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Travailler

2003/1 (n° 9)

  • Pages : 230
  • DOI : 10.3917/trav.009.0113
  • Éditeur : Martin Média

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Depuis quelques années, le monde de la gestion, notamment anglo-saxon, a développé un fort engouement pour les émotions (Raz, 2000 ; Briner, 1999 ; Askhenasy, Zerbe et Hartel, 2000 ; Fineman, 2002 ; Payne et Cooper, 2001 ; Noon et Blyton, 2002). Ce mouvement touche à la fois les entreprises, les cabinets de conseils, les éditeurs, les journaux, les magazines spécialisés, les revues scientifiques et professionnelles, les programmes de formation et les écoles de management. Il suffit de procéder à une simple recherche sur Internet pour s’en convaincre aisément. On retrouve des centaines de milliers d’entrées sous les rubriques : Emotion intelligence and management, Emotion and organization, Emotion at work, Emotional labour, etc. Dans les autres pays, notamment francophones, il existe également un mouvement dans ce sens, notamment dans certains programmes de formation en gestion très influencés par la production américaine.

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Cet intérêt considérable pour les émotions n’a pas, à ma connaissance, jusqu’à présent produit une réflexion critique, notamment en France. Par cet article, j’aimerais modestement y remédier. Car le sujet est d’importance pour une revue comme Travailler, dont l’objet est de faire progresser la réflexion sur les rapports psychiques que les humains entretiennent avec leur travail. Il l’est d’autant plus que ce numéro publie un dossier sur les travaux que poursuivent les sociologues anglo-américains autour des émotions au travail (emotion work), dont les idées sont par ailleurs fort différentes de celles que je vais présenter dans cet article. Notre article se divisera de la manière suivante : Dans un premier temps, nous exposerons un bref rappel historique sur la question ; dans un deuxième temps, nous présenterons les principales causes et le contexte de cet engouement pour l’intelligence émotionnelle ; dans un troisième, nous tenterons de présenter les limites de cette perspective pour conclure sur ce que nous inspire un tel mouvement dont les sources sont principalement américaines.

Émotions, organisation et management : un bref rappel historique

De la logique des sentiments des relations humaines à la satisfaction au travail (1930-1990)

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Si les chercheurs d’origine anglaise en organisation n’ont pas toujours été passionnés par la question des émotions, il reste que le sujet n’est pas nouveau dans le champ. En effet, dès les premiers travaux du courant des Relations humaines, durant les années trente, le thème des émotions est abordé sous d’autres vocables : sentiments, ambiance, moral, etc. On se souvient de la logique des sentiments, présentée par Roethlisberger et Dickson, dans l’ouvrage le plus célèbre de ce courant (1939 ; 1983), dans lequel ils écrivaient : « Il y a un autre système d’idées et de croyances que nous désignerons par la logique des sentiments : ce sont les valeurs qui se situent au cœur des relations interpersonnelles des différents groupes de l’organisation… Cette logique, comme son nom l’indique, est profondément enracinée dans les sentiments et les sensibilités. » Ils ajoutaient un peu plus loin que cette logique était présente autant chez les employés que chez les cadres. Même si la logique du coût et la logique de l’efficacité étaient dominantes dans ce que l’on appellerait aujourd’hui le « management ». Dans ce schéma, la performance des employés était déjà reliée à des aspects que l’on qualifierait aujourd’hui d’émotionnels. À la même époque, quelques chercheurs, comme Munsterberg, ont mis aussi l’accent sur la joie au travail (1912). Au cours des années quarante et cinquante, le moral devint un concept très en vogue auprès des psychologues industriels, notamment pour ceux qui travaillaient avec l’armée. Mais, comme le souligne avec raison Fineman, cette notion avait une signification particulière. Elle renvoyait au degré d’attachement et au sentiment d’appartenance sociale d’une personne et à son degré d’implication par rapport à la tâche collective et à l’esprit de groupe (1996). Dans les années cinquante, des recherches dans les organisations et sur les petits groupes, inspirées par la posture psychanalytique, voient le jour à l’institut du Tavistock de Londres (Jaques, 1951 ; Bion, 1956). Ce mouvement aura des répercussions en France puisqu’il influencera en partie le courant psychosociologique (Barus-Michel, Enriquez et Lévy, 2002). Contrairement au mouvement de recherche actuel sur les émotions qui demeure très largement dicté par une vision de l’acteur conscient, idée sur laquelle nous reviendrons un peu plus loin, ces derniers courants mettront en évidence le rôle de l’inconscient dans la vie sociale.

