S’il faut reconnaître que la recherche dans le champ de la physiologie humaine a apporté une indéniable amélioration des conditions et des situations de travail, il faut reconnaître aussi qu’elle a permis le meilleur ajustement de l’outil humain aux exigences de la production, faisant continûment émerger, au fur et à mesure de la précision de ces ajustements, de nouveaux effets délétères. La prise en compte de la seule dimension biologique de l’homme au travail était insuffisante et c’est à l’occasion de la Deuxième Guerre mondiale, dans la fin des années quarante, que l’attention aux dimensions cognitives et psychiques de l’homme a donné naissance à l’ergonomie (Wisner, 1996).

Jusqu’au début des années quatre-vingt, la clinique médicale du médecin du travail s’adresse à une personne a priori « en bonne santé ». Cette approche clinique qui ne dispose, comme expérience, comme référence et comme connaissance, que de l’apprentissage sur le corps pathologique issu de l’enseignement de l’université et des hôpitaux, s’est longtemps confrontée à une absence d’objet. Pas de maladie ; en dehors de grands fléaux connus tels le plomb, le benzène… Dans les années quatre-vingt, l’ergonomie commence à combler ce vide en ouvrant un nouveau champ de connaissances par la prise en compte de la notion « d’activité de travail », défini comme « la différence entre le travail réel et le travail prescrit et l’impossibilité de déduire une compréhension de l’activité d’une simple description des tâches officielles » (F. Daniellou, 1998).

Mais l’apport de l’ergonomie a montré ses limites en raison du compromis qu’elle admet entre efficacité et santé dans son objectif de transformation du travail. Or, du point de vue de la santé, il importe « de garder en tête ce que les compromis laissent de côté, car ce « résidu » se traduit toujours tôt ou tard par des atteintes à la santé » (Davezies, juin 2001).

Puis, la psychopathologie et la psychodynamique du travail, en centrant leurs recherches sur le destin de la souffrance au travail et sur les conditions qui permettent soit sa transformation en plaisir soit une aggravation, et une évolution vers la maladie ont imposé une vision et une science de l’homme subjectif, (Dejours, 2000), doté d’une capacité de penser sa situation et d’une capacité d’émancipation. La théorie de la normalité développée par C. Dejours s’appuie sur les rapports dynamiques du sujet avec le travail.

Ensuite, la clinique de l’activité d’Yves Clot (1998) a apporté une définition enrichie de l’activité qu’il décrit ainsi : « L’activité n’est pas seulement ce qui se fait. Ce qui ne se fait pas, ce qu’on ne peut pas faire, ce qu’on n’arrive pas à faire, ce qu’on voudrait faire ou qu’on aurait pu faire, ce qu’on sait pouvoir faire ailleurs avec d’autres, et même ce qu’on fait pour ne pas faire ce qui est à faire, tout cela fait partie de l’activité du sujet. Les activités empêchées, suspendues, ajournées, les activités contrariées ou même celles qui sont échafaudées sans suite dans le travail ne sont peut-être pas réalisées, mais elles n’en sont pas moins réelles pour ceux qui travaillent. » D’autres travaux traitant la question du normal et du pathologique, en particulier ceux de Georges Canguilhem (1966), ont fait sens pour ces médecins, en entrant en résonance, et avec le réel de leur propre activité, et avec les constats des conséquences sanitaires de l’évolution des organisations du travail qui se sont durcies depuis la fin des années soixante-dix. Ils ont été amenés à aborder autrement, lors d’examens médicaux systématiques imposés au médecin et au salarié par le cadre réglementaire, l’homme sain. Ils ont été amenés à aborder autrement l’homme sain dans sa réalité, lors d’examens médicaux systématiques imposés au médecin et au salarié par le cadre réglementaire. Et, l’homme sain que le médecin rencontre alors « ne se dérobe pas devant les problèmes que lui posent les bouleversements parfois subits de ses habitudes, même physiologiquement parlant ; il mesure sa santé à sa capacité de surmonter les crises organiques pour instaurer un nouvel ordre. » L’homme sain, selon Canguilhem, « ne se sent en bonne santé – qui est la santé – que lorsqu’il se sent plus que normal – c’est-à-dire adapté au milieu et à ses exigences –, mais normatif, capable de suivre de nouvelles normes de vie ». Cette conception fait écho avec l’homme concret que rencontre le médecin du travail ; ce dernier étant formé pour examiner des malades, étant sommé de repérer des facteurs de risque comportementaux et étant sommé d’éduquer le salarié en conséquence. Dès lors, le médecin est convoqué sur le terrain du travail, car l’homme, « même physique, ne se limite pas à son organisme. L’homme ayant prolongé ses organes par des outils ne voit dans son corps que le moyen de tous les moyens d’action possibles. C’est donc au-delà du corps qu’il faut regarder pour apprécier ce qui est normal ou pathologique pour ce corps même ». Et c’est bien l’organisation du travail et les conditions de travail que ces salariés nous demandent « d’examiner » pour porter un regard éclairé sur ce qui altère ou renforce leur santé.

Finalement, ces emprunts à diverses disciplines ont réorienté l’intérêt des médecins du travail vers d’autres savoirs que ceux qui sont apportés par l’hôpital. Il s’agit de la naissance d’une nouvelle clinique dont l’objet d’attention, la santé de l’homme au travail, s’appuie sur les connaissances apportées par ces différentes disciplines et que l’on appelle « clinique médicale du travail ». En résumé, le médecin du travail porte un regard sur la santé d’un travailleur qui est toujours éclairci par la question du travail.

La « visite médicale » (les mots consacrés, juridiques, du code du travail) n’a plus de sens, il s’agit dès lors d’une consultation médicale où l’approche compréhensive permet d’accéder, grâce au récit du vécu subjectif du travail, aux dynamiques de mobilisation du sujet dans sa confrontation à l’organisation du travail, (au sens de la division des tâches et de la division des rapports sociaux) et aux risques du travail. Mais cette clinique ne se pratique pas dans l’urgence, un des facteurs à étudier et à décoder est la temporalité, le déroulement du temps qui permet aux événements du travail de s’inscrire dans le corps, d’y laisser des marques, physiquement et psychiquement.

Corps physique, corps vécu, travail et historicité, sont les quatre piliers qui vont nourrir une expérience qui permettra l’éclosion de cette clinique médicale du travail qui se cherche encore, qui se construit entre pairs (association Smt, 1998) et que l’on peut aussi décrire comme « une structure beaucoup plus fine et complexe où l’intégration de l’expérience se fait dans un regard qui est en même temps savoir ; c’est tout un nouveau codage du champ d’objets qui entre en jeu » (Foucault, 1963).

