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De Boeck Université

I.S.B.N.2804149234
134 pages

p. 73 à 92
doi: 10.3917/sta.069.0073

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n^o 69 2005/3

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Sport et identité d’entreprise. Vers une modification de l’imaginaire organisationnel

Fabrice Burlot Laboratoire de sociologie de l’INSEP11 avenue du Tremblay75012 ParisFRANCE

Résumé de l'article

Cet article traite de la question du sport associatif en entreprise. Il adopte une problématique liée à l’identité d’entreprise. La question est alors de savoir si le sport peut contribuer à la construction de l’identité d’entreprise. L’étude porte sur le cas d’une entreprise américaine où les pratiques sportives associatives sont intégrées dans la politique d’entreprise. Proposées par un service de la direction des ressources humaines, elles s’inscrivent dans le dispositif des avantages sociaux proposés aux salariés et concernent 40 % d’entre eux. Après avoir présenté la notion d’identité d’entreprise comme définie autour d’un ensemble de productions symboliques (la culture d’entreprise) et d’un imaginaire organisationnel (l’image de l’entreprise du point de vue des salariés), la recherche s’oriente vers une étude comparative à l’intérieur de cet imaginaire organisationnel entre les représentations des salariés participant et ne participant pas aux pratiques sportives d’entreprise. Les résultats révèlent une différence significative de représentation entre les salariés sportifs et non sportifs. Mots-clés : sport, identité, entreprise, représentation, gestion des ressources humaines. This article deals with associative sports in a company. It explores a problematical link to compagny identity. The central question is “Is the sport able to contribute to the construction of company’s identity ?” The study is about an American company case in which the sportive practices are the object of a real company’s politics : a human resource management service proposes them and they concern 40 % of the salaried employee. After having presenting the notion of company’s identity as something defined by whole symbolical production (company culture) and an organising imaginary (the company image according to the salaried employee), the research resorts to a comparative study in the inner of that organising imaginary between the participating paid performances and those who do not participate to the company. The results notice a meaning difference about the performance (the organising imaginary) between the sportive salaried employee and those who are not. Keywords : sport, identity, company, representation, management. Dieser Artikel handelt vom Betriebssport. Es geht dabei um eine Problematik, welche die Corporate Identity betrifft. Es stellt sich die Frage, ob der Sport zur Konstruktion dieser Corporate Identity beitragen kann. Die Studie betrifft ein amerikanisches Unternehmen, in dem die vereinssportlichen Praktiken in die Unternehmenspolitik integriert sind. Sie werden von einer Abteilung der Leitung des Personalmanagements angeboten und sind Teil der angebotenen sozialen Vorteile für die Beschäftigten und betreffen 40 % von diesen. Nachdem der Begriff der Corporate Identity, definiert als eine Gesamtheit symbolischer Produktionen (die Unternehmenskultur) und einer Vorstellung von Organisationen (das Bild des Unternehmens aus Sicht der Arbeitnehmer) vorgestellt wurde, orientiert sich die Forschungsarbeit auf eine vergleichende Studie innerhalb dieser Vorstellungen von Organisationen, wobei die Vorstellungen der Arbeitnehmer, die Betriebssport betreiben mit denen, die keinen betreiben, verglichen wurden. Die Resultate zeigen einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Gruppen. Schlagwörter : Sport, Identität, Unternehmen, Repräsentation, Personalmanagement. Quest’articolo tratta della questione dello sport associativo nell’impresa. Esso adotta una problematica legata all’identità d’impresa. La questione è allora di sapere se lo sport può contribuire alla costruzione dell’identità d’impresa. Lo studio si basa sul caso di un’impresa americana dove le pratiche sportive associative sono integrate nella politica dell’impresa. Proposte da un servizio della direzione delle risorse umane, esse si inscrivono nel dispositivo dei vantaggi sociali proposti ai dipendenti e riguardanti il 40 % di loro. Dopo aver presentato la nozione d’identità d’impresa, definita attorno ad un insieme di produzioni simboliche (la cultura d’impresa) e ad un immaginario organizzativo (l’immagine dell’impresa dal punto di vista dei dipendenti), la ricerca si orienta verso uno studio comparativo all’interno di quest’immaginario organizzativo tra le rappresentazioni dei dipendenti partecipanti o non partecipanti alle pratiche sportive d’impresa. I risultati rivelano una differenza significativa di rappresentazione tra i dipendenti sportivi e non sportivi. Parole chiave : gestione delle risorse umane, identità, impresa, rappresentazione, sport. Este artículo trata la cuestión del deporte asociativo en empresa. Adopta una problemática ligada a la identidad de empresa. La cuestión es entonces saber si el deporte puede contribuir a la construcción de la identidad de empresa. El estudio se refiere al caso de una empresa americana donde las prácticas deportivas asociativas son integradas en la política de la empresa. Propuestas por un servicio de la dirección de recursos humanos, se inscriben en el dispositivo de las ventajas sociales propuestas a los salariados y conciernen 40 % de ellos. Después de haber presentado la noción de empresa como definida alrededor de un conjunto de producciones simbólicas (la cultura de empresa) y de un imaginario organizacional (la imagen de la empresa del punto de vista de los salariados), la investigación se orienta hacia un estudio comparativo al interior de este imaginario organizacional entre las representaciones de los salariados que participan y los que participan a las practicas deportivas de la empresa. Los resultados revelan una diferencia significativa de la representación entre los salariados deportivos y no deportivos. Palabras claves : deporte, identidad, empresa, representación, gestión de recursos humanos.

Plan de l'article

• Sport et identité d’entreprise : le cas de l’entreprise Nil

• Identité d’entreprise et pratiques sportives

— De la culture à l’identité d’entreprise

— Contribution des pratiques sportives à la construction de l’identité d’entreprise

• Approche qualitative de l’identité d’entreprise par la méthode des entretiens

— La construction du guide d’entretien

— La construction de notre échantillon

— Construction d’une méthode d’analyse des entretiens

• Des groupes identitaires marqués par leur engagement sportif

— Analyse comparative des synthèses

— Analyse comparative des trois types d’image

• Conclusion

• BIBLIOGRAPHIE

Sport et identité d’entreprise : le cas de l’entreprise Nil

Dans une société où le sport devient une véritable norme culturelle, source d’identifications fortes, comment ne pas s’interroger sur sa place dans le monde de l’entreprise ? Présenté par certains comme fédérateur [1], par d’autres comme un outil de formation (Meignant & Rayer, 1991 ; Fourré, 2000 ; Burlot, 2001 ; Fourré, 2003) ou d’évaluation (Missoum & Minard, 1990), on ne manque pas de se questionner sur le rapport qu’il entretient avec la dimension humaine de l’entreprise (Ehrenberg, 1991 ; Barbusse, 1997). Pourtant, à notre connaissance, peu de travaux portent sur ses implications identitaires. Certes, les investissements des entreprises en matière de sponsoring et de mécénat sportif renvoient à des stratégies de communication (Pichot, 1997) qui ne manquent pas de participer à la construction identitaire de l’entreprise, au prisme d’identité (Kapferer, 1988), mais qu’en est-il des activités sportives pratiquées par les salariés dans l’entreprise ? Dans la mesure où elles sont proposées par la direction de l’entreprise et se présentent comme un véritable avantage social (Sekiou et al., 1993), peuvent-elles contribuer à la construction de l’identité d’entreprise ? En quoi vont-elles alors participer à cette identité ? Les recherches en gestion des ressources humaines montrent que les avantages sociaux améliorent la satisfaction des salariés à l’égard de leur entreprise (Sire, 1993 ; Fonchon et Mélese, 1995/1996). Dans ces conditions, ne risque-t-il pas d’apparaître des différences identitaires sur la base des salariés adhérant et n’adhérant pas au club sportif, c’est-à-dire bénéficiant ou ne bénéficiant pas de cet avantage procuré par l’entreprise ?

