Un entretien commenté avec un grossiste s’ajoute à cette première partie, pour permettre de répondre à certaines questions qui y sont posées. En particulier, on doit pouvoir montrer grâce à cet entretien certaines des raisons de l’échec relatif qu’ont connu les MIN. Le texte dans son ensemble vise à expliquer comment s’organisent les grossistes pour faire circuler des produits, les fruits et légumes, entre l’amont (la production) et l’aval (le stade de détail), et comment précisément la spécificité des produits échangés imprime une certaine forme d’organisation à ce maillon de la filière qu’est un MIN.

Il faut d’abord préciser ici que je ne décris qu’un seul secteur du marché de Rungis, alors que le MIN en compte cinq en tout : les fruits et légumes (secteur qui est étudié ici), la « marée » (les produits de la pêche), le secteur de la viande, le secteur des produits laitiers, et le secteur de l’horticulture. D’autre part, un seul mode de vente est présenté, la vente de gré à gré, c’est-à-dire les transactions où acheteur et vendeur se font face sur une aire de vente où le produit échangé est présent physiquement. Les entreprises qui assurent ce genre de vente sont appelées « grossistes de carreau ». Un autre mode de vente – qui tend à devenir de plus en plus important – existe sur le marché de Rungis, c’est celui de la vente en entrepôt : des marchandises passent (ou pas) par des entrepôts situés sur le MIN, pour être livrées au client. Autrement dit, dans ce cas, les ventes sont effectuées à distance (par téléphone, fax, minitel, ou Internet). Les entreprises full service opérant à partir des entrepôts sont appelées « grossistes à service complet » (GASC).

Il m’a semblé instructif de comparer dans mon mémoire la manière dont fonctionnent respectivement ces deux secteurs. Je pense qu’on peut notamment travailler sur l’opposition entre vente physique et vente « par correspondance » ; dans un cas les intermédiaires de l’échange sont les corps et les produits eux-mêmes, dans l’autre la médiation nécessaire à la transaction est assurée par des dispositifs de standardisation et de normalisation des produits. D’une manière générale, il est intéressant de suivre un produit à travers les différentes opérations de transformation et de qualification qu’il subit, opérations à la fois techniques et symboliques, et grâce auxquelles il acquiert un caractère marchand. Par ailleurs, malgré la normalisation de plus en plus intensive dont font l’objet les fruits et légumes, il reste toujours une marge d’incertitude quant à la qualité des produits, sur laquelle il est possible de jouer.

L’unification au niveau national du marché n’est possible que si l’on a déjà procédé à l’unification des marchandises vendues. Le texte du décret est très clair sur ce sujet : « Par un conditionnement conforme à des normes connues, les produits agricoles deviendront des produits marchands, ainsi se dissipera l’équivoque qui interdit au producteur de connaître le sort des fruits de son travail et constitue une tentative perpétuelle pour certains intermédiaires. » Le passage à un statut de marchandises des fruits et légumes pose toujours problème, on le verra tout au long de l’exposé, et oblige la filière à une certaine forme d’organisation, ou plutôt à certaines formes d’organisation qui, d’une certaine manière, sont des réponses concurrentes au même problème de l’efficacité marchande de la standardisation des produits. Pour procéder à la normalisation, on se propose de rationaliser les échanges et les transports selon des données techniques modernes, d’améliorer l’emballage et la manipulation des denrées, d’organiser la chaîne du froid, etc. C’est-à-dire que dans l’esprit des concepteurs des MIN, il suffit de qualifier qualitativement les produits par la normalisation pour parvenir à la transparence du marché, et donc au meilleur prix.

En unifiant ainsi le marché au niveau national, on permet l’apparition de cours des différentes marchandises, donc une meilleure connaissance de l’offre, et on rend possible l’instauration de politiques économiques de fixation des cours. Mais pour que les cours qui se dégagent des MIN soient significatifs, il faut qu’une part importante des flux de marchandises, si ce n’est leur totalité, passe physiquement par ces MIN, et que ces marchés soient eux-mêmes efficients, ce qui amène au deuxième niveau d’action des pouvoirs publics.

Par ailleurs, les autorités avaient institué autour des MIN un double périmètre de protection qui interdisait aux personnes exerçant une activité de commerce de gros de certains produits (les produits dits « frais ») d’étendre, de déplacer, et a fortiori de créer, un établissement à l’intérieur d’un vaste périmètre, dit « périmètre négatif », qui interdisait purement et simplement, à l’intérieur d’un périmètre plus restreint, la vente d’un produit figurant sur la liste sus-citée : c’est-à-dire que « les commerçants ne disposent d’aucun choix s’ils commercialisent les produits figurant sur la liste » (Montenot et Rahmani, 1992). Dit encore autrement, cela signifie que les produits figurant sur cette liste (fixée par les ministères de tutelle) doivent obligatoirement se vendre sur un MIN à l’intérieur de ce dernier périmètre, d’où son nom de périmètre positif.

L’institution d’un tel double périmètre de protection permettait d’une part, en regroupant l’offre, de faire jouer aux prix leur rôle de signaux pour les pouvoirs publics, ce qui devait leur permettre de mettre en Å“uvre des politiques économiques de fixation des cours (pour que les cours fixés soient significatifs, il faut que la majeure partie des flux de marchandises passe par les MIN), et, d’autre part, en plaçant les grossistes dans des conditions de concurrence identiques, de faire jouer aux prix leur fonction de signaux pour les agents économiques eux-mêmes. C’est de surcroît cette disposition qui pouvait permettre l’atomicité du marché. L’apparition des périmètres de protection autour des MIN imposait aux grossistes de déménager (ou de cesser leur activité), ce qui se fit en général sans problème, et moyennant une indemnisation financière.

On voit ainsi se réunir peu à peu les différentes conditions de la concurrence pure et parfaite :

Malgré cela, les MIN ne fonctionneront jamais comme des marchés walrassiens.

Les projets des concepteurs des MIN vont se heurter aux méthodes de travail et aux habitudes des grossistes, qui estimaient avoir déjà fait suffisamment de concessions. La première innovation apparue avec les MIN à faire les frais de l’opposition des grossistes fut celle de la salle des ventes aux enchères (c’est-à-dire le principe de la centralisation des ventes, avec un commissaire-priseur). Sur certains MIN, elle sera démolie sans avoir été utilisée une seule fois, et à Bordeaux et Lyon, elle ne le sera que trois fois. « En effet, l’introduction de salles des ventes sur les MIN n’était pas sans créer une confusion certaine entre : d’une part la centralisation des ventes, c’est-à-dire le passage obligatoire par un seul canal de ventes (autrement dit, l’anonymat total du marché), d’autre part la concentration physique de l’offre, c’est-à-dire l’obligation de passage par un goulot d’étranglement sans qu’il y ait pour autant concentration des ventes » (Montenot et Rahmani, 1992). Or les grossistes semblent favoriser des relations bilatérales suivies, que ce soit avec leur fournisseurs ou avec leurs clients, ce qu’ils nomment aujourd’hui le « partenariat ».

