Inscrite dans la tradition de la sociologie du travail [3] et ancrée dans l’héritage des travaux anglo-saxons consacrés à la théorie des organisations, en particulier ceux du choix rationnel, la sociologie des organisations propose une modélisation de la coopération humaine qui s’est imposée, à partir des années 1960, comme un référent majeur et est devenue un classique dans le champ de la sociologie française. Dans ce paradigme, l’élucidation de l’énigme de la coopération est rapportée à l’identification des interdépendances, intérêts et échanges entre les individus et les groupes d’individus engagés dans l’accomplissement d’une production commune. L’objectivation du lien entre action, production et organisation se trouve résolue dans l’hypothèse que la structure des interdépendances et des échanges assure le minimum d’intégration, de régulation et d’organisation des conduites humaines à la base de tout construit de coopération (Crozier, Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993).

Une telle modélisation se fonde sur une théorie politique de l’action. L’allocation foncièrement asymétrique des ressources entre individus et groupes d’individus, qui préexiste à tout contexte d’action collective, induit un déséquilibre structurel des échanges résultant des interdépendances objectives entre les individus et les groupes d’individus. C’est au cÅ“ur de ces déséquilibres que le pouvoir émerge comme capacité de négociation de possibilités d’action entre les partenaires des échanges. Les déséquilibres n’invalident jamais, du point de vue des concepteurs du modèle, la réciprocité des interdépendances et, partant, la possibilité pour chaque partenaire de négocier et de jouer, bien que de façon inégale, avec les règles formelles ou informelles instituées au cours des échanges pour s’assurer du maintien ou de l’élargissement de ses zones d’autonomie au travail.

Une telle conceptualisation de la coopération ne va pas sans un certain nombre d’hypothèses, qui ont valeur de postulats, sur l’auteur de l’action et sur sa rationalité. Le choix épistémologique majeur repose sur la prémisse d’un acteur stratégique, opportuniste, poursuivant des intérêts au sens large, capable de calcul et disposant d’une marge de liberté inaliénable, bien que parfois très limitée. Cette posture aboutit à imputer, de façon préférentielle, à l’action individuelle une rationalité en fin et à privilégier un certain traitement de la subjectivité humaine. Pour dépasser l’opposition classique entre affectivité et rationalité, Crozier et Friedberg empruntent en effet aux travaux de March et Simon (1958) le concept de « rationalité limitée ». C’est dans le cadre de ses limites culturelles, contextuelles, affectives et cognitives que la rationalité des conduites humaines est appréhendée. La subjectivité humaine est prise en compte en tant qu’elle constitue une limite à la rationalité absolue de l’acteur.

La portée heuristique d’une telle modélisation pour accéder à ce qui, dans les processus d’organisation et de coopération, procède effectivement de construits collectifs finalisés, rationnels, contingents et opportunistes est réelle et importante. Les travaux devenus classiques de la sociologie des organisations et, dans son prolongement, ceux de la régulation et des entreprises en attestent. Il semble, néanmoins, qu’elle comporte des limites au plan théorique et clinique, qu’il convient d’élucider et de tenter de dépasser au regard de l’exigence de compréhension et d’analyse des évolutions actuelles du travail, des organisations et de leur mode de gouvernement.

La posture peut conduire, en effet, à interpréter la souffrance humaine au travail et son expression, telle que la plainte lancinante liée à un déficit chronique de reconnaissance, comme une feinte, c’est-à-dire comme une stratégie visant un gain, anticipé ou attendu, de ce que la plainte serait susceptible de « rapporter » à celui qui l’émet (Crozier, Friedberg, 1977). Lorsque la question de la construction de l’identité ou celle de la reconnaissance au travail sont abordées, comme dans les travaux de sociologie d’entreprise [5], elles ne sont pas entendues et comprises jusque dans leur résonance pathique.

Un tel traitement de la subjectivité humaine me semble comporter un double risque. Celui, tout d’abord, de faire l’impasse sur ce qu’il en coûte authentiquement aux sujets de coopérer et d’Å“uvrer dans le cadre des contraintes qui pèsent sur leur action. Celui, ensuite, d’entacher l’éthique du ou de la sociologue. L’impasse sur la rationalité pathique ne peut qu’en cacher une autre : celle qui concerne les réquisits intersubjectifs et éthiques de la coopération. Le ou la sociologue ne peut s’extraire de la responsabilité de les mettre en visibilité sans encourir le risque d’y perdre son éthique et, par là, une part de lui-même ou d’elle-même.

