Les objectifs spécifiques de l’enquête étaient les suivants :

Le cadre théorique et méthodologique proposé pour mener cette recherche a été celui de la psychodynamique du travail (Dejours, 1993), celle-ci s’appuyant sur la distinction entre organisation du travail prescrite et organisation du travail réelle. L’organisation du travail prescrite comprend la division formelle du travail, le contenu de la tâche, les rapports hiérarchiques, les directives et consignes, les modes opératoires, etc. L’accent est mis sur les objectifs à atteindre, les politiques à appliquer ou à initier, les planifications stratégiques, etc. L’organisation réelle du travail est celle qu’il faut inventer et déployer au jour le jour pour faire face aux lacunes de l’organisation formelle du travail ou pour faire face à l’imprévu.

On sait aussi que les sujets se défendent individuellement et collectivement lorsque l’organisation du travail suscite une charge psychique trop lourde et lorsque les processus de reconnaissance et de communication sont bloqués. Ils adoptent alors des stratégies qui peuvent paraître efficaces à première vue pour contrer la souffrance, mais qui peuvent aussi avoir des incidences négatives sur la santé mentale et sur la qualité de l’environnement social et professionnel, lorsqu’elles n’incitent pas à transformer les conditions pénibles de travail mais plutôt à s’y conformer.

En suscitant la constitution de groupes, les enquêtes de psychodynamique du travail visent à créer des espaces de parole dans lesquels les contraintes et les règles associées à la poursuite des objectifs de production peuvent être révélées, discutées et remises en cause. Les logiques d’action sont dégagées à partir des différentes rationalités en présence : la rationalité de production, la rationalité subjective et sociale (Vézina, 1996). Les groupes qui participent à la recherche, appelés « collectifs d’enquête », sont constitués sur une base volontaire. La démarche de recherche ne s’inscrit donc pas dans une logique de description factuelle exhaustive ou de vérification systématique d’hypothèses, mais bien dans une perspective d’interprétation du sens donné au travail par les travailleurs.

Cette démarche a nécessité quatre entrevues successives de trois heures par groupe. Mais il a d’abord fallu rencontrer séparément le syndicat et l’employeur pour les inciter à discuter de l’organisation du travail comme source de plaisir, de souffrance et comme lieu d’émergence de stratégies individuelles et collectives de défense. La demande émanant d’un responsable national du syndicat, nous avons dû communiquer les fondements théoriques de notre approche aux membres de l’exécutif local. Ceux-ci y ont adhéré avec confiance, l’approche de la psychodynamique du travail étant, au Québec, reconnue par le monde syndical. Du côté de l’employeur, les représentants des ressources humaines ont également accepté la démarche proposée. Une lettre d’entente signée au cours d’une négociation obligeait légalement les deux parties à travailler conjointement à l’amélioration du climat de travail, et notre proposition paraissait rejoindre leurs objectifs.

Des réunions de présentation de la démarche ont été proposées à l’ensemble du personnel. La première a vite pris des allures de confrontation, puisque accusations et invectives ont été échangées. À la fin de la rencontre, deux groupes de salariés volontaires étaient déjà formés, tandis qu’un autre groupe professionnel, celui des réalisateurs, demandait à faire partie de la démarche. La balle était dans le camp de la direction qui devait aussi former son groupe. Ainsi, malgré les rencontres polies de préparation, la situation de crise ressortait au premier plan.

Au total, une quarantaine de personnes ont accepté de participer. Les professionnels représentés étaient journalistes, réalisateurs et assistants à la réalisation, cinéastes, machinistes, directeurs techniques, régisseurs, monteurs, preneurs de son, vidéographistes, secrétaires, opérateurs, concierges, techniciens. Du côté des cadres, les secteurs de la direction, de la salle des nouvelles et des services de soutien étaient présents.

Des rapports distincts ont été rédigés pour les salariés et la direction à la fin des quatre rencontres et ces deux groupes ont accepté que leur rapport soit lu par l’autre partie. Une rencontre de synthèse a eu lieu par la suite en présence de représentants de chaque groupe. Des points de convergence et de divergence sont ressortis et la discussion s’est poursuivie sur cette base. Une synthèse a ensuite été distribuée à l’ensemble du personnel et la validation s’est faite au cours d’une rencontre finale, à laquelle assistait aussi la direction des ressources humaines. Le plan d’action, conçu par les salariés et les cadres, a été présenté par eux au personnel de la station immédiatement après la dernière validation de notre rapport.