Ce travail ne se présente pas comme une étude de satisfaction d’une forme de rémunération indirecte (Poilbot-Rocaboy, 1996), en l’occurrence les pratiques sportives d’entreprise en tant qu’élément d’une politique sociale [2], il se définit comme une étude des conséquences identitaires de cette satisfaction. Quel type d’identité peut dégager une telle politique sociale ?

Pour répondre à ce questionnement, il est nécessaire de définir, au préalable, ce que l’on entend par « identité d’entreprise ». Ramanantsoa (1988) définit l’identité d’entreprise comme à la fois visible et révélée. L’identité visible est ce que l’on appelle couramment la « culture d’entreprise ». L’auteur prend ses distances avec ce concept, selon lui, beaucoup trop passif et introduit la notion d’identité révélée. Elle se définit autour des représentations de l’entreprise : « Il se passe quelque chose entre l’individu et la culture dans laquelle il baigne. La culture prend place non plus seulement dans les représentations conscientes (les valeurs et les croyances), mais aussi dans les représentations inconscientes de l’individu, et y apporte du sens. (…) C’est cette inscription dans l’économie psychique individuelle qui fait toute l’importance de l’entreprise pour l’acteur, et qui explique son engagement ou son désengagement » (Ramanantsoa, 1988, 429)

1. Identité d’entreprise et pratiques sportives

Pour clarifier la logique mais aussi l’intérêt d’un recours dans notre problématique à ce concept d’identité, nous allons donc dans un premier temps en expliciter plus précisément le contenu. Nous discuterons ensuite la pertinence de son utilisation dans le cadre de notre problématique.

1.1. De la culture à l’identité d’entreprise

L’entreprise est particularisée par une culture (R.F.G., 1984). Elle a une culture – dans le sens de posséder – et est une culture – dans le sens d’exprimer – (Thévenet, 1986). D’une manière générale, il est admis que cette culture d’entreprise se caractérise par plusieurs éléments (Ramanantsoa, 1988) : – les croyances, valeurs et normes – les mythes et histoires – les rites collectifs – les tabous [3]. Le concept de culture reconnaît effectivement qu’au-delà des stratégies de l’entreprise, de sa manière de s’organiser et de ses processus décisionnels, il existe un élément d’importance à prendre en compte, « la vie des salariés dans l’entreprise » (Morin, 1999).

Avec le concept d’identité et la notion d’imaginaire organisationnel, le débat donne une place encore plus privilégiée aux salariés. En intégrant les représentations que les salariés se font de leur entreprise, l’identité va au-delà d’une approche en termes de productions symboliques observables (Reitter & Ramanantsoa, 1985 ; Anastassopoulos et al., 1985) et impulse une véritable remise en cause conceptuelle autour de la notion de relativité contextuelle. En effet, la culture s’est développée comme une « recette » miracle pour améliorer les performances de l’entreprise : la « corporate culture » (Bosche, 1984) semblait être la solution à tous les problèmes entrepreneuriaux [4]. Quelques consultants ont alors tenté de décrire les cultures idéales (Peters & Waterman, 1983) et de pénétrer « les secrets des meilleures entreprises ». Pourtant, vingt ans après leurs recommandations, ces secrets ne le sont plus vraiment et cependant peu d’entreprises peuvent se vanter d’avoir réalisé le tour de force de devenir compétitives à travers ces « empiriques conseils ». Durant cette période, la problématique de la culture d’entreprise s’est construite autour de la genèse culturelle – comment maîtriser la transformation de ma culture ? – et des problèmes d’acculturation (Mandon, 1990) – comment intégrer et acquérir une culture idéale qui a fait ses preuves ailleurs ? L’objectif était de changer et de s’adapter à la culture « qui marche », à celle qui fédère. La maîtrise de ces éléments devenait alors un véritable enjeu (Du Gay & Salaman, 1991).

Finalement le peu de réussite de ce type de politique montre l’existence d’autres variables dans le mécanisme. Penser que le changement culturel est un processus simple – le choix de la bonne culture – et mécanique – l’adhésion des salariés à cette culture – (voir dans cette perspective de Kerven, 1986 ou encore Aktouf & Chrétien, 1987), c’est oublier trois éléments fondamentaux et étroitement liés : la complexité de la personne humaine (Reitter, 1991), la notion de pouvoir (Reitter & Ramanantsoa, 1985) et la relativité culturelle (D’Iribarne, 1986). Une culture n’existe qu’au regard des conditions contextuelles qui la déterminent. C’est ce contexte et l’intérêt des acteurs du système pour cette culture légitime qui génère ou ne génère pas l’adhésion [5]. Ne pas prendre en compte la dimension humaine de cette culture, c’est à la fois lui donner un caractère universel – reproductible – et nier sa relativité contextuelle – le caractère unique de la communauté humaine sur la base de laquelle elle s’est constituée –, d’où l’idée de penser qu’il n’y a pas une mais des cultures et que chaque entreprise est unique (Larçon & Reitter, 1979).

Au regard de ces éléments, on comprend l’importance de dépasser le caractère figé de la culture et, tout en recourant aux représentations, de donner une place privilégiée aux salariés : comprendre le rapport qu’ils entretiennent avec cette culture (Mintzberg, 1990 ; Reitter, 1991). C’est autour de ce rapport que va se construire la spécificité identitaire d’une entreprise : son identité. L’identité engage dans une construction dynamique, elle dépasse le visible et nous projette dans une dimension beaucoup plus abstraite, celle de l’imaginaire. Il s’agit d’aller au-delà d’une simple compréhension de l’image émise par l’entreprise (sa réalité et ce qu’elle paraît être au regard de l’observateur) pour analyser l’image perçue par les salariés : l’imaginaire organisationnel. L’imaginaire organisationnel est défini par Ramanantsoa comme un jeu de représentations qui renvoie à trois types d’images : quelles représentations ont les salariés de leur entreprise, des structures de pouvoir et de leur métier ? Cette prise en compte est capitale car, si les salariés sont dans une organisation qui construit leur identité au travail (Sainsaulieu, 1977), il est donc impératif de comprendre leurs représentations.

1.2. Contribution des pratiques sportives à la construction de l’identité d’entreprise

Pour répondre à la question de la participation du sport à l’identité d’entreprise, le choix a été fait de travailler sur la dimension révélée de l’identité et de privilégier ainsi le regard interne des acteurs à travers des entretiens semi-directifs. Dans ce propos, il ne s’agit pas de remettre en question la démarche ethnographique (Vassy, 1999), ni même l’existence de l’approche culturelle. Bien au contraire, il s’agit de dire que, sur la base de cette réalité, dont les salariés sont eux-mêmes acteurs, se construisent leurs représentations et qu’il est tout aussi important d’utiliser le regard extérieur de l’observateur qu’intérieur des acteurs. Dans ce sens, l’identité visible est la plupart du temps abordée à partir d’approches ethnographiques et l’identité révélée à partir de questionnaires ou d’entretiens portant sur trois thèmes d’informations à recueillir : l’image du métier, des structures de pouvoir et de l’entreprise (Ramanantsoa, 1988).

Pour terrain de cette étude, nous nous appuierons sur le cas de l’entreprise Nil dans laquelle nous avons effectué un premier travail de recherche en situation d’observation participante au sein du club sportif (six mois). L’étude engagée ici s’inscrit donc dans une continuité empirique et conceptuelle : approfondir la connaissance d’un cas par le recours à une nouvelle perspective théorique. Aussi, pour bien expliciter notre problématique, il est nécessaire de la présenter sur la base de notre première étude.

Cette première étude portait sur l’analyse du fonctionnement du club sportif et de son intégration dans la politique générale de l’entreprise. La politique générale de cette entreprise avait été analysée en montrant comment dans cette réalité s’intégrait avec cohérence le club sportif. Il répondait à une véritable reprise de l’initiative sociale et au-delà satisfaisait un objectif de cohésion interne, élément stratégique pour une entreprise aussi diversifiée.

