La première se situe en Belgique et concerne un des centres de protection judiciaire de la jeunesse qui accueille les jeunes délinquants entre 14 et 18 ans. C’est un centre fermé. Certains les appellent des « prisons pour jeunes ». Ce ne sont pas des prisons, au sens où il n’y a aucun majeur incarcéré d’une part, et qu’un encadrement éducatif, psychosocial et même pédagogique est prévu.

La demande d’intervention émanait du service d’Inspection Pédagogique qui souhai~tait que le Projet Pédagogique de cette institution soit revu. Celui-ci avait été rédigé il y a plus de vingt ans par le premier directeur, qui, à l’époque, avait été fortement ins~piré par le courant comportementaliste et la « pédagogie du renforcement ». Le pro~gramme éducatif consistait bien sûr en un accompagnement éducatif permanent des jeunes, chaque « heure » de la journée étant cotée par les professionnels selon une grille de critères. Les cotations étaient revues en fin de semaine et une moyenne attri~buée donnait ou non la possibilité de retour en week-end. Notre intervention s’est déroulée après une période très troublée pour l’Institution. Des jeunes avaient mis le feu à leur chambre, dans l’objectif de fuguer, et un bâtiment entier avait souffert des dégâts. A la suite de cet incendie, la rébellion s’était diffusée au sein des profession~nels, la direction de l’époque étant violemment critiquée. Un petit journal interne avait circulé, accusateur et cynique, anonyme aussi. La Ministre était intervenue de manière très démagogique. Bref, tous les ingrédients étaient réunis pour que l’ambiance soit assez explosive : la direction (5 personnes) semblait repliée sur un enfermement protectionnel, certains éducateurs-chefs un peu chouchoutés par la direction, une équipe psychosociale qui avait pris ses distances et se mêlait assez peu de l’éducatif. A chacun son domaine d’expertise.

A l’époque, suite aux incidents, il ne restait que 12 jeunes hébergés (incarcérés ?). Ces jeunes avaient pour la plupart commis des faits graves, crimes ou tentatives de meurtre. Mais paradoxalement ils n’étaient pas les plus dangereux dans ce type de structure. La métaphore utilisée à leur sujet était « coup de tonnerre dans un ciel bleu », faisant ainsi allusion à un acte soudain, non prévisible et pas nécessairement récurrent. L’époque semblait propice pour mener une recherche-action. Mon col~lègue, le Dr Philippe Kinoo, et moi-même avions décidé de mener notre intervention de la manière suivante :

Je n’irai pas plus loin dans l’analyse. Au terme de trois mois, nous avions atteint un de nos objectifs = décloisonner et transversaliser. Un véritable « contrat » de travail a pu se négocier. Il y a eu un effet concomitant de bouleversement institutionnel : dans le réel, deux nouvelles sections ont été ouvertes, ce qui a occasionné une réorganisation des équipes, trois membres de la direction ont changé d’affectation, et dans le même temps, la loi relative à la durée du placement en « section fermée » a été modifiée. Le projet pédagogique a donc été réécrit.

Actuellement, nous poursuivons notre travail d’accompagnement du groupe de direc~tion et d’un groupe transversal dénommé « analyse des pratiques ».

Mon deuxième exemple est plus dramatique. Dans une importante association de la région parisienne, appelons-la « santé et nature », un jeune de 14 ans poignarde dans le dos, avec son couteau d’apprenti boucher, la ménagère de la maison dans laquelle il est accueilli.

A la suite de cette agression, cette femme se retrouve paralysée des deux jambes, elle se déplace maintenant en fauteuil roulant.

Elle habite dans le village, en face de l’institution. Au moment où nous intervenons, un an et demi a passé, le Président du C. A. ayant beaucoup tergiversé pour accepter que des personnes extérieures viennent se mêler de questions aussi sensibles. L’asso~ciation gère une dizaine de foyers et un service de ± 90 assistantes maternelles.

L’équipe éducative concernée comprend une trentaine de personnes. Cette institution va mal et se remet très difficilement du drame. Il règne un climat de suspicions, d’accusations réciproques, de disqualification généralisée. Des clans se forment. La directrice n’assure plus la centralité.

La mise au travail de déconstruction des événements va permettre d’avancer dans la compréhension : Que s’est-il passé ? Quand et comment ? Dans quel contexte ? Com~ment chacun peut-il refaire son histoire dans l’institution et l’histoire du problème ? A quoi se sentent-ils confrontés chacun ?

Nous apprenons alors que c’est un conflit autour de la direction d’un des foyers qui installe le problème. Un couple, charismatique, qui marque l’histoire même de l’asso~ciation, y est désigné, puis contesté. Il y a des divergences entre le CA [1], la direction générale, les directions locales. Le couple est licencié. Les membres du personnel se divisent. Le couple intente un procès. Ils habitent toujours le foyer, tentant, même licenciés, de tenir l’institution, avec un appui ambigu de la direction. Le climat se dégrade. Les jeunes placés s’agitent. L’un d’entre eux, au comble du flottement, attaque donc une femme de service et la blesse grièvement. Elle passera un an en mai~son médicale, et ne s’en relèvera pas.