D’ailleurs, force est de constater qu’au moment même où les premiers MIN apparaissaient, les pouvoirs publics étaient déjà conscients des difficultés qu’ils allaient rencontrer de ce point de vue ; on lit par exemple dans l’ouvrage de documentation technique déjà cité, à propos de la concurrence sur un marché parfait : « Ce comportement fondé sur l’arbitrage s’oppose à la fidélité que l’on observe dans les relations suivies, de règle dans le commerce des denrées stables et de plus en plus fréquentes dans celui des denrées périssables. Dans ce cas, les relations entre acheteurs et vendeurs ont une certaine permanence et s’inscrivent dans la durée. L’acheteur a ses fournisseurs habituels. Au lieu d’arbitrer à chaque transaction, il les met en concours de temps en temps lorsqu’il fait le point. Il y a une concurrence réelle qui n’est pas instantanée mais donne lieu à des arbitrages espacés. À la limite, le comportement de fidélité prend allure de contrat » [4] (CTIFL, 1963). Il semblerait que ces pratiques soient un impondérable aujourd’hui, pour quiconque désire offrir des produits de qualité (c’est du moins ce qu’affirment les grossistes ; toutefois, si tout le monde le dit, il est peu probable que tout le monde agisse en conformité avec ces propos).

On tentera d’expliquer ce refus de la part des grossistes dans la partie suivante, construite à partir de l’étude concrète du travail des « opérateurs » du MIN de Rungis. On verra que l’organisation qu’adoptent les grossistes de carreau est une réponse à une défaillance du marché, à savoir la non-homogénéité des produits : selon les acteurs du marché, les produits, malgré l’intense travail de normalisation dont ils font l’objet, ne sont pas homogènes, ne donnent pas prise à la standardisation. Les grossistes sont donc confrontés à des problèmes d’information (attendu que celle qui est véhiculée par les normes institutionnelles visant à décrire les produits n’est pas considérée comme suffisante), et, un peu à la manière des bazaari étudiés par C. Geertz, ils doivent adopter une organisation pour les pallier. En tout état de cause, on peut déjà dire que le point de vue des personnes travaillant sur le marché (pour lesquelles les normes en vigueur ne véhiculent pas une information suffisante pour assurer correctement l’activité de commerce de gros de ces produits) s’oppose aux projets des pouvoirs publics, qui étaient d’inciter à la vente sur échantillon grâce à la mise en place de salles des ventes aux enchères. L’imperfection de l’information rendait difficile la centralisation des ventes.

La volonté des pouvoirs publics de créer des marchés walrassiens s’est donc heurtée aux pratiques des grossistes, qui visaient à pallier l’imperfection de l’information, due au fait que les produits semblent échapper à la prise des normes qu’on leur applique. On peut se demander s’il est possible de créer un marché parfait des fruits et légumes. Une autre façon de poser cette question est de se demander si le commerce de gros en fruits et légumes sur des marchés physiques a encore un avenir. Cette question a d’ailleurs été posée assez brutalement en 1994 lorsque le ministre de l’économie de l’époque, Alain Madelin, commanda une étude sur les MIN. Celle-ci établissait quatre scénarii différents d’évolution des MIN, dont un qui préconisait la transformation des MIN, en tout cas de celui de Rungis, en une bourse d’échange de produits frais complètement dématérialisée. C’est naturellement ce projet qui eut les faveurs du ministre. Il ne faut pas oublier qu’il existe aujourd’hui des circuits de distribution concurrents au circuit « traditionnel », qui fonctionnent notamment par livraison, c’est-à-dire sans vente de gré à gré. [5] Cette concurrence est représentée entre autres par les grossistes à service complet (GASC), ou grossistes livreurs, qui sont en quelque sorte les frères ennemis des grossistes de carreau, et qui représentent une part sans cesse croissante du marché (et qui travaillent beaucoup avec la grande distribution). En forçant le trait, on pourrait dire que leurs méthodes commerciales sont celles de « La Redoute ». C’est-à-dire que les fondements de l’activité des GASC est la normalisation ! C’est donc un mode de fonctionnement très différent de celui des grossistes de carreau, et qui tend à les marginaliser.

Cet échec de la construction de bourses d’échange de fruits et légumes (comme en témoigne le refus de la part des grossistes de la centralisation des ventes et de l’institution du commissaire-priseur) pose le problème de la confiance dans l’échange marchand : comment obtient-on la confiance ? Il ne s’agit pas seulement de produire ou de mettre à disposition de l’information, mais aussi de produire de la confiance. Quels intermédiaires rendent faisable l’échange ?

M. X fait partie des contacts que j’ai eus par l’intermédiaire de M. Piton, directeur de l’Union nationale du commerce de gros en fruits et légumes (UNCGFL). Si ce dernier m’a orienté vers lui, c’est vraisemblablement parce qu’il travaille selon les méthodes qui sont prônées par l’Union aujourd’hui.

Je suis reçu dans une salle d’environ 30 m², qui lui sert de bureau, ainsi qu’à sa femme et à sa secrétaire. Sa femme restera pendant tout l’entretien dans la pièce et fera quelques remarques. Aux murs, on voit des affichettes vantant les mérites de Rungis, ou célébrant le trentième anniversaire du marché et, surtout, des certifications de qualité que ses entreprises ont reçues. La pièce dans laquelle se déroule l’entretien se trouve dans les bureaux de l’entreprise, qui eux-mêmes se trouvent au-dessus de la salle de marché. On y accède par une passerelle. Toutes les entreprises sont manifestement organisées selon ce schéma : au niveau du sol, les « cases », où chaque entreprise peut exposer ses marchandises ; à l’arrière de ces cases une grande ouverture, surélevée pour permettre plus facilement le déchargement des marchandises ; sous les cases, la resserre [6] ; enfin, chaque entreprise dispose de bureaux au-dessus de sa case.

À la fin de l’entretien, M. X me dit que c’est bien qu’on fasse des recherches sur Rungis, parce que le « métier » est mal connu.

– Si vous le voulez bien, j’aimerais qu’on commence par votre parcours et l’histoire de l’entreprise.