Nil est en effet une entreprise d’origine américaine fortement diversifiée (60 marchés différents) et implantée en France depuis les années 1950. Elle compte aujourd’hui 3000 salariés sur notre territoire et plus de 80 000 dans le monde. Au-delà de ces données structurelles, l’une des particularités de cette entreprise tient à la place qu’y occupent les pratiques sportives. Elles sont gérées par l’un des cinq services de la division des ressources humaines : le club Nil. À ce titre, elles constituent un élément fort de la politique sociale de l’entreprise. Nil fait en effet partie des rares entreprises en France où le sport associatif est géré par la direction des ressources humaines. Cas de figure qui est souvent le fait d’entreprises implantées sur notre territoire après la Seconde Guerre mondiale et où, surtout, l’héritage syndical est peu important. En effet, le contexte de la France est particulier puisque, depuis 1945, c’est au comité d’entreprise que revient le droit de gérer le sport dans l’entreprise. Cette situation est confirmée en 1984 : « Le comité d’entreprise définit la politique des activités physiques et sportives dans l’entreprise. Il les organise et les développe dans le cadre des activités sociales et culturelles prévues par l’article L. 4327 du code du travail » (article 20 de la loi du 16 juillet 1984 relative à l’organisation et la promotion des activités physiques et sportives). Les entreprises peuvent donc rarement utiliser le sport dans le cadre de leur politique générale, sauf à trouver des compromis avec le CE, comme c’est le cas chez Nil.

Au-delà de cette place tenue dans les stratégies et les structures de l’entreprise, le club Nil a également un rôle à jouer dans la structure décisionnelle et symbolique. Le directeur et gestionnaire du club est un directeur des ressources humaines mais, élément beaucoup plus important, le président du club occupe par ailleurs les fonctions de Secrétaire Général de Nil France. Il existe de véritables confusions entre ce qui se réalise dans le club sportif et dans l’entreprise.

Dans le cadre de notre problématique et au regard de notre objet d’étude, le recours au concept d’identité se justifie pleinement. En effet, les différents niveaux d’intégration du club Nil dans l’entreprise, qu’ils soient stratégiques, structurels, décisionnels ou culturels, sont décrits. Pour autant, la question de l’identité d’entreprise reste posée. En quoi cet avantage social, cette intégration du sport dans la politique sociale de l’entreprise Nil, va-t-il participer à la définition de cette identité ? Quel type d’identité va alors se dégager ?

Cette question est d’autant plus pertinente que des recherches sur les pratiques sportives d’entreprise montrent que le sport est un vecteur de communication interne améliorant la cohésion et la réactivité de l’entreprise. D’une part, il crée des réseaux de communication spécifiques et informels qui multiplient les interfaces à l’intérieur de la structure organisationnelle (Burlot, 2000). D’autre part, il devient la source d’une identification commune qui va participer au renforcement des liens sociaux constitutifs des réseaux sportifs (Burlot, 1997). Aussi peut-il paraître intéressant de s’interroger également sur le rapport qu’il peut entretenir avec l’imaginaire organisationnel. Car audelà de la force des liens sociaux interindividuels constitués sur la base des pratiques sportives, c’est véritablement de la force du lien social unissant salariés et entreprise dont il est question ici : un tel lien social peut-il être producteur de différence identitaire ?

Plusieurs raisons justifie l’intérêt de cette interrogation.

Tout d’abord, le club Nil ne recrute pas tous les salariés. Il touche 40 % du personnel. Une différence contextuelle de départ existe donc entre les salariés sportifs et non sportifs. Ensuite, l’engagement dans l’association sportive fait davantage référence à la notion de volontarisme. On adhère sans contrainte et par passion sportive (même si le passage à l’acte peut parfois être motivé par le coût modéré, le côté pratique de l’activité et l’intérêt stratégique). On peut donc émettre l’hypothèse que ce phénomène d’engagement dans une activité proposée par l’entreprise correspond à une adhésion aux valeurs véhiculées à la fois par le club sportif et l’entreprise puisque, dans notre cas, le club s’affiche comme un service de la direction des ressources humaines. Ce qui laisse aussi supposer qu’il puisse exister une différence de représentation antérieure, c’est-à-dire une image de l’entreprise prédisposant les salariés à faire une pratique sportive sur leur lieu de travail.

Enfin, si la motivation à l’origine de l’acte d’engagement se réfère souvent à une passion sportive, la fidélisation se réalise sous une autre logique. La participation aux activités sportives d’entreprise satisfait davantage, chez les salariés, un besoin d’appartenance communautaire (Burlot, 1997). On peut alors émettre l’hypothèse qu’une telle satisfaction renforce l’adhésion à la culture du club sportif, voire à la culture d’entreprise. Depuis les travaux d’Herzberg (1966) sur les motifs de satisfaction jusqu’aux travaux portant plus spécifiquement sur les différentes formes de rémunérations (Donnadieu, 1993 ; Fonchon & Melese, 1995 ; Sire, 1993, 1995 ; Poilbot-Rocaboy, 1996), salaires et avantages sociaux, on connaît les conséquences imaginaires entraînées par ce type de satisfaction quant à la motivation et à la fidélisation des salariés. Dans une démarche de marketing social (Igalens, 1992) ou interne (Seignour & Dubois, 1999), les activités sportives se présentent comme une réponse à un besoin de sociabilité procurée par l’entreprise. Elles participent donc à la construction du lien social unissant salariés et entreprise (Bellemare, 1999). En cela, même s’il peut exister une différence antérieure de représentation, on peut supposer également que les satisfactions apportées produisent des effets sur les représentations.

Aussi nous paraît-il intéressant de réaliser une étude comparative à l’intérieur de l’imaginaire organisationnel entre les salariés sportifs et non sportifs. Si la pratique sportive participe à la construction de l’identité d’entreprise de Nil, une différence de représentation pourrait se constituer entre les salariés participant et ne participant pas au club sportif. On peut même émettre l’hypothèse que le niveau d’engagement dans le club sportif peut refléter (reproduire ou induire) un niveau d’engagement pour l’entreprise.

Pour répondre à cette problématique, nous réaliserons donc une étude comparative d’entretiens semi-directifs portant sur l’identité révélée de Nil sur la base de trois groupes de salariés : les salariés n’adhérant pas au club sportif (groupe A), les salariés adhérant au club sportif (groupe B) et les salariés adhérant et, de surcroît, s’engageant dans l’encadrement du club sportif (groupe C).

2. Approche qualitative de l’identité d’entreprise par la méthode des entretiens

La partie méthodologique se propose de présenter les éléments de construction du guide d’entretien, les logiques de détermination de l’échantillon d’interviewés et la méthode d’analyse d’entretiens élaborée pour répondre à notre questionnement.

2.1. La construction du guide d’entretien

Deux éléments ont été déterminants dans la construction du guide d’entretien :

Les trois types de représentation à aborder pour définir l’identité révélée de l’entreprise.

L’image du métier. Elle correspond à la perception qu’ont les salariés de leur métier : leur travail, leur salaire, leur carrière, le contrôle, l’évaluation.
L’image des structures de pouvoir. Elle s’articule autour des thèmes du pouvoir, des contre-pouvoirs, des rapports de force, des prises de décision.
L’image de l’entreprise. Elle porte sur ses principales caractéristiques : ses stratégies, ses valeurs, la gestion de son personnel, son ambiance.

La spécificité de l’entreprise Nil, dont nous avions une connaissance précise en raison de notre premier travail de terrain. Cette connaissance est un élément capital dans le cadre d’une méthode par entretien. D’une part, elle permet de construire un guide spécifique à l’entreprise choisie et d’autre part, elle permet lors de la phase de passation une meilleure maîtrise des questions posées et surtout des relances recontextualisées. Par ailleurs, elle place le travail dans une logique d’interactivité terrain/théorie à laquelle nous adhérons particulièrement. Quatre thèmes ont finalement constitué ce guide : l’histoire de l’entreprise et de l’interviewé, le métier de l’interviewé, l’organisation et la vie de son service, les caractéristiques de l’entreprise.

