Notre étude porte sur l’avènement, au début des années 1980, de la professionnalisation d’un club de volley-ball alsacien de haut-niveau. A cette époque se mettent progressivement en place dans cette structure des pratiques de rémunération de joueurs et de gestion entrepreneuriale en vue d’optimiser les performances de l’équipe fanion. Or, comme chaque fois qu’un espace sportif se structure en espace professionnel, la définition des moyens légitimes pour gérer la pratique sportive d’excellence fait l’objet d’âpres luttes symboliques (Faure & Suaud, 1994). Au-delà de la seule question économique de la professionnalisation, ces conflits traduisent aussi des divergences (tant idéologiques que sociales) ainsi que des enjeux spécifiques au monde sportif associatif.

« Processus historique à travers lequel un groupe professionnel se fait reconnaître comme profession » (Dubar & Tripier, 1996, 90), la professionnalisation est marquée par le caractère évolutif des interactions entre individus, institutions et société (statuts des sportifs et des organisations professionnelles ; réglementation fédérale ; degré de spécialisation des individus ; compétences en termes de planification et de rationalisation de l’organisation sportive…). Dans le cadre des sports collectifs, une constante se dégage (Bayle, 2000a) : la professionnalisation évolue depuis la mise en place d’un professionnalisme officieux vers une organisation du marché visant à normaliser la pratique sportive en vue d’en tirer des profits. Emmanuel Bayle (2000a) segmente ce processus dans les sports collectifs en quatre étapes. Tout d’abord, avec l’émergence d’un professionnalisme officieux, les sportifs perçoivent des sommes d’argent en dehors de tout cadre légalement établi par les instances fédérales et juridiques (étape 1). Suit une reconnaissance officielle du professionnalisme par ces mêmes instances en vue de réguler le développement des échanges économiques dans les activités concernées (étape 2). Puis, une réflexion commune se dessine autour de la forme que doit prendre le championnat professionnel et des moyens à mettre en œuvre pour attester d’un déroulement efficace des compétitions (étape 3). Enfin, la Ligue Nationale centralise l’ensemble des pouvoirs de régulation économiques et sportifs en vue d’optimiser la gestion des championnats (étape 4).

L’introduction régulière d’actes de rémunération de joueurs s’effectue à partir de la fin des années 1970. Des pratiques de ce type existent cependant dès les années 1960, mais celles-ci restent anecdotiques et sont étroitement surveillées par la Fédération Française de Volley-Ball (FFVB) (Congrès FFVB, 1967). En effet, « conscients des dangers et des abus » (Congrès FFVB, 1974), les dirigeants fédéraux se prémunissent des risques de « corruption de l’esprit sportif » connus dans d’autres sports collectifs : limitation à un étranger par équipe, avec l’obligation de rester deux années dans le club d’accueil ; recrutement d’au plus deux joueurs « mutés » par équipe pour éviter la formation de « clubs de mercenaires » (Congrès FFVB, 1970) ; intégration au règlement fédéral d’un article concernant les règles de l’amateurisme. Seule la FFVB s’autorise à verser des indemnités aux joueurs sélectionnés en équipe nationale, en compensation du manque à gagner entraîné par leurs participations à des stages ou à des rencontres internationales (Congrès FFVB, 1971).

L’avènement de nouveaux principes économiques et gestionnaires au sein des clubs de l’élite participe, au niveau fédéral, de prises de positions plus ou moins tranchées sur le sujet.

L’USM est, à ses origines (1921), une société sportive comprenant deux sections : l’une de natation, l’autre de ski et de tourisme (Bulletins mensuels de l’USM, 1923). La seconde section s’intègre au mouvement associatif montagnard né à la fin du xix^e siècle en Alsace et qui se développe au sortir de la première guerre mondiale. Largement imprégné du cadre idéologique et organisationnel propre à l’espace associatif alsacien (Wahl et Richez, 1993), ce mouvement se distingue par la singularité des mentalités, des discours et des pratiques de ses adhérents (Richez, 1994). A travers la montagne (les Vosges), ceux-ci trouvent un espace favorable au développement d’un style de vie singulier (randonnées en été, ski en hiver, fêtes au chalet…) et un lieu propice à l’affirmation de certaines sensibilités (culte de l’effort, critique des méfaits de l’industrialisation et de la modernité, attirance quasi mystique pour la nature, convivialité…) (Stumpp, 2002). L’organisation d’un championnat de volley-ball de montagne en compagnie d’autres sociétés de ski et de tourisme dans les années 1960 s’inscrit pleinement dans cette démarche de promotion de valeurs et de pratiques caractéristiques du mouvement montagnard : rencontrer d’autres équipes « dans une ambiance de bonne camaraderie » (Plaquette de l’USM, 1978). Les raisons de son interruption en 1968 (la présence de joueurs issus des compétitions fédérales se rendant sur les lieux de matchs en voiture au lieu de gravir à pieds les pentes vosgiennes [Stumpp, 2001]) témoignent également du souci de ce mouvement de préserver une certaine conception de la « culture montagnarde ».

