En dépit des controverses et des mythes concernant la nature et l’ampleur des transformations en cours dans le monde du travail (Bradley et al., 2000), certains faits font consensus et l’on s’accorde en général pour reconnaître la croissance de l’industrie des services et l’importance particulière accordée aux formes de production symboliques, et ce, même dans d’autres secteurs que les services. Ainsi, un grand nombre de travailleurs des pays industrialisés accomplissent un travail relationnel dans les services, aussi connu sous le nom de « travail émotionnel » (Hochschild, 1983). Il s’agit d’un travail intangible, produit et consommé simultanément, et dont le consommateur lui-même est un important coproducteur (Normann, 1984). De plus, les émotions sont importantes en tant qu’outils de travail et il existe souvent des directives émanant de l’administration, explicites ou implicites, concernant le comportement et l’apparence à adopter. Ainsi, les caractéristiques personnelles des travailleurs du secteur tertiaire deviennent partie intégrante de la prestation de service et une importante partie de leur travail consiste à produire des relations sociales. Plus encore, le travail relationnel dans les services est stratifié par les caractéristiques des travailleurs comme le genre, la classe et l’origine ethnique. Cela détermine non seulement quels sont les individus que l’on considérera comme appropriés pour occuper certains emplois, mais aussi quels seront ceux qui voudront occuper certains postes ainsi que la façon dont le travail sera accompli (Macdonald et Sirianni, 1996). En effet, même lorsque femmes et hommes occupent les mêmes postes, il se peut qu’ils aient à combler des attentes très différentes qui influencent à leur tour leurs conditions de travail (Pierce, 1995).

Il existe actuellement, parmi les sociologues, un désaccord considérable en ce qui concerne la nature et l’ampleur des changements qui surviennent actuellement dans le travail aussi bien qu’en ce qui concerne les conséquences de ces changements. Selon la piste proposée par Bradley (1999) et Lyon (1988), les débats sociologiques actuels autour du travail peuvent être groupés en trois grandes catégories.

Les données proviennent d’un programme d’intervention établi à l’échelle nationale, « La Santé dans le Monde du Travail », qui s’est déroulé entre 1995 et 1999, et qui a été financé par le Conseil norvégien de la Recherche. Le projet comprenait une grande variété de méthodes allant du sondage aux entretiens, observations, discussions de groupe et travail à partir de souvenirs d’incidents déterminants. Dans cet article, nous nous attarderons sur les questions à développement libre du sondage, les entretiens, les discussions de groupe et de l’observation.

En Norvège, depuis les dernières décennies, le secteur de la vente au détail a été le théâtre de changements importants, mais de nature différente de ceux du secteur bancaire. Dans le commerce au détail, les changements ont été essentiellement reliés aux développements technologiques et au contexte dans lequel le shopping prend place. Des études récentes ont démontré, par exemple, que le shopping se déplaçait vers des « intérieurs contrôlés » (Falk et Campbell, 1997), comme c’est le cas avec l’expansion des centres commerciaux. De plus, le secteur a été profondément réorganisé du fait de l’implantation de nouveaux appareils technologiques conçus pour améliorer la productivité et réduire les coûts de la main-d’Å“uvre. Ces changements sont sans aucun doute la conséquence de la communication électronique instantanée. Les très gros détaillants peuvent, par exemple, traiter directement avec les fabricants sans recourir aux services des grossistes. Les détaillants peuvent utiliser les données recueillies par les scanneurs situés aux points de vente et les transmettre directement aux fabricants par échange de données informatisé (edi), et commander les articles nécessaires dans les quantités voulues. De plus, l’utilisation du code universel des produits (cup) aide les détaillants à savoir exactement quels sont les articles qui sont vendus et en quelle quantité. De la même manière, les données recueillies au point de vente participent à éliminer le temps jadis nécessaire à l’étiquetage et du même coup réduisent le nombre d’erreurs commises. Ces changements ont supprimé « […] les bons de commandes, les notes de chargement, la nécessité de conserver sous la main des inventaires élevés et ils ont réduit les coûts du travail de bureau en éliminant la main-d’Å“uvre nécessaire à chaque étape du procédé traditionnel de traitement des commandes, d’expédition et de mise en entrepôt » (Rifkin, 1995 : 104). Ainsi, la nature du travail dans le secteur de la vente au détail a été transformée, et (comme c’est sensiblement le cas dans le secteur bancaire) cela ouvre la voie à une plus forte concurrence, à de nouveaux services, et également à plus de flexibilité mais aussi à davantage de compétences requises chez les employés.