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Des années cinquante aux années soixante-dix, les recherches dans les pays anglo-saxons s’attarderont surtout à la motivation et à la satisfaction au travail. Cette dernière en renvoyant à une expérience vécue du travail touche des aspects que l’on relie aux émotions, comme l’amour ou la haine de son travail. Depuis les années soixante-dix, la recherche dans le domaine du comportement humain s’est beaucoup orientée vers les aspects cognitifs. L’accent mis sur l’information, la décision, la pensée, la résolution de problème, a rejeté dans l’ombre les aspects affectifs (Chanlat, 1990). Certains ont toutefois tenté de connecter les aspects cognitifs et émotifs et de déterminer le rôle qu’ils tenaient dans les performances de l’organisation (Park, Sims et Motowildo, 1986), car ces chercheurs pensent que les affects ont une influence sur le jugement managérial. Dans ce registre, il faut également souligner les travaux qui sont développés dans des écoles de gestion sur la question du leadership et qui partent d’une posture psychanalytique. On tente alors de comprendre le comportement du manager et/ou du dirigeant à partir de sa personnalité profonde (Levinson, 1987 ; Zaleznik, 1989 ; Kets de Vries, 1984 ; Lapierre, 1994, Amado, 1994), de constater les effets produits sur la dynamique de l’organisation (Kets de Vries et Miller, 1985 ; Schwartz, 1990) ou encore de critiquer la notion même de leadership (Sievers, 1993). Un autre aspect évoqué également par Fineman dans sa récente revue de la littérature sur le sujet : ce sont les travaux qui ont surgi au cours des années quatre-vingt et quatre-vingt-dix sur les émotions positives. C’est ainsi que d’aucuns s’intéressent au plaisir au travail (Abramis, 1987), à la fierté (Frese, 1990), à l’amélioration des conditions physiques de travail, à la transformation de la culture ou à l’amélioration des communications (Argyle et Martin, 1991) afin d’instiller un sentiment de joie au travail. Certains vont même à déclarer que l’amour, l’empathie, l’enthousiasme sont des conditions sine qua non du succès et de l’excellence organisationnelle (Peters et Austin, 1985). Mais c’est l’ouvrage de Daniel Goleman, psychologue et journaliste au New York Times, intitulé L’Intelligence émotionnelle (1995 ;1997) et inspiré de nombreuses recherches en psychologie, éducation, et neurologie, qui fournira une impulsion extraordinaire à ce mouvement contemporain autour des émotions, notamment dans l’univers de la gestion.

De la satisfaction au travail à l’intelligence émotionnelle (1990 à aujourd’hui)

De l’intelligence émotionnelle : rappel de quelques éléments clés

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Historiquement, quand les psychologues des pays anglo-saxons se sont intéressés à l’intelligence, ils se sont tournés, comme d’ailleurs leurs homologues d’autres régions du monde, vers les aspects essentiellement cognitifs. On met alors l’accent sur la mémoire, les raisonnements logiques, la capacité d’abstraction, etc. S’il existait des psychologues qui soulevaient l’existence de qualités non intellectuelles, il reste que leur travail n’a guère retenu d’attention jusqu’au moment où un psychologue américain, Gardner, se mit à écrire sur les différentes formes d’intelligence (1983) et, notamment, sur les intelligences intrapersonnelle et interpersonnelle. Selon lui, ces formes étaient aussi importantes que l’intelligence mesurée par le qi.

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Dans le domaine de la psychologie organisationnelle, comme le rappelle Cherniss dans une récente publication, des travaux émergent dès les années quarante (2000). C’est ainsi qu’un certain nombre d’études se sont en effet tournées à l’époque vers le rôle de la considération dans le leadership (Hemphill, 1959), ou encore vers celui de la confiance mutuelle, du respect et d’une certaine chaleur affective dans la relation supérieur-subordonné (Fleishman et Harris, 1962). Au même moment, le bureau des services stratégiques développait un processus d’évaluation du personnel qui intégrait des aspects cognitifs et non cognitifs. Ce processus déboucha sur l’idée d’assesment center, laquelle fut pour la première fois mise en pratique dans le secteur privé par AT et T en 1956 (Bray, 1976). De nombreuses dimensions mesurées par ces centres d’évaluation incluaient déjà des compétences sociales et affectives (Thornton et Byham, 1982). Mais c’est à Salovey et Mayer que l’on doit, en 1990, l’apparition du vocable « intelligence émotionnelle » qu’ils définissent ainsi :

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« Une forme d’intelligence sociale qui implique l’aptitude à contrôler ses propres émotions et celles des autres, à discriminer entre elles et à utiliser cette information pour guider à la fois sa pensée et son action » (Salovey et Mayer, 1990).

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C’est à partir de la connaissance de ces travaux et de nombreux autres menés en neurologie, notamment, que Goleman, un ancien élève de David McClelland à Harvard, célèbre dans les écoles de management pour sa théorie du besoin de réalisation (1961), livre sa réflexion et popularise dans le monde entier cette notion. Depuis lors, les publications se multiplient par milliers. Dans le monde de la gestion, la très grande majorité d’entre elles se penchent, comme on s’en doute, sur les liens que l’on peut établir entre l’intelligence émotionnelle et les performances de l’organisation. Nous en rappellerons ici les quatre points clés :

  1. l’intelligence émotionnelle est un bien meilleur indicateur de performance future que le qi ;

  2. l’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel ;

  3. l’intelligence émotionnelle est le résultat d’un processus d’apprentissage ;

  4. le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations.