En 1970, la volonté de certains membres d’avoir une pratique compétitive incite le club à créer une section de volley-ball intégrant le championnat fédéral. Celle-ci fonctionne autour d’un groupe de dirigeants impliqués parallèlement dans la vie du club de montagne, qu’ils ont intégré dans les années 1960. La majorité d’entre eux pratique régulièrement la marche dans les Vosges (Entretien avec P.K., membre du Comité Directeur de l’USM de 1970 à 1987) et participe à sa promotion : « ma plus belle satisfaction est de voir ces familles monter, dimanche après dimanche prendre un bol d’air, ces jeunes passer leurs week-ends entre amis loin des contraintes de la vie moderne (…) Quel plaisir de se retrouver entre copains, en pleine nature, pour un week-end. Quelle école de débrouillardise et de saines activités pour un jeune » (Plaquette de l’USM, 1978). Ces dirigeants aspirent à ce que les objectifs associatifs ne se réduisent pas aux seules rencontres compétitives. Ils encouragent les échanges extra-sportifs entre membres du club autour de sorties (marches dans les Vosges, journées de ski), de rencontres festives (repas d’après-match, fête de Noël) ou de travaux communautaires (réfection du chalet de l’association). Il est ainsi noté qu’« il faut tout aussi bien savoir jouer au volley que faire du ski, ou bien manier la pelle et la pioche dans l’intérêt de tous » (Plaquettes de l’USM, 1978 et 1980). Le slogan « la joie par le travail » consacre cet idéal associatif (qui n’est pas sans rappeler une forme de vision chrétienne de l’engagement social [Weber, 1964]) : « donner le meilleur de soi-même », « se mettre au service des autres pour la réussite du club » (Id.). Le chalet du club, situé dans les Vosges, fait l’objet d’une fréquentation régulière par les dirigeants et certains licenciés « car il permet de vivre en harmonie avec la nature, favorise le tourisme en montagne, ainsi que la pratique du ski de loisir et de compétition » (Plaquette de l’USM, 1978). Cette infrastructure est également le lieu privilégié de recrutement de dirigeants pour la section volley-ball : « grâce au chalet de l’USM, nous avions un réservoir de gens qui s’intéressaient au club et c’est là que nous avons puisé notre réservoir de bénévoles » (P.K, op. cit.).

En 1983, le club fusionne, selon les souhaits de la municipalité, avec un autre club mulhousien de l’élite, l’Association Sportive Banque de France (ASBF). Il conserve la dénomination d’Union Sportive Mulhousienne. Le but est de rassembler les forces locales pour permettre au volley-ball, selon les instances municipales, « de gagner sa place au haut-niveau », et donc de favoriser « l’image de marque de Mulhouse » (Lettre adressée par le maire de Mulhouse au président de l’USM, 1983). Regroupant une centaine de licenciés, le club gère alors un budget avoisinant le million de francs, dont 900 000 sont consacrés à l’équipe première (« compensations » financières, frais de déplacements et de restauration, salaire de l’entraîneur, actions de « promotion » [Assemblée générale de l’USM, 1984]). Le reste du budget est dévolu au fonctionnement des autres équipes, notamment l’équipe seconde qui évolue en Nationale 3 (déplacements, indemnités pour les entraîneurs). Les ressources proviennent essentiellement des subventions municipales (700 000 francs) et sont complétées par les apports des sponsors, par la billetterie et par des actions diverses menées par le club (ventes de plaquettes, repas…). Deux catégories d’acteurs interviennent dans les transformations de l’organisation : d’une part, les acteurs internes positionnés dans un organigramme avec à sa tête un Comité Directeur (qui gère l’ensemble des équipes du club) et un « Département Equipe première » comprenant les postes de responsable « relations publiques », de directeur sportif, et de chargés de recrutement (compte-rendu de l’assemblée générale de l’USM, 1983). D’autre part, les acteurs externes (Ligue régionale, municipalité, presse) qui influencent aussi le fonctionnement des structures du club dans la perspective d’en tirer des profits (symboliques, sociaux, politiques ou économiques).