2.2. La construction de notre échantillon

Cinq critères ont guidé notre choix :

Responsables (groupe A) / Adhérents (groupe B) / Non-adhérents (groupe C). L’objectif était, au-delà de la comparaison membres/non-membres, d’analyser si le niveau d’investissement dans le club pouvait jouer sur les représentations. Notre période d’observation participante laissait supposer une possible relation. Cette distinction a permis de définir les salariés des trois groupes à comparer. Ensuite pour avoir, dans chaque groupe, un ensemble d’individus représentatif des types de salariés existant dans l’entreprise, quatre variables ont guidé le choix des personnes à interviewer.
Le site administratif ou de production pour ne pas évacuer la population ouvrière. Il existe une différence de culture très importante entre les deux sites distants de 10 km : « on est des usines » ou, « on est de la tour ! » (extraits de discussions).
Jeunes embauchés de moins de deux ans (avec des stagiaires en contrat de qualification) et des anciens répartis en moins de 10 ans et plus de 10 ans. Nous voulions des moins de deux ans car ils n’ont pas connu le plan social réalisé deux ans et demi avant le début des interviews. Ensuite nous voulions une répartition équilibrée entre les plus de 10 ans et les moins de 10 ans.
Les catégories ouvriers, maîtrises, employés, commerciaux, ingénieurs, cadres, cadres supérieurs et directeurs pour constituer un échantillon représentatif de l’ensemble des statuts.
Des syndicalistes participant et ne participant pas aux activités. L’observation participante avait décelé l’existence possible d’une différence de représentation entre ces deux populations.

Finalement 40 salariés ont été interviewés dont les caractéristiques au regard de ces cinq critères sont consignées dans le tableau 1. La colonne A représente notre objectif initial.

Tableau 1
Caractéristiques des interviewés

IMGIMGCaractéristiques statutaires et prof...IMGIMF

2.3. Construction d’une méthode d’analyse des entretiens

L’analyse de contenu a été réalisée en trois étapes sur la base des trois thèmes définis précédemment (l’image du métier, de la structure de pouvoir et de l’entreprise).

Première étape : synthèse de chaque entretien en fonction des thèmes et items retenus dans la grille d’analyse (tableau 2 : thèmes et items).
Deuxième étape : synthèse de chaque groupe (A, B et C) en fonction des thèmes et items.
Troisième étape : étude comparative des groupes.

Tableau 2
Grille d’analyse des thèmes et items

IMGIMGNuméro du salarié Thème n° 1 : Image...IMGIMF

Une fois la synthèse par groupe réalisée, sur la base des thèmes et items choisis, une étude comparative a été engagée afin de vérifier dans quelles mesures il existait des différences de représentation entre les trois groupes d’individus déterminés (A, B et C) et ainsi répondre à la question centrale de ce travail : l’engagement dans des activités sportives associatives d’entreprise peut-il être producteur de différences identitaires ?

Par ailleurs, un outil d’analyse de contenu a été construit afin de faciliter le traitement des entretiens tout en commençant à analyser les niveaux de représentation en termes de degrés de positivité. Le tableau 3 en explique le principe. Finalement, sur la base de ce premier travail, une synthèse des niveaux de représentation a été réalisée. Elle se présente sous deux formes :

Un tableau de synthèse des différents signes attribués aux images (cf. tableau 4). La somme des signes obtenus sur chaque thème a été réalisée pour chaque groupe. Un récapitulatif du nombre de (+), de (+-) et de (-) est donc disponible sur chaque image.
Une « note synthèse » pour chaque interview. Elle a été déterminée sur la base des signes obtenus et en fonction du calcul suivant. Aux signes (+) (+-) (-) ont été respectivement atttribués 2 points, 1 point et 0 point. Une note allant de 0 à 6 par cumul des trois images est donc obtenue pour chaque synthèse d’interview. Par exemple, un salarié dont les images sont : – Image du métier (+) – Image de la structure de pouvoir (-) – Image de l’entreprise (+-) –, obtient une note synthèse de 3 (2 + 0 + 1). Finalement, nous avons consigné dans le tableau 5 l’ensemble des notes synthèses obtenues pour chaque groupe.

Tableau 3
Note technique

IMGIMGConstruction d’un outil d’analyse de...IMGIMF

Construction d’un outil d’analyse de contenu Définition de trois niveaux de représentation. Nous avons évalué le contenu de chaque discours en fonction de trois niveaux de représentation : (+) signifiant image positive, (-) signifiant image négative, (+-) signifiant image neutre. L’image neutre traduit un discours de deux ordres. D’une part, un discours où les appréciations positives et négatives se neutralisent sur un même item. D’autre part, un discours sans engagement en termes d’interprétation ou de jugement, mais ce type de discours est rare dans les entretiens. Les réalités décrites par les interviewés sont la plupart du temps engagées, car ils se trouvent au cœur d’une confrontation identitaire entre ce qu’ils sont et aimeraient être et ce qu’est leur entreprise et ce qu’ils aimeraient qu’elle soit. Leur entreprise est donc perçue, interprétée et jugée en permanence dans l’élaboration de leur discours. On perçoit ici tout le sens que peut prendre la notion d’« identité révélée » : c’est ce qui, au-delà de la réalité matérielle, révèle le sens de l’entreprise. On peut s’afficher comme une entreprise citoyenne mais elle peut être perçue comme une entreprise inhumaine en interne (puisque le concept d’identité n’engage que les salariés ; voir la conclusion sur le prolongement du concept). Quatre paramètres ont guidé la détermination de ces niveaux. Si le contenu est parfois amplement suffisant pour comprendre si l’image est positive, neutre ou négative, il demeure parfois insuffisant et le ton, les mimiques (comme un hochement de tête désabusé suivi d’un long silence) peuvent devenir des éléments déterminants de ce niveau d’image. Nous n’avons pas répertorié l’ensemble de ces tons et mimiques qui ont parfois orienté notre interprétation, mais lorsque nous avons estimé qu’ils avaient de l’importance, nous les avons pris en compte. Au-delà, deux autres éléments nous ont paru également très importants à prendre en considération dans la mesure du signe de l’image : la longueur du discours et son « moment d’attaque ». Nous entendons par «moment d’attaque » le fait qu’un item soit abordé sans que nous n’engagions une question lui étant directement relative. Il traduit souvent une idée positive ou négative importante chez l’interviewé. La longueur du discours, qui se traduit souvent par des répétitions, des réexplications, des recontextualisations, atteste la plupart du temps un élément marquant pour l’interviewé qui vient appuyer d’autres idées. À titre d’exemple, le plan social, pour ceux qui le vivent très mal, est un élément longuement décrit et souvent résurgent sous forme de justifications dans les discours sur l’entreprise, ses acteurs, etc. Classification des contenus de discours en fonction des trois niveaux de représentations. Les discours relatifs à chaque item et thèmes ont été classés en fonction des trois niveaux de représentation dans des fiches synthèses sous forme de tableaux (voir annexe 1 : exemple de présentation d’une grille d’analyse de synthèse). Les différents items sont répartis dans des colonnes correspondant à leur signe. La première colonne correspond à la synthèse de l’image à laquelle nous avons également attribué un signe.

Tableau 4
Synthèse des signes obtenus

IMGIMGImages Métier Structure de pouvoir E...IMGIMF

Tableau 5
Notes synthèses

IMGIMGGroupe A (10 salariés n°1 à 10) Grou...IMGIMF

3. Des groupes identitaires marqués par leur engagement sportif

La dynamique de cette analyse se construira autour d’un double questionnement : où se situent les différences d’image, et sur quels paramètres convergent-elles ? Elle se réalisera en deux temps :

Une analyse comparative des niveaux de représentation en nous appuyant sur les différents indices chiffrés de nos synthèses. Nous sommes conscients des limites en termes de précision et de pertes d’informations d’un tel traitement quantitatif de données qualitatives, il nous a cependant paru intéressant avant l’analyse comparative des contenus de prendre acte de ces différences. Une analyse de la composition des groupes sociaux sera également réalisée afin de vérifier l’équilibre des groupes constituant l’échantillon et d’examiner l’influence des variables exogènes (statut, site, ancienneté, activité syndicale) sur les différences identitaires (tableau 6).
Une analyse qualitative des éléments de divergences et de convergences sur les trois images (métier, pouvoir et entreprise).