Jusqu’au milieu des années 1980, cette station a bénéficié d’une autonomie qui a caractérisé le contexte et la nature de la production. Elle produisait alors entre trente et quarante heures d’émissions locales réalisées par un personnel de plus de deux cents employés et cadres. L’équipe se distinguait par son avant-gardisme et sa participation dans la communauté, ce qui lui valait un public fidèle et confiant. Cette période prospère, qualifiée d’âge d’or, s’est reflétée dans les relations de travail, notamment au chapitre de la convention collective et des augmentations de salaire.

Depuis le milieu des années 1980, des changements importants ont eu lieu. La télévision en réseau s’est développée, en même temps que les effets des récessions se sont fait sentir. Des ventes et rachats successifs de la station ont donné lieu à des mesures de rationalisation draconiennes, soit la mise à pied massive de salariés et cadres : l’effectif du personnel régulier a décru de deux cents à soixante-dix environ, pour être ensuite licencié dans sa quasi-totalité. Au même moment, les heures de production locale ont été considérablement réduites. Sur les vingt heures déclarées de « production locale », seule la moitié est produite et contrôlée par la station locale, les autres heures étant gérées par la station-mère. Celle-ci décide également de la programmation, du choix des animateurs, des « style et couleur » des émissions, etc. La production la plus importante est liée aux actualités, mais, au moment de l’enquête, la programmation régulière comprenait, outre des émissions liées au journal télévisé, des émissions d’information, de divertissement, et une émission diffusée sur le réseau national.

Depuis cinq ans, une restructuration suit son cours. Une nouvelle équipe de direction a été mise en place et des changements organisationnels ont eu lieu : comité de régie, introduction de nouvelles technologies et recrutement important de salariés pigistes et occasionnels – les emplois réguliers n’ont cessé de décroître. Les changements technologiques ont considérablement modifié le contexte de travail – caméras-robots, contrôle numérique, camions satellite et micro-ondes, salles de montage des plus modernes, équipements informatiques, etc. Le passage d’une technologie « classique » à une technologie de pointe impose une adaptation constante du personnel.

Suivant la politique du Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes [1], le financement d’importantes séries télévisées s’impose, ce qui oblige à une gestion serrée pour dégager les fonds nécessaires. D’autre part, la pression des pouvoirs financiers d’une entreprise privée implique le devoir de livrer des bénéfices tout en minimisant les dépenses. Enfin, parmi d’autres pressions, les commanditaires peuvent retirer leurs financements s’ils sont mécontents du choix des événements couverts. La recherche d’économies est donc constante pour l’entreprise : elle se concrétise, entre autres, par la concentration et la rationalisation des ressources.

Du point de vue du climat social, la cohésion de l’entreprise a été brisée sous l’effet de divisions importantes. Les mises à pied et les politiques d’embauche et de gestion du personnel ont mis les employés dos à dos. Il y a ceux qui sont partis : les licenciés, les collègues absents pour maladie, ceux qui sont passés à d’autres stations, ceux qui sont décédés. Il y a ceux qui restent : les plus âgés, accusés de se reposer sur leurs acquis, et les plus jeunes, suspectés d’être prêts à tout pour se faire une place ; les réguliers sont vus comme des profiteurs du système et les occasionnels comme une catégorie moindre d’employés… La station est comparée par les salariés à une famille dysfonctionnelle où se multiplient rivalités et compétitions, ou à une plante dont on aurait négligé les besoins vitaux.

Le savoir-faire et l’expérience professionnelle de l’ancienne équipe ont été disqualifiés par le truchement de la stratégie de rajeunissement des effectifs. Appelée par certains participants, avec un certain cynisme, « politique d’élimination des vieux visages », cette pratique a eu un effet désastreux sur le moral des troupes. Affectations arbitraires, rétrogradations, délocalisations brutales, stigmatisation des « nostalgi-ques » et des « récalcitrants » ont laissé un arrière-goût amer. « On tasse les vieux, et on ne veut pas des jeunes. » La non-reconnaissance du travail réalisé par les protagonistes de « l’âge d’or » a porté un dur coup à l’amour du métier et au « feu sacré » – expression qui est souvent revenue. Comment envisager le futur avec optimisme quand ceux qui ont bâti cette télévision sont considérés comme des éléments dont il faudrait presque se débarrasser ?

Au cours des dernières années, frictions, conflits et drames se sont accumulés. Salariés et cadres se sont insultés publiquement, entraînant une cascade de propos agressifs. Certains salariés ont été victimes d’injustices. Par exemple, un journaliste expérimenté s’est vu retirer brutalement ses dossiers et son domaine de spécialisation pour être remplacé, malgré son opposition, par un collègue victime de représailles pour activités syndicales. De tels déplacements arbitraires ont suscité une vive insatisfaction : « L’art de rendre tout le monde malheureux » a-t-on conclu !