L’intelligence est un bien meilleur indicateur de performance future que le qi

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Un grand nombre de travaux sont dévolus à mesurer les performances respectives des quotients cognitifs et émotionnels. Les résultats montrent, selon les chercheurs américains, que le qi est un indicateur peu fiable pour ce qui concerne la performance au travail (Sternberg, 1996). Pour citer un exemple, une recherche a été menée auprès de quatre-vingts phd en sciences, qui avaient passé dans les années cinquante une batterie de tests de personnalité, de qi et des entretiens quand ils étaient étudiants. Quarante ans plus tard, ils furent recherchés et une estimation de leur succès respectif à partir de leur cv fut établie, à partir d’évaluations réalisées par des collègues, experts dans leur discipline et en puisant dans des sources bibliographiques comme American Men and Women of Science. On a découvert que les aptitudes émotionnelles et sociales étaient quatre fois plus importantes que le qi dans la détermination du succès et du prestige professionnel (Feist et Barron, 1996). Si l’on ne niait pas la pertinence des qualités intellectuelles pour faire des études doctorales, ce qui eût été totalement absurde, on observait qu’après avoir été admis les facteurs sociaux et émotionnels étaient déterminants. Goleman lui-même, dans un article publié dans la Harvard Business Review, largement cité, n’hésite pas à déclarer : « Quand j’ai calculé les quotients d’aptitudes techniques, d’intelligence et d’intelligence émotionnelle (sur la base de modèles de compétence provenant de 188 entreprises) comme éléments d’une excellente performance, l’intelligence émotionnelle était deux fois plus importante que les autres quotients pour n’importe quel emploi, et ce, quel que soit le niveau […] En outre, mon analyse a montré que l’intelligence émotionnelle jouait un rôle croissant dans les échelons plus élevés de l’entreprise, là où les différences en matière d’habiletés techniques sont d’une importance négligeable. » (1998). Dans certains écrits, on affirme même que l’intelligence émotionnelle améliore le fonctionnement cognitif. On fait ainsi appel à une recherche largement citée par ce courant, the marshmallow studies, faite à Stanford, auprès d’enfants de quatre ans à qui il fut demandé de rester seuls dans une salle où se trouvait un morceau de guimauve et d’attendre le retour du chercheur, en promettant deux guimauves s’ils ne mangeaient pas celui qui était sur la table. On a découvert que, dix ans plus tard, ceux qui avaient résisté à la tentation avait un score sat (test intellectuel) de 210 points plus élevé que ceux qui en avaient été incapables (Shoda, Mischel et Peake, 1990).

L’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel

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À partir de nombreuses études de psychologie, de psychologie sociale et de neuropsychologie, les chercheurs américains ont donc conclu que les qualités sociales et émotionnelles jouaient un très grand rôle dans le succès personnel. Il serait fastidieux de citer ici toutes les études de ce type, mais ce qu’elles tendent à montrer, selon eux, c’est que les personnes qui sont capables de contrôler leurs émotions, de faire preuve d’enthousiasme et d’empathie, connaissent des résultats largement supérieurs en termes professionnels à ceux qui en sont incapables (Cherniss et Goleman, 2000). Goleman, toujours dans son article de la hbr (1998), rappelle que l’intelligence émotionnelle est dans une très large mesure (85 %) responsable du développement de cadres à haut potentiel, « les stars », en grand leader : « Les études qui comparent parmi les cadres ceux qui ont une performance très supérieure à ceux qui ont une performance moyenne montrent que les stars présentent un fort besoin de réalisation, prennent beaucoup plus de risques calculés, soutiennent les innovations entreprenantes, fixent des objectifs intéressants à leurs subordonnés, etc. »

L’intelligence émotionnelle est le résultat d’un apprentissage

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Face aux critiques qui ont été opposées aux liens supposés entre l’intelligence émotionnelle et la performance personnelle et professionnelle, Goleman (1998) et Mayer, Salovey et Caruso (1998) ont répondu qu’il était probable que l’intelligence émotionnelle ne soit pas en effet un bon indicateur de performance au travail, mais qu’en revanche les compétences émotionnelles étaient de bons indicateurs. C’est pourquoi ils en sont venus à distinguer l’intelligence émotionnelle des compétences émotionnelles, ces dernières renvoyant aux aptitudes personnelles et sociales qui mènent à une performance supérieure au travail. En effet, Goleman écrit : « La compétence émotionnelle est une capacité apprise fondée sur l’intelligence émotionnelle qui entraîne une performance remarquable au travail. » (2002). Par exemple, l’aptitude à sentir ce qu’une autre personne ressent participe, selon lui, au développement d’une compétence spécifique comme l’influence. De la même manière, les personnes qui sont capables de maîtriser leurs émotions pourront plus aisément développer des initiatives. Goleman propose le schéma suivant :

Un schéma des compétences émotionnelles
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Comme nous pouvons le voir, ce schéma fait apparaître quatre grandes compétences : une compétence liée à la prise de conscience de ses propres émotions, une compétence liée à leur régulation, une compétence liée à la prise de conscience d’autrui et une compétence liée à la régulation des émotions d’autrui. Chacune de ces quatre compétences est en relation avec l’efficacité organisationnelle. En d’autres termes, si l’on est conscient de son état émotionnel, si l’on est capable de bien le réguler, si l’on fait preuve d’empathie envers l’autre et si l’on est capable de réguler les émotions des autres, les performances personnelles et organisationnelles seront supérieures, voire davantage (Boyatis, 1999 ; Cherniss et Goleman, 2002 ; Goleman, 2002). On peut alors comprendre pourquoi, pour tous ces chercheurs américains, le développement de l’intelligence émotionnelle est un impératif pour les organisations, qu’elles soient privées, publiques ou sociales.