Pour illustrer ces tâtonnements, un premier exemple, celui de Lucie, va montrer comment l’assistance du médecin, guidée par les connaissances accumulées concernant les fonctionnalités de l’entreprise et ses structures, les contraintes organisationnelles et les logiques managériales, l’histoire locale, la symptomatologie clinique et la souffrance née de l’injustice et de la dévalorisation, va aider Lucie à devenir acteur de son destin et, tout cela, sans dégâts.

Lucie apprend au médecin qu’elle est mutée au magasin, à un poste de manutentionnaire, et elle prétend « qu’avec mon dos, ça n’ira pas ; d’ailleurs, je suis suivie par le rhumatologue et il m’a bien dit de me ménager ». Rendez-vous est pris pour la fin de la journée ; la consultation risque d’être longue.

Lucie explique alors sa situation au médecin. Dans le cadre d’une réorganisation interne, et du retour d’une collègue de congé maternité, elles se retrouvent à trois sur deux postes. Elle en avait entendu parler et, alors qu’elle devait partir deux jours plus tard pour une semaine de congé, elle avait demandé à avoir plus de précision ; chaque départ ou retour de congé de maternité inaugurant presque toujours une partie de chaises musicales.

C’est en franchissant la porte, le soir de son départ en congé, qu’elle est rattrapée par le responsable du personnel. Il lui annonce que, le poste d’une de ses collègues étant supprimé, c’est à elle que l’on demande si elle accepte d’aller travailler au magasin, au pliage et à l’expédition d’échantillons de tissus. Elle exprime alors son souhait de rester à son poste pour des raisons de santé puisqu’elle est soignée depuis plus d’un an pour des rhumatismes ; elle pense que ce poste est trop dur pour elle.

Rentrant de congé dix jours plus tard, elle ne peut que constater : « Michèle m’a pris ma place ! »

Elle discute longuement avec le chef du personnel, surpris de cette résistance inattendue et inhabituelle dans l’entreprise. Ce dernier en réfère à la fille du p.-d.g., qui s’étonne également « je ne pensais pas que ça allait se passer comme ça, je pensais que ce serait plus facile ». On lui propose alors trois postes possibles, mais tous au magasin. Elle refuse, en argumentant sur ses problèmes de santé.

On va en parler au p.-d.g.

En attendant, elle n’a pas le choix, elle rejoint sa nouvelle affectation, de l’autre côté de la vitre qui sépare le bureau – son bureau ! – du magasin.

Elle pleure beaucoup.

Quelques collègues de bureau viennent lui témoigner leur solidarité face à ce qu’elle vit et qu’ils considèrent comme une injustice.

Le vendredi, c’est le p.-d.g. qui se déplace. Elle demande à retourner à sa place.

Pas de réponse.

Le lundi, elle retourne à ce poste de manutention. Le p.-d.g. la salue par le rituel et phatique « vous allez bien ? ». Et elle trouve cela franchement déplacé, car, ce jour-là, elle l’entend dans tout son sens et non comme une civilité de routine. Elle montre sa surprise alors qu’il ajoute dans la foulée : « Vous restez là cette semaine, la semaine prochaine, on verra. »

Alors, elle « explose » : « Je n’arrive pas à comprendre pourquoi on m’a fait ça. J’ai fait l’effort d’apprendre l’informatique. Ils ont fait ça de manière malhonnête. Depuis que je suis à ce poste, tous les matins au réveil, j’ai les mains gonflées. Au bout de trois jours, je ne pouvais plus plier le tissu tellement j’avais mal au dos. Vous vous rendez compte, le p.-d.g. m’a dit : “Vous avez été enlevée du bureau parce que vous n’êtes pas assez souriante. Vous avez fait du travail plus pénible dans le passé !” Je sais que je n’aurai pas de diminution de salaire, mais m’entendre dire que j’ai été déplacée pour mon bien, c’est trop fort ! »

Le médecin du travail connaît Lucie depuis quatorze années. Il connaît donc aussi son itinéraire professionnel, son parcours familial, ses problèmes de santé, dont une cyphoscoliose négligée dans l’enfance.

Elle a commencé à travailler à quatorze ans. Elle sera d’abord employée de maison chez un boulanger puis vendeuse, et, bien plus tard, lorsque le boulanger vendra son affaire, elle entrera comme manutentionnaire dans l’entreprise textile où elle est toujours.

Elle est dans ce bureau depuis trois ans. Lors d’une visite annuelle, elle avait déclaré : « Je n’aime pas ce travail de classement, j’ai envie de pleurer quand je vois tout ce qu’il y a à faire ; pour moi, ce n’est pas une promotion ! » Elle avait également ajouté : « J’aurais jamais cru, à quatorze ans quand j’ai commencé à travailler après mon certificat d’études, qu’un jour je travaillerais au bureau chez x… » Un an plus tard, il fallait commencer à apprendre l’informatique. Lumbago et gastralgies sont au rendez-vous. Pas d’augmentation de salaire. Elle pense que son responsable de secteur n’a pas transmis sa demande. « Moi j’aide les autres et personne ne m’aide. » À l’époque, quand le médecin du travail lui avait suggéré d’apprendre à dire « non », elle avait relevé, après un temps de silence, « ça fait trente ans que je travaille, je n’ai jamais dit non ».

Bien que Lucie insiste exclusivement sur l’aspect « contrainte physique » à ce nouveau poste, comme si seules les plaintes concernant le corps étaient autorisées, pour le médecin du travail ce sont l’injustice subie, le sentiment de déqualification, qui constituent l’atteinte la plus grave pour la santé de Lucie.

Lucie et le médecin élaborent ensemble une stratégie permettant à Lucie de retrouver sa dignité et sa place. Lucie rédigera un courrier pour le chef du personnel et la fille du p.-d.g., courrier qui sera remis en mains propres, avec double au médecin du travail. Cette lettre, écrite au brouillon à deux mains, à la demande de Lucie, reprendra les faits et l’argument « santé » qu’elle avait avancé. Le médecin du travail et Lucie conviennent ensuite de la nécessité d’un arrêt maladie ; arrêt maladie justifié par son état de santé, arrêt maladie donnant au médecin du travail le temps d’organiser une reprise à temps partiel thérapeutique et un aménagement de son poste de travail et, enfin, arrêt maladie donnant aux acteurs de la décision de mutation le temps de trouver une solution.

