De celle-ci, j’ai voulu tirer quelques leçons, pour moi, pour mieux comprendre ce qui se passe, quels enjeux, quels affects sont en mouvement, mais aussi pour les transmettre à d’autres, qui vivent ou vivront une situation similaire.

Le départ annoncé de bon nombre de cadres du secteur social et médico-social à la retraite entraîne une pénurie prévisible qui justifie cette démarche.

Ce sont des personnes très particulières. Parmi elles, bon nombre ont œuvré quarante années, voire plus, et ont été des moteurs de l’action. Quelques-unes ont été fondamentalement créatives et ont consacré l’essentiel de leur vie à leur action professionnelle et militante, souvent au sein de la même structure. Celles-là font partie des « Pères fondateurs/ Mères fondatrices ». Ils/elles ne sont pas les seuls. Sont aussi « Pères-Mères fondateurs (trices) » d’autres personnes, impliquées différemment : les bénévoles qui furent les initiateurs des différentes formes d’action sociale et qui y consacrèrent leurs temps libres, leur énergie et quelquefois leurs propres deniers. Ils ont créé les structures en assumant les risques liés au statut associatif régi par la loi de 1901. Certaines fonctions sont plus importantes, telles que celles de président et de trésorier, les deux postes nécessaires pour l’existence d’une association dûment déclarée, habilitée et conventionnée. La situation de « Père-Mère fondateur (trice) » dépendra donc de leur positionnement et des délégations qu’ils accorderont.

En tout état de cause, une fois la structure lancée, la parole est aux acteurs de terrain. C’est pour cela que dans la plupart des cas, le premier directeur, représentant la structure de par ses fonctions, sera celui qui endossera le costume. Surtout s’il a participé, d’une façon ou d’une autre à sa création, ce qui a souvent été le cas. Un président ou un trésorier peut avoir le même statut compte tenu de l’importance structurelle de la fonction. Tout dépendra alors de la manière dont celle-ci sera assumée.

Un changement de direction génère une restructuration de fait. Selon la variation des contextes internes et externes (marché de l’emploi plus ou moins ouvert), la situation nouvelle produite par l’arrivée d’un nouveau responsable provoquera des réactions diverses. Elles seront plus ou moins aiguës. Elles toucheront tous les niveaux de la structure, c’est à dire l’ensemble du personnel quel que soit son rôle (administratif, éducatif, services généraux et cadres), mais aussi l’ensemble des bénévoles du conseil d’administration.

Plus la personnalité du fondateur a été charismatique, plus les réactions seront sévères. Il aura en effet marqué de sa personnalité la totalité du fonctionnement, aura présidé au recrutement des personnels, quelquefois aussi à leur départ, mais également souvent au recrutement des bénévoles, lesquels sont censés être les patrons de l’association. Tout dépendra donc du champ de liberté qu’il aura laissé à chacun, des repères instaurés, en commun ou pas, et de ses propres règles.

On le voit bien, il existe une multitude de variantes, autant que de personnalités de fondateurs. Il n’en demeure pas moins que tous ont un point commun : ils se sont presque entièrement consacrés à une création. Parfois, leur action a été construite au détriment de leur vie privée et la réussite a été acquise au prix de nombreux sacrifices. Ils ont tout donné et ensuite, il ne leur reste plus rien. La structure qui a fonctionné sous leur houlette est quelque peu « leur bébé ». Malheur à celui qui y touche !... Même s’ils se gardent de l’affirmer. Ce qu’ils ont fait est bien (c’est d’ailleurs vrai) et quelles que soient les transformations, elles ne sont pas forcément bienvenues.

À cette assertion, il convient d’apporter des nuances. Toutes les situations ne sont pas extrêmes. Mais les grandes lignes sont là et c’est tout à fait compréhensible. Ces personnes ont voué la majeure partie de leur vie à cette création, à l’animer, la faire exister, la faire reconnaître et un beau jour, quel que soit l’initiateur de la démarche et quelle qu’en soit la forme, ils partent. Une autre personne prend leur place.

C’est donc la situation du successeur d’un directeur fondateur, plus précisément en prévention spécialisée, que je souhaite traiter au travers de ces quelques lignes.

Tout d’abord, une certitude : je ne remplace pas le « Père fondateur ». Je ne suis pas lui mais moi. C’est-à-dire un professionnel qui adhère à un projet préexistant et dont le travail consistera à le continuer, à le perpétuer, en apportant les touches nécessaires à l’évolution de sa mise en application.