Les changements survenus dans ce secteur et la primauté accordée à la vente et au profit ont eu des conséquences sur le vécu des vendeurs et sur leurs conditions de travail. Des plaintes se sont fait entendre alors que nous examinions l’environnement et l’organisation pratique du travail de nos informateurs. Comme nous avons pu le constater, la plupart des boutiques étaient de surface modeste et les locaux ne laissaient que peu de place au retrait par rapport à la clientèle. N’ayant que quelques collègues sur place au même moment, les employés ont exprimé le sentiment d’être constamment « sur scène », s’exécutant aussi bien pour les clients que pour les directeurs. Cette information nous a ouvert les yeux sur la centralisation des émotions et de l’affichage émotionnel dans les situations de ligne de feu. Les employés du centre n’effectuaient pas leur travail de façon irréfléchie ou insouciante, mais ils se géraient eux-mêmes, comme s’ils étaient un réservoir d’émotions dans lequel ils pouvaient puiser afin de jouer le rôle pour lequel ils étaient rétribués. Loin d’être du travail non qualifié, plusieurs qualifications étaient nécessaires afin de fournir un service de grande qualité (pour une discussion plus approfondie, voir Soares, 1998). « Lorsque des nouveaux clients entrent, j’essaie rapidement de savoir quel genre de personnes ils sont, affirme un vendeur. Est-ce qu’ils veulent qu’on les aide ou préfèrent-ils qu’on les laisse seuls ? Au bout de quelques secondes, je sais comment jouer mes cartes. » D’autres vendeurs ont expliqué avec soin comment la psychologie s’inscrit dans leur travail ; de quelle façon la persuasion active, des commentaires à propos de l’apparence d’une personne, le fait de porter une veste pour paraître plus sérieux ou une petite touche de flirt peuvent s’avérer utiles en certaines occasions, alors qu’une attitude plus réservée peut être préférable en d’autres cas. On nous a également relaté le cas de « clients » réguliers qui entraient « en passant », non pour acheter quelque chose, mais plutôt pour tuer leur temps et trouver quelqu’un à qui parler. Certains affirmaient presque incarner le rôle de « travailleurs sociaux » pour ces clients.

L’industrie bancaire a connu des changements fondamentaux durant ces dernières décennies. Dès les années 1970, l’informatisation, le développement des distributeurs automatiques, le dépôt direct des salaires et le système virement bancaire pour le paiement des factures ont commencé à transformer la nature du travail bancaire (Acker, 1994b). La déréglementation subséquente de cette industrie a aboli les contrôles qui, jusqu’alors, limitaient les transactions à l’étranger, la quantité des prêts et réglementaient les taux d’intérêts. Cette déréglementation a ouvert la porte à une compétition plus rude, à de nouveaux services et à une demande accrue pour ce qui est de la flexibilité et des compétences (O’Reilly, 1992). L’expansion du début des années 1980 a été suivie, dans les années 1990, par une période de régression qui a atteint son paroxysme avec la crise bancaire pour laquelle le gouvernement a dû intervenir afin d’éviter fermetures et liquidation, et ensuite par une nouvelle ère de fusions, de compétition féroce, d’automatisation, de restructuration et de rationalisation. Les banques ont traversé des périodes turbulentes durant la dernière décennie (Crompton, 1989 ; Crompton et Birkelund, 2000). Une des questions cruciales a été la réduction des effectifs simultanément à la modernisation et la restructuration du travail sur la ligne de feu, et l’incitation à de nouveaux types de qualifications et qualités personnelles (pour une analyse plus approfondie du contexte britannique, voir Halford et Savage, 1995). Au même moment, la relation face à face entre le fournisseur de services et le client a été remplacée par une transaction de service avec une machine. Pour les banques, les distributeurs automatiques ainsi que les services bancaires par téléphone et par Internet sont des exemples de cette nouvelle standardisation globale. Pour ce qui est du nombre d’employés, les banques deviennent le domaine réservé aux femmes dans plusieurs pays occidentaux, mais, en termes de pouvoir et de contrôle, les hommes dominent (Acker, 1994b ; McDowell, 1997). Toutefois, de plus en plus de femmes accèdent à des postes de direction à des niveaux de direction intermédiaire, particulièrement aux échelons les plus bas (Savage, 1992).