La lettre du médecin du travail à l’intention du médecin traitant, pour solliciter cet arrêt maladie, insistera sur :

Par rapport au courrier initial élaboré ensemble, le double que le médecin du travail recevra quelques jours plus tard comportera la phrase ajoutée : « J’essaie de me consoler en me disant que je n’ai pas été déplacée sur une faute. »

Pendant le congé maladie, Lucie téléphonera fréquemment au médecin du travail, inquiète.

Elle sera revue en consultation de « préreprise », et enfin examinée. En effet, le médecin, connaissant Lucie depuis longtemps, l’ayant examinée quelques mois auparavant, connaissant le contexte de travail à forte contrainte physique, pouvait prévoir l’existence d’une sémiologie assez riche, en particulier, l’apparition de symptômes douloureux de l’appareil locomoteur ; il s’agissait donc, de sa part, d’un choix délibéré de ne pas l’avoir examinée jusque-là. Il était important de permettre à Lucie de dire son ressenti, de lui permettre de prendre sa place de sujet, mais aussi de permettre au médecin du travail d’exprimer une posture qui ne mette pas en doute la parole de la salariée en cherchant à objectiver des plaintes par l’examen du corps.

L’examiner dans le cadre de cette « préreprise », à l’issue d’une période de soins et de repos, permet d’objectiver les traces corporelles de cette expérience douloureuse et donc d’en donner acte à Lucie.

Et, noter précisément ces traces dans le dossier médical est une nécessité dans le contexte juridique d’exercice de la médecine du travail. Il faut toujours envisager la possibilité de conséquences de notre intervention sur le contrat de travail. Avoir des traces dans le dossier, au cas où il y aurait conflit et recours au médecin inspecteur du travail et à l’inspecteur du travail, est une précaution que le médecin du travail a intégrée dans sa pratique.

Figureront donc dans le dossier de nombreux problèmes ostéoarticulaires : lordose, cyphoscoliose, contractures paravertébrales diffuses, chondropathies et méniscopathies droite et gauche.

Le courrier adressé au chef du personnel et à la fille du p.-d.g. fera le lien entre les problèmes de santé récents et le changement de poste de travail caractérisé par sa forte contrainte physique, avec sollicitation du rachis et des membres supérieurs bien au-delà des angles de confort. Le médecin du travail demandera un reclassement interne ou une formation permettant de garder un poste administratif. Le contact téléphonique avec le chef du personnel se passera bien. Il reconnaîtra qu’il s’agit d’une mauvaise décision compte tenu du parcours professionnel de Lucie. Les mots employés alors par ce jeune chef du personnel seront révélateurs d’un autre conflit de travail, au sein de l’équipe dirigeante : « Il me semblait bien que c’était une connerie cette décision. »

Le soir de la reprise de travail à temps partiel de Lucie, le médecin du travail recevra un appel téléphonique triomphant : « j’ai retrouvé ma place ! »

Six mois plus tard, elle a conservé son poste et elle va bien.

Dans ce type d’entreprise paternaliste, où le débat social est inexistant, il faut d’abord travailler à l’analyse de la situation lors de la consultation, en expliquant les enjeux pour les différents protagonistes.

Lucie était arrivée en disant : « Michèle m’a pris ma place, c’est son poste qui est supprimé et c’est moi qu’on déplace. » Curieusement, elle emploie le mot déplacé au lieu du mot muté. L’analyse de la situation montre qu’il s’agit d’une réorganisation du travail avec suppression d’un poste. Le chef du personnel est bien dans l’exercice normal de sa fonction, sauf qu’il y a des règles que l’entreprise n’a pas l’habitude de respecter : on demande régulièrement aux gens de changer de poste mais ils n’ont pas le choix, on accepte ou l’on s’en va. Lucie n’a donc pas le choix, même si elle s’estime bien mal payée en retour de tout ce qu’elle a fait. Ses deux collègues de travail sont plus jeunes, et peuvent se former rapidement à l’apprentissage des langues étrangères. La décision est logique du côté du chef du personnel.

Lucie a du mal à admettre que ce n’est pas parce qu’on ne l’aime plus qu’on la mute, elle pense « Michèle ne se laisserait pas faire, donc ça tombe sur moi ». Elle en veut à sa collègue. Au début, elle est sûre que le p.-d.g., qui est si attentif et pour qui, elle et son mari, ont tellement fait, ne va pas la laisser pleurer et souffrir de l’autre côté de la vitre ! Elle découvre enfin que le travail, ce n’est pas la famille ! Le médecin du travail lui fait constater l’hypocrisie qui consiste à lui faire endosser la responsabilité de la situation : « Vous n’êtes pas assez souriante. »

Il s’agit, pour le médecin du travail, de ne pas agir frontalement, car Lucie risque de faire les frais d’une intervention intempestive et d’être sanctionnée pour l’avoir alerté. Il s’agit de construire un argumentaire, des traces, s’il faut aller au conflit, mais, en même temps, il faut préserver l’emploi de Lucie en restant dans l’ombre et en paraissant intervenir à la demande d’un tiers extérieur. D’ailleurs, quand Lucie avait remis sa lettre, car il avait été convenu d’éviter l’envoi en recommandé, le p.-d.g. lui avait dit que « ce n’était pas la peine d’avertir le médecin du travail ».

Lucie se défend, il s’agit simplement de l’aider à mieux analyser la situation et de la soutenir dans sa démarche de préservation de sa santé.

Dans cette histoire, la stratégie utilisée tient à la situation particulière de l’entreprise, au mode de fonctionnement interne, à l’absence totale de représentant du personnel ; de plus Lucie habite le village et il est difficile de la licencier – réputation de bienfaiteur du village oblige. Il faut donc permettre à l’employeur de revenir sur une décision injuste, préjudiciable à la santé de Lucie sans recourir aux arguments réglementaires pour ne pas envenimer la situation. L’intervention du médecin du travail permet alors au p.-d.g., parce que des critères de santé sont mis en avant, de revenir sur une décision sans paraître céder. Personne n’a perdu la face.

Trois consultations prolongées, quatre lettres, un soutien téléphonique ; mais surtout il aura fallu beaucoup de temps, une bonne connaissance de l’organisation du travail, un moment particulier dans la vie de l’entreprise, celui de l’intégration de la fille du p.-d.g. à la gestion du personnel, la connaissance du parcours professionnel et même de la vie privée de Lucie, une confiance construite lors des examens annuels précédents et la connaissance des postes de travail. L’intelligence rusée que le médecin du travail peut mettre en Å“uvre lors de ces consultations spontanées s’appuie sur une connaissance approfondie du contexte et des différents protagonistes. Il n’y a pas de recette, pas de conduite à tenir, il faut inventer dans le cadre d’une relation intersubjective.