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« En résumé, écrit de nouveau Goleman, les chiffres sont en train de nous dire des choses très parlantes à propos du lien qui existe entre la réussite d’une entreprise et l’intelligence émotionnelle de ses dirigeants. Et, la recherche nous démontre aussi que les gens peuvent, s’ils prennent les bons moyens, développer leur intelligence émotionnelle. » (1998.)

Le développement de l’intelligence émotionnelle : un impératif pour les organisations

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Les organisations étant dépendantes des personnes qui y travaillent, le profil psychologique, notamment émotionnel, de ces personnes ayant une influence sur la dynamique et les résultats de leur organisation, les organisations et leur direction ne peuvent pas ne pas s’en préoccuper. Cet impératif est d’autant plus catégorique que le constat semble, selon eux, encore plus fort lorsque l’on s’intéresse aux profils des dirigeants et des cadres, donc au leadership, comme on le qualifie généralement dans l’univers de la gestion (Goleman, 1998). On cite, à cet égard, un sondage récent de la maison Gallup, aux États-Unis, réalisé auprès de deux millions d’employés travaillant dans 700 entreprises, qui montre que la stabilité et la productivité d’un employé étaient déterminées par la relation qu’il entretenait avec son supérieur immédiat (Zipkin, 2000). Une autre enquête menée en Floride a montré que les employés qui classaient excellent leur chef n’étaient que 11 % à penser à changer d’emploi alors qu’ils étaient 40 % à y songer lorsqu’ils qualifiaient leur chef de mauvais (Zipkin, 2000). Autrement dit, les chefs les plus efficaces sont ceux et celles qui sont à l’écoute de leur personnel, qui sont attentifs à ce qui se passe au travail, qui sont capables de maîtriser leurs émotions, en lesquels leurs employés ont confiance et avec lesquels ces mêmes employés se sentent bien (Cherniss et Goleman, 2002).

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À une époque de changements rapides, dans laquelle innovation, qualité, excellence, service au client, productivité, compétitivité, création de valeur, riment dans les organisations avec performance et survie, il est d’autant plus vital, nous disent ces chercheurs, de tenir compte du niveau d’intelligence émotionnelle de son personnel. Car cette dernière, par son importance dans la construction des résultats d’une organisation, modifie de nombreux aspects qui sont à la base de sa réussite : le recrutement et la fidélité du personnel, le développement des talents, le travail d’équipe, l’implication, le moral et la santé du personnel, l’innovation, la productivité, l’efficacité, les ventes, les résultats financiers, la qualité du service, la fidélité des clients, etc. (Spencer, McClelland et Kelner, 1997 ; Cherniss et Goleman, 2002). De tels constats débouchent par ailleurs sur des prescriptions en matière d’éducation, de formation professionnelle, d’évaluation, de recrutement et de sélection du personnel ou encore d’enseignement en gestion (Cherniss et Goleman, 2002). Développer les compétences socio-affectives des employés et des managers et bâtir des organisations qui mettent l’accent sur ces compétences, tels sont les leitmotivs de certaines sphères du management, de nos jours, aux États-Unis.

La principale cause de cet intérêt considérable envers les émotions : l’épuisement du modèle du gestionnaire rationnel

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L’explosion des publications sur des notions d’émotions, d’intelligence et/ou de compétence émotionnelle que le champ de la psychologie des organisations connaît, depuis le début des années quatre-vingt-dix, est attribuable à une cause bien précise : l’épuisement du modèle du gestionnaire rationnel et de son postulat de base : l’acteur rationnel. En effet, comme chacun sait, l’expérience des deux derniers siècles, notamment, est caractérisée par un puissant mouvement à l’égard de la raison et de la rationalisation du monde (Weber, 1993). Ce mouvement a été particulièrement visible dans le domaine de la gestion des organisations depuis le tournant du xxe siècle, la majorité des conceptions de l’organisation s’étant fondées sur le postulat de l’homme rationnel. Que l’on pense à la bureaucratie, à l’organisation scientifique du travail, ou à certaines formes plus modernes du management et à leurs principales techniques enseignées dans les écoles de gestion, toutes se fondent sur une vision très largement, pour ne pas dire exclusivement, cognitive, voire totalement abstraite de l’organisation (Mintzberg, 1989 ; Pitcher, 1997). Si l’influence de la conception dominante en économie de l’homo economicus n’y est pas étrangère, il reste que le monde de la gestion a été, et est encore aujourd’hui, soouvent très réfractaire aux aspects affectifs (Chanlat, 1990). L’affectivité est perçue comme une menace potentielle pour la performance de l’organisation. Il faut donc s’employer à l’évacuer (Enriquez, 1997). Même dans le cas des études sur la satisfaction au travail, lesquelles ont été influencées par un courant plus humaniste dans le prolongement du mouvement des Relations humaines lancé dans les années trente, on découvre que la satisfaction au travail qui est reliée à des sentiments comme la joie, l’enthousiasme, le plaisir, le bonheur, l’accomplissement, n’a pas été traitée de cette manière. Comme le rappelle encore fort justement Fineman (1996), malgré l’impressionnante littérature sur la satisfaction au travail, on reste sur sa faim quant aux aspects affectifs de l’expérience de travail. Il en est de même pour ce qui est de la notion de stress, laquelle est aussi très largement associée à une vision objectiviste de l’être humain (Chanlat, 1990).