Il y a surtout eu le suicide, extrêmement médiatisé, d’un homme aimé de tous, qui a consterné les membres de la station mais aussi la population québecoise. Ce journaliste incarnait l’image du héros : jeune, courageux, osant s’attaquer aux entreprises et aux individus aux pratiques douteuses, d’une extrême gentillesse avec ses collègues et supérieurs, attentif, délicat, etc. Le rapport du coroner a conclu à une dépression nerveuse et n’a fait aucun lien avec le contexte de travail. Bien que ce drame ait eu un rôle dans la demande d’enquête en psychodynamique du travail, les participants ont voulu élargir le débat sur la question de l’organisation du travail et n’ont pas utilisé ce cas comme axe central. Ils se sont montrés pudiques à ce propos, ce que nous avons respecté – un climat de deuil était toutefois palpable.

Ce deuil n’a pas été vécu de la même manière par tous. D’autres suicides avaient eu lieu par le passé dans la station, mais ce dernier est devenu un événement public. Certains ont « tourné la page » trop rapidement au goût des autres, laissant croire qu’ils étaient insensibles, d’autres ont donné l’impression qu’ils ne voulaient pas en sortir. Des salariés parlent maintenant d’une « lourdeur » qui s’abat sur eux dès que les portes de la station sont franchies, comme si les pertes et les malheurs interdisaient d’afficher de l’enthousiasme ou un sourire qui trahiraient, en quelque sorte, la mémoire des absents et le collectif d’antan. Cette tristesse contraste avec les attentes organisationnelles qui supposent une joie de vivre à toute épreuve. Plus généralement, il ressort une forte contradiction entre la fierté de travailler pour la station et le climat de travail détérioré, marqué par le manque de respect et l’arbitraire des directives.

Une culture de travail est en passe de se construire autour de ce mode de fonctionnement, non sans une certaine banalisation d’ailleurs. Selon les salariés, la « course dans les passages » et les « genoux qui se cognent sur les coins de porte » sont en voie de devenir le modèle d’organisation du travail des réalisateurs et de l’équipe. Quelqu’un de la station a ajouté : « Rien ne sert de partir à point, on finira toujours par courir. »

Atteindre le meilleur score d’audience – révélé par les sondages – est la principale consigne transmise explicitement à l’ensemble des salariés. Ce message, axé sur la performance et l’excellence, trouve actuellement sa justification dans le phénomène de la mondialisation : « performer ou disparaître ». L’appel à la performance met l’accent sur des exploits à renouveler sans cesse et incite à dépasser continuellement ses limites dans une sorte d’olympisme au quotidien. Et ça marche ! Les scores d’audience montrent que la station est la plus regardée et les profits des dernières années sont élevés. Si l’on s’en tenait à l’audimètre et aux résultats financiers, il n’y aurait aucune raison de souhaiter des changements !

L’organisation actuelle du travail résulte d’un ensemble de prescriptions diffuses de plus en plus construites dans l’urgence. Il n’existe pas de plans d’ensemble, de cahier de procédures ou de méthodes de fonctionnement de référence sur lesquels s’appuyer pour convenir du « comment faire de la télévision ». Les salariés voient dans cette absence de prescriptions formelles des avantages et des inconvénients. Le travail dans l’urgence n’est guère compatible avec une organisation du travail prescrite formelle qui décrirait précisément les activités de travail. Rigidifier et bureaucratiser les modes opératoires ferait obstacle à la créativité nécessaire à l’exercice du travail. Mais l’absence de prescriptions claires, favorisant l’improvisation et l’arbitraire, prédispose à une gestion des ressources humaines construite sur un climat de division, de déstabilisation, de promesses et de récompenses, d’affinités personnelles et d’affrontement. Cette organisation « en dernière minute » – que la direction qualifie, elle, de « juste à temps » – est ressentie par le personnel comme une stratégie inacceptable pour pallier le manque d’orientation, de planification, de méthode, de suivi et de discipline. Les employés et les réalisateurs expriment le besoin d’un encadrement minimal prescrit favorisant la coopération entre patrons et salariés, d’une orientation générale reconnue par l’ensemble du personnel, et non une gestion au cas par cas ou à l’emporte-pièce, au gré des humeurs et des opportunités.