L’enquête et l’analyse font apparaître les fractures institutionnelles, les conflits, comme un jeu à dimension perverse où l’insécurité et l’angoisse vont emporter l’ins~titution. Il n’en faut pas plus pour mettre en mouvement la psychopathie ordinaire. Le jeune sera plus tard condamné à plusieurs années de prison ferme. La femme de ser~vice se bat pour être totalement prise en charge.

Les intervenants ont rencontré toutes les personnes. La plupart des responsables n’ont pas contrôlé ni mesuré leurs attitudes. Des réflexions violentes sont citées par les uns et les autres. Du mépris contenu se dévoile. On ne prend pas à temps des nouvelles de la personne blessée. On la laisse venir seule au procès. On lui envoie un contrôleur.

On sous-estime l’événement. On retarde l’analyse, en restructurant.

Le résultat est patent. La haine et la violence, la culpabilité, infiltrent le système. Des membres du personnel somatisent. D’autres démissionnent.

Une hystérie ronge le quotidien, au bord du raptus. Des lettres et des propos extrêmes sont échangés. L’intervention ne pourra qu’en faire le constat en qualifiant, après cer~tains des protagonistes, la direction générale de « maltraitante ». Celle-ci réagira vive~ment, et refusera le terme, tout en reconnaissant ses erreurs d’« attitudes ».

Les faits sont plus graves, atteignent encore davantage les personnes; les messages paradoxaux et les passages à l’acte contribuent à ranimer des ter~reurs archaïques, des sentiments de persécution sans possibilité de désigner les persécuteurs, ou à amplifier des ambiances dépressives et mortifères.

Par ailleurs, changer trop souvent ou trop vite, déstabilise, empêche le tra~vail sur le long terme dont on sait qu’il est le seul à produire du lien, amplifie l’auto-élimination des « maillons-faibles » et risque de cloisonner les profes~sionnels autant que nos clients dans des catégories-tiroirs absurdes.

Par exemple, sous couvert de sécurité, ne risque-t-on pas d’enfermer les jeunes dans la catégorie de la délinquance en attendant les nouvelles murailles des maisons de correction ?

Sous couvert d’hospitalisation à coût réduit, ne risque-t-on pas de transfor~mer les malades mentaux en personnes démunies, précarisées qui iront gros~sir les rangs des « pauvres », marqués par l’obligation « d’aller de guichet en guichet mériter la preuve bureaucratique de leur statut » (Duclos D. – Le Monde Diplomatique, août 2002)?

Exemple : Dans l’exemple de l’institution que j’ai intitulée « santé et nature », les valeurs fondatrices d’accueil à la campagne, au bon air pur, au sport, au fair-play se sont trouvées mises à mal lorsque de nouvelles directives ont exigé que les responsables éducatifs soient diplômés. Le chef de maison, très ancien dans l’institution et réticent à toute formation, a dû être licencié par la nouvelle direction, avec un préavis de plus d’une année à prester !

Exemple : Certaines institutions lacaniennes se sont fait repérer, à une certaine époque, par leur position dévoyée d’attente de la demande du patient et par un certain mépris vis-à-vis des « non-initiés ».

Exemple : c’est souvent le risque encouru par les personnes investies d’une autorité, de se prendre pour la loi. Un enseignant ou un directeur qui se prend pour tel, prendra des positions rigides et totalitaires. Si, par contre, il ne « tient » pas le rôle attendu de la place qu’il occupe, le système risque de traverser une étape confusionnelle et chao~tique, du fait de l’interdépendance relationnelle dans laquelle sont pris les éléments du système.

Exemple : Dans une unité éducative, mixte et verticale, quelques « petits durs » agres~sent la veilleuse de nuit. En « réunion » où ces événements se sont parlés, toute une série de mesures ont été décidées.

Travail de documentation sur la violence et les faits de violence. Qu’est-ce que la vio~lence ? Qu’est-ce que le respect ? Chaque enfant impliqué est reçu individuellement dans le bureau du directeur. Une mesure de réparation est négociée avec les jeunes.

Les types de conflictualité évoqués en supervision relèvent des différents niveaux de complexité institutionnelle et sont parfois le résultat d’une combi~naison de différent processus.

Le niveau personnel et interpersonnel est beaucoup sollicité quand la fonction d’autorité défaille et vient en retour rendre confus le partage des responsabili~tés (car ce ne sont plus alors que les rapports de force qui prévalent).