– Alors l’entreprise, c’est une entreprise d’origine familiale, qui a été créée par mes parents, en 1954, dans laquelle je suis rentré en 1968, et que je n’ai pas quittée depuis. Donc j’ai travaillé pendant 16 ans avec mon père, et pendant un peu plus longtemps avec ma mère – puisque mon père est décédé un peu prématurément à mon gré – et je dirige [l’entreprise] tout seul depuis 15 ans. En termes de formation, je n’ai pas de formation particulière, j’ai toujours été dans le commerce, puisque mes parents étaient commerçants et que lycéen j’avais déjà une activité commerciale avec eux pendant les vacances. J’ai un bac philo, c’est pas spécialement adapté [il rit], mais on va dire que ça donne une ouverture d’esprit. J’ai par contre développé l’apprentissage des langues, je parle espagnol, italien et anglais – les deux premières langues couramment. […] Ma première action dans l’entreprise ça a été de développer l’importation, l’importation directe, puisque mes parents travaillaient déjà des produits d’importation mais à travers des importateurs. C’était quand je suis venu travailler avec eux, d’un commun accord, mais surtout on m’a dit : « Ton développement, notre développement avec toi, devrait se faire sur l’importation ». Donc je suis allé faire un stage en Espagne, et puis j’ai attaqué le marché espagnol en tant que fourniture, et puis après l’Italie, deux pays avec lesquels on travaille beaucoup, que je connais bien, et, à vouloir travailler avec ces pays j’ai pensé que c’était mieux de connaître leur langue pour mieux comprendre leur culture, leurs comportements. Voilà pour les origines, donc je ne sais pas si vous voulez en savoir plus.

– Oui, j’aurais voulu savoir quels produits vous vendiez depuis l’origine, en 1954, et quelles évolutions il y a eu depuis

– En 1954 on vendait des produits franco-français à vrai dire, de toutes les régions de production françaises, particulièrement la Bretagne, mais aussi le grand bassin du Sud-Ouest, les Pyrénées orientales, le Sud-Est avec la région de Cavaillon-Carpentras-Vallée du Rhône, et un petit peu la région du Nord avec les endives et la production de choux-fleurs qu’il peut y avoir dans le Nord de la France. En termes de produits d’importation qu’on faisait pas directement on travaillait la Maltaise de Tunisie, et les produits d’Espagne, c’est-à-dire les oranges – enfin, les agrumes dans leur ensemble – et les légumes. Bien sûr, à l’époque l’Espagne n’était pas dans le marché commun et était donc liée à des règles d’importation assez strictes.

– Pour les produits français, c’était tous les produits ?

– Oui, tous les produits. Perpignan était un jardin très important, et l’est toujours ; sur Perpignan, on vendait les salades l’hiver, le céleri, le persil, les abricots l’été, les pêches, les tomates. Sur le Sud-Ouest, on vendait les tomates, le raisin et le melon, et les prunes, sur Cavaillon, on vendait bien entendu les melons et les raisins, ainsi que des pêches parfois. Et la Bretagne, on faisait les artichauts et les choux-fleurs, qui étaient, qui sont toujours, les deux grosses productions bretonnes.

– Je crois qu’aujourd’hui vous avez deux activités.

– Oui, alors je continue. Quand on est rentrés dans l’entreprise avec mon épouse – qui travaille avec moi, ou moi qui travaille avec elle, ça dépend des jours [il sourit] – au bout d’un certain temps on a souhaité avoir une autre activité que celle que nous avions, qui était courtiers-répartiteurs, qu’on a eu à Rungis de 69 [7] à 78, et en 78 on a acheté une société, ou plutôt un magasin, et on a créé une société de grossiste sur ce qu’on appelle la vente sur carreau. Et on a continué avec deux entités séparées, pour des questions de gestion, et de contrôle de rentabilité, ça nous est apparu plus simple de créer deux départements, parce qu’on savait ce qu’on faisait avec l’une et on savait pas ce qu’on faisait avec l’autre, et finalement on s’en porte assez bien. C’est peut-être un petit peu plus lourd financièrement à gérer, parce qu’on ferait sûrement des économies d’échelle si on faisait une fusion-absorption, mais l’un dans l’autre on trouve que c’est plus net comme ça et que c’est plus facile.

– Donc vous travaillez en pavillon [8] depuis 78. [Oui, c’est ça, 78]. Et aujourd’hui vous vendez toujours des produits aussi divers ou bien vous vous spécialisez ?

– Non ! on pense que la spécialisation c’est pas la panacée – on a peut-être tort, on prétend pas détenir la vérité – mais on estime que c’est dangereux, parce qu’il peut y avoir un problème qui surgit, si on est trop spécialisé [9], et il y avait au début de ma « carrière » (si je peux parler comme ça) des gens qui étaient très spécialisés et qui se sont déspécialisés, parce que quand vous essayez de lui servir une gamme plus complète, et que l’évolution du commerce fait que les gens aiment avoir plusieurs interlocuteurs, mais ils aiment bien que vous soyez capables de leur proposer plusieurs produits ; disons que vous avez un produit leader qui vous permet de vendre les autres. Et on est des fois limité dans son développement sur une quantité déterminée d’un produit, si on reste sur un produit, donc pour développer l’entreprise on est au contraire amené à diversifier tant les origines que les produits. Et – ça c’est un facteur, je dirais, stratégique – quand vous êtes en contact avec des fournisseurs, ces fournisseurs eux, ne sont pas forcément spécialisés ou, s’ils l’étaient, se sont également déspécialisés pour éviter les problèmes de crise qu’il peut y avoir sur un produit déterminé : une année il peut y avoir une crise sur le melon, et si la personne est spécialisée à 99% sur le melon elle est mal dans son compte d’exploitation. Donc elle garde peut-être une prépondérance sur son produit melon, mais elle va faire d’autres produits comme les cerises, comme les raisins. Les producteurs c’est pareil – parce que, si vous voulez, tout ça, c’est une chaîne – la monoculture c’est bon pour les céréaliers mais pas forcément en termes de maraîchage. Quand vous avez un client avec qui vous instaurez… parce que le système, c’est quand même un système qui n’est pas loin du partenariat – [appel téléphonique]

Comme on le voit, les grossistes « traditionnels » refusent très souvent de se spécialiser sur un type de produits. Cela correspond d’une part aux structures de la production françaises de fruits et légumes, qui ne repose pas forcément sur de grandes exploitations en monoculture. Cela correspond aussi à une forme de gestion de l’incertitude inhérente au commerce des fruits et légumes. La diversification permet dans une certaine mesure de se prémunir contre les aléas du marché, qui sont particulièrement marqués, en raison notamment de la fragilité des produits et des conséquences immédiates qu’ont sur eux les changements climatiques. Cette incertitude liée au produit explique aussi pourquoi les grossistes de carreau (et plus généralement ceux que l’on pourrait appeler les acteurs traditionnels de la filière) privilégient un fonctionnement marchand, et répugnent souvent à toute forme de contractualisation explicite des échanges.

– Vous me parliez de partenariat.