L’histoire se déroule dans l’unité d’ourdissage et de tissage à laquelle sont adjoints les services administratifs et commerciaux contigus à la production.

Lorsqu’il y a des salons le week-end, les salariés qui y sont détachés doivent être présents à leur poste, le lundi matin, à l’heure habituelle.

Le travail doit être fait, les objectifs atteints même si l’effectif est réduit au minimum, à chacun d’organiser son équipe comme il l’entend. Si le travail n’est pas fait, c’est que vous n’êtes pas compétent ou trop lent.

Le patron lui-même donne l’exemple, il travaille beaucoup.

C’est ainsi qu’un beau jour le médecin du travail recevra une assistante commerciale un peu plus âgée que les autres, complètement effondrée, à qui son jeune chef de service reproche quotidiennement d’être trop lente, de ne pas avoir assez de mémoire et, tout cela, dans le bureau paysager du service commercial, devant vingt personnes. Embauchée depuis deux mois, elle n’a pas participé à la montée en puissance de ce service et elle n’a pas encore acquis la connaissance des savoir-faire des plus anciens. Elle se sent « nulle », elle souffre de brûlures d’estomac, ne dort plus, prend des anxiolytiques. La salariée et le médecin du travail passeront un certain temps à reconstruire l’histoire de ce service, à retracer le propre itinéraire professionnel de cette assistante commerciale pour qu’elle reprenne confiance en elle. Finalement, elle sera assez rapidement éloignée de ce secteur d’activité pour devenir responsable d’un autre service, sur le même site. Elle deviendra à son tour un cadre efficace et performant… parfois très dure avec de jeunes mères qui ont du mal à tenir le rythme qui leur est imposé. Cette attitude ne durera pas, comme s’il lui était trop difficile, voire impossible, d’adopter et de tenir cette posture virile. Elle s’engage et s’investit donc de plus en plus dans son travail, essayant de compenser les temps partiels des uns, les handicaps des autres, au prix de journées de travail atteignant parfois des durées de dix-huit heures. Elle serre les dents, ne se plaint jamais. Combien de temps tiendra–t-elle ?

Un an plus tard, des douleurs de l’épaule et du coude sont apparues.

Une année passe encore sans qu’elle ne se représente pour la traditionnelle visite médicale annuelle. Elle n’a pas le temps !

Cette année, elle vient annoncer au médecin son prochain arrêt de travail qu’une intervention chirurgicale impose. Il s’agit d’une hernie discale dont elle souffre presque en permanence et depuis deux ans. Bien qu’elle fasse le lien entre sa maladie et son travail, cette interruption forcée lui permettra-t-elle de prendre de la distance, de comprendre la situation ? Stratégie défensive pour s’ajuster, en tant que femme, aux contraintes d’un univers viril, et qu’elle partage avec sa collègue agent de maîtrise : « Serrer les dents, se taire, assurer quoi qu’il arrive puisque nous avons été reconnues et promues bien que nous soyons “femmes”. »

En parallèle, une autre salariée confiera que, depuis qu’elle a demandé un congé parental pour ne travailler que quatre jours sur cinq, pour être avec ses enfants le mercredi, elle a constaté que ses collègues ne lui parlaient pas quand elle revenait, le jeudi. Pourtant, elle ne laisse aucun résidu de son activité de comptabilité à terminer par autrui en travaillant au moins neuf heures trente par journée de présence ; ses collègues n’ont pas à assumer son absence.

Le lundi, pas de problème. Le jeudi, pas un mot, les visages se ferment.

Cette situation durera trois ans et cédera spontanément le jour de sa reprise à temps plein. Deux autres femmes cadres viendront travailler jusqu’à la veille de leur accouchement et n’utiliseront pas leur congé maternité. D’ailleurs, elles ne viennent plus, et depuis longtemps, à la consultation de médecine du travail.

Stratégies défensives construites sur le mode viril, pour les femmes et les hommes de cette entreprise et qui ont conduit beaucoup de jeunes femmes à différer leurs maternités, à démissionner de postes d’encadrement ou à quitter l’entreprise. Depuis peu et pour déjouer ce carcan, certaines jeunes mères se sont fixé des heures limites de départ avec un argument imparable « si je reste au-delà de 18 h, cela signifie que je paye pour travailler puisque je donne à ma nourrice ce qui devrait m’être dû, donc je pars ». D’autres ont adopté un système de covoiturage, covoiturage efficace… pour partir à une heure plus raisonnable.

La mise en place des 35 heures survient dans ce contexte.

Jusqu’à maintenant, tout le monde pointait, y compris les salariés des bureaux, même si aucune heure supplémentaire n’apparaissait jamais sur les feuilles de paye. « De toute façon, expliquait la direction, ils peuvent faire comme ils veulent pour récupérer. Ils peuvent prendre des jours en période creuse. Ce qu’on demande, c’est que le travail soit fait au bon moment et que les objectifs soient atteints. »

Des horaires précis sont alors fixés, qu’il est interdit de dépasser. Les changements d’organisation seront évoqués lors des visites médicales annuelles, et le pari est pris que la pointeuse va disparaître, certainement pendant la fermeture annuelle, et qu’il faudra être prudent au retour pour ne pas retomber dans le piège des premières années, où certains et certaines restaient parfois jusqu’à 23 h.

Effectivement, la pointeuse aura disparu au retour des congés.

Dans le même temps, le médecin du travail constate aussi que, maintenant, l’entreprise recrute plus volontiers des hommes, là où, auparavant, il n’y avait aucune préférence de sexe, tout juste un petit surnombre de femmes. Il y a quelques années, cette sorte de discrimination inversée avait étonné le médecin, car elle était quelque peu inhabituelle dans le monde du travail. Le p.-d.g. interrogé à ce propos avait répondu qu’il avait un « a priori » plutôt positif pour les femmes, car elles étaient plus efficaces sur le plan commercial et « se battaient plus ». De la même façon, il dira préférer affecter les nouveaux salariés à des postes… ne correspondant pas à leur formation initiale parce que, sinon, « tous ces jeunes cadres issus d’école de commerce se ressemblent trop et n’apportent rien de nouveau ». Il est par ailleurs extrêmement attentif à toutes les suggestions que font les salariés, reste ouvert à toutes les formations demandées. Il a parfaitement intégré que l’efficacité de son organisation est liée à la mobilisation de l’intelligence de chacun. Il dit même : « L’idéal, c’est de faire faire à quelqu’un le métier qu’il n’a pas appris à l’école. » Il veille également à répondre aux demandes de changement de poste… en échange de la plus grande polyvalence. De la même façon, certains salariés sans diplômes initiaux pourront accéder à des postes d’encadrement, parce qu’ils ont montré leurs compétences sur le terrain.