Tableau 6
Répartition des notes des interviewés en fonction de leurs caractéristiques statutaires et professionnelles

IMGIMGGroupe A Groupe B Groupe C Administr...IMGIMF

3.1. Analyse comparative des synthèses

3.1.1. Des différences marquées par la pratique sportive

Une lecture comparative des tableaux 4 et 5 montre l’existence d’une importante différence entre les trois groupes. Les salariés participant au club (groupe A et B) ont une perception plus positive de leur entreprise que les salariés n’y participant pas (groupe C). Le tableau 4 met en évidence une concentration de synthèses positives pour les groupes A et B et une répartition assez équilibrée pour le groupe C. Pour le tableau 5, les notes synthèses obtenues montrent une différence de moyenne importante entre les deux premiers groupes et les non-participants. Les groupes A et B ont respectivement des moyennes de 4,4 et 4,65 contre 3,15 pour le groupe C. Cependant, l’hypothèse selon laquelle une différence de représentation pouvait exister entre les adhérents investis de responsabilités et les simples participants, ne se vérifie pas sur une telle lecture. Elle se trouve même légèrement inversée. Cette inversion peut cependant s’expliquer. Tout d’abord elle n’est pas véritablement significative : 4 % entre A et B (obtenu par le rapport (4,65-4,4)/6) alors qu’elle est de 21 % entre A et C et de 25 % entre B et C. Il apparaît ensuite à la lecture des notes-synthèses que deux salariés dénotent avec la tendance générale de l’échantillon. Leur image très négative réduit considérablement la moyenne. L’analyse de leur trajectoire professionnelle semble alors intéressante pour expliquer ce positionnement.

La présence du premier à un poste à responsabilité s’explique par un investissement très ancien dans le club sportif et parallèlement une situation récente d’« amour déçu » avec l’entreprise. Il ne possède pas un niveau scolaire élevé (baccalauréat), mais grâce à un investissement professionnel élevé occupe aujourd’hui un niveau de responsabilités important dans l’entreprise. Cependant, à terme, le service dont il est responsable risque de disparaître. Sa carrière est stoppée. Sans perspectives, il est très inquiet pour son avenir. Son image de l’entreprise est extrêmement négative, même sur des éléments reconnus comme positifs par l’ensemble de salariés. Son pessimisme est tel qu’il juge même très négativement le club alors qu’il y occupe des responsabilités et qu’il y participe activement : « Pour le club, n’importe quel CE, n’importe quelle boîte de même niveau a, au moins, aussi bien… si c’est pas mieux » (Groupe A10, cadre).

La présence du second s’explique politiquement. Il est l’un des syndicalistes les plus actifs de l’entreprise. Il occupe un poste à responsabilité au sein du club uniquement pour exercer un contre-pouvoir dans cette structure qu’il estime au service de la direction : un outil de manipulation et de détournement de l’argent du comité d’entreprise : « Le club devrait être géré par le CE car il est financé par le CE… Nil se sert de l’argent du CE pour faire fonctionner le club et de l’image du club pour rouler sa caisse à l’extérieur » (Groupe A1, ouvrier, syndicaliste).

Si l’on exclut donc ces deux sujets de notre échantillon, la moyenne passe à 5,25/6, chiffre très significatif de cette positivité, d’autant plus que dans l’échantillon des huit personnes restantes se trouvent trois syndicalistes dont on aurait pu attendre dans un contexte de restructuration une position plus critique à l’égard de l’entreprise. Certains syndicalistes expliquent cette situation comme le résultat de l’instrumentalisation du club et tiennent à s’en démarquer : « Moi, je refuse d’aller en voyage avec le club… J’ai toujours refusé qu’on m’achète pour quoi que ce soit. Jamais tant que je serais élu du personnel, je ne participerai » (Groupe A1, ouvrier, syndicaliste).

Dans la même perspective, la cohérence de l’ensemble des autres interviewés a été analysée afin de tenir compte de toutes les trajectoires particulières qu’elles donnent lieu à des images positives ou négatives. Ainsi, il existe deux individus dans le groupe A (interviews 2 et 5) qui occupent des responsabilités importantes dans l’entreprise (direction). Cependant, leur présence n’entraîne pas une modification significative de l’image, on reste à 5/6. Par ailleurs, il est sans doute normal de trouver dans nos échantillons des personnes qui ont particulièrement bien réussi et inversement. Par contre, il est très contradictoire de trouver à ce niveau d’investissement en responsabilité un individu percevant très négativement la structure dans laquelle il s’investit bénévolement. Concernant les deux autres groupes, aucune trajectoire n’est véritablement marquée à l’exception des trois syndicalistes faisant partie du groupe C. Deux d’entre eux (28 et 29) ont une image très négative de l’entreprise (0/6 et 1/6) alors que le dernier émet des critiques beaucoup plus atténuées (2/6). Dans ces conditions de remaniement, ce groupe reste tout de même à 3,8 de moyenne, ce qui donne 14 % de différence avec les adhérents (4,65) et 24 % avec les responsables (5,25) compte tenu également du remaniement de l’échantillon A en fonction des trajectoires particulières.

3.1.2. Des différences marquées à l’intérieur des groupes sociaux

Le choix méthodologique d’une analyse comparative entre les sportifs et les non-sportifs (engagés et non engagés dans l’encadrement) ne signifie pas l’exclusion des autres variables. Loin de nous l’idée de penser que l’entreprise forme « une unité » culturelle. L’analyse n’est pas centrée sur cette question mais la culture des cadres n’est pas celle des ouvriers, ni celle des syndicalistes. L’observation participante et les entretiens montrent des groupes sociaux différents et à l’intérieur de certains d’entre eux des variations d’images parfois dépendantes de l’appartenance au club.

Une synthèse de notes a été réalisée pour préciser cette question (tableau 6). Elle montre tout d’abord un certain équilibre dans la composition des groupes. Nous qualifions cet équilibre de « certain » car l’objectif étant la comparaison des groupes A, B et C, ce sont surtout ces trois dimensions qui ont guidé la constitution de l’échantillon. L’analyse des différences d’images, encore une fois informative, met en évidence plusieurs éléments appuyant l’idée de différences de représentation importantes entre les groupes sociaux. Plus on monte dans la hiérarchie sociale de l’entreprise, plus on est en début de carrière et plus l’image de l’entreprise semble s’améliorer. La réussite ou l’espérance de réussite (pour les cadres et les jeunes) et surtout le contexte de plan social sont, sans aucun doute, très influents dans cette observation. Par ailleurs, il apparaît des différences de représentation entre les sportifs et les non-sportifs à l’intérieur de certains groupes sociaux comme les ouvriers et les employés des groupes B et C ou encore les syndicalistes. Cependant, la faiblesse des effectifs ne permet pas de systématiser ce constat d’une différenciation par le sport dans les groupes, elle permet tout au plus de donner de nouvelles pistes d’exploration.

Pour conclure sur cette première partie, quels que soient les remaniements et les croisements, la tendance différentielle entre les groupes sportifs et non sportifs reste toujours importante. La même réalité est interprétée et jugée différemment suivant l’engagement sportif sans que cela ne remette en cause les différences liées aux cultures de métiers ou aux situations professionnelles. Bien au contraire, il semblerait que l’appartenance sportive différencie les groupes sociaux. Sur la base de cette analyse, nous allons désormais essayer de comprendre les éléments de convergence et de divergence sur lesquels reposent ces différences de représentations, cette identité plurielle.