– Oui, je vous disais que les mots qu’on utilise maintenant – et qui pour moi sont des mots de marketing – sont les mots de « partenariat », de « flux tendu ». Le flux tendu, ça existait déjà aux anciennes Halles parce qu’il y avait très peu de possibilités de stockage, peu de possibilités de stockage sous froid, donc quand on recevait la marchandise il fallait qu’on la vende pratiquement dans la journée, parce que le lendemain elle était un peu moins bien, et le surlendemain ça devenait critique. Les temps étaient autres, on n’avait pas ces capacités de stockage, donc ça vous poussait à vendre, si c’était pas à un prix de x [10], c’était à un prix de x-1%, ou -2%, -5%, il fallait trouver le prix pour vendre. C’est vrai que si on remonte aux années 54-60, on était encore dans l’après-guerre, avec des conditions de production qui étaient beaucoup moins importantes, donc on était plutôt en manque de production qu’en surproduction comme nous le sommes aujourd’hui, ce qui fait qu’on a pratiquement plus de marchandises que ce qu’on peut en vendre, ce qui pose tous les problèmes que vous connaissez, au niveau agricole mais aussi commerçant, parce que ça tire les prix vers le bas, et qui dit prix tirés vers le bas dit marge faible en valeur absolue et rentabilité plus difficile.

Sur le partenariat, les conditions étaient, on va dire, différentes de maintenant. Une grande partie de la marchandise était commercialisée sous le régime de ce qu’on appelle la « commission », c’est-à-dire que l’amont envoyait à l’aval que nous sommes, ou à l’aval intermédiaire que nous sommes, la marchandise, nous la confiait à l’avance, et c’était à nous d’en tirer le meilleur profit. Donc ça, si vous voulez, ça demande un grand sens du partenariat, parce que ça demande une grande confiance et un respect de la confiance qui nous était témoignée. Mais cette confiance elle avait ses barrières aussi, parce qu’il faut savoir que vous avez beaucoup plus de responsabilités quand vous vendez en commission que quand vous faites un achat de négoce, parce que vous devez des comptes, cette marchandise ne vous appartient pas, elle reste la propriété de votre fournisseur, et donc, il peut venir à tout moment et regarder dans vos livres si vous faites les choses correctement, si vous lui racontez pas de salades ou quoi que ce soit. Et si vous le payez pas c’est beaucoup plus grave que quand vous faites du négoce, parce que là c’est un abus de confiance, alors que quand vous faites du négoce, de l’achat, si vous le payez pas, c’est simplement que vous êtes en faillite, et point à la ligne. Alors que si c’est de la commission votre responsabilité est beaucoup plus impliquée.

– Pour continuer sur le thème du partenariat, j’aimerais que vous me parliez de ce que ça implique aujourd’hui dans la manière dont vous fonctionnez.

– Le partenariat je le conçois comment ? On travaille avec des fournisseurs, que l’on connaît bien, que l’on a choisis, et qui nous ont choisis, avec lesquels on s’entend commercialement, on peut avoir, suivant les origines, un fournisseur ou plusieurs fournisseurs, ça dépend un peu du type de travail que l’on a, du pays aussi. Mais ça n’empêche pas qu’on les mette en concurrence, même quand on n’a qu’un seul fournisseur, on sait quand même les cotations ne serait-ce que par les concurrents auxquels nous sommes confrontés, on sait les prix qui se font à droite à gauche, parce que si on rate une vente parce qu’on a un prix trop [élevé], on va chercher à comprendre pourquoi, il va nous dire : « J’ai acheté à Paul, qui nous vend le même produit que toi à tel prix ». Donc on va répercuter à notre fournisseur en lui disant « Attention ! Ça va pas ! ».

Le partenariat, c’est un partenariat parce que [le fournisseur] est censé connaître nos désirs, ce qu’on souhaite obtenir comme marchandise, et donc sa tâche de producteur ou de coopérateur ou de commerçant [11] c’est de me fournir le produit que je lui demande, et je lui demande parce que je vais pouvoir le vendre. Maintenant, mon partenariat c’est que lui il a un certain produit à me vendre, mais qu’il en a aussi d’autres. On ne vend pas un seul calibre, on ne vend pas un seul produit, on vend une gamme de produits. Dans tous les produits il y a différentes qualités, différents calibres, qui ont des prix différents. Donc il doit adapter son offre à notre demande, mais nous devons adapter notre demande à son offre. C’est en ce sens que j’estime qu’il y a un partenariat qui existe. Parce que les produits que nous vendons sont des produits de la nature, donc ce ne sont pas des produits industriels : si on veut des pommes qui ne font que 70-80, il y a des années où c’est la majorité de la production, et il y a d’autres années où il ne va pas y en avoir. Et même dans des années où c’est la majorité de la production, il reste ce qu’on appelle « des écarts de calibres », qu’il faut bien arriver à commercialiser aussi. Sans ça, si on n’est pas capable de les commercialiser, il faudrait le répercuter sur le prix de vente, et c’est pas toujours évident, puisqu’on a déjà pas mal de difficultés à répercuter tous les prix de production, de conditionnement et de transport, et c’est pas facile.

– En ce qui concerne les personnes à qui vous vendez, vous avez aussi des clients privilégiés, ou bien… ?

– Je vais répondre à deux niveaux. Si vous parlez de la société Y, c’est-à-dire ce que je fais dans la vente aux grossistes [12], j’ai un réseau de quarante à cinquante clients privilégiés, au sens où on a choisi de travailler ensemble, parce qu’on se connaît bien, parce qu’on s’entend bien, et où la même relation que celle que je vous ai décrite entre le fournisseur et l’acheteur peut exister. Là, c’est moi qui deviens fournisseur, et eux sont mes acheteurs. Et il faut qu’on trouve un accord. Je leur explique les efforts que je fais pour obtenir tel produit, et que je dois les valoriser en termes de prix pour pouvoir les payer au producteur ou au fournisseur, quel qu’il soit, de manière à ce que ce soit rentable pour tout le monde : que eux y trouvent leur bénéfice, que moi j’y trouve le mien, et que mes fournisseurs trouvent le leur. Disons qu’au stade où je travaille – courtier-répartiteur, maintenant importateur – les gens sont très identifiés, mes clients sont très identifiés et sont vraiment pour la plupart mes partenaires, au sens profond du terme. C’est-à-dire qu’ils vont parfois, pas toujours, non pas choisir le moins-disant [13], pour employer des termes de collectivité, mais le mieux-disant [14]. C’est-à-dire qu’ils savent que sur un produit qui est la fraise de Belgique, que je travaille pendant six mois de l’année, je suis un des importateurs les mieux référencés, qui connaît le mieux le produit, et qui a un fournisseur (avec qui je travaille) qui est un des meilleurs : on est capables d’adapter le mieux notre offre à leur demande. Et c’est une relation où des fois ils vont payer un franc de plus pour avoir un produit, parce qu’ils sont sûrs… Le prix est important, il ne faut pas le négliger, mais il y aussi la qualité du service, l’heure à laquelle on est capable de faire les livraisons, il y a la qualité du produit, il y a le suivi du produit, il y a aussi le rapport personnel qui peut exister entre le vendeur et l’acheteur… C’est des choses qui rentrent aussi en ligne de compte : il y a des gens avec qui vous allez arriver à travailler pour le même produit, et puis d’autres avec qui vous n’allez pas accrocher. Je ne sais pas moi : parce que vous avez une sale tête, ou parce que vous n’avez pas le feeling avec quelqu’un.