Le médecin du travail ne verra qu’une seule fois la nouvelle assistante du « drh-contrôleur de gestion ». Lorsqu’il la retrouvera, dans une autre entreprise, elle racontera qu’elle avait été conduite à démissionner, car complètement et durablement « cassée » par les remarques incessantes sur son travail de son responsable et du p.-d.g. Nouvelle dans l’entreprise, jeune diplômée sans expérience professionnelle, affectée à un poste qui venait d’être créé, il lui était alors impossible d’anticiper sur les demandes de son responsable et d’obtenir les informations des services concernés. Pourtant, ce « drh-contrôleur de gestion », interlocuteur extrêmement agréable pour le médecin du travail, est connu par ce dernier comme ayant une bonne compréhension de ce qu’est le travail des autres. Habituellement attentif aux observations de tous, il sera cassant, méprisant et autoritaire avec son assistante, adoptant une posture virile faite de certitude, de maîtrise, alors que son activité habituelle serait plutôt du côté du féminin. « Le plus difficile, expliquait-il alors, c’est qu’à la fin de la journée je suis incapable de dire ce que j’ai fait, j’ai réglé une foule de détails, j’ai répondu à des tas de questions, mais j’ai l’impression de n’avoir rien fait. Quand ça ne va pas, je vais discuter avec les agents de la maîtrise de la production », sous-entendu : « Eux savent tout ce que je fais et tout ce que je règle pour que l’entreprise marche bien. »

Alors que le médecin le rencontre régulièrement lors des réunions et qu’il est son interlocuteur pour les problèmes de reclassement, il ne se présentera pas en consultation de médecine du travail pendant cinq années consécutives.

Et, cette année, la consultation va durer près de deux heures. Il vient exposer et vérifier ses réflexions personnelles sur ses récents problèmes de santé : crises de migraine plus fréquentes et plus importantes, épisodes de vertiges l’ayant cloué au lit à deux reprises, mais, aussi, irritabilité hors travail mettant en péril son couple et sa vie familiale. Des changements se sont produits dans l’entreprise. Le p.-d.g. va passer la main à ses enfants, jeunes cadres tout aussi dynamiques que lui et qui s’impliquent de plus en plus dans la gestion et l’organisation. Les décisions que prend le drh sont plus souvent discutées et contestées que par le passé, et il n’est pas sûr que les décisions définitives prises soient les plus adaptées, mais il pense que « les futurs dirigeants doivent aussi apprendre leur métier et faire leur place ».

Le médecin du travail comprend alors pourquoi son assistante a démissionné. Ce drh ne peut plus travailler comme avant, tout simplement. Il ne sait plus s’il peut discuter aussi ouvertement avec le p.-d.g. Il se demande s’il n’est pas mis en concurrence avec les enfants du p.-d.g. Il dit qu’il a donc commencé à faire comme les autres ; « quand ça ne va pas, je râle aussi fort que les autres et je les envoie balader. Ça marche, les gens apprennent à se débrouiller, je suis détendu chez moi, je n’ai plus de malaise ». Tant que l’organisation du travail lui avait permis d’effectuer son travail sans se heurter aux stratégies défensives viriles des autres, il avait pu demeurer en bonne santé en investissant le pôle féminin de sa personnalité dans le travail. Dorénavant, il n’a pas le choix, il doit se mettre à l’unisson des autres cadres pour faire son travail tout en préservant sa vie privée.

Il choisira de rejoindre une autre unité du groupe et… l’épidémie de troubles musculo-squelettiques (tms) va prendre de l’ampleur en même temps que la dégradation de l’ambiance dans les ateliers.

Il est remplacé par Jean qui, jusque-là, s’occupait de l’approvisionnement du tissage et qui connaît donc parfaitement le fil. Il n’y a pas de raison pour que les choses se dégradent. Et pourtant, c’est ce qui va se produire.

Pour bien comprendre comment se noue l’histoire, il nous faut faire un tour par le procédé de travail du fil qui aboutit à une pièce de tissu, de madras, par exemple. Le fil, dont il existe différentes qualités et différents diamètres, est acheté aux filateurs en cônes de fil écru de 1 kg à 2,5 kg. La longueur de fil par cône est fonction de la grosseur du fil. Le fil est ensuite teint. Le procédé de teinture est long (de quatre heures à huit heures pour un bain) et les recettes sont très précises. On ne teint, en principe, que par machine pleine. Idéalement, pour une même pièce de tissu à réaliser, il est souhaitable que le même lot de fil d’une même filature soit teint dans le même bain, au moins pour la réalisation de la chaîne, sinon le défaut de nuance se retrouvera sur toute la pièce. Pour la trame, c’est moins problématique, car le changement de nuance ne se verra que sur quelques centimètres ou que sur quelques mètres qui pourront être, malgré tout, utilisés.

L’ancantrage ou garnissage, première étape de la réalisation de la chaîne, consiste à situer les cônes de fil sur les broches de la cantre, sorte de double patère pourvue de 500 à 720 emplacements. L’emplacement des cônes sur la cantre déterminera la dent du peigne où passe le fil et, de là, le dessin. La mise en place des 600 cônes est longue par rapport au temps consacré à dévider les cônes pour réaliser des sections de chaîne, ourdissage proprement dit.

« Faire le dessin ou garnir » c’est, pour l’ourdisseuse, 1) aller au fond de l’atelier d’ourdissage avec un petit chariot 2) chercher les cartons contenant les couleurs recherchées, cartons parfois stockés sur plusieurs niveaux, 3) ouvrir chaque carton avec un cutter, 4) s’assurer que l’on va disposer de l’ensemble des coloris nécessaires, 5) remplir le chariot avec les différents cônes de couleurs que l’on prend à la main et qu’il faut compter précisément, 6) revenir à la cantre, 7) prendre dans le chariot et positionner correctement les 600 cônes, tout en contrôlant les nuances (il faut savoir tricher pour utiliser des fils nuancés), 8) avec un noueur tenu à la main, nouer les nouveaux cônes aux fils de la chaîne précédente. Le métier à ourdir sera ensuite mis en route, après que l’on aura programmé la longueur à dévider qui correspond au métrage porté sur la fiche d’ourdissage.