Cette organisation du travail est loin d’être une garantie de qualité. Beaucoup d’éléments imprévisibles interviennent et les salariés sont inquiets de constater à quel point, souvent, l’on frôle la catastrophe. Par exemple, le mauvais entretien des équipements oblige les techniciens à réparer en un temps record une pièce indispensable à la télédiffusion d’une scène en train de se filmer ou à trouver in extremis un bout de fil de remplacement. La hantise est de se retrouver devant un « écran noir », un instant plus ou moins long où rien ne se produit. Face à cette éventualité, les salariés déploient des trésors d’inventivité et d’énergie, mais ils considèrent qu’il existe un risque accru de se comporter ainsi. Exploits et miracles ne devraient constituer que les moments forts de la production. Or, ces moments tendent à devenir la norme dans un contexte de compétition où manquent les temps de respiration qui permettraient de forger une méthode plus acceptable sur le plan de la santé mentale et physique. Cette fébrilité peut être grisante, mais les acrobaties perpétuelles ont aussi un coût. Le manque d’ordre, de calme, de respect fait craindre que les nerfs de chacun soient soumis à trop rude épreuve et que des individus en paient le prix, comme cela s’est produit dans le passé : une réalisatrice a été victime d’une crise cardiaque à la fin de sa journée de travail, ce qui a laissé une peur légitime qu’un tel événement se répète.

Et d’autant plus lorsque l’autonomie décisionnelle fait défaut. De ce point de vue, le poids du contrôle venant de la métropole se fait sentir à plusieurs niveaux. Le mode de pensée gestionnaire et les choix décisionnels qui en découlent désorganisent le travail au quotidien, court-circuitant régulièrement ce qui relève normalement des professionnels en place, notamment des réalisateurs. Souvent, des informations essentielles ne leur sont pas transmises : ils les apprennent par la bande ou par hasard, toute la station devant composer illico avec la nouvelle situation, ce qui entraîne la confusion, voire la panique. Car la qualité des émissions et les erreurs commises seront entièrement imputées à l’équipe locale. Celle-ci a donc la responsabilité finale du produit sans avoir tous les outils en main. De plus, la qualité est jugée selon des critères plus ou moins flous. Actuellement, l’émotion et l’image percutante sont les principaux critères d’une « bonne » production. L’objectif de la station est de susciter chez les téléspectateurs des sentiments et sensations variés, sans trop tomber dans le sensationnalisme. Elle veut se démarquer d’autres stations qui se spécialisent dans « les trois s » – sang, sexe, sport –, mais la marge est souvent mince et l’on marche sur la corde raide. L’éthique professionnelle et les codes moraux sont malmenés par la nécessité d’« accrocher » l’auditoire.

Certes, la plupart du temps, les salariés réussissent à surmonter les difficultés et sont plutôt fiers du résultat. Mais leur tendance à attribuer la réussite au hasard est significative. Par ce sentiment d’être « chanceux », ils expriment rétrospectivement leur peur de perdre la maîtrise de l’activité. Comment font-ils pour supporter ce sentiment d’être toujours aux limites de leur savoir-faire ? On peut se demander si la culture de l’urgence et de la performance ne sollicite pas insidieusement une tendance narcissique à faire appel à un « soi grandiose » qui pourrait tout faire, à un « soi professionnel » omnipotent. Au point que certains se laisseraient prendre dans la surenchère qui consiste à ne pas s’en tenir à « faire bien » mais à en faire « toujours plus », au nom d’un idéal de soi. Le recours à un soi grandiose permettrait ainsi de répondre aux injonctions de devoir se surpasser sans cesse. Mais ce recours se ferait au détriment d’un narcissisme sain : estime de soi, appui sur ses expériences passées, sentiment de continuité, confiance en ses compétences et son jugement, etc. Car, compte tenu des incohérences organisationnelles, l’idéal ne pourrait jamais être atteint et c’est finalement l’insatisfaction et la déception qui seraient sans cesse récoltées, ruinant progressivement le « feu sacré ». Le « soi n’est jamais assez grandiose » dans ce contexte. Sauf à le situer dans le passé, en entretenant la nostalgie d’un « ancien soi grandiose » à une époque où il était possible de se faire respecter. Cette représentation idéalisée de soi au sein d’une profession tenue vivante par le souvenir des pratiques du passé révèle un investissement plus fantasmé que réel. Ce faisant, l’identité professionnelle repose davantage sur une époque révolue, ce qui ne peut qu’aggraver, à terme, la morosité et le désenchantement.