Et pour ce qui est de l’activité du magasin de carreau, on a aussi une grande fidélité chez nos acheteurs, qui connaissent la gamme de produits que nous avons, qui viennent, qui sont habitués, à qui on doit faire confiance aussi, parce qu’il y a une confiance financière : les paiements se font entre paiement comptant et trente jours à peu près, donc il faut qu’on fasse confiance aux gens à qui on fait du crédit. L’assurance crédit ne couvre pas tout. Bon, les clients nous orientent dans notre approvisionnement…

L’incertitude liée au produit, si elle conduit les grossistes de carreau à privilégier une coordination économique par le marché, interdit en revanche d’acheter à n’importe qui, à quelqu’un qu’on ne connaît pas, même s’il fait la meilleure offre en termes de prix. Ainsi les grossistes, que ce soit pour acheter ou pour vendre, ne regardent pas en général l’ensemble des possibilités qui leur sont offertes, mais se contentent de se pencher sur un nombre réduit de choix qui leur sont proposés par des acteurs qu’ils connaissent bien, avec qui ils travaillent régulièrement et sur le long terme. [15] Ce mode de fonctionnement permet aux grossistes de produire une offre stable, régulière. On peut ainsi parler d’une « morale du marché » [16] en ce qui concerne le commerce des fruits et légumes qui, d’un côté, est pleinement imprégné des mécanismes de marché, et de l’autre, a su mettre en Å“uvre une organisation permettant de pallier les failles du marché.

[…]

– Vous m’avez donné un exemple, celui de la fraise de Belgique, est-ce que vous entendez par là que le produit (son origine, sa qualité,) ça joue un rôle spécifique dans la construction d’un partenariat ?

– Oui tout à fait, oui.

– C’est parce que vous ne vendez pas du tout-venant ?

– Non, on peut construire à partir du moment où on a un produit de quelque qualité qu’il soit, tout en sachant qu’aujourd’hui il y a une élévation du niveau de qualité, les qualités les plus basses on a quand même de plus en plus de mal à les commercialiser. Mais il peut y avoir une fourchette du simple au double dans un prix, sur un même produit, donc vous allez trouver un créneau : tout le monde ne s’appelle pas Fauchon, tout le monde n’a pas une boutique dans le 16^e arrondissement ou dans le 8^e, et si vous avez une clientèle qui fait les marchés du 93, par exemple, elle va pas vous demander les mêmes produits que celui qui a sa boutique Rue de la Pompe, par exemple. Quand vous avez une régularité d’approvisionnement, sur un standard de qualité, qui reste dans les normes de standard de qualité, c’est-à-dire que ça peut être de la catégorie 1, de la catégorie 2, ou ça peut être de la catégorie extra, vous pouvez créer un courant de vente, des gens qui sont intéressés par le prix d’un produit sain, mais peut-être moins bien présenté, avec peut-être quelques défauts de forme, mais pas des maladies ni de pourriture, ni des choses comme ça ; puisque la norme vous oblige à commercialiser uniquement des produits sains, et qu’on est obligé de respecter la norme, sans cela on est sous la menace de contrôles de la répression des fraudes.

– Mais, en fait, comment se fait l’offre que vous proposez chaque jour, en tant que grossiste de carreau ?

– Alors, le grossiste de carreau achète le jour A pour le jour B, la plupart du temps. L’importateur que je suis achète ou commande avec un programme en général. Les temps d’acheminement, si vous travaillez avec l’Espagne, par exemple, vous avez deux jours. Enfin, ça dépend des régions, jusqu’à Valence c’est le jour A pour réception le jour C ; si c’est Séville, c’est plutôt le jour A pour le jour D. Sur l’Italie c’est le jour A pour le jour C. Par contre les pays du Nord comme la Belgique ou la Hollande, c’est le jour A pour le jour B. Alors, la Belgique ou la Hollande c’est facile, parce que c’est moins loin que de s’approvisionner sur Perpignan, par exemple. Et puis, il y a des marchés où il y a des enchères tous les jours sur des produits qui sont très bien normalisés, il y a une précision dans les normes qui est extrêmement fine, et qui permet de savoir exactement, quand vous êtes professionnel, de savoir le type de produit que vous achetez.

– C’est-à-dire que vous n’avez pas à vous renseigner plus avant, vous n’avez pas à connaître telle ou telle personne ?

– Si, si… Vous travaillez avec un partenaire. Vous ne pouvez pas faire autrement. Vous travaillez avec un partenaire que vous devez connaître, qui vous connaît et que vous connaissez. Parce que lui il va savoir que vous voulez une fraise – ou une cerise – de telle coloration, de telles caractéristiques, que vous avez besoin de ces caractéristiques. Sans ça, ça devient plus délicat. Personne n’est irremplaçable, mais il est quand même plus sûr, plus confortable et plus performant, de travailler avec quelqu’un que vous connaissez, qui vous connaîtra bien, avec qui vous aurez eu des problèmes, des litiges, parce que dans ce métier-là on est obligé d’avoir des litiges. Des litiges, ça veut pas dire que ça se termine devant les tribunaux. Ça se solutionne souvent à l’amiable, mais litige ça veut dire : « Ce que tu m’as envoyé là ça va pas, il faut que tu me fasses cinquante centimes d’avoir », ou vingt centimes, un franc, et ça c’est formateur : pourquoi ça va pas ? Parce qu’il y a une collerette blanche, parce que le pédoncule n’est pas comme il faut, parce qu’il y a une maturité qui est trop avancée. C’est d’autant plus facilité que les interlocuteurs se connaissent. L’amont et l’aval. Sans ça, ça complique énormément le travail. Je ne veux pas faire de comparaison avec aucun autre secteur, mais dans le commerce de gros que j’appellerais le gros « marché d’intérêt national » c’est comme ça que ça se passe. Et c’est comme ça qu’on est, à mon avis, le plus performant dans ce métier-là, parce que la norme d’un produit, on ne peut pas dire qu’elle est subjective, mais elle est relative en fonction des caractéristiques d’un produit qui est un produit végétal, et qui est un produit qui n’est pas, encore une fois, un produit industriel : c’est pas parce qu’une courgette fait 14 centimètres de long, c’est pas tout dans sa définition. Il peut y avoir une coloration qui est plus ou moins intense, il peut y avoir une brillance, il y a tellement de facteurs qui rentrent en ligne de compte ! Une pomme c’est une pomme, mais même un produit comme la Golden qui est un produit très répandu, elle peut être un peu verte, elle peut avoir une face rosée, elle peut avoir une forme, elle peut avoir un éclat, qui en [font] sa valeur, qui la différencient. Et ça, il y a tout un tas de termes ! Alors, on peut tout définir, mais c’est tellement complexe ! Avoir le même langage pour tout le monde ça me paraît [impossible]. On peut prétendre tout mettre en normes, mais jusqu’à maintenant on n’y est pas arrivé.