L’accès au plus haut niveau incite les acteurs du club à opérer des changements dans la manière d’appréhender la gestion du club et notamment le fonctionnement de l’équipe fanion.

Ils représentent dans la nouvelle hiérarchie du club, une fraction minoritaire des dirigeants élus très engagée dans l’encadrement des équipes du club. Ils sont convaincus ou se laissent convaincre de la nécessité de rémunérer des joueurs s’investissant pleinement dans la pratique compétitive à raison d’un entraînement par jour. Cependant, s’inscrivant aussi dans la logique associative antérieure, ces dirigeants ne veulent pas se transformer en « démarcheurs » ou en « commerciaux » (P.K., op. cit.). La spécialisation des postes de direction, « le côté gestion d’entreprise » ainsi que les contraintes relatives au démarchage de joueurs étrangers ou français ne les intéressent pas et les « déroutent » (J.B., op. cit.) : « c’était vraiment le côté négatif, cette gestion professionnelle et d’entreprise et ce n’était pas vraiment notre tasse de thé (…) Ce n’était plus le travail d’un dirigeant de club bénévole (…) Parler fric, découvert, emprunt, ce ne sont pas des choses très intéressantes pour des bénévoles et des sportifs » (Y.K., op. cit.). Ces aspects ne correspondent pas à leur « vision du sport et du fonctionnement associatif » (Id.). Ils prônent par ailleurs une certaine modération concernant les investissements financiers du club en direction de l’équipe première et sont soucieux de faire fonctionner l’association dans son ensemble : « nous essayions de faire en sorte que le club marche, de l’équipe 2 jusqu 19;aux benjamins. La partie pro, c’était [ceux de l’ASBF] qui la géraient. On essayait de contrôler qu’il n’y ait pas de dépassement de budget mais bon…(…) Il était très difficile de contrôler quoi que ce soit » (Y.K., op. cit.). Ces dirigeants tentent également de faire perdurer la dynamique originelle du club aux travers de sorties et de rassemblements festifs : « il existait toujours une vie USM : les gens avaient toujours l’habitude de se retrouver au chalet de l’association dans les Vosges. On aimait ça le chalet ! » (P.K., op. cit.).

Issus d’une structure de haut-niveau ayant déjà connu l’expérience de l’« amateurisme marron », ces dirigeants occupent, après la fusion, les postes clés de l’association (président, élus au Comité Directeur, directeur sportif, responsable « relations publiques », recruteurs). Ils aspirent à ce que l’équipe fanion accède à l’élite nationale pour faire émerger une pratique spectaculaire et attrayante au niveau local. Pour y parvenir, ils cherchent à insuffler une nouvelle configuration organisationnelle (Mintzberg, 1982) (constitution d’un organigramme décisionnel précis qui tranche avec la relative approximation dans la répartition des tâches du précédent Comité de l’USM, recherche accrue de partenaires, mise en place d’une organisation logistique, recrutement de joueurs sportivement cotés et spectaculaires) et l’image d’un volley-ball moderne. Selon eux, « le haut-niveau sans le risque n’existe pas » (Propos recueillis par C.E, quotidien L’Alsace, 14 mai 1987) car « l’avenir est à ceux qui essayent », et ce, au risque d’endetter le club. En cela, ils se démarquent de la conduite associative plus austère et prudente des anciens dirigeants : « [Les dirigeants de l’ancienne structure de l’USM] défendaient une conception de club de patronage : relations amicales où l’on vit ensemble, on fait des fêtes, on se retrouve ensemble après les matchs, on monte dans des refuges… ce qui n’était pas du tout dans notre culture, en tout cas pas dans la mienne. Ce qui nous intéressait dans le volley-ball, c’était de réussir sur le terrain, de gravir les échelons dans la hiérarchie » (F.S., membre du Comité Directeur de l’USM de 1983 à 1988). La tonalité des propos tenus par les dirigeants de l’ASBF, peu avant la fusion avec l’USM, est révélatrice de leur « état d’esprit » : « Ambition ? Oui ! Ambition de viser plus haut ; ambition de ne pas se satisfaire d’un acquis pourtant confortable (…) ; ambition de donner au volley-ball mulhousien une vraie dimension nationale car le potentiel joueurs et spectateurs existe (…) Si nous bénéficions d’une aide conséquente [c’est] aussi pour que des gens passionnés et audacieux aient les moyens d’oser et d’entreprendre ! Aucune entreprise ne se développe sans investissement et chaque investissement comporte des risques ; il en est de même dans le milieu sportif où ne pas progresser veut dire régresser (…) Comme l’a écrit J-J Rousseau, « pour connaître les hommes, il faut les voir agir » » (Plaquette de l’ASBF, 1983). Etant majoritaires au Comité Directeur, les décisions qu’ils prennent concernent principalement l’équipe première. Les autres domaines ou secteurs de la vie du club ne les intéressent pas réellement. Issus de la petite bourgeoisie culturelle et économique diplômée (tous ont fait des études supérieures), ces dirigeants sportifs sont par ailleurs très au fait des formes modernes d’entrepreneuriat et d’organisation de la vie sociale, dont ils utilisent la rhétorique pour se définir, par exemple, comme « un team dynamique, sérieux, où les compétences de chacun sont utilisées efficacement » (Plaquette de l’ASBF, 1980). Grands communicants, ils recherchent pour certains d’entre eux à accumuler des profits par l’intermédiaire du volley-ball. A titre d’exemple, en collaboration avec un autre dirigeant, l’entraîneur possède une entreprise de recrutement de joueurs étrangers destinés à alimenter les clubs français (Plaquette « International Players Promotion », 1987). De même, le président du club est aussi son principal sponsor, ce qui lui assure une notoriété locale dans la perspective de possibles retombées économiques. A une exception près, ce sont tous d’anciens pratiquants de haut-niveau national voire international.