Grâce à cet effort dans la démarche d’analyse, il semble que la rationalité pathique et le sens de la souffrance au travail puissent être réhabilités comme ayant aussi à voir avec le travail d’interprétation sociologique des modes de coopération. La mise en visibilité des compromis élaborés devient possible. Surtout, le destin des subjectivités au travail n’est plus écarté du champ de l’investigation. J’aimerais témoigner ici de la possibilité d’emprunter une telle voie en prenant appui sur les résultats d’une recherche que j’ai consacrée à l’analyse de la transformation de l’organisation du travail du personnel responsable de la conduite des centrales nucléaires [6].

L’incidence des modes d’organisation du travail sur la santé est, en revanche, beaucoup moins explorée par les travaux sociologiques consacrés à l’analyse des modes de coopération au sein des industries à hauts risques (Llory, 1996). La compréhension de l’impact des processus d’organisation et des choix managériaux qui les sous-tendent sur le destin de la mobilisation des sujets au travail et de leur santé n’en est pas moins cruciale. Comment justifier, en effet, de dissocier l’étude des organisations de la prise en compte de leurs effets sur la mobilisation des sujets, lorsque ces deux phénomènes apparaissent intimement liés et que leur devenir n’est pas sans conséquence sur la maîtrise de risques potentiellement catastrophiques ? C’est de la nécessité et de l’intérêt de produire une visibilité sur ces liens qu’il s’agit de rendre compte ici à partir du cas de la conduite nucléaire.

La rationalisation de l’organisation du travail comme outil politique

La décision de l’état-major d’initier, au début des années 1990, la transformation de l’organisation du travail de la conduite nucléaire fut le produit d’enjeux pluriels, mais le mobile politique et managérial prima sur les enjeux de sûreté et économiques. Le métier de conduite est en effet l’un des plus « stratégiques » des métiers de l’exploitation du parc nucléaire. Les équipes de conduite assurent, seules, une bonne partie du temps, le week-end et la nuit, l’exploitation et la surveillance du process de production d’électricité. Elles détiennent ainsi la capacité de « bloquer le système » et de plonger « la France dans le noir », événement particulièrement redouté par l’état-major. C’est précisément à la suite des grèves, longues et suivies, des équipes de conduite à l’automne 1988, que les membres de la direction du parc s’engagèrent dans une « réflexion organisationnelle » visant à modifier les rapports de force entre les directions et les équipes afin de les rendre plus favorables aux directions.

Le projet politique fut traduit dans une nouvelle organisation dont la responsabilité de la mise en Å“uvre fut décentralisée et déléguée aux directeurs des vingt sites nucléaires du parc. Celle-ci était fondée sur le pari de l’état-major quant aux « bienfaits » d’un management intermédiaire rénové et « remusclé », positionné en « artisan » de la rationalisation. Une nouvelle fonction de chef d’équipe fut conçue et « mandatée » pour exercer un contrôle plus serré des modes de fonctionnement collectifs des équipes dans le but d’en réduire les zones d’autonomie, jugées trop coûteuses et opaques par les membres de l’état-major [7].

La doctrine managériale utilisée par l’état-major pour « cadrer » cette transformation fut un événement majeur dans le processus de rationalisation. La systématisation de la politique de contrôle en fut le levier central. Deux temps peuvent être distingués.

La première phase, de 1990 à 1995, consista dans la légitimation et l’introduction, par les directions du parc puis des sites et des services, d’une rationalité gestionnaire au sein des équipes de conduite. La responsabilisation individuelle et l’évaluation des agents à l’égard des objectifs de production, de sûreté et de qualité d’exploitation en furent les maîtres mots. Des outils de gestion furent conçus et utilisés comme « appuis » et « relais » pour mettre en Å“uvre les nouveaux modes de contrôle portant sur l’organisation du travail des agents des équipes, leurs pratiques, leurs gestes et leurs savoirs de sûreté.

À partir de 1995, une seconde phase s’amorça. Une constellation d’événements internes et externes contribuèrent à mettre en question la capacité de l’état-major du parc de garantir la qualité de l’exploitation, le respect de l’environnement et de la santé publique. En réponse à la fragilisation de son image et de sa légitimité, l’état-major du parc s’engagea dans la quête et la démonstration de l’« excellence » de ses résultats de sûreté et de qualité d’exploitation. La politique managériale fut infléchie vers l’intensification du contrôle et la systématisation de nouvelles exigences de formalisation des pratiques professionnelles au plus près du terrain et, notamment, au sein des équipes de conduite.

La responsabilité de la systématisation et de l’intensification du contrôle fut déléguée à l’encadrement intermédiaire. Les chefs d’équipe « héritèrent » ainsi d’une mission cristallisant toutes les tensions liées aux contradictions de la nouvelle organisation et de la politique managériale. Celle-ci devait permettre de « faire tenir ensemble » l’intensification de la rationalisation et du contrôle du travail d’une part et le maintien de zones d’« autonomie locale » indispensables à la coopération du personnel des équipes d’autre part [8].