Dans notre exemple, le garnissage peut durer facilement cinq heures et l’ourdissage une heure. Chaque section de chaîne de 600 fils va utiliser seulement 500 m de fil et la totalité de la chaîne, 10 fois plus soit 5 000 m alors que les cônes pleins font 60 000 m.

Les cônes pleins ne seront jamais utilisés totalement pour une seule même chaîne. Les cônes entamés serviront pour d’autres chaînes, car le fil de coton teint est une matière première chère. Pour limiter les manipulations de cônes et gagner du temps en fabrication, il faut « optimiser », c’est-à-dire grouper les commandes d’un même dessin et faire suivre les couleurs quand on change de dessin.

« Faire suivre les couleurs » ou « faire suivre les chaînes » signifient faire se succéder sur l’ourdissoir des chaînes dont le dessin comporte plusieurs coloris identiques, ce qui, à la fois, limite les manutentions et augmente la productivité. Déplacer 100 cônes sur 100 broches sans avoir à les nouer est moins coûteux physiquement qu’enlever ces cônes, les remettre dans des cartons, évacuer les cartons, ramener des cartons, reprendre des cônes, les placer sur la cantre et les nouer. Bien entendu, il est recommandé d’éviter les changements de réglage liés à la grosseur du fil, réglage qui demande l’intervention du mécanicien.

La première période d’apparition de tms chez les ourdisseuses est associée à la survenue concomitante d’une nervosité et d’une animosité importante à l’égard de Jean :

« Il s’en fout, il ne connaît pas l’ourdissage, il est incapable de faire suivre, on se crève et les chaînes ne sortent pas, le tissage attend, où alors on nous fait tout dégarnir pour une chaîne qui était prétendument urgente et on va la voir attendre quatre jours, roulée à l’écart, avant d’être mise en tissage ».

Pour Jean, qui ne s’exprime pas beaucoup sur le travail :

« Elles sont trop connes, faudrait qu’elles comprennent que c’est le client qui commande, et que je ne fais pas ce que je veux. »

Au service commercial, l’interlocuteur légitime de Jean est Louis, mais il s’avère que deux commerciaux appartenant à la famille dirigeante viennent aussi mettre la pression sur Jean, pour que leurs clients attitrés soient traités préférentiellement. De fait, ce sont eux qui établissent l’ordre de fabrication.

« Ne plus faire suivre, c’est-à-dire planifier la mise en ourdissage des chaînes dans l’ordre d’arrivée des commandes, sans tenir compte des couleurs que comportent ces commandes, choix de la nouvelle équipe dirigeante, augmente considérablement les manutentions et les sollicitations de l’appareil locomoteur, aussi bien pour les ourdisseuses que pour Jean… et provoque une baisse considérable de productivité ; il faut revenir travailler le samedi pour assurer l’alimentation du tissage. »

À chaque changement de chaîne, on enlève tous les cônes, on remplit des cartons et l’encombrement de l’atelier d’ourdissage augmente. L’encombrement du magasin tampon de Jean augmente aussi et il est le seul à pouvoir s’y retrouver avec son collègue qui approvisionne le tissage en fil. Tous deux sont passés aux 35 heures ; ils travaillent de 6 h 30 à 11 h 30 et de 13 h à 15 h, alors que le tissage tourne en 3 x 8 et l’ourdissage en trois équipes consécutives de sept heures. Quand arrive l’équipe de nuit, à partir de 19 h, l’atelier d’ourdissage est plein à craquer puisque les cartons de fils ne sont plus enlevés au fur et à mesure qu’ils sont constitués. L’équipe de nuit a du mal à trouver ce qui lui manque et, parfois, pour un cône manquant, on va tout dégarnir après avoir escaladé et tourné des dizaines de cartons dont certains finissent par être endommagés, voire éventrés.

Avant, au même poste que celui de Jean, monsieur T. travaillait le matin (car en préretraite progressive). En fin d’après-midi et en début de nuit, un autre magasinier assurait la réception du fil teint, l’approvisionnement et l’évacuation en fils de l’ourdissage, le travail étant programmé par monsieur T., un demi-poste a été supprimé lors du départ de monsieur T., la consigne donnée à Jean étant « vous vous organisez comme vous voulez ». Dans l’autre atelier de stockage et de bobinage des fils où travaille Manuel, (atelier distant de 10 km) l’effet de la désorganisation se prolonge, avec, là aussi, augmentation des manutentions alors que le temps de travail a officiellement diminué et que la consigne est de ne pas faire d’heures supplémentaires. Jusque-là, le travail s’effectuait, mais, pour cela, chacun restait environ dix heures jour, voire plus. C’était le cas de Jean et de Manuel, avant le passage aux trente-cinq heures.

Et en ce qui concerne Louis, celui-ci finit volontiers vers 19 h, car il travaille dans le bureau commercial, où l’on ne pointe pas et ne pas dépasser les horaires, surtout quand on est un homme, signe un manque d’intérêt pour le travail.

Les retours de fils non utilisés s’accumulent dans le magasin de Manuel. Manuel a une hernie discale, conséquence probable de manutentions répétées sous contrainte temporelle, il est hospitalisé. Les salariés qui le remplacent, car il en faudra deux à trois selon les jours, connaissent le fil, mais ne connaissent pas l’organisation et le mode de stockage. Les retours de Jean ne sont plus traités ; stock dormant sur lequel il croit pouvoir compter quand il programme son ourdissage et qui, en fait, n’apparaît plus sur l’état des stocks quotidiens. Mais où passe le fil ?

• Une première tentative de réorganisation désigne Louis comme étant le seul habilité à donner les délais et à transmettre les cartes à Jean. Les passe-droits liés à l’appartenance à la famille de la direction sont supprimés. Petite amélioration qui permet à Jean de reprendre en main l’ourdissage dont il n’était plus, de fait, que l’approvisionneur.

• Une deuxième tentative de réorganisation donne pour consigne de faire à nouveau « suivre les chaînes », avec mise en place d’une prime de productivité à l’ourdissage. Cela est loin de régler les problèmes, car Louis, qui a des horaires très différents de ceux de Jean, s’autorise, et cela sans vérifier si la quantité de fils nécessaire est là, à allonger les chaînes si de nouvelles commandes du dessin sont arrivées.