Le pérenniser signifie qu’il ne doit pas être dépendant de la personne. Un directeur, si sa fonction est de donner une « direction» se doit aussi d’autoriser et de sécuriser. Pour définir ce cap et le faire s’approprier par la structure, il doit permettre le développement de rouages de délégations dans un champ de libertés où chacun pourra s’exprimer professionnellement. L’association ne pourra durer et rendre le service pour lequel elle a été créée si elle repose sur les épaules d’une seule personne. Son action fondamentale existait avant l’arrivée d’un successeur. Elle a été générée et menée par un collectif de bénévoles et de professionnels à la tête duquel le prédécesseur se trouvait. Et c’est à cet endroit qu’il convient de la (re)placer.

La stratégie de prise de fonction devra prendre en compte divers éléments, à savoir les idées, liées aux raisons d’être de la structure, la gestion matérielle, les crises inéluctables découlant du changement et les liens partenariaux.

Il conviendrait en premier lieu de prendre les idées fondamentales du projet d’origine, la mission pour laquelle la structure a été créée, et les éléments qui ont conduit à son habilitation et son agrément. Il ne s’agit pas de les remettre en cause, mais de les refaire exister pour chacun à tous les niveaux et donc de les connaître soi-même. Ceci peut paraître une évidence, mais chaque organisation a ses propres raisons d’être. Celles-ci seront déclinées en fonction des objectifs de départ et de leur évolution, des choix politiques et techniques. Il faudra donc bien s’imprégner de ce qui a jalonné l’histoire... et la légende, et remettre la réalité à l’ordre du jour.

Il y a, de toute évidence, nécessité de débat. Il s’instaurera à tous les niveaux, politique, administratif ou de terrain. C’est de ces discussions que vont ressortir les lignes forces de l’action et les moteurs de sa continuité. Par exemple, le genre de services visant une typologie de population au sein d’une collectivité donnée, d’un territoire. À partir de ces éléments de base vont se décliner différents modes d’intervention. Diverses observations se raconteront et des ouvertures se mettront au jour. Et vont bien entendu se mettre en exergue des lignes de pensées concomitantes.

Les intervenants du secteur social n’y sont pas impliqués par pur hasard. Nous sommes tous dans cette branche professionnelle (à quelques exceptions près) pour nous construire avec les autres et non à leur détriment, que cet autre soit usager ou professionnel. Nous pouvons donc compter a priori sur la bonne volonté de chacun, qu’il soit salarié ou bénévole.

En s’appuyant aussi sur leur intelligence. Celle-ci sera aussi diverse qu’il y a de personnes, mais ces différences seront la garantie de richesse du débat. Les multiples modes de compréhension permettront d’expliciter les termes employés, obligeront chacun à clarifier sa parole pour l’autre.

Cela permettra de dire et de construire de façon formelle l’objectif, ce qu’il en est de la démarche et des différents degrés atteints. Ensuite il faudra le formaliser de façon claire pour tous. Cet écrit sera le projet.

Il ne sera pas nouveau, il sera l’énoncé du cadre commun de travail de l’ensemble.

Il ne sera plus l’expression d’une personne, d’un pionnier dirigeant, mais la reprise en compte collective d’un objectif commun et des moyens diversifiés pour tendre vers sa réalisation.

Ensuite, une fois cette organisation mise en place, il nous faudra prendre garde à ce que les discussions ne s’égarent pas vers les notions de personnes. Celles-ci ne mèneraient qu’à les stériliser. Ce ne peut être un règlement de compte. Nous sommes tous là pour construire.

Cet écueil évité et un cadre d’expression libre ouvert, les intelligences de chacun pourront s’exprimer, les idées et concepts se forger et la mise en forme écrite s’organiser. Je craignais pour ma part l’écriture collective, mais le vécu de cette expérience, la manière dont elle s’est passée et son aboutissement m’ont convaincu de son efficience. Seul, on va vite, à plusieurs, on va plus loin et j’ajouterai, plus longtemps.

Inévitablement surgiront des comparaisons avec l’antériorité. Elles ne manqueront pas et viseront soit à la stigmatiser soit à la survaloriser.