Après des désillusions et des échecs personnels, certains salariés disent s’être repliés dans une sorte de « bulle » dans laquelle ils essaient de se resituer, de se réajuster, de trouver des éléments de motivation pour pouvoir composer avec les nouvelles situations. À défaut d’être reconnu pour ses qualités personnelles et professionnelles, la construction d’une « bulle » apparaît comme un refuge provisoire mais essentiel, comme stratégie individuelle de défense. Lorsqu’il est impossible de se retirer physiquement du travail, on se retire dans le « chacun pour soi », dans sa bulle. Dans cet espace, on n’est pas totalement en retrait : on est physiquement là sans être totalement présent, on ménage son investissement subjectif – on cache sa peine ou son plaisir. On demeure lucide et conscient de ce qui se passe autour mais sans être dans l’action, chacun dans son coin avec une paix relative : pas de combats épuisants, mais pas de transformations du contexte non plus.

Le retrait du travail est probablement la stratégie la mieux acceptée socialement aujourd’hui pour faire face aux impasses perçues de l’organisation du travail. Elle prend plusieurs formes : congé maladie à court ou long terme, retraite anticipée, congé sans traitement et retrait progressif dans la bulle protectrice. De telle sorte qu’on peut envisager le développement de stratégies individuelles de défense que nous regrouperons ici sous le terme de « retraitisme ». Certains ont trouvé dans cet espace une façon de vivre relativement confortable – dans l’enquête en psychodynamique du travail de Rhéaume et al. (2000), les salariés appelaient ce retrait le « mieux-vivre ». Mais cette manière de vivre au travail, où l’on peut être présent et absent en même temps, conduit à la retraite définitive et elle est déplorée par d’autres salariés qui la considèrent comme une démission avant terme, bien que salutaire dans l’immédiat en l’absence d’alternatives viables. La bulle protège de l’activisme ceux qui se préparent à quitter le travail, sans trop de dommages. Elle leur permet de développer un rapport au travail plus distant, moins captivant.

Ceux qui ne peuvent pas effectuer ce repli sur soi, en l’occurrence les salariés au statut précaire, le plus souvent des jeunes, sont conduits à des comportements opposés : ils doivent s’aligner sur la performance attendue. Pour aller plus vite, pour obtenir des contrats intéressants ou des couvertures qui leur permettront d’être vus à l’écran, de devenir connus, ils font cavaliers seuls. La précarité de leur statut ne leur permet pas de s’investir au sein des collectifs de salariés permanents, mais ils se regroupent au sein de clans. Ces derniers découlent de pouvoirs locaux et arbitraires, le plus souvent sur fond de pure appartenance sociale, autour d’un petit chef. Pour avoir du travail, pour le garder, pour progresser, il se peut bien que l’appartenance et la fidélité à un clan soient devenues nécessaires pour ces jeunes sans avenir assuré. L’insécurité de l’emploi est ainsi exploitée. Dans ce cas, l’enthousiasme peut être plus instrumental qu’intrinsèque.

Le discours dominant fait croire que l’on doit penser en permanence à la télévision, emporter du travail à la maison, etc. Certains reconnaissent pourtant qu’il est vital de faire autre chose pour se détendre : aller à la pêche, s’émerveiller face à la nature, rêver, sortir du milieu, marcher, etc. Au fur et à mesure des rencontres, il est devenu acceptable d’avouer avoir des loisirs qui font contrepoids à cette organisation du travail pressurisée. Face aux contraintes de cette organisation, notamment aux tensions liées au temps, les cadres estiment que la solution est de gérer son temps de façon appropriée. Les journées de travail sont longues et, pour maintenir un équilibre, il suffirait de rester attentif aux signaux d’alarme qui signalent le besoin de prendre du repos. Ceux qui ne les perçoivent pas ou refusent de les prendre au sérieux s’exposent, à leur avis, à des « dérapages ». C’est ainsi que certains comprennent ce qui a conduit leur collègue journaliste à se suicider : il n’a pas su percevoir les signes précurseurs.

Si les cadres reconnaissent finalement qu’ils pourraient souffrir de leur travail, c’est principalement à leurs subordonnés qu’ils en imputent la cause. Ils sont déçus que des salariés ne partagent pas leur fierté d’appartenir à une station de télévision qui « marche ». Ils dénoncent la morosité ambiante dont il leur faut sans cesse se prémunir pour ne pas succomber à la négativité. Leur déception vient de ce sentiment palpable que les « bons coups » de la station ne sont pas reconnus par les employés : « ça horripile, c’est lourd ». « Qu’est-ce qui les empêche de célébrer le fait que l’on soit numéro un ? » se demandent-ils. Ils comprennent mal que des employés n’y voient pas une raison d’être heureux au travail. Leurs fréquentes références aux propos véhiculés à leur endroit par le bulletin syndical d’information, qui leur ont semblé un ensemble d’accusations, d’allusions et d’intimidations, pourraient laisser penser que la dégradation du climat social atteint leur moral dans leur réputation et leur dignité, ce qui aurait pour effet de les placer sur la défensive. Les cadres affirment cependant que les attaques dont ils sont la cible ne les atteignent pas, qu’ils ont appris à vivre avec l’ingratitude, qu’ils ont développé une insensibilité qu’ils assument, même si cela se traduit souvent par du cynisme. Ils persistent à penser que l’ambiance négative n’est entretenue que par quelques-uns. Reconnaître l’étendue du malaise rendrait sans doute la situation beaucoup moins vivable pour eux.