3.2. Analyse comparative des trois types d’image

3.2.1. Le métier

En dehors d’une convergence commune aux interviewés des trois groupes autour de l’intérêt pour le métier et d’une conscience professionnelle élevée, il existe plusieurs éléments de différence.

Groupe Responsables (A) et Adhérents (B) : quelques divergences et de nombreuses convergences. En ce qui concerne la carrière et les salaires, les images sont sensiblement identiques entre les responsables et les adhérents. La majorité pensent que l’on fait carrière chez Nil : « On fait carrière chez Nil. Je crois que Nil se situe globalement en termes de salaire, conditions de travail, participation dans les 25 meilleures entreprises. Je discute beaucoup avec les petits jeunes qui sont sous contrat, ils disent : quand on voit les salaires à l’extérieur, on est bien content d’avoir cela » (Groupe A3, agent de maîtrise, délégué syndical). On note cependant, dans des proportions minoritaires, deux craintes : sans diplômes, on est sans avenir et l’investissement ne serait plus l’unique critère de réussite. Quant aux salaires, ils sont jugés élevés même si une petite dégradation est constatée.

Les représentations divergent uniquement sur l’évaluation. Les responsables la présentent comme un élément positif car déterminant de la carrière et des salaires, alors que les adhérents sont partagés entre la vision idéalisée précédente et à nouveau le problème des diplômes. Sans diplôme, même dans les conditions d’une évaluation positive, aucune évolution de carrière ou de salaire n’est possible. Chez certains, on voit même une remise en question de l’objectivité de cette évaluation trop souvent soumise à la relation hiérarchique. « L’évaluation d’accord, mais pour réussir chez Nil, il faut déjà avoir des diplômes… Ensuite, les relations ça compte dans une carrière. Il y en a qui montent très rapidement, donc soit ils ont des influences pour les aider, soit ils sont hyperdoués » (Groupe B19, agent de maîtrise)

Groupe Non-adhérents (C) : de nombreuses divergences avec les groupes A et B. En ce qui concerne les carrières, les remarques minoritaires (groupe B) concernant les diplômes s’accentuent. Les avis sont partagés. Pour la moitié de l’échantillon, sans diplômes, quel que soit l’investissement professionnel, aucune progression n’est possible. En ce qui concerne les salaires, si les groupes A et B reconnaissent, malgré une légère dégradation, un bon niveau général des salaires, les non-adhérents sont particulièrement déçus : en termes de salaires, l’investissement est peu récompensé, mis à part pour les cadres. Enfin, pour l’évaluation, l’image du groupe des non-adhérents converge avec celui des participants et s’oppose à celui des responsables. Les avis sont partagés entre des salariés jugeant l’évaluation comme le moyen de faire évoluer salaires et carrières et des salariés jugeant l’évaluation comme totalement subjective et pas nécessairement déterminante car secondaire par rapport aux diplômes : « Le problème, c’est qu’avant tu avais la chance d’avoir une évolution de carrière qui pouvait être due à ton savoir, à ton acquis dans la société et non pas à ton acquis par tes études. Je trouve que c’est un peu frustrant de ne plus être reconnu au mérite… De plus, il y a le côté politique. Tu sais, il y a des mecs qui font rien mais qui ont la tchatche, ils savent se faire valoir auprès de leur hiérarchie et basta » (Groupe C31, employé).

Conclusion. Finalement, une certaine perte de confiance dans la capacité de l’entreprise à récompenser le travail réalisé (le travail des anciens et l’investissement présent) ressort de cette analyse. Une forte opposition semble également se dégager entre le diplômé et le non (ou moins) diplômé. Cette double tendance trouve, sans doute, ses explications dans le récent plan social réalisé deux ans auparavant (les départs en préretraite, même s’ils sont financièrement très intéressants, symbolisent une forme de travail non récompensé) et dans l’embauche de jeunes salariés de plus en plus diplômés (baccalauréat pour les opérateurs et assistantes…). Mais ce qui est le plus étonnant, et nous intéresse davantage, c’est que cette perte de confiance est fonction de la participation au club sportif. Ainsi, au-delà de la convergence d’image mise en évidence sur le métier, les trois groupes se différencient fortement et un mouvement général d’amélioration de l’image du métier est constaté en fonction du niveau d’engagement dans le club sportif (responsable, adhérent, non-adhérent). Le groupe responsable a une meilleure image de l’évaluation que le groupe adhérent. Le groupe adhérent perçoit plus positivement les carrières et les salaires que le groupe non-adhérent et le groupe responsable a une image plus positive que le groupe non-adhérent sur carrière, salaires et évaluation. Au fond, ces différences d’interprétation et de jugements révélatrices d’une crise de confiance renvoient à une question identitaire fondamentale : le caractère juste ou injuste du comportement entrepreneurial. Dans notre cas, deux groupes identitaires semblent se dégager et caractériser une entreprise juste pour les uns et, sans la définir injuste, moins juste pour les autres.

3.2.2. La structure de pouvoir

Une convergence globale. Les images convergent entre les trois groupes sur la plupart des éléments. Il y a une bonne connaissance de la structure de pouvoir. Tous constatent avoir une réelle autonomie de travail et la coopération avec les responsables est une constante managériale.

Une divergence d’interprétation. Les images des deux premiers groupes divergent avec le groupe non-adhérent sur l’interprétation de la pression exercée sur les salariés en termes d’attentes professionnelles. Les groupes responsables (A) et adhérents (B) conservent une bonne image du pouvoir, même s’ils décrivent cette pression comme s’accentuant considérablement. Sur ce point, ils déresponsabilisent la direction française et rejettent la faute sur les instances décisionnelles américaines : « Tout le monde ressent que l’économie redémarre. On aimerait avoir un retour des efforts fait durant deux ans. Je suis persuadé que notre patron s’en rend compte mais n’a pas forcément les moyens de lâcher quelque chose. La direction française ne détient pas le pouvoir, il est américain… » (Groupe A2, cadre, délégué syndical). Le groupe des non-adhérents insiste davantage sur cette pression. Elle devient un discours central pour plus de la moitié des interviewés. Par ailleurs, même si on insiste également sur le fait que le pouvoir décisionnel est détenu par les Américains, il n’est pas fait de ce constat une justification de la pression exercée comme cela ressort dans les deux autres groupes : « Je suis assez sévère avec notre direction… C’est vrai qu’il y a un certain nombre de cadres qui sont entre le marteau et l’enclume, s’ils ne font pas ce qu’on leur dit, effectivement ils sont virés. Mais bon ce n’est pas une raison pour agir ainsi » (Groupe C29, employé, délégué syndical).

Conclusion. Une différence d’image en fonction de l’engagement dans le club est également mise en évidence sur ce thème. Plus difficile à juger, elle ne se mesure pas directement sur le contenu, puisque ressortent sensiblement les mêmes idées, mais dans la manière d’articuler ce contenu. Le pouvoir américain est la justification d’un état de pression (groupes A et B) – les responsables français sont transformés en martyrs – alors qu’il reste un problème au même titre que la pression hiérarchique (groupe C) – la pression américaine n’est pas une raison suffisante pour agir ainsi. Le système de justification construit autour de la pression professionnelle est très intéressant, il renvoie encore à l’idée de justice mais cette fois-ci interroge le caractère humain de l’entreprise. Pour tous, la pression exercée par le pouvoir n’est pas juste mais, pour les uns, ceux qui rendent la justice sont responsables de la situation alors que, pour les autres, ils sont comme eux des victimes. Apparaît alors une entreprise à la fois humaine car victime et inhumaine car dotée de comportements purement économiques. Cette situation traduit sans doute ce lien privilégié semblant se mettre ici en place entre l’entreprise, plus particulièrement ses décideurs, et le groupe social des sportifs. Une des pistes explicatives pourrait résider dans le fait qu’un certain nombre de ces décideurs sont partie prenante du club sportif et y sont engagés dans des responsabilités diverses. Ils sont donc directement associés en termes d’images avec cet élan de sociabilité procuré par le club. Peut-être alors se construit-il autour d’eux une image sociale assez forte pour être capable de construire des formes de justification de leur comportement.