Provenant majoritairement de l’ancienne équipe de l’ASBF, les joueurs de l’équipe première (trois enseignants, un ingénieur, deux employés de banque, un technicien supérieur et un expert comptable en 1985) sont favorables à la mise en place d’un système de rémunérations en échange de l’accroissement de leur temps d’entraînement. Ce n’est qu’à ce prix qu’ils estiment pouvoir se maintenir à un niveau de jeu élevé et monnayer par la suite leurs compétences sportives (Entretien avec G.P., joueur). Les joueurs des autres équipes ont des avis plus partagés. Une constante apparaît néanmoins : ceux qui sont issus de l’ancienne structure de l’USM sont plus enclins à adhérer aux idées des dirigeants « historiques » du club.

Elles prétendent tirer un bénéfice symbolique (reconnaissance, « vitrine médiatique » [G.M., président de la LAVB]) et structurel (augmentation du nombre de licenciés) de la professionnalisation de l’activité. Loin de faire l’unanimité, cette vision officielle n’est pas partagée par tous les élus de la LAVB car certains s’élèvent contre la mise en place de pratiques financières, au nom de « l’éthique du sport ».

A travers son soutien à la professionnalisation du volley-ball, la presse quotidienne régionale perçoit la rentabilité économique de l’opération : la professionnalisation d’un sport entraîne un intérêt pour les médias en général et pour la presse en particulier. Ainsi, le journal L’Alsace est beaucoup plus lu dans le Haut-Rhin (et donc à Mulhouse) que dans le Bas-Rhin. L’existence d’un club de haut niveau ayant une notoriété nationale intéresse évidemment le journaliste du service des sports qui traite habituellement les activités collectives peu médiatisées (handball, volley-ball, sports collectifs féminins). L’accès de l’USM au haut niveau ouvrait ainsi un espace d’expression journalistique toujours susceptible d’être reconverti en capital de reconnaissance symbolique (Dargelos & Marchetti, 2000), ce qui peut expliquer le parti pris du journal en faveur de la professionnalisation de l’équipe de volley-ball de l’USM. Ainsi, peut-on lire dans les pages sportives de l’édition du 14 mai 1987 : « Aussi légitime et défendable soit-elle, la conception du sport amateur ne doit pas entraver un désir d’ambition, but avoué et recherché dans toute compétition ».