Ou alors si on y est arrivé, on y est arrivé au détriment de la qualité du produit, de la qualité gustative du produit. On a voulu par exemple des tomates qui soient solides, qui soient régulières, qui soient rouges ; or à l’origine une tomate rouge c’est une tomate qui est en excès de maturité. Donc avant la tomate elle arrivait un peu moins rouge, et quand elle était rouge elle était parfois trop mûre, et donc elle était difficile à commercialiser. On a voulu mieux définir ça sous la pression d’un certain type d’acheteurs, et on a eu un certain type d’acheteurs – vous allez reconnaître – qui demandaient des « produits béton ». Et quand on dit béton, le béton c’est pas comestible ! Alors on est arrivé à faire des produits béton, mais qui ont perdu toute leur saveur. Et là on a obtenu une norme qui est satisfaisante au niveau visuel, au niveau sanitaire, mais qui ne l’est pas au niveau gustatif. Et on se ramasse la figure et on détruit le désir d’achat des consommateurs, et quand ils en ont assez de pas manger de bons produits ils vont chercher dans des trucs préparés, dans des plats préparés.

Ainsi, si le marché fonctionne de la manière décrite ci-dessus c’est, entre autres, parce que les produits qui y sont échangés ne sont pas homogènes, ou, du moins, semblent résister à toutes les normalisations dont ils sont l’objet (normes sanitaires, labels, calibres, normes négociées entre partenaires économiques… [17]). Autrement dit, la « prise » (Bessy et Chateauraynaud, 1995) que réalisent les acteurs traditionnels de la filière, si elle s’appuie sur les formes officielles de qualification, va au-delà de cette normalisation et repose sur des critères (comme le goût) que cette dernière ne retient en général pas. Il apparaît donc difficile d’échanger des fraises comme on échange des voitures neuves, ou, pour prendre un exemple encore plus caricatural, des actions. Une des conditions de la concurrence parfaite, qui ne semble pas être réalisée sur le MIN (mais pas en raison d’un défaut d’organisation du marché ou de la filière), est l’homogénéité des produits ; c’est vraisemblablement pour surmonter cette défaillance et l’incertitude qui en découle que les « opérateurs du marché » adoptent l’organisation sociale décrite ci-dessus.

– Ces gens qui ont fait qu’on en est arrivé à des produits bétons, c’est la grande distribution ?

– On va appeler ça la distribution intégrée. Cette distribution n’est pas plus grande que l’autre. « Grande », pour moi c’est un terme valorisant alors que… Elle est intégrée, si vous voulez, mais elle n’est pas grande.

– D’accord. […] Donc vous ne travaillez pas avec ce genre de clients ?

– Non. Peut-être parce que je n’ai pas su faire, en toute honnêteté, mais aussi parce que je pense – et l’expérience l’a beaucoup démontré – qu’ils se sont servis de nous pour apprendre, et quand ils ont su, comme c’est des gens qui ont une grande force de stratégie, et un grand désir de s’approprier les profits, ce qui est un désir tout à fait commercial et légitime, ils ont dit « là il y a une source de profit, donc on va essayer de se l’approprier. » Donc ils ont voulu s’approprier, ils se sont approprié, par leurs centrales d’achat, le rôle de grossiste, et ils se sont substitués à notre rôle de grossiste. Donc à terme, sauf à avoir une position très forte sur des origines bien particulières, [on ne pourra pas les maintenir comme clients]. On a fait leur apprentissage, mais on n’arrive pas à les maintenir, parce que nous avons une position d’intermédiaire, qui se justifie par notre expertise, par notre connaissance des produits, mais qu’on cherche à éliminer. Mais ils n’ont rien éliminé du tout : la chaîne c’était l’expédition, le grossiste, les supers ou hypers (la distribution intégrée, magasin par magasin). Ils ont fait la production, la centrale d’achat, les magasins de vente. Donc il y a toujours trois intervenants, la filière n’a pas été raccourcie. Simplement vous avez un intervenant qui a changé : il s’appelait grossiste, un grossiste de taille moyenne [18], et là maintenant vous avez cinq centrales d’achat, qui appartiennent à des groupes. Donc, disons qu’ils se sont approprié le profit. C’est de bonne guerre commerciale ! Ils ont été bons quelque part. Là où ils sont mauvais par contre, c’est que de par leur structure on est arrivés à des aberrations comme celles que je vous ai citées. Et là on note que dans tous les produits où la distribution intégrée prend des parts de marché prédominantes, il y a une baisse de consommation. Par contre dans tous les produits où ils n’ont pas une part dominante, il y a une augmentation : dans les produits très fragiles comme la fraise, comme la cerise, on arrive à augmenter – je parle au niveau national – les quantités commercialisées.

– C’est-à-dire sur les produits qu’on ne peut pas transformer en produits béton ?

– Voilà.

– Mais cette montée en puissance de la distribution intégrée, ça a changé quelque chose pour vous dans votre fonctionnement ?

– Ça a forcément changé quelque chose dans notre fonctionnement. Maintenant ça s’est fait… D’abord parce qu’on est passé, de 1960-63 à maintenant, de 1% de part de marché à 60-65% pour la distribution intégrée, suivant les produits, ça dépend. […] On peut situer ça vers 50/50, ou peut-être un peu plus [pour la grande distribution], parce qu’ils ont des produits basiques, où c’est vrai on est, pas éliminés, mais où on a perdu beaucoup de parts de marché. Il y a moins de grossistes aussi, et puis ils ont grossi, c’est vrai que ça a évolué, mais dans tous les secteurs ça a évolué. Ce qui serait souhaitable ce serait qu’on reste maintenant sur cet équilibre pour que le commerce de proximité puisse continuer, parce que le commerce de proximité, spécialisé, a besoin des marchés de gros pour fonctionner, et a besoin de marchés de gros actifs pour avoir une diversité de produits, pour pouvoir fournir toutes les catégories sociales, pour animer les centre-ville, parce que les commerces intégrés se trouvent généralement en périphérie. Si on veut que le commerce de proximité subsiste… Il est quand même à noter que dès qu’il y a des crises, si on prend la crise de la boucherie par exemple, les bouchers de proximité, spécialisés, sont beaucoup moins touchés que le commerce intégré. D’ailleurs les études qui sont faites démontrent que les lieux d’achat les plus plébiscités comme endroits où on trouvera un meilleur rapport qualité-prix, ce sont les marchés. Ce qui ne signifie pas que c’est là que se fait principalement le commerce – même si c’est encore une part importante, et active, du commerce – car les intentions, l’appréciation, des gens c’est une chose, mais ça veut pas dire que c’est là qu’ils font leurs achats. Parce que l’avantage d’un commerce intégré, c’est qu’il y a tous les produits, que vous avez un parking, donc vous avez quand même des avantages qui existent. Donc vous achetez tout sur place.