3.2.3. L’image de l’entreprise

Une convergence générale. Les représentations relèvent a priori de contenus identiques. D’une manière générale, les salariés ont une perception positive de l’entreprise, mais sont plutôt insatisfaits de la politique sociale. Pour les trois groupes, l’image de l’entreprise converge sur la puissance de Nil : une entreprise innovante, diversifiée, bien organisée dont l’avenir est certain. Elle possède une très forte notoriété qu’elle doit surtout à la qualité de ses produits. Les trois groupes mettent, par ailleurs, en avant des problèmes de lourdeurs de fonctionnement. Le dernier point de convergence concerne le plan social et ses effets immédiats quant à la dégradation de l’ambiance. Audelà de ce constat de convergence, il existe pourtant une réelle divergence à l’intérieur de ces images. D’une part, leur interprétation est différente et d’autre part le développement des items est différemment accentué selon les groupes.

Des différences d’accentuation. Le groupe des responsables (A) développe davantage dans ses discours les qualités de l’entreprise (puissance, innovation, etc.). Pour les non-adhérents (C), on assiste à un développement plus conséquent du plan social, de la dégradation de l’ambiance, de la surcharge de travail, etc. Les deux discours s’équilibrent quelque peu chez les adhérents.

Des divergences d’interprétation. Les représentations se différencient autour du plan social. Elles sont partagées entre majoritairement une entreprise qui respecte ses salariés et minoritairement une entreprise qui, pour assurer sa pérennité, n’hésite pas à sacrifier ses salariés. Sur la base de ce constat, les images de l’entreprise divergent alors sur trois éléments :

Pour les responsables, même si l’ambiance s’est dégradée, elle demeure tout de même bonne. Un appel au réalisme est même lancé aux insatisfaits qui devraient s’informer de la situation dans les autres entreprises : « Faut pas tout mélanger… il faut pas parler de morosité. Ils ont qu’à voir à l’extérieur ce que c’est la morosité. Je crois qu’il faut être reconnaissant au jour d’aujourd’hui. Moi je dis que je suis un privilégié. La morosité ici, faut pas abuser. Je te jure, je suis sévère avec ces gens » (Groupe A3, agent de maîtrise). Pour le groupe des adhérents (B), l’image est différente. On constate qu’il est apparu beaucoup de stress, de méfiance et que les relations s’en ressentent, mais cet état est immédiatement relativisé au regard du contexte extérieur. Pour les non-adhérents (C), le ton monte encore. La longueur des discours sur l’ambiance dégradée se développe considérablement. D’énormes frustrations sont présentes chez certains salariés. « L’ambiance était très très tendue. Et là j’ai senti qu’il se passait quelque chose. Ce plan, c’était une première chez Nil. Finalement on se rend compte que, du jour au lendemain, ça peut basculer pour quelqu’un. Tout le monde en discute, tout le monde spécule, tout le monde invente des trucs… on devient un peu parano. Il y a forcément un impact au niveau relationnel. L’ambiance n’est plus la même aujourd’hui. » (Groupe B27, cadre).
Le plan a provoqué également une surcharge de travail différemment envisagée selon l’appartenance. Le groupe A la constate, mais beaucoup l’acceptent comme une réalité économique à laquelle il faut s’adapter. « On a une surcharge de travail et le travail a changé. Donc il a fallu s’adapter » (Groupe A4, agent de maîtrise). Pour le groupe B, elle est développée par la moitié des interviewés, alors que pour le groupe C la plupart développent ce thème. Le ton est par ailleurs beaucoup plus virulent : « Surtout pas dire qu’on en a trop. Par contre, c’est marrant tu parles avec tout le monde. Tout le monde au niveau du boulot en a ras la casquette, tout le monde est survolté » (Groupes C31, employé).
Enfin, la sécurité de l’emploi apparaît comme un point de divergence essentiel. Les responsables ne mentionnent aucune insécurité. Ils présentent Nil comme une entreprise où l’on entre pour faire toute sa carrière : une véritable administration. À l’inverse, chez les participants et les non-adhérents, on constate un discours contraire décrivant le passage d’une période de quasi-fonctionnariat à, aujourd’hui, une période où l’on peut se retrouver licencié si l’entreprise se porte mal : « Maintenant qu’il y a eu un premier plan de licenciement, ça refroidit tous les gens. Oui parce que chez Nil, on disait qu’on était embauché à vie… Il y a des gens qui l’ont appris au bout de six mois la veille de la date limite où la direction pouvait le dire. C’était hyperdur… j’ai vu des gens partir, j’ai l’impression que c’était moi… Je trouve que c’est tragique » (Groupe C37, cadre). Au-delà de ce contenu convergent, les groupes B et C se différencient par la longueur du discours consacré à cette question et par la virulence des propos. Les salariés non adhérents semblent davantage touchés par cette situation d’insécurité, idée souvent absente des discours des adhérents.

Conclusion. S’il est communément admis que Nil est une entreprise puissante, les représentations sur sa situation actuelle divergent fortement entre les trois groupes. Cette situation semble acceptée par les responsables, alors qu’elle est jugée comme se dégradant par les adhérents et qu’elle génère, pour les non-adhérents, des critiques virulentes. On ressent un climat social extrêmement dégradé. Ambiance déprimée, tension très importante sur la charge de travail et perte de confiance face à l’avenir laissaient présager dès cette époque un climat de fortes insatisfactions. Nil connaîtra la première grève de son histoire deux ans après l’étude. Là encore, il est intéressant de constater une certaine forme d’atténuation des critiques et surtout une tendance à décrire d’un côté une entreprise qui se déshumanise (méfiance, ambiance détériorée), se déresponsabilise socialement (sécurité de l’emploi) et d’un autre, une entreprise encore humaine et responsable.

4. Conclusion

L’analyse comparative montre des représentations très différentes en fonction de l’engagement sportif : les salariés participant au club Nil ont une meilleure image de leur entreprise que les salariés non participants, et plus le niveau de responsabilité augmente dans le club, plus l’image de l’entreprise s’améliore. En dépassant ce constat et en analysant le contenu de ces différences, force est de constater que c’est bien du fondement identitaire de Nil dont il est question ici. L’entreprise est perçue comme étant plus ou moins « juste/injuste », « humanisée/déshumanisée ». La perte de confiance dans l’investissement récompensé est atténuée, un système de justification s’élabore autour de la pression professionnelle et du plan social. Il semblerait donc qu’il se construise un lien d’une forme très particulière entre l’entreprise et les salariés sportifs, lien qui semble déterminer une identité sociale très forte et réenchantée (Sociologie du travail, 1986). Audelà, il faut cependant voir dans cette différence de représentation, le résultat d’une convergence de causes dans un contexte entrepreneurial spécifique. Contexte entrepreneurial spécifique car toutes les conditions sont réunies pour présenter le sport chez Nil comme un élément réel de la politique sociale de l’entreprise : des rapprochements structurels, décisionnels et symboliques sont effectivement engagés entre l’entreprise et le club sportif. Convergence de causes car, même s’il est assez logique de penser dans la perspective du sport défini comme un avantage social que cette différence peut être le produit des satisfactions apportées par les pratiques sportives, il ne faut pas exclure l’existence d’une différence antérieure de représentation : on adhère au club sportif car on a une image plutôt positive de son entreprise.