Au cours des dix dernières années, le nombre des transactions a augmenté continuellement, alors que le nombre d’employés n’a cessé de diminuer. La nature des transactions a toutefois changé. Les transactions électroniques (par téléphone et par Internet) ont crû au détriment des transactions « traditionnelles » au comptoir, en direct avec un caissier. On s’attend à ce que cette tendance se poursuive. Un des informateurs nous a décrit comment la banque procédait, ces dernières années, pour que décrûssent les contacts au comptoir. Elle incitait à utiliser les distributeurs automatiques, le service de virement bancaire ou les services par téléphone ou par Internet. Afin d’éviter de n’être plus qu’une banque virtuelle, une plus grande attention est portée aux services bancaires personnels : comment entrer en contact (pas nécessairement en face à face) avec les 80 % de clients qui ne se rendent jamais à la banque. La stratégie est de conserver un réseau de succursales locales et de bâtir une relation individuelle avec chacun des clients. Cela demande des employés compétents qui réussissent à interpeller les clients et à créer une « plus-value ». Par le passé, les agents de guichet étaient responsables principalement du travail de caissier et ils pouvaient se décharger sur les gens des bureaux d’une grande partie de la « paperasse » concernant chaque client. De nos jours, le travail des agents de guichet pèse beaucoup plus que le travail routinier des caissiers et peut comprendre les tâches suivantes : établir le solde de caisse ; commander de l’argent et des devises étrangères ; s’occuper des virements bancaires et des factures, des comptes et des transferts, des cartes bancaires et des cartes de crédit, du virement bancaire par téléphone, du service de chèques postaux, des prélèvements bancaires, des services bancaires par Internet, des simples prêts, de certaines assurances et fonds d’actions. Afin de pouvoir accomplir ces tâches, l’agent de guichet doit posséder une connaissance détaillée des différents produits et il doit maîtriser plusieurs systèmes de technologie de l’information. Avec plusieurs systèmes d’information en ligne, ils sont devenus responsables d’un plus grand nombre d’enregistrements routiniers de données, ce que l’on appelait « paperasse », « autrefois ». De plus, il y a eu une augmentation des nouveaux produits et les employés se sont retrouvés devant des objectifs de vente. Chaque employé devait, chaque mois, vendre un minimum de 40 produits de nouveaux services (service de virement par téléphone et services bancaires par Internet, etc.). Depuis ce temps, les objectifs ont grimpé à 120 et l’on pense qu’ils augmenteront encore. Les conseillers à la clientèle avaient aussi des objectifs à réaliser en ce qui concerne les appels aux clients, leur nombre de visites, et les offres d’assurances. L’inscription des objectifs de vente est une incitation à changer les comportements au comptoir pour se diriger vers une vente active. Ces indications étaient utilisées à des fins de compétition interne entre les employés, les succursales et les départements.

Dans cet article, nous nous sommes concentrés sur les femmes qui travaillent en qualité de vendeuse ou d’employée de banque et qui assument un travail émotionnel dans un rôle de travailleur en pleine mutation. Nous avons fourni une interprétation de la façon dont leur nouveau rôle en tant que « super vendeuse » et commerciale est influencé par le macro et le microcontexte comme les changements politiques, économiques, technologiques, organisationnels et culturels. Ces changements ont eu pour résultats d’offrir des emplois complexes à définir, mais qui peuvent être porteurs d’occasions et, pourtant, être contraignants et sous contrôle pour les acteurs concernés. Bien que des similarités soient communes aux deux cas, les discriminations cruciales se rapportent aux types de travailleurs concernés, à la nature du travail émotionnel et aux mécanismes de production de genre, et au degré de rationalisation. Ainsi, nos analyses montrent, à la fois, comment les changements actuels dans le monde du travail sont vécus « à l’avant-plan » et comment les aspects locaux et contextuels interagissent avec les tendances mondiales.