Si la thématique du sport féminin commence à se développer surtout dans les travaux anglo-saxons sous l’impulsion des gender studies et dans une moindre mesure en France (Louveau, 1986, 1996 ; Davisse & Louveau, 1998 ; Mennesson, 2000a et b) où ce courant ne représente pas une réalité institutionnelle, il en va tout autrement pour la thématique « femmes et organisations sportives ». En effet, force est de constater que les travaux de recherche sont quasiment inexistants dans ce domaine. Seuls quelques articles traitent de façon isolée la question des femmes dirigeantes au sein des fédérations sportives nationales (FSN) (Hall, Cullen & Slack, 1989 ; Mennesson, 2004). Par ailleurs, si de nombreux travaux scientifiques en sciences sociales ou en psychologie s’intéressent au concept de « genre », Hearn et Parkin (1983) révèlent qu’entre 1970 et 1980 les questions relatives au genre ont été négligées dans le domaine de la théorie des organisations. Néanmoins, un processus de théorisation est en cours (Marrekchi, 1999, 2001) avec un intérêt particulier porté aux femmes dirigeantes. Les problématiques centrales se développent autour de la question des effets de la présence de femmes aux postes de direction (dans les entreprises) sur les formes de l’autorité, sur les relations de pouvoir et les mécanismes de prise de décision (Alvesson & Billing, 1997 ; Powell, 1999).

Nous souhaitons prolonger ce type d’analyse (les femmes dirigeantes au sein des organisations) tout en déplaçant quelque peu la problématique. Ce déplacement s’opère à la fois en tenant compte de la spécificité des organisations retenues (logique associative et bénévolat des dirigeants [2]) et, surtout, en interrogeant la façon dont les acteurs de l’organisation perçoivent et construisent des représentations de l’activité (tâches politiques, managériales, opérationnelles assumées) des femmes dirigeantes (élues au bureau des FSN). Il ne s’agit donc plus de rendre compte de ce que font réellement les femmes dirigeantes et comment ces manières de faire transforment (ou non) les relations de pouvoir et les mécanismes de la prise de décision, mais de ce que les acteurs perçoivent de ce qu’elles font et comment ils qualifient leurs actes. Décrire et analyser les représentations de l’activité des femmes dirigeantes, c’est rendre compte de la production d’un discours sur les dispositions, les qualités et les aptitudes féminines à la direction d’organisations. En ce sens, ces représentations délimitent en quelque sorte l’espace des possibles pour l’implication féminine au sein des fonctions de direction. Elles expriment autant « d’attentes collectives » qui définissent ce qui est légitime et ce qui est illégitime de faire en tant que femme dirigeante, c’est-à-dire ce à quoi elle peut prétendre (Bourdieu, 1998). Ce qui est intéressant, ce n’est pas de répéter ce que démontre Bourdieu, c’est-à-dire les conditions socioculturelles et historiques qui déterminent une « loi tendancielle » de la reproduction de la domination masculine et des inégalités d’accès, entre les hommes et les femmes, aux postes de direction (et dont l’analyse statistique rend compte) mais, en partant des exceptions apparentes à cette « loi » (dont les femmes dirigeantes au sein des FSN font partie), d’interroger les transformations à l’œuvre en matière de représentations à l’intérieur d’un espace social singulier.

Nous utilisons la notion de représentations (de l’activité des femmes dirigeantes dans les FSN) non pas dans le sens précis et technique de la théorie psychosociale des représentations sociales (Jodelet, 1989 ; Abric, 1994), mais dans le sens large que lui donne la sociologie, c’est-à-dire des visions collectives et socialement construites du monde social (des institutions, des activités et des êtres sociaux) qui agissent comme des cadres d’interprétation et de classement de la réalité et des guides pour l’action et l’interaction. On peut alors parler, par exemple, de représentations du corps chez les pratiquantes et pratiquants sportifs [3] et de la division du travail entre les sexes dans les fédérations sportives. Pour ce qui concerne précisément notre objet, il s’agit de représentations portant sur des êtres sociaux (les femmes) engagés d’une manière spécifique (bénévole élue) dans des tâches de direction au sein des organisations (les FSN). Ces représentations s’expriment à travers les opinions et les jugements que portent les acteurs sur l’activité des femmes dirigeantes qui consistent à leur attribuer un ensemble d’attitudes et de comportements typiques et stables, mécanisme qui se fonde sur une présupposition naturalisante et fonctionne comme une croyance.