Ce qui est passé est passé. Nous dépendons tous de ce qui s’est fait avant nous et ne pouvons (heureusement) prétendre à la virginité d’un terrain. Nos prédécesseurs ont débroussaillé et essarté. Ils ont mis en place des principes de base. Ceux-ci ne sont pas forcément tous inamovibles, mais ils ont ouvert des voies et structuré le secteur social et médico-social depuis saint Vincent de Paul (ce qui ne signifie pas forcément être d’obédience religieuse).

Il y a eu des erreurs certes, mais il n’y a jamais de parcours sans faute. L’ancien responsable en a fait et nous en ferons. Je pense pour ma part qu’il est plus important de les repérer afin de ne pas reproduire les mêmes, ce qui reste essentiel étant les objectifs premiers autour desquels la structure a été conçue et mise en place.

Les comparaisons ne doivent pas être vécues comme une blessure. Il est flagrant que certains ne pourront vivre le changement et quitteront le navire. Les raisons de leur départ peuvent être d’ordre divers, personnelles, affectives ou autres. Le charisme d’un fondateur est d’abord structurant. Mais quelquefois, sa disparition du paysage institutionnel ne permet pas à certaines personnes de poursuivre différemment dans un cadre qui sera dirigé autrement. Leur parcours sera différent et leur réaction n’est pas dirigée contre nous. C’est leur affectivité qui ne peut se réinventer dans un cadre en mutation. Un bout de chemin a été fait par chacun et d’autres viendront pour poursuivre.

En revanche, nous bénéficierons des expériences antérieures et d’idées nouvelles qui permettront de bâtir l’avenir.

Ce travail d’élaboration, même s’il n’est pas définitif, ne peut être un chantier permanent. Il s’inscrit dans le temps et doit être finalisé. On le cadrera donc dans un calendrier avec des étapes et une date butoir. À ce terme, il sera totalement finalisé et rendu à chacun des participants.

Ensuite on abordera le cadre matériel.

Je le situe volontairement en second plan, la mission d’une association de notre secteur n’étant pas la gestion mais l’action sociale et/ou médico-sociale. La gestion n’est pas une finalité mais un outil qui doit permettre d’utiliser mieux les fonds qui nous sont alloués pour remplir une mission de service public que nous assumons par une délégation formalisée (habilitation et conventionnement).

Cela ne signifie pas qu’il ne faille pas s’y intéresser dès le début. Il serait malsain de ne pas prendre rapidement en compte « le nerf de la guerre ». Simplement, cet élément de réalité est sujet à des variations saisonnières liées aux évolutions des politiques locales, à l’estimation des besoins et à des choix que nous ne maîtrisons pas entièrement, alors que le projet pédagogique, lui, nous appartient.

Donc pour en revenir au cadre gestionnaire, nous disposons d’outils : les comptes administratifs antérieurs et les comptes de bilan, mais aussi les informations que nous donneront les collaborateurs internes et externes (expert comptable et commissaire aux comptes).

Pour quelqu’un qui est issu du travail social et qui n’a pas de formation spécifique, cette approche peut sembler rébarbative et nous y sommes souvent maladroits.

Prenons simplement appui sur les spécialistes, ceux dont c’est le métier, et demandons leur aide et assistance. Étant humain, je ne puis être omniscient et je me dois de rester modeste. Le personnel administratif de la structure en sait certainement plus que moi sur ce plan, même si j’ai bénéficié de divers stages me permettant de ne pas me montrer totalement ignorant en la matière.

Là encore, nous découvrirons des erreurs et des éléments prêtant à interprétations.

Plus le charisme du fondateur aura été important, plus les réactions seront vives. Celles-ci pourront se montrer extrêmes. Certains le taxeront de malhonnêteté en étayant leurs dires sur des faits bénins et sans prendre l’ensemble en compte.

C’est oublier que les Pères-Mères fondateurs (trices) ont très souvent donné plus que leur temps. Il n’est pas rare de constater que certains, salariés ou pas, ont mis à disposition de la structure des biens personnels. Le temps passant, tout le monde oubliait à qui appartenait l’outil et l’utilisait au quotidien sans se poser question.

Certes, il n’y avait pas d’écrit formalisant les faits mais cela arrangeait tout le monde, y compris nos contrôleurs. La structure pouvait poursuivre sa mission un peu mieux.