Ils estiment que la morosité ambiante met leur patience à rude épreuve, car eux sont orientés vers la production, quelles que soient les circonstances. Les gestionnaires ne veulent plus entendre ni voir les gens considérés comme « négatifs », les « plaintifs », les « bouches pleines », les « défaitistes ». Selon eux, il existe une peur de se faire contaminer par la morosité ou de se faire « siphonner » par les « gens à problèmes ». À leurs yeux, la morosité découle du désenchantement et de la perte d’autonomie liés à la précarisation des emplois et aux événements qui ont frappé la station. Même si les cadres reconnaissent que les drames récents ont provoqué une peine collective légitime, ils ne veulent pas que le deuil s’éternise. Il faut « tourner la page ».

L’enthousiasme est vu par les cadres comme une antidote à la morosité. Pour « performer » au présent et dans l’avenir, il faut « se nourrir à l’enthousiasme » et « se coller aux gens dynamiques qui ont le goût de faire des choses ». On ne peut pas se projeter avec succès vers l’avenir, comme l’exige l’adaptation rapide aux changements, et en même temps être constamment retardé par des éléments qui ne suivent pas le rythme, pensent-ils. Pour ne pas piétiner, les cadres s’entourent de gens « réceptifs au changement », surtout des jeunes. Selon eux, « être jeune », c’est avoir « envie de foncer vers l’avant, c’est être à l’affût de nouveaux concepts, c’est s’adapter aux technologies sophistiquées, en vouloir et en redemander ». Par contraste, « être vieux » veut dire « être éteint, bourru, conservateur, réfractaire au changement, avoir peur de l’inconnu, se coller sur le syndicat parce que l’on a peur de perdre quelque chose ».

Le discours de la performance commande d’être toujours les meilleurs et être cadre dans une « business de performance », disent certains d’entre eux, c’est faire du show-business et du spectaculaire : produire de l’image, sa propre image le cas échéant. Si son image n’est plus à la hauteur, il faut se tenir prêt à en supporter les conséquences. Lorsque nous leur demandons si cela peut aller jusqu’à connaître un destin tragique, des participants répondent que cela peut effectivement être vu comme un risque inhérent au métier. Il nous semble que celui qui voudrait freiner cette fuite en avant serait jugé fort négativement. Quelles portes de sortie honorables reste-t-il alors ? « Il n’y a pas de protection pour les vieux cadres fatigués, dit une voix isolée ; on doit accepter ces règles du jeu et aimer ça au coton, sinon c’est out ! » « Il n’y a pas de place pour exprimer le négatif. »

La nécessité de l’enthousiasme symbolisée par cette recherche d’image de la jeunesse, liée à l’âge ou à l’attitude, n’est pas perçue par les cadres comme une attitude défensive. Au contraire, « c’est un but dans la vie ». Cependant, pour nous, « carburer à l’enthousiasme » constitue un déni de la réalité des difficultés actuelles. Les cadres ne laissent aucune place à l’expression des diverses frustrations, ce qui ne peut que déclencher plus de réactions « négatives » et accentuer les clivages et étiquetages : enthousiastes/moroses, jeunes/vieux, éteints/dynamiques, nostalgiques/porteurs d’avenir.

Le changement revient comme un leitmotiv dans le discours des cadres. Il est présenté comme une nécessité : il faut s’adapter aux transformations de plus en plus rapides pour « performer » dans le système de compétition actuel et à venir ; il faut provoquer, créer, « manager » ce changement pour faire partie des gagnants.

La seule certitude dans un contexte de changement, disent les cadres, c’est le changement. Par exemple, ils disent qu’il faut s’adapter rapidement parce que les changements seront très rapides. Ce raisonnement circulaire est un aveu d’impuissance fondé sur une nécessité de survivre. Selon cet objectif, il faut se préparer à s’adapter, quel que soit l’ordre de changement à envisager. N’est-ce pas un effet de la peur provoquée notamment par l’insécurité de l’emploi ? Car les cadres ont dû conserver dans un coin de leur esprit le souvenir de leurs prédécesseurs licenciés. La dépendance à l’emploi est alors exploitée et le discours d’aliénation face à l’avenir est construit en réaction à cette peur de l’abandon… ce que les cadres refusent d’admettre publiquement.