• Allonger les chaînes, c’est-à-dire grouper pour la fabrication plusieurs commandes du même tissu dans exactement les mêmes coloris, permet d’optimiser la production, sous réserve d’avoir la longueur de fil nécessaire à disposition. Malheureusement, Louis ne connaît pas suffisamment les coloris, ne sait pas évaluer la quantité de fil restant sur un cône entamé.

• En principe, quand la fiche d’ourdissage est sur la table de l’ourdisseuse, cela signifie pour elle que le fil nécessaire est là. Pour optimiser le stock et limiter les manutentions de tous, Jean commande le fil en fonction du métrage à ourdir et il utilisera donc, si possible, des fonds de cône, qu’il a renvoyés ou conservés dans son magasin, ce qui permet, en outre, de gagner le temps de teinture. Seulement, parce qu’un client vient de passer une commande Louis vient rallonger la chaîne, en modifiant la fiche d’ourdissage, parfois à l’insu de l’ourdisseuse, après le départ de Jean, sans s’être assuré que les cônes de fil disponible sont de poids suffisant pour ourdir le métrage qu’il ajoute. L’équipe de nuit peut se retrouver à avoir une commande sans la longueur de fil pour la réaliser. Après plusieurs incidents de ce type, avant de commencer à garnir, elles vérifient maintenant qu’elles ont bien le fil nécessaire, en mettant en cause les compétences de Jean, ce qui augmente considérablement les sollicitations de l’appareil locomoteur, sans augmenter nécessairement la productivité. « Au moins, on ne se crève pas pour rien. »

• Effectivement, ce dernier n’a pas pour habitude de mentionner sur les fiches comment il a « pensé » l’ourdissage, c’est-à-dire le nombre de séquences de dessins. En effet, selon le fil disponible et selon le dessin, l’ourdisseuse peut envisager plusieurs choix dans le nombre de séquences. Les ourdisseuses ne peuvent pas toujours savoir si, et à quel moment, Louis est venu interférer dans le planning de Jean, ou bien si Jean s’est trompé, ou si elles-mêmes ne comprennent pas comment il a « pensé » l’ourdissage, ou si elles ne trouvent pas le fil, ou s’il n’a pas été livré. Toutes ces incertitudes augmentent la tension et l’animosité à l’égard de Jean.

• À cela s’ajoutent les aléas de l’atelier de teinture. Lorsque les livraisons de la teinture ou du stock arrivent en début d’après-midi, Jean n’ayant pas le temps de contrôler le respect de sa commande, certains incidents ou certains manques ne seront pas signalés aux ourdisseuses. Au moindre problème, les ourdisseuses ne peuvent plus travailler.

• L’énervement, la perte de temps et « l’élection » de Jean comme bouc émissaire en sont la résultante. Jean qui, après s’être littéralement « défoncé », est découragé. Personne ne veut l’entendre, même pas le p.-d.g. à qui il a tenté d’expliquer qu’il ne fallait pas que quelqu’un d’autre modifiât les ordres d’ourdissage. On le traite de fainéant et d’incapable. Il insulte les ourdisseuses qui ne trient plus les cônes lors du dégarnissage, mélangeant ainsi les cartons de fils, ce qui aggrave en retour les perturbations. À plusieurs reprises, il a fait irruption dans le grand bureau commercial en hurlant, « vous êtes tous des cons, vous ne comprenez rien au travail ». Jean, qui est seul face à des difficultés dont l’intelligibilité échappe aux autres, est menacé d’aliénation sociale.

« Vous vous rendez compte, je suis passé à mi-temps en préretraite progressive et ils n’ont rien prévu pour me remplacer. Je suis parti à 11 h, après quatre heures de travail et… j’ai reçu une lettre recommandée parce que j’étais parti sans avoir fini mon travail. Je me suis fait un plaisir de leur répondre en leur demandant comment se faisait-il que, jusque-là, ils m’aient payé quatre heures à ne rien faire, lorsque j’étais à temps plein, s’ils pensaient que tout pouvait être fait en quatre heures ! ».

En fait, Jean parvient à s’entendre avec le responsable du tissage pour organiser la production. Leurs contraintes sont différentes, mais ils ne peuvent pas s’abstraire du réel : « On a la matière première (le fil) ou l’on ne l’a pas. »

Les différents successeurs de Guy, Louis étant le dernier en date, ne repéreront sans doute pas ce réseau parallèle de mise en teinture et de dépannage entre ateliers, et tout le monde croira que l’on peut fonctionner comme sur le papier. Le départ de monsieur T. et de son alter ego dans l’autre atelier d’ourdissage-tissage, la mise en place des 35 heures, la suppression d’un poste d’approvisionnement et d’évacuation, l’arrivée de Jean, seront quasi simultanés, et donc tous les problèmes lui seront attribués. Louis, du fait de son parcours professionnel, n’a pas la connaissance lui permettant d’anticiper les désignations de fil pour la teinture et l’ourdissage. Il ne peut pas comprendre que le fil ne soit pas disponible. Il est soumis à la pression du client et veut des mètres de tissu sans s’occuper du poids de coton et du nombre de cônes. Jean se trouve donc confronté à une injonction paradoxale : ne pas avoir de stock, utiliser au maximum les fonds de cônes, faire sortir des chaînes sans défaut de nuance, le tout, dans les plus brefs délais. Il ne peut, à la fois, respecter la loi sur l’amplitude de la journée de travail, respecter les 35 heures, organiser et ranger son atelier sans risques pour sa santé.

Auparavant, dans cet atelier d’ourdissage, le médecin du travail avait été très surpris de ne pas constater de tms. Il n’a pu identifier le sens de la liaison entre les évolutions des phénomènes de santé et les évolutions de l’organisation du travail qu’après le départ à la retraite de monsieur T. et qu’après avoir démêlé les mécanismes expliquant les difficultés de Jean, mais il lui a fallu pour cela aller au plus près dans la connaissance et la compréhension de l’activité de chacun. S’ajoutant à cela la diminution des effectifs, aggravée par l’effet « 35 heures », le terrain était propice à l’apparition des tms et à l’apparition de salariés faisant fonction de boucs émissaires.