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Le mythe de l’acteur rationnel a été ébranlé par deux grandes découvertes. D’une part, la découverte du rôle de la vie psychique et des processus inconscients dans le comportement humain et, d’autre part, la découverte du caractère inter-relié des aspects cognitifs et affectifs. La première découverte renvoie à tous les travaux d’inspiration psychanalytique qui ont montré comment certaines actions, certains comportements, certaines décisions, devenaient compréhensibles lorsque les chercheurs faisaient appel à certains processus inconscients comme les réactions de défense, le transfert, etc. Derrière la scène visible, observable, se cache une autre scène tout aussi importante, laquelle est tout aussi fondamentale pour appréhender ce qui se passe dans une organisation (Enriquez, 1997). La seconde repose sur un grand de nombre de travaux qui montrent que le dualisme émotion-cognition ne tient pas. Dans une organisation, la fixation des buts, la sélection et l’utilisation de l’information, les décisions sont étroitement liées à des jugements et des sentiments personnels où la colère, la joie, la peur, la honte, tiennent souvent un rôle prépondérant. Autrement dit, ce que nous décrivons comme rationnel est bien souvent émotif (Kemper, 1993). Il nous suffit de penser à la récente exaltation des marchés, dénoncée par Alan Greenspan, le directeur de la Banque centrale américaine, ou encore à certains comportements de dirigeants d’entreprise pour s’en convaincre aisément (Lapierre, 1994 ; Kets de Vries, 2002 ; Frost, 2003). Au cours des dernières années, cette idée s’est vu renforcée par les travaux de neurologie et notamment, par ceux de Damasio, qui montrent la nécessité que tout individu a de mobiliser certaines zones affectives de son cerveau pour accomplir des actions logiques (1995, 2002).

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Par ailleurs, le contexte socio-économique des vingt dernières années n’est pas non plus étranger à cet intérêt pour l’intelligence émotionnelle. En effet, le développement d’une économie majoritairement de services a eu pour conséquence de multiplier les emplois en relation avec des clients et des usagers dans de nombreux secteurs (services financiers, industrie du voyage et du tourisme, distribution, communication, services publics, hôtellerie et restauration, etc.). L’affirmation de la primauté du client dans le discours gestionnaire a mis sur le devant de la scène, encore plus qu’auparavant, l’importance de la relation commerciale, et ce, dans un contexte qui cherche à réduire le temps d’attente et valorise par-dessus tout la clientèle. Comme les travaux présentés dans le dossier de ce numéro le suggèrent, cela a conduit des chercheurs à analyser la manière dont les travailleurs et les employés maîtrisent cette composante émotive de leur rôle professionnel, notamment, lorsqu’ils doivent masquer leurs sentiments réels. Ce qui, dans certains cas, peut aboutir à des dispositifs très précis d’expression (Hochschild, 1983 ; Van Maanen et Kunda, 1989). Il n’est pas non plus neutre de savoir que la plupart de ces emplois sont détenus par des femmes et qu’ils ont généralement un faible statut (Noon et Blyton, 2002). Le contexte culturel est également un élément qu’il faut assimiler. En effet, au cours des vingt dernières années, on a vu se développer aux États-Unis, entre autres, un mouvement New Age qui a insisté sur le rôle des émotions dans la conscience de soi et plus généralement sur une tyrannie de l’intimité pour parler comme Sennett. C’est dans ce contexte social-historique qu’il faut aborder la popularité que connaît aujourd’hui le thème de l’intelligence émotionnelle, plus particulièrement en gestion.

Des émotions au travail à la gestion des émotions : retour sur les publications concernant l’intelligence émotionnelle

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Que le travail soit un lieu d’investissement affectif et que les organisations soient des cadres dans lesquels des émotions s’expriment quotidiennement à tous les niveaux, personne, à part quelques esprits hyperrationnels, ne peut en effet le contester (Thévenet, 1999). Que cette recon- naissance soit prise en compte par le management dans l’établissement de ses pratiques de gestion afin de rendre son personnel plus heureux, personne ne peut là encore s’y opposer. En revanche, il nous semble que la notion d’intelligence émotionnelle, telle qu’elle est formulée actuellement dans ses grandes lignes et en dépit des bonnes intentions souvent affichées par ces promoteurs, peut être l’objet de plusieurs critiques.

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Ces critiques touchent le caractère, tour à tour asocial, apolitique, apsychique, aculturel et aéthique des idées présentées.