Le changement est présenté par eux dans une version idéalisée qui fait croire que demain est meilleur qu’aujourd’hui et bien supérieur à hier. Mais qu’est-ce qui permet de croire que les salariés adhéreront à une telle conception ? On ne peut qu’être frappé par le décalage entre le discours des cadres et celui des salariés à ce propos. Au regard de l’histoire de l’entreprise, comment est-il possible de croire que désormais les salariés croiront en l’avenir avec enthousiasme et confiance ? Au contraire, si l’on s’appuie sur l’expérience du passé, si l’on songe aux pertes ou aux blessures profondes provoquées par les décisions organisationnelles récentes, le changement ne peut qu’être redouté. Celui-ci a très souvent été amené sans consultation, sans information adéquate, et les employés mis devant le fait accompli, ce qui constitue une preuve de non-reconnaissance de la culture de métier.

L’expérience accumulée au fil du temps a été balayée par les restructurations et on voit mal comment pourrait se maintenir une coopération dans un contexte où aucune place n’est accordée à la stabilisation de nouveaux savoir-faire et à la construction de règles de métier. Seuls les résultats à court terme sont reconnus ; on ne tient pas compte des chemins parcourus, les qualifications et les compétences ne sont pas reconnues. L’opposition entre l’appel à la performance et les mauvais rapports humains semble monopoliser la discussion, au point que l’objet même de l’activité – « faire de la bonne télévision » – semble perdu, du moins pour ceux qui ne sont pas invités à prendre la parole. Plusieurs participants ont souligné la fragilité et les contradictions de cet appel à la performance en les situant dans le contexte plus large de l’évolution de la télévision et de leur propre métier. La dégradation de la télévision en général et le rôle qu’elle joue dans les dynamiques sociales leur paraissent inquiétants. Certains ont fait remarquer la baisse du niveau des contenus. Ce ne sont pas seulement les ressorts de la coopération qui sont attaqués par la restructuration, c’est aussi, de façon décisive, la finalité même de l’activité qui est remise en question. Alors, en l’absence d’un contexte sûr d’évolution professionnelle et personnelle, les sujets s’inscrivent dans l’ici et maintenant et « performent » dans l’organisation du travail de « la dernière minute », car ils y trouvent malgré tout un certain plaisir de réalisation à court terme, ou alors ils s’isolent dans une bulle et se remémorent l’époque « où ils étaient guerriers ».

Associé au discours sur la performance, à celui sur l’enthousiasme et les vertus positives de la jeunesse, le discours sur le changement ressemble à une idéologie défensive qui a pour but d’éviter la souffrance en occultant la réalité. L’idéologie de l’adaptation rapide au changement est construite, d’une part, pour se prémunir contre l’incertitude de ce que sera demain et, d’autre part, pour ne pas faire face à la réalité du présent. N’y a-t-il pas dans la course vers demain un refus de faire les transitions nécessaires aux situations présentes et une profonde hésitation à se redéfinir en fonction de la réalité actuelle ?

L’objectif de cette étape était de mettre en parallèle les positions respectives des groupes et les enjeux sous-jacents des convergences et divergences ressorties au cours de l’enquête. Cette étape d’intercompréhension était préalable à l’élaboration du plan d’action qu’ils avaient convenu de faire eux-mêmes.

Une première contradiction oppose la référence à l’histoire de l’entreprise chez les salariés à sa mise de côté par les cadres. Les salariés ont plusieurs fois fait référence à une histoire qui leur était chère et qu’ils estimaient parfois négligée, voire méprisée : « On a une histoire, ne l’oublions pas… » Pour les cadres, le rapport de l’histoire à la situation actuelle est fondamental, mais il ne doit pas constituer une entrave au changement : « Le temps c’est de l’argent, il faut se tourner vers l’avenir. » Il existe donc un écart important entre une vision entretenue d’un passé glorieux mais disparu, semble-t-il, et une vision orientée vers le changement et l’avenir. Pour la direction, l’enjeu est crucial – « l’avenir est une question de valeurs et d’attitudes individuelles et collectives à cultiver » –, la station ne peut plus faire de la télévision comme autrefois et il devient urgent que les employés acceptent cette réalité : « Changer vite et bien, c’est ça l’avenir. »