Si, dans le cas de la massification des pratiques sportives, on constate une permanence de l’opposition entre « masculinité » (force, agressivité, compétition, performance…) et « féminité » (corps pour autrui, douceur, séduction…) dans les représentations des pratiquants (Davisse & Louveau, 1998), on peut faire l’hypothèse que la présence des femmes dirigeantes au sein des fédérations sportives françaises ne se traduira pas mécaniquement par un phénomène d’indifférenciation sexuelle des dispositions au management. Autrement dit, en passant de la relation « femmes et pratiques sportives » à la relation « femmes et organisations sportives », on peut supposer que les représentations de l’agir au féminin et au masculin ne disparaîtront pas du seul fait que l’on passe des dispositions/compétences sexuées de type « corporel » aux dispositions/compétences de type « intellectuel ».

Cependant, pour comprendre ce qui fait la spécificité des représentations en termes de division sexuelle de l’agir managérial des femmes, il convient non seulement de tenir compte de la nature des activités sociales observées, mais également du contexte spécifique aux organisations sportives fédérales. En effet, depuis le début des années 1990, les fédérations sportives françaises ont importé, du monde de l’entreprise, de nouveaux principes de management au sein de leur organisation (Chantelat, 2001). Ces derniers se caractérisant par l’avènement de techniques, en particulier la gestion par projet, centrées sur la dimension participative et collective du fonctionnement organisationnel, ils introduisent théoriquement un mode de management plus horizontal et décentralisé. Ce type de management nécessite des compétences singulières ne correspondant plus à celles qui sont requises dans un fonctionnement hiérarchique et vertical de l’organisation. Ces transformations sont donc en mesure de produire des « effets de contexte » sur la façon dont les acteurs perçoivent et qualifient les dispositions psychologiques et professionnelles des femmes dirigeantes.

Autrement dit, rendre compte des représentations de l’agir managérial des femmes dirigeantes au sein des fédérations sportives françaises, c’est se demander en quoi les types de dispositions sexuellement connotées, dans le contexte des années 1990, contribuent à l’ouverture (ou à la fermeture) de l’espace des possibles du management au féminin. Dans un premier temps, il s’agit de décrire et d’analyser la façon dont les femmes dirigeantes définissent leurs propres conduites managériales et la manière dont elles sont perçues (en tant que dirigeante) par leurs collaborateurs masculins et féminins, qu’ils soient élus ou salariés. Nous montrerons, en particulier, que ces représentations de la nature des dispositions féminines (« humanité » et « pragmatisme ») sont partagées par les deux sexes. Dans un deuxième temps, il s’agit de rendre compte du marquage positif ou négatif de ces représentations auto-attribuées et attribuées au regard des impératifs managériaux contemporains importés au sein des FSN. Nous montrerons, en particulier, qu’un effet de contexte agit, de façon ambivalente, sur le champ des possibles féminins dans la direction des FSN en modifiant la façon dont les acteurs se représentent l’activité de la dirigeante et qualifient ses conduites. Dans un troisième et dernier temps, nous montrerons comment ces représentations tendent à légitimer le cantonnement des femmes dirigeantes dans des fonctions qui les excluent de l’exercice « réel » du pouvoir au sein des FSN.