Exemple : Je pense à une équipe éducative de sept éducateurs/rices, tous avec beaucoup d’ancienneté, qui ont d’ailleurs poussé une des éducatrices à prendre la direction du projet. Un incident récent est venu mettre le feu aux poudres dans les relations des éducateurs avec « leur » directrice : le Président du Conseil d’Administration a brutalement mis fin à l’utilisation du GSM, sans aucune négociation. Un intéressant débat a pu avoir lieu sur les places de cha~cun, les frontières des rôles entre la chef éducatrice et la directrice, les zones d’autonomie, les zones d’interdépendance, les zones de compétence.

En voici un bref exemple : après un échange téléphonique avec la direction, je reçois une équipe d’une dizaine de personnes engagées dans un accueil résidentiel et l’accompagnement de jeunes handicapés mentaux et caractériels. Sept d’entre elles assument une fonction éducative, même si leurs formations de base sont différen~ciées. Une personne se présente comme « chef éducatrice », une autre comme « coor~dinatrice pédagogique » et enfin, la directrice (26 années d’ancienneté dans l’institu~tion, dont 15 comme directrice).

Chacun énonce ses attentes, ce qu’il souhaite trouver, ou ne plus trouver dans cet espace de supervision, à la lumière des expériences précédentes. De ce tour de table, il se dégage une impression globale de travail bien fait, qui tourne, mais un peu trop « méca~nique » disent-ils, comme s’il y avait un essoufflement, une perte de créativité.

Je reprécise le cadre horaire prévu, l’énoncé des règles de respect, de non-jugement et de confidentialité. Je dis aussi que nous prendrons le temps d’évaluer notre collaboration à la 3^e séance. Et je renvoie quelques éléments perçus à travers ce qu’ils ont dit de leur tra~vail : éléments d’histoire, de structure, de cycle de vie institutionnelle, de compétence professionnelle et d’ambiance, les places et les rôles.

Très vite les associations repartent vers les interactions directes avec les jeunes. Après la pause, la chef éducatrice, Carla, parle de « Lolo », Laurence, 18 ans « qui est arrivée dans l’institution en même temps que moi », dit-elle, « il y a quatorze ans ». Elle évoque la solitude de cette jeune fille et combien ça la touche en tant que référente.

Nous travaillons alors avec une représentante de « Lolo » et une représentante de Carla, pour évoquer les postures corporelles de Lolo et de l’éducatrice confrontée à elle. La sculpture met en évidence une demande de fusion corporelle, la tête de Lolo cherchant à « entrer » dans le corps de sa référente.

Je m’adresse alors à Carla en lui demandant ce que cette sculpture évoque pour elle.

A ce moment, elle est aux prises avec une profonde émotion qu’elle essaie de conte~nir. Lorsqu’elle s’apaise, je lui propose de prendre sa place dans la sculpture, en lui disant que nous allons chercher ensemble ce qui va pouvoir lui donner plus de force pour soutenir la jeune fille. Elle cherche une juste distance avec la représentante de Laurence. L’ajustement reste difficile.

Je propose alors à la responsable pédagogique et à la directrice de venir se placer der~rière Carla. Dans ce travail, il est apparu un lien très net entre la manière dont Carla se sentait capable d’accueillir la demande affective de Lolo et la manière dont s’équili~brait le trio des femmes, dans sa lignée hiérarchique. Cela a été très clairement exprimé et ressenti par chacune.

Nous en sommes restés là. C’était la fin de notre temps de travail.

Il me semblait que pour une première rencontre, nous avions été vraiment créatifs !

Mon hypothèse était, dans la recherche du « plus de force », de redonner sens à la hié~rarchie institutionnelle et à la structure, dans ce contexte de maternage bienveillant. Ce que les quatre protagonistes de la sculpturation ont souligné quand elles se sont expri~mées. Plusieurs niveaux étaient interpellés : l’intra-individuel de Carla. Le niveau inter-individuel Laurence-Carla, dans le contexte institutionnel de leur rencontre = Qu’est-ce qu’une « référence »? Combien de temps de séjour était encore prévu ? Etait-on à la veille d’une séparation ? Qui sont les autres adultes importants pour Laurence ?

Nous avons évoqué ces questions, mais le temps manquait pour questionner le travail clinique. Ma préoccupation était que Carla sorte la tête haute, dans la dignité de son rôle de chef-éducatrice. L’appel à la structure hiérarchique s’est avéré sécurisant et protecteur. L’éducatrice qui avait été choisie par Carla pour la représenter a dit « mais nous aussi nous aurions pu venir soutenir Carla » et Carla lui a répondu : « ça n’aurait pas du tout été pareil !». Il était bien question de remettre du cadre, et les cadres, à leur place. Ce n’est pas de plus d’émotionnel dont nous avons besoin dans ces situations mais de prendre appui sur l’émotionnel pour préparer et penser les décisions.