Entre le passé et l’avenir, les salariés ont rappelé que le présent posait des problèmes criants : « changer oui… mais attention ! chat échaudé craint l’eau froide ! », « changer ce qu’il faut changer », « le présent est un temps de transition ». Ils font d’ailleurs remarquer que, si eux entretiennent une vision idéalisée du passé, les cadres entretiennent une vision idéalisée de l’avenir. À supposer que des rapprochements soient possibles, ils ont souligné l’importance d’espaces de discussion pour favoriser ces transitions. « L’avenir se planifie, se discute, s’organise et se construit. » « L’avenir est aussi une question de pouvoirs et de responsabilités à partager. »

Un point commun réunit tout de même salariés et cadres, l’amour de la télévision : « Le travail est un acte de création et de réalisation à la condition qu’il soit reconnu. » Le rapport avec le travail est cependant différent pour les uns et les autres : pour les salariés, le travail fait plutôt référence à une définition de soi – « Il faut redonner la place à l’humain dans le travail » –, tandis que les cadres insistent sur la nécessité que le résultat soit mesurable – « Le travail est une performance qu’il faut atteindre dans le contexte de compétition économique. »

L’organisation du travail s’est avérée un thème où les problèmes abondent du point de vue des salariés : « L’inorganisé, le mal organisé, l’organisation à la dernière minute font mal. » « L’organisation d’antan ne convient plus » disent, pour leur part, les cadres. Mais il reste une difficulté, « comment faire » pour la transformer ? ce qui laisse penser que beaucoup reste à faire. Des points tels qu’une politique de gestion des ressources humaines, une politique et des critères d’évaluation plus clairs ont été suggérés par les salariés. Du côté des cadres, on insiste sur des éléments plus techniques. De sorte que l’on peut conclure pour les parties que la discussion doit être poursuivie à ce niveau.

Le thème de la communication a souvent été repris au cours des entretiens et on a pu constater la diversité des sens qu’on lui accorde : information, directives, échanges, consultation, discussion, négociation, participation, reconnaissance, messages, outil, etc. Les salariés mettent l’accent sur une communication humaine : « Il faut pouvoir s’exprimer et discuter dans le respect. » Pour eux, le thème de la communication est le « début de ce qui peut être réglé » : « La communication permet de résoudre des problèmes. » Cependant, les blessures des uns et des autres et la « lourdeur » ou la morosité ressentie par plusieurs continuent de flotter dans l’air : « Les façons de communiquer peuvent être constructives ou destructrices. » Tous s’accordent pour dire que la communication n’est pas acquise d’avance : « Communiquer implique le développement des qualifications et des compétences, communiquer implique le développement des habiletés relationnelles. »

Les participants ont terminé en disant que la démarche actuelle avait permis d’analyser le climat de travail et que le récent « dégel » remarqué dans les relations de travail en constituait les premiers fruits. Cependant, la discussion sur l’activité de travail demande à être poursuivie. « Faire de la télévision » implique de discuter des règles de travail, de sa finalité, de ses valeurs, de ses difficultés. Mais avant la discussion, il faut rapprocher les parties pour rendre possible la communication. C’est d’abord à ce niveau que l’enquête de psychodynamique du travail a joué un rôle. L’action demeure tributaire de cette capacité de communiquer. Il faut cependant respecter l’esprit de la démarche actuelle, c’est-à-dire continuer de pratiquer un échange franc et critique de l’organisation du travail puis permettre un temps d’appropriation de la démarche par l’ensemble du personnel. Prendre le temps d’intégrer les résultats produits constitue le dernier élément exprimé par les participants.

Cette enquête s’est déroulée il y a plus d’un an. Des informations nous sont parvenues depuis, qui nous laissent penser qu’il s’est effectivement produit une amélioration du climat de travail, plus spécifiquement au niveau des relations de travail. Certains indices le confirment : un changement d’attitude entre le syndicat et l’employeur, des règlements précis dans des cas conflictuels qui s’éternisaient et un ton plus pacifique dans des propos oraux et écrits. Ces changements laissent-ils présager une amélioration durable du climat de travail ? Les résultats d’une recherche consacrée aux retombées de cette enquête seront bientôt disponibles et pourront nuancer les conclusions apportées ici.

Rhéaume J., Saint-Jean M., Trudel L., Maranda M.-F., 2000, « Travail, épuisement professionnel et action syndicale : une étude en psychodynamique du travail », Services aux collectivités, avril, Université du Québec à Montréal.

Vézina M., 1996, « La santé mentale au travail : pour une compréhension de cet enjeu de santé publique », Santé mentale au Québec, xxi, 2 : 117-138.