D’un côté, ils affirment que la légitimité de la fonction de dirigeant(e) ne peut reposer que sur les seuls critères de la compétence et de l’investissement (en temps) et qu’assumer une telle fonction ne dépend aucunement du sexe de la personne : « Je ne parlerais pas de qualité de femmes, mais de qualités de dirigeant. La compétence, la formation de dirigeant, la motivation me paraissent essentielles aussi bien pour une femme que pour un homme. [Les femmes] s’impliquent comme les autres, elles sont performantes » (élu au bureau fédéral). Ou encore : « Être dirigeant n’est pas un problème de sexe. La compétence seule compte. Le manque de disponibilité des femmes est un faux problème (…). Il n’y a pas de style particulier en termes de temps consacré, investissement personnel… Cela demande aux hommes comme aux femmes un engagement important » (directrice administrative), « seules les capacités intellectuelles ou le seuil de compétence de chacun peuvent être des limites (à l’investissement dans la fédération). Cela est vrai pour les hommes comme pour les femmes » (secrétaire générale de la fédération). C’est pourquoi l’instauration de « quotas » pour les femmes au sein des instances dirigeantes est généralement perçue comme ambivalente du point de vue de la reconnaissance des compétences féminines : « Le quota de 10 % [6] mis en place à la fédération, dit une chargée de mission, me paraît tout à fait satisfaisant pour permettre une meilleure représentativité des femmes. Même si sur le fond, je ne suis pas favorable au système de quota ». « Le gros problème négatif des quotas, dit un élu au comité directeur, est le suivant : il déprécie les mérites des femmes qui réussissent en étant taxées d’un favoritisme numérique ». « Pour moi, dit cette présidente du comité régional, être élue, c’est une question de compétence, de projets, sinon pourquoi pas instaurer un nombre de blonds, de bruns, de noirs, de jaunes… ». Et la secrétaire générale d’une fédération insiste sur le fait que « le quota implique une dévalorisation des femmes : elle est rentrée au comité directeur parce qu’il y avait encore une place pour une femme ? Cela n’est pas bon ».

D’un autre côté, les acteurs reconnaissent que les femmes expriment des qualités spécifiques lorsqu’elles sont investies dans des fonctions ou des tâches liées à la direction bénévole des organisations : « Peut-on dire que les femmes sont plus compétentes, s’interroge un élu au bureau fédéral ? Non, mais pas moins non plus et à coup sûr différentes ». Ainsi il y aurait, d’un côté, des critères universels et donc asexués (ceux de la compétence et de l’investissement [7]) pour juger de la performance des individus engagés dans des fonctions dirigeantes et, de l’autre, des différences entre hommes et femmes susceptibles de produire des formes masculines et féminines de la direction de ces organisations.

Pour ce qui concerne la première dimension (humanité), l’attribution de qualités est centrée sur « l’écoute des autres », la recherche de « relations plus égalitaires », la prise en compte « affective » des personnes et des dispositions au travail en équipe, à la collaboration, au consensus, et au désintéressement carriériste. Cette représentation de la dirigeante d’organisations sportives renvoie à l’analyse que fait Nahoum-Grappe (1996) de la culture féminine en termes « d’habitus altruiste » construit sur des expériences corporelles singulières (maternité, proximité affective avec les enfants, organisation matérielle du foyer…) permettant d’expliquer les raisons pour lesquelles les femmes sont surreprésentées dans les emplois fondés sur « la gestion des émotions de l’autre » (Fortino, 2002, 157) ou dans les secteurs associatifs à vocation « humanitaire » (Guérin, 2003) : « Les femmes ont plus de respect pour les gens avec qui elles travaillent (…). Elles savent que la qualité du travail passe par de petites attentions (mots, gestes, attitudes) pour tirer le maximum de ressources des personnes (…). Elles sont à l’écoute des autres (…). Elles ont une vision plus humaine des problèmes » (élu au comité directeur), « sur les relations avec les salariés, les femmes ont un côté plus humain, ont plus de respect et de considération pour le personnel » (chargée de mission à la fédération). Ou encore : « La femme dirigeante ne voit pas les mêmes problèmes qu’un homme et donne de l’importance aux relations humaines tout en étant concentrée sur la performance. Elle répugne moins qu’un homme à se remettre en cause » (élue au comité directeur). Le travail des femmes dirigeantes se caractérise par l’« aptitude à travailler en équipe et leur considération du bien être chez les autres » (élue au comité directeur), par la « recherche du consensus, l’aptitude à travailler en équipe, l’aptitude à l’écoute » (élu au comité directeur), « ce côté humain rend leurs relations avec les autres différentes » (élu au comité directeur).