Des relations sociales décontextualisées

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Le monde humain est un univers social qui met en jeu des rapports sociaux de tous types (sexuels, professionnels, ethniques, d’âge, etc.). Ces rapports sont à la fois constitutifs de la vie sociale et produits par les interactions quotidiennes. Si les rapports affectifs sont une partie intégrante de ces rapports sociaux, ils ne peuvent pas en revanche se substituer totalement à eux. Or, lorsque l’on lit ces publications sur l’intelligence émotionnelle, même celles qui l’associent à la performance de l’organisation, on est frappé par l’accent que mettent les auteurs sur les qualités individuelles, voire interpersonnelles ou sociales, sans renvoyer au contexte social réel dans lequel se meut la relation. On a l’impression qu’il suffit que le patron, le supérieur immédiat ou l’employé de base soient dotés de bonnes aptitudes relationnelles pour que tout se passe bien. Comme nous le rappelle Goleman, si nous avons affaire à des leaders visionnaires, « ils peuvent articuler et susciter de l’enthousiasme autour d’une vision et d’une mission partagées, aller plus loin quand c’est nécessaire, guider la performance des autres tout en les tenant pour responsables de ce qu’ils font et diriger par l’exemple » (2002). Autrement dit, « les émotions sont contagieuses, notamment lorsqu’elles sont exprimées au plus haut niveau et les leaders qui connaissent énormément de succès distillent un haut niveau d’énergie positive qui se diffusent à travers toute l’organisation. Plus le style du leader est positif, plus les membres du groupe sont positifs, prévenants et coopératifs ». Or, si les dirigeants ont un rôle important à jouer dans la dynamique sociale de l’organisation, si le charisme d’un responsable n’est pas sans effet dans l’activité de tous les jours, il reste que nous savons que la réalité est toujours un peu plus complexe, que toute organisation est divisée fonctionnellement et hiérarchiquement et que cette division n’est pas sans modifier les relations et les identités au travail (Sainsaulieu, 1977 ; Dubar, 2000), voire la santé mentale et physique (Dejours, 1993, 1998). En d’autres termes, que considérer la relation affective sous l’angle uniquement des qualités de la personne du dirigeant ou du manager n’est pas suffisant pour rendre compte de ce qui se joue sur le plan social et notamment en matière de rapports sociaux de sexe. Ce que les articles publiés dans ce dossier révèlent bien [1][1] Dossier « Les émotions dans le travail », Travailler,.... De la même manière, estimer que la réussite professionnelle est attribuable à de bonnes compétences sociales écarte la question des réseaux sociaux. Or, la sociologie a depuis longtemps identifié que la composition des élites ou d’une catégorie socioprofessionnelle n’est pas uniquement le fruit de qualités personnelles. Au contraire, les réseaux dans lesquels on s’est inséré au cours de nos itinéraires (origine sociale, niveau d’instruction, type de diplômes, sexe) sont décisifs dans notre destinée sociale (Bourdieu, 1990). On a beau avoir l’intelligence émotionnelle, encore faut-il adhérer à un réseau social qui facilite l’ascension sociale.

Des relations sociales dépolitisées

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Un autre aspect qui frappe le lecteur que nous sommes et qui est relié à ce qui vient d’être dit, c’est l’absence quasi totale de la notion de pouvoir ou de relation de pouvoir dans ce qui est écrit autour de cette notion d’intelligence émotionnelle. Il semble que, là aussi, la relation sociale soit dépendante uniquement des qualités des interlocuteurs en présence. Que les relations sociales s’inscrivent dans des rapports politiques, que les gens en présence soient des acteurs sociaux mus par des intérêts souvent divergents et orientés par des valeurs et des objectifs différents ne semblent pas troubler nos auteurs. Bien au contraire, ils ont une vision fonctionnaliste de l’organisation où l’harmonie repose sur les qualités sociales de l’encadrement, sa bonne humeur et son enthousiasme. Enfin, à l’inverse des psychosociologues dont le projet intellectuel, depuis Lewin, est de réfléchir aux processus susceptibles de solidifier la démocratie et de faire advenir le sujet (Barus-Michel, Enriquez et Lévy, 2002), le courant de l’intelligence émotionnelle s’inscrit dans une vision dégagée de tout enjeu démocratique dans laquelle l’instrumentation, la fonctionnalité technique et l’optimisme jovial dominent.

Des relations sociales sans aucune vie psychique

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Se centrer sur l’affectivité et le caractère émotif de la vie humaine pourrait laisser penser que les travaux sur l’intelligence émotionnelle évoquent les aspects moins visibles du comportement humain. Or, à l’exception d’un renvoi à l’alexithymie et à quelques travaux de professeurs de management inspirés par la posture psychanalytique, Goleman dans son célèbre livre n’évoque à aucun moment la possibilité de l’inconscient. Il s’agit avant tout d’une construction qui s’inspire de la biologie, de la psychologie cognitive et de la psychologie sociale dans sa version expérimentale (1995). Si les émotions font partie de la vie humaine, elles laissent peu de place au postulat de l’inconscient. Il s’agit avant toutes choses de développer des techniques de contrôle des émotions qui peuvent améliorer les performances individuelles et organisationnelles. Baptisées compétences émotionnelles, ces qualités, dont certaines ont été reconnues depuis longtemps, doivent être instrumentalisées. Il existe d’ailleurs un test de qe, même si l’on considère qu’il n’est pas fiable ! Ce travail laisse bien sûr dans l’ombre tous les travaux d’inspiration psychanalytique qui ont été conduits dans les organisations ou dans les petits groupes. Il va sans dire que les acquis de la psychodynamique ne sont pas non plus présents. L’être humain en tant qu’être de désir et pourvu d’un imaginaire est passé à la trappe au profit d’une vision bio-consciente des émotions. Le rapport au travail et à autrui fait fi des ressorts cachés de la conduite humaine.