– Mais vous-même, vous avez perdu des fournisseurs ou quelque chose comme ça à cause de ça ?

– Non, non, on cohabite. Nous on a une attitude de partenaires avec nos fournisseurs, on est capables de leur passer tous les calibres ; prenons l’exemple de la tomate, on peut leur vendre de la tomate en 47, en 57, en 67, en 82 ; le commerce intégré quand ils veulent un calibre ils veulent un calibre. Mais il n’y a pas un seul calibre en production, donc nous, si vous voulez, si on disparaissait, euh, les fournisseurs ne peuvent pas nous éliminer, parce que sans ça ils seraient drôlement embêtés.

– Et vos clients sont principalement des grossistes ?

– Alors pour mon activité de courtier-répartiteur c’est des grossistes – je n’ai pas le droit d’ailleurs de vendre à des détaillants – pour ce qui est du magasin de carreau, c’est très peu de grossistes, des demi-grossistes, des cours des Halles, des épiceries, et des gens de marché, et quelques restaurateurs.

– Et il y a une demande différente en fonction du type d’acheteur ?

– […] Sur les marchés, il y a une concurrence très importante, puisqu’il y a généralement plusieurs marchands de fruits et légumes qui sont présents, donc il y a une recherche d’un rapport qualité-prix qui est plus vive, donc la qualité a son importance, le prix a son importance. Et vous avez bien entendu au sein de ces marchés différents niveaux qualitatifs. Les gens de cours des Halles vont avoir un standard de qualité qui est un peu plus élevé à mon avis, selon l’endroit où ils se situent. Vous avez une catégorie qui est un peu nouvelle, c’est ce qu’on appelle la vente en entrepôt : dans la périphérie de Paris, qui fait 50 km autour de Paris, qui englobe des villes comme Melun-Sénart, Poissy, etc., vous avez, on va dire des supermarchés spécialisés en fruits et légumes et tenus par des spécialistes, des gens qui ont évolué, des détaillants spécialistes en fruits et légumes qui ont évolué vers cette forme de distribution. Généralement c’est des entrepôts avec des parkings, et qui vendent à des prix très compétitifs, donc ces gens-là c’est une clientèle importante pour le marché, il y en a un certain pourcentage, et qui a un standard de qualité qui est proche de celui du marché, c’est un très bon standard de qualité.

On a sur Rungis une confrontation très forte du prix ; on est 180 grossistes, nous sommes tous voisins les uns des autres, nous vendons tous des tomates, des abricots, tous les produits. Donc on se différencie par la qualité, on se différencie par le prix, on se différencie par le service, par le sourire, par tout un tas de choses, par notre savoir-faire, notre bagout – mais le bagout ça ne tient que si on a du sérieux derrière, notre savoir-faire de commerçant.

– Alors justement j’aimerais aborder la question du fonctionnement interne de votre entreprise. Je peux vous demander combien vous avez de salariés ?

– Alors, sur les deux entreprises, j’ai à peu près 14 salariés.

– Et ils sont affectés à quelles tâches ?

– Si on prend par entreprise, sur le carreau de vente j’ai deux personnes à la vente, trois personnes à la manutention, deux personnes à la comptabilité et une personne au management. Sur l’autre j’ai une personne à la vente, une personne au management et au commercial, et deux personnes administratives.

L’enjeu de la constitution de réseaux d’acheteurs et de fournisseurs n’est pas seulement la production d’information mais aussi celle de la confiance, qui permet en quelque sorte d’acheter les yeux fermés. C’est pour cela qu’il est très important pour les entreprises de carreau que les achats et les ventes soient réalisés par la même personne. Dans ce type d’entreprise (qui procède par vente de gré à gré) la division en différents secteurs (si jamais elle a lieu) se fait verticalement, selon le type de produit commercialisé, alors que chez les GASC, la division sectorielle se fait horizontalement entre fonction achat et fonction vente (et ce en raison de l’importance des volumes traités), ce qui suppose des produits suffisamment homogènes, ou suffisamment standardisés, pour être vendus par quelqu’un qui ne les connaît pas. Chez les grossistes de carreau, c’est l’unité des fonctions achat et vente qui permet la confiance du client en « l’expertise produit » (comme on dit à Rungis) du grossiste.

[…]

– Et les vendeurs sont aussi ceux qui s’occupent de l’approvisionnement ?

– Alors les vendeurs, ça dépend de chaque entreprise, mais dans mon entreprise, dans nos entreprises, les vendeurs se chargent de leur approvisionnement. Parce que je pense qu’on ne vend bien que ce qu’on a acheté soi-même ; sans ça, on met toujours la responsabilité d’une mévente sur un mauvais achat. Donc [les vendeurs] sont chacun spécialisés sur leur produit.

– J’aimerais bien que vous m’expliquiez un échec dans votre stratégie de partenariat par rapport à des fournisseurs, c’est-à-dire pourquoi une fois ça s’est pas bien passé.

– Comment ça s’est pas bien passé ? Il y deux cas de figure : on peut avoir un produit qui ne correspond pas à ce qu’on peut vendre, si vous me donnez par exemple de la banane à vendre je vais pas être très performant, parce que j’ai pas l’habitude d’en vendre et je vais pas avoir la clientèle. Donc je vais forcément mal la vendre. Soit je vais perdre de l’argent, soit je vais en faire perdre à mon fournisseur. Ça, ce sera parce que j’aurai accepté de commercialiser un produit que je ne sais pas vendre, ou alors une qualité que je sais pas vendre, c’est-à-dire une qualité qui va être trop médiocre (et donc non rentable) ou alors une qualité trop élevée et pour laquelle j’aurai pas la clientèle, donc je ne saurai pas la valoriser à sa juste valeur. Et puis quand la qualité est vraiment trop médiocre…, ou ça correspond pas, mon fournisseur ne va pas s’adapter à ma demande et va être, soit sur le plan qualitatif soit sur le plan des prix, va être mal positionné. Je vais essayer une fois, je vais essayer deux fois, et puis je vais en avoir assez, je vais lui dire : « Écoutez Monsieur, on n’est pas faits pour travailler ensemble, donc vous gardez votre marchandise ». Ça, ça peut arriver sur des problèmes qualitatifs. […]

Il faut savoir aussi qu’une relation commerciale, un résultat de campagne, ça s’étudie sur une durée, ça s’étudie pas sur un coup ponctuel ; il peut y avoir des coups difficiles et des coups plus faciles, donc il ne faut pas briller un jour et puis… Enfin, quand on brille un jour c’est bien, mais il faut aussi admettre qu’il y aussi des jours où, pour une raison ou pour une autre, on n’est pas le plus performant. On peut pas toujours être le plus performant, il faut chercher à être dans la moyenne, parce que si un jour vous êtes très performant, c’est que vous avez vendu très cher, mais vous aurez peut-être mal fait votre travail parce que l’acheteur qui va vous acheter ça cher, il va se trouver en difficulté après pour vendre. Parce qu’il est pas tout seul lui aussi. Donc ses clients vont le prendre pour un voleur parce qu’ils auront vu la même marchandise moins cher ailleurs. Donc il va vous faire la tête et puis il va vous punir, il ne viendra pas vous acheter. Donc le lendemain vous êtes puni, et pour vous rattraper, qu’est-ce que vous allez faire ? Vous allez devoir faire plaisir à votre client, et baisser le prix.