Pour ce qui concerne la seconde dimension (pragmatisme), l’attribution des qualités féminines porte sur les dispositions à l’action concrète, à l’engagement direct et sur des qualités telles que la rigueur ou la concision. Les qualités et dispositions « humaines » attribuées à la direction au féminin ne sont donc pas assimilées à un oubli de l’action, de l’efficacité et de la performance. Au contraire, on attribue aux femmes la capacité à englober les préoccupations humaines et professionnelles dans leur engagement organisationnel. Elles seraient prédisposées à ne pas séparer la sphère rationnelle du travail de la sphère affective et éthique des relations sociales et s’attacheraient, plus que les dirigeants masculins, à l’épanouissement professionnel et personnel de leurs collaborateurs et collaboratrices. Il n’y aurait donc plus de contradiction entre « féminité » et compétence ou performance organisationnelle. En résumé, la gestion au féminin se caractériserait par le souci d’autrui dans l’action, c’est-à-dire une attitude conciliant considérations éthiques et efficacité : « La femme est plus pragmatique, plus concise, plus directe que l’homme dirigeant » (élue au comité directeur), elle « apporte le regard du pragmatisme, de la réalité de terrain, de la gestion des individus » (élue au comité directeur), elle « est plus pragmatique et présente sur le terrain » (dirigeante, secrétaire générale de la fédération). Ou encore, disent ces élus au comité directeur, « les femmes sont plus concernées par les problèmes de terrain, plus pragmatiques » ; « elles veulent que les actions redescendent à la base, que les clubs en bénéficient et qu’il n’y ait pas que des intentions ou discours. Cet aspect pragmatique change forcément la gestion d’une fédération. Plus d’efficacité et moins de mise en avant ».

La représentation du management au féminin se construirait donc, au plan symbolique, en grande partie, contre le management au masculin. La définition de l’agir managérial (par les acteurs) se construit en effet symboliquement sur l’opposition entre le pôle féminin et le pôle masculin. D’un côté (féminin), le souci de l’autre, l’égalité, la collaboration, de l’autre (masculin), le souci de soi et de sa carrière, la subordination et la hiérarchie. Ce sont les présupposés du sens commun qui s’expriment ici : l’homme égoïste, attiré par l’abstraction et attaché au pouvoir versus la femme altruiste, attachée aux tâches concrètes et inattentive au pouvoir.

Le management « traditionnel » (hiérarchique, autoritaire et centralisé) n’est donc plus le seul principe légitime de l’agir managérial. Il favorise un processus de requalification des dispositions féminines (perçues) et, en ce sens, conduit à une ouverture (partielle) du champ des possibles managériaux pour les femmes. La nouvelle configuration des modalités du gouvernement des FSN (cohabitation de deux principes de management, l’un de type hiérarchique, l’autre de type participatif) produit des effets de contexte sur le lien que font les acteurs entre dispositions féminines (perçues et attribuées) et aptitudes à occuper des postes à responsabilités et de direction. Les dispositions à l’altruisme et au pragmatisme ne sont plus perçues comme des obstacles insurmontables à l’exercice des fonctions de dirigeant(e). On assiste alors à un glissement de sens qui fait passer les dispositions féminines d’un statut dévalorisé (un défaut) à un statut valorisé (une qualité) dans l’exercice du management des FSN. Autrement dit, il y a un renversement de leur signification : les dispositions féminines passent d’un marquage en termes d’inaptitudes à l’exercice du pouvoir à un marquage en termes d’aptitude à diriger. Ce qui dans le contexte du gouvernement traditionnel était perçu comme une faiblesse ou un handicap majeur devient une force.