Un tel « mandat » exigeait des chefs d’équipe une capacité cognitive et relationnelle considérable. L’intensité de leur mobilisation explique, en partie, l’amélioration, effective bien que limitée, des résultats de sûreté et de qualité d’exploitation. Cette performance s’est notamment traduite, de 1996 à 1998, par une légère diminution du nombre d’incidents courants et une augmentation de leur taux de déclaration. Toutefois, cette évolution ne s’est pas confirmée au cours de l’année 1999.

L’accroissement continu des contraintes de 1993 à 1998 et la recherche de l’excellence des résultats exigèrent une forte mobilisation de l’ensemble du personnel des services de conduite. Mais la politique managériale et ses dérives répressives entravèrent largement les possibilités de reconnaissance, matérielle et symbolique, de cette mobilisation. Le déficit de reconnaissance généralisé déboucha sur un mal de vivre à la conduite et sur des phénomènes de repli moins délibérés que subis. L’ensemble de ces phénomènes créèrent les conditions d’une perte de sens au travail qui s’exprima dans la survenue d’actes de violence tels que des sabotages et des vols d’objets sans valeur [11].

Vecteurs de l’intensification du contrôle et des choix managériaux des directions, les chefs d’équipe furent, à ce titre, les « relais » des dérives répressives et « individualisantes » de la politique managériale des directions. C’est ainsi qu’ils manièrent de plus en plus systématiquement la menace de sanction et le chantage à la carrière à l’encontre de ceux qu’ils étaient chargés d’encadrer et de contrôler.

Exercer ces violences au quotidien devint, sous la pression des cadres de direction de site et de service, constitutif de leur travail. Une telle évolution ne fut pas sans effet sur leur santé mentale. Elle favorisa le déclenchement de crises et de conflits internes [13] témoignant de la formation d’une souffrance morale-pratique telle qu’elle est décrite et analysée dans certains travaux de psychologie clinique du travail (Torrente, 2000). Causée par le conflit entre la morale agie et quotidienne du sujet au travail et son engagement dans des actions immorales ordinaires, cette souffrance y est désignée comme foncièrement paradoxale. Les défenses élaborées par le sujet pour surmonter ce conflit aboutissent au maintien de sa mobilisation dans l’accomplissement des actions immorales, pérennisant ces dernières dans une forme de « soumission défensive » [14]. Engagés dans des actions que leur morale désapprouve mais auxquelles ils ne peuvent se soustraire, les chefs d’équipe souffrent bien d’avoir à « faire souffrir autrui tout en persévérant dans leurs conduites immorales qu’ils condamnent pourtant par de vers soi ».

Cette souffrance, invisible, fut – et continue d’être – vécue dans la solitude et la clandestinité. Les chefs d’équipe choisissent de la taire par peur de mesures de rétorsion sur leur carrière ou de décrédibilisation auprès de leurs collègues ou de leurs responsables hiérarchiques. Ces conduites collectives d’euphémisation, de mise sous silence et de banalisation du mal peuvent être interprétées comme des idéologies défensives visant à surmonter le conflit moral-pratique. Elles rendent compte, en ce sens, d’une forme de soumission de l’encadrement intermédiaire.

Mais le drame vécu par les chefs d’équipe ne s’est pas limité à l’épreuve que constitue en soi leur souffrance morale-pratique. La violence infligée aux membres de leur équipe suscita en effet les représailles de ces derniers au cours d’affrontements durs dont certains durèrent plusieurs années. Maltraitants, les chefs d’équipe furent aussi maltraités de différentes façons, cibles d’exclusions [15], de mises en quarantaine, d’humiliations, d’agressions verbales et, dans certains cas extrêmes, de brutalité physique. Durement éprouvés, ils s’usèrent vite. Parmi les deux « générations » de chefs d’équipe observés et écoutés tout au long de cette recherche, plus de la moitié d’entre eux furent atteints de façon plus ou moins grave [16]. Le symptôme le plus courant fut celui de la dépression. Des cas d’ulcère, beaucoup plus minoritaires mais récurrents au sein de cette population, se déclarèrent aussi. Le caractère longitudinal de l’étude a permis d’établir le lien entre la rationalisation, les choix managériaux qui la sous-tendaient et le processus de fragilisation de la santé des chefs d’équipe [17]. L’apparition de ces symptômes survint en effet pendant ou juste après les phases les plus dures des affrontements, dans l’après-coup [18].

Éclairer et s’éteindre…

La délégation par l’état-major aux cadres intermédiaires de la responsabilité de surmonter les contradictions, voire les impossibilités, du système a donc progressivement saturé la capacité corporelle et psychique de ces derniers, les laissant plus ou moins souffrants et usés selon la capacité de résistance de leurs défenses à l’Å“uvre. Ce drame s’exacerbe lorsque de la destruction délibérée [19] de certains modes de fonctionnement collectifs et de la « mise en solitude » des individus, devenus les « réceptacles » des contradictions des décisions « prises au sommet » et les ultimes « recours » pour en corriger les effets destructeurs, résulte une amélioration, même très limitée, des résultats de sûreté qui légitiment la poursuite de la politique managériale et l’intensification de la rationalisation.