Conscientes de la répercussion des résultats sportifs sur la renommée de la ville, celles-ci s’engagent dans un premier temps ouvertement en faveur du développement de la professionnalisation : « Il est(…) du devoir [du maire et de son Conseil Municipal] d’aider et de conforter l’assise du sport de haut-niveau. Tout simplement parce que le sport de masse (…) a besoin pour s’exprimer du sport de haut-niveau » (Maire de Mulhouse, Plaquette de l’ASBF, 1983). Reproduisant les stratégies d’engagement financier en faveur du sport de haut-niveau de nombreuses municipalités de droite (Dulac, Chifflet & Raspaud, 1995), la mairie (majorité UDF) devient le principal pourvoyeur de subventions du club. Cependant, la concurrence locale d’autres pratiques plus médiatisées (football et basket-ball entre les première et deuxième divisions nationales) et la levée de bouclier de certains conseillers municipaux de l’opposition contre l’injection incontrôlée d’argent dans les caisses des clubs de haut niveau entraînent un contrôle plus strict et une réduction des subventions (Freyburger, 1988).

En infériorité numérique au Comité Directeur, le groupe constitué par les membres « historiques » de l’USM est obligé d’agir en marge des directives associatives. Ils ne cherchent pas cependant à faire éclater les querelles au grand jour, conformément à leur attitude de retenue et leur volonté de « favoriser les intérêts du club » (P.K, op. cit.). Entretenant des rapports privilégiés avec certains joueurs, ils engagent des discussions informelles avec ces derniers pour obtenir des compromis « éthiques » afin que les relations ne deviennent pas uniquement marchandes. Leurs liens privilégiés avec la « base du club » leur donnent également un certain poids lorsqu’il s’agit de négocier les orientations du club au sein du Comité Directeur. En contrôlant les postes clés de l’association et de la section de haut-niveau, le second groupe s’assure, lui, un pouvoir d’action interne et externe qui se traduit, par exemple, par le libre investissement financier pour l’achat de joueurs. Cette situation favorise les bons résultats de l’équipe mais conduit aussi le club à solliciter régulièrement la municipalité pour des « rallonges » financières, contractant de fait des dettes de plus en plus conséquentes. Par ailleurs, des réunions de Comité se déroulent « sans que les dirigeants « adverses » aient été prévenus » (P.B., op. cit.). Ces pratiques de centralisation des pouvoirs et de « court-circuitage » des informations vont susciter des réactions de la part des autres camps. Jusque là larvés, les conflits éclatent au grand jour. Les dirigeants « historiques » de l’USM s’en prennent alors directement aux dirigeants majoritaires et prônent une nouvelle politique associative, faite de modération et de « retour à la raison » (M.F, op. cit.) pour ne pas aggraver le déficit contracté. L’étape ultime de cette évolution est leur désengagement total en 1987 car ils ne vont plus cautionner les agissements du Comité en place.

Le départ des anciens dirigeants de l’USM consacre le renversement définitif du modèle associatif implanté depuis le début des années 1970. Il met également en relief les incompatibilités idéologiques et d’intérêts des différents groupes d’individus entrant dans le « jeu » de la professionnalisation sauvage du volley-ball de haut-niveau à l’échelle locale. En cela, l’évolution de l’organisation du volley-ball ne peut se penser de manière linéaire. La « grande famille du volley-ball » n’a jamais existé : l’émergence de la professionnalisation de la discipline en est un exemple paradigmatique. En adéquation avec son environnement national (pratiques de rémunérations sauvages, volonté de « spectaculariser »…), l’USM pérennise malgré tout des formes de sociabilité emblématiques de la singularité de son passé associatif. Une analyse en termes de spécificités locales de la professionnalisation d’une pratique sportive amateur contribue ainsi à enrichir la production en sciences sociales centrée sur les phénomènes macroscopiques. En s’attachant à saisir les enjeux locaux, l’analyse permet de reconstituer l’ensemble de l’espace pertinent au sein duquel se joue le changement des orientations de l’USM. C’est au sein de cet espace que sont définies, sur la base des antagonismes ou des proximités d’intérêts mais aussi des antipathies ou des affinités sociales, les procédures régissant le fonctionnement du volley-ball local. Cependant, loin d’être complètement autonome, l’espace local du volley-ball se transforme aussi sous l’influence d’une conjoncture socio-économique particulière. Dès lors, la prise en compte de son hétéronomie accrue (et en particulier l’influence croissante du champ économique qui tend à investir dès la fin des années 1970, quoique de façon diversifiée, la plupart des sports collectifs) permet aussi d’appréhender la professionnalisation du volley-ball comme un effet de contexte.

Archives de la Ligue d’Alsace de Volley-Ball