Ainsi, dans la nouvelle idéologie managériale, les dispositions des femmes sont réinterprétées au regard des principes du management participatif. Dans cette perspective, les représentations de la « féminité » ne marquent plus l’inaptitude des femmes à l’exercice du pouvoir, leur incompétence à diriger ou encore leur incapacité à s’engager dans une logique de la performance (Cutler & Jackson 2002 ; Lyness & Thompson, 2000 ; Powell, 1999), mais indiquent une forme de compétence spécifique centrée sur une culture organisationnelle plus participative. Leur altruisme deviendrait une qualité pour gérer les individus dans les situations coopératives, il permettrait alors de « tirer le maximum de ressources des personnes » (élu au comité directeur). Leur « qualité d’écoute », leur recherche « du consensus et de la délégation » (élu au bureau fédéral), leur « aptitude à travailler en équipe, [leur] aptitude à l’écoute, [leur] relation plus égalitaire avec les personnes avec qui elles travaillent (plus de collaboration que de subordination) » (élu au comité directeur), les rendrait particulièrement aptes à gérer une équipe dans une logique de travail horizontale (coopération). Leur pragmatisme, enfin, la volonté de « voir le résultat de ces efforts » (secrétaire générale de la fédération), les rendrait tout à fait performantes dans la conduite de projets. D’ailleurs, lorsque les dirigeantes définissent les principes sur lesquels elles fondent leurs pratiques managériales, ceux-ci relèvent clairement du modèle « participatif » : « D’abord avoir un projet cohérent, puis trouver à quelle place et dans quel rôle, les uns et les autres sont le mieux, après quand chacun a trouvé sa place et qu’il s’y sent bien, il suffit de déléguer les missions tout en faisant très souvent des réunions de mises au point pour éviter une dispersion et garder une cohésion dans le projet. Il faut surtout être à l’écoute et réagir vite en cas de désaccord dans l’équipe et les motiver régulièrement pour ne pas qu’ils s’essoufflent » (présidente du comité régional).

Ce n’est d’ailleurs par un hasard si, dans la perspective des sciences de gestion, ces dispositions féminines naturalisées sont pensées comme une contribution, nouvelle et plus efficace, au fonctionnement organisationnel (Arcier, 2002). Ainsi, Rosener (1990) utilise l’expression d’« interactive leadership » pour qualifier les comportements féminins qu’elle identifie en termes d’incitation à la participation, de partage du pouvoir et de considération du bien-être des individus. Dans cette perspective, les femmes seraient donc des agents promoteurs et facilitateurs du néo-management dans les organisations.

Ainsi, en tenant compte de la contradiction entre deux principes de légitimité de la direction des FSN, il est possible de rendre compte de l’ambivalence de l’ouverture du champ des possibles managériaux pour les femmes dirigeantes. En effet, la mise en relation des représentations de l’agir managérial au féminin avec les conditions objectives du gouvernement des fédérations permet de montrer que l’avènement du modèle participatif se traduit par la reconnaissance d’un espace de légitimité inédit pour les femmes dans le domaine de la direction des organisations. Dans ce contexte, les dispositions féminines perçues et attribuées sont traduites par les acteurs eux-mêmes en termes de compétences et aptitudes à diriger dans le domaine fonctionnel et technique. Néanmoins, dans le cadre d’un fonctionnement de type hiérarchique, les acteurs pensent, en même temps, que les dispositions féminines sont largement inadaptées à l’exercice du pouvoir (voir tableau 1 ci-dessus). Les représentations des qualités féminines sont donc ambivalentes. Au regard du fonctionnement organisationnel contradictoire, elles sont à la fois positives en ce qu’elles humaniseraient les relations de travail (humanisation perçue comme un nouvel impératif de la gestion des organisations) et négatives dans la mesure où elles apparaîtraient comme des conditions d’impossibilité de tenir une place dans des relations de pouvoir.