Assumer ces résultats au plan clinique et théorique ne peut que conduire à interroger le sens, l’usage et l’actualité des concepts de coopération et d’autonomie. Le phénomène de « soumission défensive » de l’encadrement intermédiaire appelle en effet à s’engager sur la voie, peu explorée dans le cadre d’une perspective sociologique, de ce qui, dans les conduites humaines au travail, relève de la coopération ou de la soumission.

Faire l’hypothèse d’une action collective soumise et pas seulement contrainte constitue un saut épistémologique de taille au regard des postulats de la sociologie des organisations.

La modélisation de la coopération humaine qui y est proposée repose, en effet, sur le postulat de l’irréductibilité de l’autonomie humaine et sur l’affirmation que rien de ce qui se construit au cours de toute action collective, organisée et finalisée par l’atteinte d’un but commun, ne peut être compris ni expliqué sans cette marge de liberté inaliénable (Bernoux, 1999).

Le constat du coût de la coopération, individuel ou collectif, n’invalide jamais la possibilité qu’a un individu de négocier et de jouer avec les contraintes qui pèsent sur son action. Cette posture semble donc exclure d’emblée l’hypothèse d’une action soumise.

La clinique de la conduite nucléaire plaide pourtant, comme beaucoup d’autres je crois, pour l’intérêt de se décaler par rapport à un paradigme aussi optimiste de la coopération. Le constat de la formation de souffrances considérables révélant des formes de soumission oblige à une relativisation radicale de l’autonomie postulée et à la recherche de nouvelles voies conceptuelles à même d’ajuster le travail d’interprétation aux faits observés.

Penser et comprendre où, comment et pourquoi se construit collectivement le basculement de la coopération à la soumission devient possible. La problématisation du « mal au travail » ou du « travail du mal », introduite par la psychodynamique du travail en dialogue avec la sociologie de l’éthique, peut être saisie comme un nouvel axe d’élaboration par les sociologues du travail, des organisations et des entreprises. L’« éthique de responsabilité » des acteurs et des dirigeants (Courpasson, 1999) et, de façon plus réflexive et peut-être moins faussement naïve, celle du ou de la sociologue clinicien(ne) se trouvent ainsi mises au cÅ“ur de l’investigation.

C’est ainsi qu’un pont entre l’analyse psychodynamique du travail et les modèles sociologiques d’analyse de la coopération me semble envisageable. Celui-ci reste néanmoins largement conditionné à un usage de l’analyse organisationnelle fondé sur le renoncement, dans le travail d’interprétation, au primat de la rationalité instrumentale sur la rationalité pathique et morale-pratique à l’Å“uvre dans l’action.

Pour autant justifiés qu’ils soient, ils ne manqueront pas de confronter le ou la sociologue à une épreuve difficile, voire dangereuse, comparable sur bien des points aux drames vécus qu’il ou elle aura observés, cherché à comprendre et à interpréter. Par le choix d’une écoute solidaire et empathique des sujets et de leur souffrance au travail, la décision aura été prise, en effet, de renoncer au confort qu’assure le maintien des défenses individuelles et collectives élaborées par ceux qui cherchent à surmonter leur conflit moral-pratique et à se protéger de la souffrance d’avoir à faire souffrir autrui ou « à assister à » la souffrance d’autrui. En choisissant de rompre avec les conduites d’euphémisation et de banalisation du mal, le ou la sociologue ne manquera pas de s’exposer aux actes de représailles de ceux – commanditaires de la recherche, acteurs de l’intensification de la rationalisation, pairs en colère, etc. – qui n’auront pu trouver d’autre issue que celle de se positionner en « gardiens » du déni, du clivage et de l’idéalisation (Molinier, 1998). Au cours de cette épreuve, intellectuelle, psychique, morale et sociale, le ou la sociologue aura sans doute à endurer et à tenter de surmonter le processus de fragilisation de sa propre santé…

Mais, de cette épreuve l’exigence et le désir d’élaborer sa souffrance au travail en lien avec celle d’autrui auront peut-être surgi, dessinant les contours d’un autre destin. Celui de se mobiliser pour préserver son autonomie morale. Celui, aussi, d’élaborer et de perlaborer sa propre subjectivité au travail et d’en éprouver du plaisir. Celui, enfin, d’Å“uvrer pour rendre plus incarné l’espoir d’une « thérapeutique du lien social et civil » (Pharo, 1993) ancrée dans le souci de la compréhension d’autrui.