Des relations sociales « déculturées »

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L’intelligence émotionnelle fait également peu de cas de la culture. Les auteurs phares de ce courant de pensée font comme si les émotions s’extériorisaient de la même manière un peu partout dans le monde. Or, nous savons justement par l’anthropologie que s’il existe des émotions fondamentales propres à l’espèce humaine : joie, colère, tristesse, dégoût, surprise, peur, l’on sait aussi qu’elles tiennent compte de la culture du groupe en question. « Les gens qui alimentent le rapport au monde et colorent la présence ne relèvent ni d’une physiologie pure et simple, ni d’une seule psychologie, l’une et l’autre, nous dit Le Breton, s’enchevêtrent à une symbolique corporelle pour leur donner sens, ils se nourrissent d’une culture affective que le sujet vit à sa manière. » (1996, p. 7.) Autrement dit, si « les émotions sont des modes d’affiliation à une communauté sociale, une manière de se reconnaître et de pouvoir communiquer ensemble sur le fond d’un ressenti proche », il est impératif de bien saisir le répertoire des émotions dans leur contexte socioculturel. L’entrée en relation, la civilité, la capacité d’écoute, la manière de s’exprimer, sont socialement et culturellement enracinées (Raz, 2002). L’intelligence émotionnelle telle qu’elle est présentée fait l’impasse sur cet enracinement anthropologique. Elle est très liée à la conception américaine de ce qu’est une bonne relation sociale, à l’éthos des relations dans la société américaine, pour parler comme Bateson.

Des relations sociales dénuées d’éthique

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Si les écrits sur l’intelligence émotionnelle s’inscrivent à l’intérieur d’un éthos particulier, ils ne discutent pas en revanche l’orientation que peuvent avoir les dirigeants à succès. En effet, le dernier point qui frappe est le nombre d’études qui présentent des résultats très positifs pour les personnes dotées de compétence émotionnelle. À en croire les principaux auteurs de ce courant, les gens qui réussissent seraient pourvus d’une intelligence émotionnelle au-delà de la moyenne et ils obtiendraient des résultats supérieurs aux autres. Si nous ne sommes pas hostiles à l’idée que les qualités humaines peuvent jouer un rôle dans la réussite personnelle et professionnelle de certaines personnes, il reste que cette vision est historiquement loin de coller toujours à la réalité. Pensons à la réussite de nombreux dirigeants d’entreprises ou d’organisations dont la personnalité correspond peu à la description que nous en dresssent les avocats de l’intelligence émotionnelle, ou encore aux scandales récents d’Enron et de World Com, dont les dirigeants ont effectivement réussi, ont été encensés par la presse et les consultants en gestion pendant plusieurs années, (par exemple, Enron a été déclaré, six ans d’affilée, comme l’entreprise innovatrice par excellence par Fortune et louée par le cabinet McKinsey pour sa gestion des ressources humaines) et qui, en définitive, se sont avérés être de parfaits criminels en col blanc ! Pensons enfin au nombre de gens possédant des qualités humaines qui ne réussissent pas, c’est-à-dire qui n’atteignent pas les sommets de leur profession. On peut même alléguer que, dans certains cas, l’intelligence affective peut nuire à la carrière.

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La vision que développe Goleman et consorts, même si elle part d’un bon sentiment, manque cruellement d’une réflexion éthique. Car, dans leurs allusions à la réussite et au succès, ils n’invoquent jamais explicitement les valeurs qui guident l’action de ces cadres et de ces dirigeants. Comme l’a rappelé un journaliste du New Yorker (Gladewell, 2002), la question éthique est au centre de l’action et il faut bien avouer qu’elle est quasiment absente des réflexions conduites autour de l’intelligence émotionnelle. Pourtant, l’actualité des entreprises nous le rappelle, il existe des dirigeants charismatiques, dont la probité est sérieusement en question, et un grand nombre d’entreprises parmi les plus en vue qui font face à des scandales aux origines variées (Dalla Costa, 1999). On ne peut donc s’intéresser à la réussite professionnelle sans interroger les valeurs qui orientent l’action des gens qui réussissent surtout quand ces dernières ne se réduisent qu’à l’appât du gain.

Conclusion

L’intelligence émotionnelle : une réflexion profondément américaine ?

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À lire les écrits sur l’intelligence émotionnelle, on demeure frappé par le caractère profondément américain de leur teneur. La culture américaine est généralement définie par un ensemble de traits : un fort désir de gagner et d’être un gagnant, une pensée très instrumentale et pratique, une tendance à évacuer une vision conflictuelle du social, un fort sentiment religieux, un esprit positif, un enthousiasme débordant, une espérance dans la chance de chacun, un optimisme envers le futur, un positivisme scientifique, une obsession de la quantité, du nombre, une certaine insularité, (Hertsgaard, 2002). On retrouve tout à fait ces éléments dans le courant sur l’intelligence émotionnelle.