Autrement dit, les femmes, un peu malgré elles, peuvent renouveler le fonctionnement des organisations parce qu’elles y apporteraient la candeur d’un débutant dans un monde d’hommes présupposés expérimentés, tout en supprimant la « grisaille bureaucratique » par leur séduction et en remettant en cause la focalisation sur les jeux politiques visant à maîtriser les clés du pouvoir. Les femmes peuvent améliorer la performance des FSN, pense-t-on, parce que leurs dispositions quasiment « juvéniles » (enthousiasme, candeur, séduction) viendraient bousculer un peu la machinerie bureaucratique. Et cette représentation risque parfois de les réduire à un simple « être pour autrui » parce qu’elles sont jugées, par les hommes, sur leurs compétences et performances organisationnelles : « Il y a, dit une présidente de comité régional, le côté féminin toujours indispensable dans la relation avec les hommes : le sérieux et la rigueur dans le travail de la femme, la patience et l’écoute » ; « Être reconnue dans ses compétences pour être écoutée et avoir un impact décisionnel est un mode de fonctionnement recherché. Être relationnelle avec les hommes en est un autre. Savoir garder sa place et ses distances en est un troisième (un dicton : le silence est d’or ; savoir parler ce qu’il faut sans en dire trop…). Ne pas mélanger affectif et professionnel » (élue au comité directeur). Mais ce rôle prescrit d’être pour autrui, sous le regard et le contrôle des hommes, est parfois redoublé par une autre réduction, celle du « corps pour autrui », parce qu’à chaque fois que les femmes pénètrent dans l’espace masculin du pouvoir qui ne leur est pas dévolu, elles risquent de se trouver contraintes de tenir un rôle de faire-valoir et de rassurer les hommes sur leur véritable identité sexuelle (Fortino, 2002) : « J’ai l’impression, dit une secrétaire générale, que les femmes servent de ‘potiches’ lorsqu’elles accompagnent les hommes dans leurs missions de représentation ».

Or, la maîtrise des émotions et la distance au rôle sont présupposées être des conditions indispensables à l’exercice du pouvoir qui requiert maîtrise de soi et économie de l’implication intime dans un univers de compétition et de conflits, afin de protéger le soi des individus (Bourdieu, 1998). Et puisque les femmes « doutent de leur solidité émotionnelle et qu’elles craignent de ne pas être compétentes, [elles] ont peur de ce type de responsabilité » (élu au comité directeur), « la disponibilité et la dimension politique leur font peur, elles ont moins tendance à se battre pour de minuscules parcelles de pouvoir » (directeur administratif).

Cette sensibilité émotionnelle soulignerait donc l’inadaptation des femmes aux postes à « hautes » responsabilités, c’est-à-dire des postes dans lesquels il y aurait, d’une part, des risques à prendre en termes de décisions stratégiques (pour le développement de la fédération) ou de représentation des instances fédérales auprès des partenaires publics ou privés et, d’autre part, besoin de faire preuve d’autorité dans les négociations impliquant la maîtrise des rapports de force (internes ou externes). Mais, au niveau des représentations, cette inadaptation féminine à l’exercice du pouvoir est renforcée parce qu’on prête aux femmes un moindre besoin, voire l’absence de besoin pour cette forme d’activité sociale. Comme le souligne une présidente d’un comité régional, « une femme prête moins d’importance à se faire réélire qu’un homme ». Par conséquent, les femmes n’auraient « pas besoin de mettre leur ego en avant. Elles ne font pas carrière à tout prix comme peuvent le faire les hommes », dit un élu au comité directeur.