Lorsque, au moment de la consultation médicale annuelle, nous évaluons avec Jean les manutentions manuelles de cartons, lesquels pèsent de 50 à 60 kilos chacun et sont, parfois, à moitié déchirés, qu’il effectue au quotidien, on atteint un tonnage qui dépasse les normes des recommandations officielles. On voit bien comment l’encombrement de l’atelier de l’ourdissage est inévitable avec un magasinier présent sept heures par jour alors que l’atelier tourne vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Les ourdisseuses doivent, obligatoirement, participer aux manutentions. Pour Jean, la dernière consigne de la direction : « Pas de cartons derrière les cantres, pas de cartons sur deux niveaux » est une nouvelle injonction paradoxale. En effet, la présence de Jean de 7 heures sur 24, son obligation d’alimenter l’atelier pour ces 24 heures, rendent l’accumulation et l’encombrement inévitables.

Se faire expliquer par chacun le détail de son activité et les liens qu’il discerne avec sa propre santé permet de repérer les contradictions de l’organisation. Quand on en arrive à une telle dégradation des relations interpersonnelles, il devient toutefois difficile de faire évoluer les représentations des uns et des autres.

Au bout de cinq déclarations de maladies professionnelles, un chsct sera réuni à l’initiative du technicien de la Cram, chsct où deux salariés s’exprimeront… pour chercher, dans la vie privée de leurs collègues, l’origine des tms, et où les deux salariés de l’équipe de nuit ne se manifesteront pas, sauf pour parler à mi-voix, au médecin du travail, pendant la visite rapide du magasin, de ce poste de magasinier du soir qu’ils avaient obtenu si difficilement. Ces deux personnes seront absentes au chsct suivant. Un salarié soutiendra la proposition du médecin d’organiser une réunion de toutes les ourdisseuses et de Jean afin qu’ils définissent ensemble, et les références de fils à toujours avoir en stock, et leurs lieux de rangement dans le magasin. Ce projet de réunion ne sera pas mentionné dans le compte-rendu du chsct… rédigé par le chef d’entreprise. Cette réunion n’aura jamais lieu.

Dans ce type d’entreprise, où les salariés élus sont motivés mais vulnérables, il paraît plus efficace de travailler, dans le cadre du colloque singulier et lors d’entretiens informels au poste de travail, à faire évoluer les représentations des uns et des autres sur la réalité de leur travail réciproque et sur les contraintes qui sont les leurs, afin que le débat quotidien sur l’organisation du travail puisse reprendre dans les équipes. Préalablement, le tiers-temps, indispensable, aura permis au médecin du travail de bien comprendre le réel du travail, de repérer les savoir-faire incorporés (dans ce cas, le développement d’une expertise du toucher évaluant la qualité et le diamètre du fil, d’une expertise de l’Å“il pour repérer des nuances de couleur et apprécier la longueur de fil restant sur les cônes, car on « pèse » à l’Å“il et à la main à 50 g près).

Ainsi, la bonne santé ne se maintient et ne se définit que dans un rapport au milieu et aux autres individus évoluant dans le même milieu.

La clinique médicale du travail s’appuie donc sur des données cliniques individuelles, recueillies dans le cabinet médical, enrichies de données rassemblées sur le lieu de travail dans le cadre d’un temps spécifiquement consacré à cette activité et appelé « tiers-temps ». Chaque consultation prend en compte la trajectoire professionnelle intégrée dans une histoire personnelle, le vécu subjectif du travail, les effets sur le corps des conditions de travail, les débordements éventuels et la bascule d’un vécu de bonne santé perçue à un état pathologique. Chaque consultation s’enrichit aussi de celles qui la précèdent. Quant à la connaissance des conditions de travail dans toutes leurs dimensions, autant physique que sociale, qu’organisationnelle ou autre, elle permet de comprendre les conséquences sur la santé des uns et des autres, en fonction des histoires personnelles et dans le cadre de la construction d’une histoire collective partagée.

L’apparition de tms, de phénomènes de « harcèlement », de démotivation, de phénomènes anxieux, doit systématiquement faire rechercher des problèmes d’organisation du travail qui ne peuvent plus se régler, car on ne peut plus se parler du réel, faute de lieu, faute de temps. En reprenant avec chacun ses problèmes de travail actuels et/ou passés, en reconstituant l’organisation formelle ou informelle passée, on arrive à repérer les postes cruciaux, les compétences construites, les coopérations mises en Å“uvre pour assurer la production malgré tout. Les expressions « ça n’a pas de sens, on travaille comme des cons » doivent être comprises au premier degré, c’est-à-dire au sens de la faculté d’éprouver les impressions que font les objets matériels, le sens étant bien la sensation éprouvée par les organes sensoriels (les couleurs, le toucher, le poids du fil), mais aussi au deuxième degré le sens étant alors la faculté de bien juger. Car c’est bien à partir des savoir-faire incorporés et partagés que se construit le sens commun.

Le « tiers-temps » permet de mieux sentir pour le médecin ce qui constitue le réel du travail, travail en tant que confrontation à une réalité objectivable – poids des charges, poussières, bruit, contrainte temporelle, interruption d’activité –, mais aussi travail comme activité empêchée comme, par exemple, le désarroi de la soignante qui est contrainte d’interrompre un temps de soin et de relation pour répondre à un autre appel ; il permet aussi à chaque salarié de préciser ce qu’est son activité, tant la compréhension et l’explication ont besoin de l’épreuve du ressenti partagé, même brièvement (voir, toucher, entendre, sentir ensemble).

La pratique de cette forme de clinique permet de repérer l’oscillation entre épisodes dépressifs et signes d’appel psychosomatiques non pensés en correspondance avec des situations de travail dont les difficultés se radicalisent. Le récit, parce qu’il impose d’expliquer à l’autre, aide souvent le sujet à accéder à la compréhension du lien entre ses troubles et les difficultés du réel de l’activité ; il peut alors ne plus subir et reprendre la main.

Le secret médical est respecté. Cependant, le médecin, grâce aux éléments de compréhension de l’activité de travail et de l’organisation du travail dont il dispose comme observateur extérieur, mais surtout par son questionnement et une posture professionnelle manifestant une attention authentique à l’autre, invite chacun, à travers le récit et la discussion, à réfléchir sur sa propre situation en fonction de ce qu’il a pu apprendre et comprendre de la situation des autres.

Émancipation de l’homme sujet, toujours, évolution et transformation des conditions du travail par les différents acteurs, parfois, constituent les objectifs de ces médecins qui, s’appuyant sur les échanges entre pairs, découvrent la similitude de leurs pratiques individuelles, et leur permettent d’écrire à plusieurs mains, pour d’autres, quelques pages de leur métier.