Donc ce bilan n’aura pas pour but de disqualifier le prédécesseur, que ce soit en interne ou en externe. Ce serait de l’énergie gâchée. Nous n’intervenons pas en juge a posteriori. Les dépenses ont d’ailleurs été vérifiées par nos bailleurs de fonds et certifiées par un commissariat aux comptes. Ce bilan aura pour but d’appréhender la situation matérielle présente et de travailler à la préparation de l’avenir. Un détour par les archives pourra être utile. Il nous donnera des éléments de l’histoire et de son évolution. Il permettra de mesurer sa croissance ou sa stabilisation, non pas en vue d’une expansion. Nous ne sommes pas dans le secteur marchand et la réponse que nous apportons est différente et complémentaire de celles données par les autres structures poursuivant les mêmes buts. Très simplement, ce bilan et la prise en compte des évolutions au travers du temps nous donneront des indicateurs. Nous y trouverons les diverses réponses matérielles données et les moyens qui étaient alloués lorsque les besoins sollicitaient notre action ou pour la montée en charge du travail initiée par la structure.

Si l’association bénéficie depuis longtemps de l’aide d’un cabinet d’expert-comptable, on peut y trouver une aide précieuse. Si ce n’est pas le cas, le commissaire aux comptes dispose de dossiers très complets et ses obligations légales l’obligent à tenir des archives à jour. Un temps passé dans le cabinet de l’un ou de l’autre ne pourra qu’être positif et facilitera grandement la démarche.

Nous ne pouvons pas nous définir comme « super comptable ». La fonction de directeur est de diriger, c’est-à-dire de donner une direction, un sens. Il existe des personnes dont la tournure d’esprit et la formation permettent une approche meilleure. Ne nous y substituons pas. Elles sauront découvrir les erreurs inévitables et nous aideront à rectifier la position si nécessaire.

Ce temps de prise de connaissance de la gestion est nécessaire pour poursuivre l’action de la structure sur des bases connues. Au travers de cette analyse, on pourra découvrir l’évolution des relations avec les financeurs, celle de l’utilisation des sommes directement concernées par notre action (le compte 611) et les possibilités d’investissements. Elle nous permettra aussi d’avoir les enseignements nécessaires pour la poursuite de l’exercice en cours et surtout de préparer le suivant avec la construction du budget prévisionnel. Dans le même esprit que précédemment, cette mise à plat devra être communiquée à tous. Les représentations du personnel (dp et ce) seront bien utiles, mais rien n’empêche de faire une information directe de la situation. Cette démarche ouvrira aux salariés la possibilité d’être propositionnels. Ils sont concernés au premier chef, dans leur pratique, par l’utilisation de ces fonds.

Enfin et surtout, il ne faut pas oublier que l’outil financier est destiné à un but précis : la mission que s’est donnée la structure.

C’est à partir des ressources données que pourront être affirmés les choix d’objectifs professionnels. Le rapprochement entre les indicateurs émanant du terrain et les résultats des comptes permettra de définir au quotidien les choix de dépenses.

La bonne gestion devra prendre en compte l’action à court terme (l’exercice en cours et le suivant) le moyen terme se projetant à des durées variant de deux à cinq ans, et le long terme en vue de pérenniser les actions de fond.

Je suis volontiers provocateur dans la mesure où la finalité de notre action serait d’éradiquer le besoin qui la justifie. Cette utopie est malheureusement totalement irréaliste aujourd’hui. Mais je soutiens qu’il faut malgré tout l’avoir à l’esprit afin de reconsidérer en permanence notre action avec humilité.

Ainsi, la construction du bp (budget prévisionnel) pourra se faire à partir de la projection d’activités pour l’année suivante en tenant compte de la continuation et des propositions nouvelles, même si nous devons trancher sur certains points. Être directeur, c’est aussi savoir dire non. Elle nous permettra aussi de prévoir au-delà de l’immédiat et de consolider les ressources qui auront été reconnues comme nécessaires à moyen terme.

En tout état de cause, je me refuse, même si la pratique est de plus en plus courante, à construire un bp sur la base d’une enveloppe globale, chaque ligne étant assujettie à un taux directeur. Je maintiens mordicus que sa conception, sa présentation et sa justification doivent se faire sur la base de projets que nous défendrons dans le cadre de la finalité de la mission et non dans une logique uniquement comptable. J’irai même jusqu’à affirmer que certaines lignes budgétaires peuvent être maîtrisées à la baisse.

Que la réponse donnée se traduise en termes d’enveloppes n’empêche pas que les propositions faites feront trace et elles s’inscriront dans une logique d’action.

Ce mode d’approche est un élément de construction des contrats d’objectifs et de moyens inscrits dans la loi et que nous seront tous amenés à contractualiser à court terme. Il restera marqué quelle que soit l’évolution de la législation.