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Toute la réflexion sur l’intelligence émotionnelle porte en effet sur la manière de l’instrumenter, le développement du qe et des questionnaires concernant les compétences émotionnelles abondant en ce sens. Elle traite également du caractère positif et fondamentalement efficace du développement de telles compétences. Elle suppose que l’individu qui acquiert une telle intelligence est promis à un bel avenir et qu’il sera du nombre des gagnants, c’est-à-dire de ceux et celles qui réussissent dans leurs sphères professionnelles. Elle développe une conception normative pour les managers et les organisations. Elle demeure à un niveau micro, soit interpersonnel soit au niveau d’un petit groupe de travail. Enfin, elle reste très ethnocentrique dans sa conception. On peut en effet très facilement identifier certains traits valorisés par la culture américaine dans les écrits touchant l’intelligence émotionnelle. On retrouve notamment l’idée développée par David McClelland dans son livre The Achieving Society (1961) sur le besoin de réussite lequel d’ailleurs a bel et bien inspiré Daniel Goleman.

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Les émotions font aujourd’hui recette dans l’univers de la gestion. Si l’on peut l’interpréter comme un retour des affects dans un monde qui les a toujours tenus à l’écart, il reste que, comme nous venons de le voir, sa traduction dans les sphères « managériales » sous la forme de l’intelligence émotionnelle est discutable par bien des aspects. Pour les spécialistes des ressorts de la vie affective au travail, qui ont une vraie culture à ce sujet, la vision qu’exposent les avocats de l’intelligence émotionnelle peut apparaître limitée, simpliste ou encore naïve. Mais la très grande popularité que connaît cette notion dans les cercles de la gestion outre-atlantique et, par voie d’influence, dans ceux d’autres parties du monde, nous prouve encore une fois combien le management est sensible à des réponses pratiques. La seule chose que nous pouvons espérer, c’est que cette ouverture faite aux dimensions affectives du comportement humain conduise les managers vers d’autres sentiers grâce auxquels ils ou elles découvriront que la dynamique psychique est au cœur de l’humanité et notamment de l’activité de travail. Ce que la plupart d’entre eux savent déjà, mais que, dans bien des cas, leur univers tende constamment à refouler.


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Notes

[1]

Dossier « Les émotions dans le travail », Travailler, 9, 2002.

Résumé

Français

Le monde de la gestion, notamment en Amérique du Nord, s’intéresse de plus en plus aux émotions. Au cours des dix dernières années, ce mouvement a tourné très largement autour de la notion d’intelligence émotionnelle. L’objet de cet article est de resituer cette question dans le contexte et de montrer combien la notion d’intelligence émotionnelle fait l’impasse sur un certain nombre de points et est reliée à la culture américaine.

Mots-clés

  • émotions
  • intelligence
  • management
  • organisation
  • travail
  • culture

English

SummaryThe world of business management, especially in North America, is becoming increasingly interested in emotions. During the last ten years, this movement has largely turned around the notion of emotional intelligence. The purpose of this article is to relocate this question in context and to show the degree to which the notion of emotional intelligence fails on a certain number of issues and is linked to American culture.

Keywords

  • emotions
  • intelligence
  • management
  • organisation
  • work
  • culture

Español

El mundo de la gestión, particularmente en Norte América, se interesa cada día mas por las emociones. A lo largo de los diez últimos años este movimiento ha girado sobre todo en torno a la noción de inteligencia emocional. El objetivo del articulo consiste en reubicar dicha cuestión en el contexto y en mostrar en que medida la noción de inteligencia emocional falla en un cierto numero de puntos y esta ligada a la cultura americana.

Palabras claves

  • emociones
  • inteligencia
  • gestión
  • organización
  • trabajo
  • cultura

Plan de l'article

  1. Émotions, organisation et management : un bref rappel historique
    1. De la logique des sentiments des relations humaines à la satisfaction au travail (1930-1990)
    2. De la satisfaction au travail à l’intelligence émotionnelle (1990 à aujourd’hui)
      1. De l’intelligence émotionnelle : rappel de quelques éléments clés
      2. L’intelligence est un bien meilleur indicateur de performance future que le qi
      3. L’intelligence émotionnelle est associée au succès personnel
      4. L’intelligence émotionnelle est le résultat d’un apprentissage
      5. Le développement de l’intelligence émotionnelle : un impératif pour les organisations
    3. La principale cause de cet intérêt considérable envers les émotions : l’épuisement du modèle du gestionnaire rationnel
    4. Des émotions au travail à la gestion des émotions : retour sur les publications concernant l’intelligence émotionnelle
      1. Des relations sociales décontextualisées
      2. Des relations sociales dépolitisées
      3. Des relations sociales sans aucune vie psychique
      4. Des relations sociales « déculturées »
      5. Des relations sociales dénuées d’éthique
  2. Conclusion
    1. L’intelligence émotionnelle : une réflexion profondément américaine ?

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