Aussi, sans exclure que l’engagement dans le club puisse correspondre à une certaine forme d’adhésion ex ante à l’entreprise, on ne peut pas pour autant nier l’existence d’un lien très fort entre sociabilité sportive procurée par l’entreprise et tendance à ne pas percevoir les actions de l’entreprise comme inhumaines. Un certain nombre de travaux sociologiques montrent depuis quelques années que la quête d’une appartenance à des groupes à taille humaine est une lourde tendance contemporaine (Maffesoli, 1988 ; Cathelat, 1997). Chez Nil, l’adhésion au club sportif d’entreprise participe à cette tendance : la recherche d’un idéal communautaire dans une société où les liens sociaux sont davantage distants. Quand Nil apporte à ses salariés ce type de satisfaction, il inscrit son action dans une politique de revalorisation de son image sociale et se construit une identité plus humaine, plus juste. Cette situation pourrait constituer une explication des différents systèmes de justification élaborés autour de la pression professionnelle et du plan social. Ce qui ne manque pas de souscrire au débat des limites de l’intervention sociale des entreprises. Jusqu’où les entreprises peuvent-elles s’immiscer dans le jeu social ? Dans quelle mesure peuvent-elles se promouvoir au rang d’acteur social ? Ne risque-t-on pas de tomber dans une nouvelle forme de paternalisme ? À l’inverse, pourquoi leur soustraire le droit de s’engager dans le jeu social ? Ces questions, fondamentales pour notre société, se trouvent depuis les années 1990 à la convergence à la fois des sciences de gestion où l’on parle d’entreprise citoyenne (d’Alméïda, 1995) et de la sociologie de l’entreprise où l’on s’interroge sur les rapports qu’entretient l’entreprise avec la société (Bernoux, 1995; Thuderoz, 1996). Le cas de l’entreprise Nil illustre bien cette question. Cette reprise de l’initiative sportive par l’entreprise participe à un mouvement plus vaste de reprise de l’initiative sociale par les entreprises (Chevalier, 1991) et d’innovation sociale (Alter, 1996).

Le cas de l’entreprise Nil illustre également la question de l’instrumentalisation du sport dans l’entreprise. Depuis 1945, il revenait au CE de gérer le sport dans l’entreprise afin d’éviter les dérives paternalistes dans lesquels s’inscrivaient souvent jusqu’à la Seconde Guerre mondiale le sport associatif d’entreprise comme chez Michelin (Bui-Xuan, 1989) où il était un outil au service de la politique d’entreprise. Le sport chez Nil s’inscrit clairement dans cette perspective (voir aussi le cas du GAN ; Pichot, 1998). Il est un enjeu fort de politique interne. Les entretiens réalisés auprès de syndicalistes sont particulièrement éclairants sur cette question. Plus encore, les différences de représentation fortement accentuées entre les syndicalistes participant et ne participant pas au club sportif posent la question de leur indépendance et de l’intérêt de séparer ce qui est du ressort de l’entreprise – l’économique – et ce qui est du ressort des partenaires sociaux – le social.

D’un point de vue managérial, les résultats de cette recherche souscrivent au débat de la multiculturalité de l’entreprise : l’entreprise ne se définit pas autour d’une culture stable et unique mais autour d’une diversité culturelle construite sur la base de métiers, de professions, de services… L’analyse décrit une entreprise à multiples facettes identitaires, une entreprise perçue différemment selon les communautés : une entreprise plurielle. Certes, il existe un certain nombre de convergences identitaires (comme la puissance) autour desquelles les salariés donnent un sens commun à leur comportement et s’inscrivent dans une synergie commune, mais il existe également un certain nombre de divergences (comme le caractère humain ou inhumain) sur la base desquelles se construisent les différences identitaires et peuvent s’expliquer les crises d’identité. Il serait à ce titre intéressant de prolonger le concept d’identité par la notion d’imaginaire institutionnel, c’est-à-dire l’image perçue par l’environnement. À notre sens, c’est au croisement de ces différentes réalités et de ces différents regards que l’identité se construit, se définit, trouve les motifs de ses crises et finalement trouve ou ne trouve pas sa cohérence.

Insérer ici annexe burlot

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· Poilbot-Rocaboy, G. (1995). « La satisfaction des individus à l’égard de la protection sociale : les modèles de la divergence », Revue de Gestion des Ressources Humaines, 16, 25-36.

· Poilbot-Rocaboy, G. (1996). « La protection sociale complémentaire d’entreprise : un outil de gestion des ressources humaines », Revue Française de Gestion, 114, 15-26.

· Ramanantsoa, B., (1988). « L’identité », in J.P. Anastasopoulos (éd.), Strategor. Paris, InterÉdition, 401472.

· Ramanantsoa, B. & Thiery-Basle, C. (1989). « Histoire et identité de l’entreprise », Revue Française de Gestion, janvier-février, 73, 107-111.

· Revue Française de Gestion, (1984). Spécial Culture d’entreprise, septembre-octobre, 48.

· Reitter, R. & Ramanantsoa, B. (1985). Pouvoir et politique. Audelà de la culture d’entreprise. McGraw-Hill.

· Reitter, R. (1991). Cultures d’entreprise. Paris, Vuibert.

· Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail. Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques.

· Seignour, A., Dubois, P.-L. (1999). « Les enjeux du marketing interne », Revue Française de Gestion, 123, 19-29.

· Sekiou, L., Blondin, L., Besseyre des Horts, C.-H. & Chevalier F. (1993). Gestion des ressources humaines. Paris, De Boeck Université.

· Sire, B. (1993). Gestion stratégique des rémunérations. Paris, Liaisons.

· Sire, B. (1995). « Le mix rémunération : concilier coût et satisfaction », Stratégie Ressources humaines, 5367,14.

· Sociologie du travail, (1986). Retour sur l’entreprise, (3) XXVIII.

· Thévenet, M. (1984). « La culture d’entreprise en neuf questions », Revue Française de Gestion, 48, 7-20.

· Thévenet M. (1986). Audit de la culture d’entreprise. Paris, Les Éditions d’Organisation.

· Thuderoz C. (1996). Sociologie des entreprises. Paris, Éditions La Découverte.

· Peters T. & Waterman R. (1983). Le prix de l’excellence. Paris, InterÉdition.

· Vassy C. (1999). « Travailler à l’hôpital en Europe. Apport des comparaisons internationales à la sociologie des organisations », Revue Française de Sociologie, 39, 325-353.

NOTES

[1]

Voir les travaux de recherche de Pichot (1997), Barbusse (1997) et Burlot (1997) où la mobilisation, la cohésion et l’idée de fédérer son personnel sont une attente et, en même temps, une qualité que l’on accorde au sport dans l’entreprise. Les discours des décideurs sont, à ce titre, souvent révélateurs de cette idéologie.

[2]

Voir à ce propos les synthèses de Poilbot-Rocabois (1995) sur les recherches portant sur la satisfaction des individus à l’égard des avantages sociaux et de la rémunération.

[3]

L’idée de culture d’entreprise apparaît au début des années 1980 aux États-Unis avec l’ouvrage de Deal et Kennedy, Corporate Culture (1982). L’objet et les méthodes sont élaborés à partir du concept anthropologique de culture (même si les premières réflexions sur la question se réfèrent peu aux travaux anthropologiques). L’observation ethnographique et l’analyse de contenu de documents (journal d’entreprise, discours de direction, etc.) sont privilégiées pour aborder les productions symboliques (Thévenet, 1984).

[4]

Même si les méthodes et l’objet restent proches, le concept de culture utilisé dans le sens « corporate culture » est resté réducteur et manipulateur au regard du sens qu’il pouvait avoir en anthropologie (Cuche, 1996). Son utilisation réduisait la culture d’entreprise à un état idéal d’adaptation culturelle de l’individu à son environnement et source de cohérence et de cohésion. La culture était perçue comme extérieure à l’individu et non comme la production d’un ensemble d’individus dans un processus d’interaction culturelle. Elle devenait une variable à manipuler.

[5]

Minimiser, voire négliger la question du pouvoir dans le processus de changement culturel, c’est oublier que le pouvoir est un élément fondamental des processus relationnels entre les individus, que les individus n’ont pas tous intérêt à changer et que, souvent, derrière les comportements de résistance se trouvent des motivations visant la conservation de la culture légitime car source de pouvoir. Or le changement est un véritable enjeu de pouvoir car il « re-détermine » les rapports de force et modifie les pouvoirs de chacun des acteurs.

no 69 2005/3