Les femmes font « tourner la boutique » quand les hommes négocient, les femmes prennent des décisions fonctionnelles quand les hommes prennent des décisions stratégiques. Cette représentation s’appuie par ailleurs sur l’idée que les femmes « laissent plus de place à l’émotion et à l’intuition » (directeur administratif), qu’« elles sont plus intuitives » (élu au comité directeur), ou qu’« elles sont persuasives » (élu au bureau fédéral). Autrement dit, il est présupposé que les femmes possèdent des compétences cognitives singulières et distinctes de celles des hommes : les femmes prendraient les décisions de manière intuitive et quasiment « corporelle » quand les hommes les prendraient de façon plus « raisonnée » et en passant par l’abstraction ; les femmes utiliseraient la persuasion pour convaincre en douceur dans une logique coopérative quand les hommes mobiliseraient leur autorité dans les situations de négociation marquées par les rapports de force. En ce sens, les femmes seraient prédisposées à occuper des postes de direction situés hors de l’espace de l’exercice du pouvoir, car conformes à leurs dispositions supposées « naturelles ».

Si, dans les représentations des acteurs, les femmes sont plus émotives, plus impliquées personnellement dans leur rôle, plus respectueuses d’autrui, plus pragmatiques, plus intuitives…, c’est que les hommes sont, inversement, plus maîtres d’eux-mêmes, plus distants vis-à-vis de leur rôle professionnel, plus agressifs, plus doués pour l’abstraction, plus aptes à la réflexion stratégique…, soit autant de dispositions indispensables à l’exercice des plus hautes et plus nobles fonctions à responsabilités : « Pour réussir complètement à tenir une position dit Bourdieu, une femme devrait posséder non seulement ce qui est explicitement exigé par la description du poste, mais aussi tout un ensemble de propriétés que leurs occupants masculins importent d’ordinaire dans le poste, une stature physique, une voix, ou des dispositions comme l’agressivité, l’assurance, la ‘distance au rôle’, l’autorité dite naturelle, etc » (Bourdieu, 1998, 69).

« L’humanité » et le « pragmatisme » qui constituent les deux pôles des représentations du management au féminin restent très éloignés de la culture masculine du pouvoir fondée sur la concurrence, la compétition et de la prise de décision stratégique engageant le développement de l’organisation dans son ensemble : l’opposition fonctionnel-féminin/décisionnel-masculin se maintient. En ce sens, les représentations de la division sexuelle des dispositions humaines seraient des conditions d’actualisation de la domination masculine au sein des FSN. Elles ne feraient que renforcer la croyance que les femmes ne disposent pas des compétences pour exercer des fonctions de direction « nobles » et/ou liées à l’exercice du pouvoir.

Il n’est donc pas surprenant de constater, qu’au-delà de la sous-représentation systématique des femmes au sein des fonctions dirigeantes des FSN, les femmes dirigeantes sont davantage présentes au niveau des postes centrés sur les dimensions fonctionnelles qu’au niveau des postes à forte valeur stratégique et décisionnelle [8]. L’enquête sur la place des femmes dans la direction des FSN menée par Chimot, (2003) montre que les femmes sont bien présentes au niveau des fonctions administratives de dirigeants fédéraux mais restent cantonnées au registre fonctionnel ou technique, c’est-à-dire à des postes de secrétaires générales ou adjointes ou de présidentes de commissions. Le tableau ci-dessous indique clairement que le taux de présence des femmes au sein des fonctions dirigeantes connaît un saut quantitatif lorsqu’on passe des postes « décisionnels » (entre 5 et 12 %) aux postes « fonctionnels » (entre 20 et 30 %).

On constate un phénomène identique au niveau des personnels rémunérés : 36,1 % des responsables administratifs, 19,2 % des Directeur Technique National (DTN) adjoints et 4,4 % seulement des DTN sont des femmes. Ce phénomène se confirme également au niveau régional et local au regard des données provenant de l’enquête de la direction régionale et départementale jeunesse et sport Midi-Pyrénées [9]. Au niveau de cette région, 30 % des secrétaires généraux et adjoints, 17,4 % des membres de comités directeurs, 10,7 % des vices présidents et 7,8 % des présidents de ligue sont des femmes (au niveau des clubs, la proportion de femmes présidentes se révèle plus importante : 17,4 %). En revanche, près de 50 % des personnels administratifs rémunérés des ligues sont des femmes. Rappelons enfin que le « stock » des dirigeants de ligue dans lequel sont puisés de nombreux dirigeants du comité directeur sont majoritairement des hommes (9 présidents sur 10 sont des hommes) [10].