– Vous m’avez dit que vous aviez développé vos activités à l’étranger peu à peu. Est-ce que vous pourriez me dire comment ça s’est passé quand pour la première fois vous avez tenté de vous implanter là-bas, en Espagne, en Italie, comment vous avez noué des contacts ?

– En Espagne d’abord j’y suis allé, passer trois mois pour perfectionner mes connaissances linguistiques, et puis j’ai commencé à travailler avec des gens, par relations. On m’a mis en relation. Qui est-ce qui m’a mis en relation ? Généralement, un transporteur [19], qui connaissait notre maison, qui connaissait notre solvabilité, et puis, petit à petit, vous créez votre carte de visite, vous vous développez, vous avez un fournisseur qui vous fait du citron, et puis vous allez en trouver d’autres une fois que vous êtes bien implanté, c’est-à-dire : « Bon, moi je travaille avec untel, vous pouvez vous renseigner, vous pouvez vous renseigner auprès de la banque, je paie régulièrement, etc. », c’est du bouche-à-oreille, vous vous faites une carte de visite en disant : « Moi, je vends tels produits », donc si le partenaire avec qui vous travaillez est déjà connu ça vous facilite les ouvertures. […]

Après quand j’ai attaqué l’Italie, je suis allé en Italie, j’ai discuté, j’ai vendu mon entreprise, et j’ai été en cela assez bien aidé par le soutien des banques, qui m’ont recommandé, enfin, particulièrement le soutien d’une banque italienne dont je connaissais le directeur, qui souhaitait se développer, et qui avait des intervenants sérieux qui travaillaient avec les fournisseurs d’Italie. C’est comme ça que naît le renom d’une entreprise. Une fois qu’on s’est développés sur l’Espagne et l’Italie, on est allés sur les pays du Nord, sur la Belgique, parce qu’il y avait un voisin qui arrêtait de travailler, et qui m’a mis en relation avec un fournisseur avec qui on a développé un très gros travail, parce qu’on s’est bien entendu, parce qu’il s’est trouvé qu’un produit à un moment s’est bien développé, qu’on était au bon endroit au bon moment, qu’on a accroché sur ce produit, que d’autres ont essayé et s’y sont brûlé les ailes. C’est comme à la guerre, les héros des fois c’est une question de chance : vous vous trouvez à un endroit à un moment sur un produit…, savoir le faire, vous vous passionnez pour ce produit, je parle de passion parce que c’est des produits vivants, qui se vendent au jour le jour, qui ont des grosses fluctuations de prix, il faut un grand professionnalisme. De Belgique, je vends surtout de la fraise. […]

Puis après je me suis développé sur la Hollande, c’est un peu le même travail que la Belgique, mais plus petit, plus diversifié, et après, sur l’Afrique et le Moyen-Orient : sur l’Afrique de l’Ouest. Là c’est pareil : quand vous avez une solvabilité, quand vous êtes connu, quand vous avez une reconnaissance ; d’un côté on vieillit, mais de l’autre on est reconnu. On a de bons bilans, donc on peut demander des renseignements financiers sur nous – aujourd’hui ça compte beaucoup – moi, je me considère comme une petite société, mais on a une solidité qui est très forte, on a des renseignements financiers qui sont aussi bons que ceux de sociétés qui sont vingt fois plus grosses que nous, et on a les mêmes couvertures d’assurance, donc, si vous voulez, c’est un tout un système de confiance qui est mis en place, et puis après vous avez des relations, vous connaissez tout le monde, donc vous arrivez à organiser votre commerce comme vous souhaitez qu’il soit organisé, ou comme vous pensez qu’il est souhaitable qu’il soit organisé. Moi, mon objectif c’est pas une croissance énorme, c’est un maintien dans les structures actuelles, et avec une pérennité de l’entreprise – il y a des risques à se développer – notre entreprise est vraiment apte à supporter des à-coups, compte tenu de sa structure qui est assez légère : si votre entreprise est forte, c’est vrai que vous avez des flux mais ça ne couvre pas ce genre de danger.

Que ce soit dans le cas d’un contournement des MIN par les centrales d’achat de la grande distribution, ou dans celui de l’implantation des GASC sur les MIN, l’importance des volumes échangés, et la nécessité, pour la grande distribution, d’avoir des approvisionnements réguliers (tant en qualité qu’en quantité), incite au remplacement de l’échange marchand par la contractualisation de l’approvisionnement. À ces transformations des normes de qualité et du type de transaction, s’ajoutent celles que le commerce intégré impose à la filière et aux produits eux-mêmes. En effet, les stratégies coûts/volumes de la grande distribution nécessitent une réduction au minimum des pertes, pour des produits réputés fragiles. La solution adoptée consiste à récolter les fruits et légumes à un degré de maturité moindre qu’habituellement, ce qui les rend plus résistants mais aussi moins « bons ». Cette façon de procéder aboutit à offrir ce que les grossistes de carreau appellent toujours des « produits bétons ». D’autre part, étant donnés les volumes dont cherchent à disposer les centrales d’achat de la grande distribution, celles-ci privilégient (de manière « idéal-typique ») les grandes unités de production centrées un seul produit (monoculture), au détriment des petites exploitations « traditionnelles », qui adoptent souvent la polyculture comme forme de réduction des risques. [20]

Ainsi, on voit se dessiner deux modes de réduction de l’incertitude intrinsèque au commerce des fruits et légumes frais : l’une fondée sur la confiance interpersonnelle, le recours au principe de marché, et à l’examen physique du produit, une autre où la confiance provient de normes de qualité, et où les échanges tendent à se faire de manière contractuelle.

Face au péril que représente pour eux le commerce intégré, les grossistes « traditionnels » tentent actuellement de codifier leurs savoir-faire, qui permettent à leurs yeux d’offrir des produits d’une meilleure qualité (de meilleur goût, plus mûrs, et d’une plus grande fraîcheur). La réussite d’une telle entreprise dépend en grande partie de la réaction des consommateurs : si tout le monde s’accorde à dire que les fruits et légumes proposés par les grandes surfaces sont de mauvaise qualité (ce qui est d’ailleurs de moins en moins vrai), on peut se demander si les consommateurs sont réellement prêts à changer certaines habitudes, notamment en ce qui concerne le prix des produits qu’ils achètent.