Ce ne sont pas la perception et la représentation des dispositions féminines qui changent, mais la relation que les acteurs établissent entre ces dispositions et les aptitudes au management. Il y a à la fois transformation dans la traduction « représentationnelle » entre dispositions et aptitudes et permanence de l’opposition entre dispositions (générales) féminines et masculines, perçues comme naturelles. On assiste donc à un déplacement des représentations de la division sexuelle du travail managérial et non à une remise en cause de la distribution asymétrique de l’exercice du pouvoir entre les hommes et les femmes. La mixité des fonctions de direction ne se traduit pas ipso facto par un partage du pouvoir (Fortino, 2002).

Les compétences et les performances des femmes sont pourtant reconnues au sein des FSN puisqu’elles accèdent à une certaine autonomie dans les fonctions et tâches qu’on leur confie (missions, gestion de projets…), mais celles-ci ne s’appliquent qu’à un domaine particulier qui n’empiète pas sur l’espace de l’exercice (masculin) du pouvoir. « Dans leur domaine d’actions respectives, [les femmes] s’impliquent comme les autres. Elles sont performantes », dit un élu au bureau fédéral. Il s’agit bien ici de séparer les espaces féminins et masculins de l’exercice des responsabilités organisationnelles, de définir la légitimité de la division sexuelle du travail managérial : « Une femme dirigeante est acceptée tant qu’elle ne fait pas de l’ombre aux hommes, tant qu’elle apporte quelque chose. Elle peut avoir des missions sur des thématiques qui n’intéressent pas le dirigeant homme (technique, commission féminine, classement des clubs, commission éthique etc.). Elle expose ses dossiers, mais n’infère pas toujours les décisions » (élue au comité directeur).

L’opposition entre le management au féminin et au masculin a toutes les chances de persister dans la mesure où la simple prise de conscience de ces représentations stigmatisantes ne suffit pas à engager des changements au niveau des pratiques. « La fédération, dit un directeur administratif, ne freine pas l’arrivée de jeunes femmes. Le président, le directeur administratif, le DTN (pour ne citer qu’eux) travaillent avec des femmes. Il y a une grande ouverture. Chacun, chacune peut s’insérer et devenir productif. Il n’y a aucune contre productivité à faire venir des femmes au sein de la fédération ». Les femmes « doivent avoir accès à des responsabilités nationales et ne pas être cantonnées dans des domaines techniques ou dans un bureau de club » souligne par ailleurs un élu au comité directeur. En dépit de cette ouverture formelle des postes de direction aux femmes et de la bonne volonté de certains hommes en place, les représentations de la division sexuelle de la direction des fédérations sportives opposent toujours aptitudes féminines et masculines. Mais cette opposition n’est pas simplement cognitive ou mentale (Vonk & Ashmore, 2003), elle s’inscrit de façon durable dans les corps via le processus de socialisation sexuellement différencié (Bourdieu, 1998).

L’indifférence féminine apparente au pouvoir qui se traduit par un phénomène d’auto-exclusion (qui fait dire aux femmes dirigeantes : « nous ne sommes pas faites pour exercer le pouvoir ») ne se construit pas simplement par intériorisation des images de la « féminité » socialement construites, mais par incorporation d’un ensemble de manières d’être, de penser et d’agir qui se trouvent en contradiction avec les conditions objectives de l’exercice du pouvoir dans les organisations [12]. En ce sens, c’est tout le rapport au monde des femmes qui se trouve contredit. Et tant que ces mécanismes sociaux se reproduisent, ils tendent également à reproduire la division sexuelle du management des organisations. Dans cette perspective, on comprend alors mieux pourquoi l’égalité formelle entre les sexes et la suppression des interdits institutionnels ne suffisent pas à faire disparaître les inégalités de faits entre hommes et femmes dans l’exercice des fonctions de direction.