Nous poursuivrons par l’analyse de l’organisation et de son éventuelle modification. Il ne s’agit pas de plaquer sur la situation des recettes toutes prêtes. Un organigramme-type n’est pas applicable à tout établissement. C’est un outil qui doit clarifier les délégations et les responsabilités de chacun sans être fermé et inamovible. Régulièrement, il devra être revu en fonction de la réalité des besoins de terrain et de la dynamique des équipes. Il sera aussi bien entendu délimité par ce qui aura été négocié et accordé par les autorités de contrôle financier. Il devra prendre en compte l’existant, stabiliser le présent et préparer l’avenir.

Pour cette mise en place, il sera construit et formalisé en fonction des compétences internes qu’il faudra développer chaque fois que possible. Les départs de certains, inévitables dans la situation d’un changement de direction, ouvriront des voies de promotion interne et d’apport de sang neuf venu de l’extérieur. Attention, il ne faut pas confondre une institution du secteur social et médico-social avec le staff technique d’un club sportif. Il n’est pas question dans ce cas de transplanter une équipe déjà constituée Le népotisme n’est pas non plus de rigueur. Les recrutements de personnel, quels que soient les postes, répondent à des règles. La principale étant la capacité des postulants à remplir la mission pour laquelle ils sont pressentis.

Dans ce cas, il est important d’établir des procédures et de « croiser » les analyses. Cela signifie que l’on ne recrute pas un éducateur sans que celui-ci ait rencontré son responsable hiérarchique direct. Le choix se fera avec l’accord de toutes les parties, l’engagement commun étant inscrit dans le temps pour chacun. Pour le personnel administratif, il sera intéressant de faire appel à des personnes compétentes qui pourront apporter toute l’aide nécessaire afin d’évaluer les aptitudes techniques que nous ne maîtrisons pas nous-mêmes. Enfin, pour les cadres, rien n’empêche d’imaginer un travail en commun avec le bureau de l’association et l’ensemble de l’équipe de direction, voire de faire appel à des tiers extérieurs.

La participation des différents niveaux de responsabilité aux recrutements n’est pas faite pour répondre à quelque idéologie que ce soit. Elle correspond bien à la nécessité de travailler avec des personnes qui iront dans le même sens que l’association et qui redéfiniront leur rôle et leur fonction au fur et à mesure que l’action se poursuivra. Ce système permettra aussi de limiter le risque inévitable de frottement entre personnels au sein de la structure.

Cet ensemble de visées se situe dans un cadre stratégique qui doit se délimiter dans le temps. Certes, chacun de nous doit passer par une période d’essai mais celle-ci ne peut être le frein à ce que l’on entreprend. « Ce que l’on ne transforme pas dans les six premiers mois, on ne le fait jamais », me disait un collègue chargé d’expérience.

Plus prosaïquement, je dirai que ce que l’on n’entame pas sur cette période ne démarrera jamais, ce qui ne signifie pas qu’il faut tout réaliser dans ce délai. Il me paraît surtout important que sur une durée de dix-huit à trente mois, les bases essentielles soient posées et permettent de construire et faire construire trois éléments fondamentaux :

Ces bases essentielles une fois déterminées, l’avenir pourra se dessiner différemment. Si au terme de cette phase ce n’était toujours pas le cas, il vaudrait mieux renoncer. Qu’une structure soit hermétique à toute évolution peut arriver, mais cet état de fait est rarissime.

En général, une telle démarche permet de faire « oublier les personnes des Pères-Mères fondateurs (trices) ». L’évolution au présent prend sens pour chacun et ne laisse pas le passé ressurgir pour la stopper. La pensée fondatrice demeure la propriété de celles et ceux qui ont en charge le quotidien de l’action sur le terrain.

On peut appeler cela « tuer le père » mais c’est un meurtre symbolique qui ne fait pas de victime. Ceux qui sont partis sont consentants.

Certes, il y aura des ruptures et des affrontements, mais n’oublions pas que les conflits font partie du fonctionnement commun d’une structure et qu’un cadre existe pour les traiter. En aucun cas ils ne peuvent mettre en cause le sens global de la démarche.

Une structure ne fonctionne pas seule, il y a des partenaires extérieurs dont un des plus importants est le partenaire financier.

Ces partenaires ont été accoutumés à un mode relationnel fortement inscrit et qui sera inéluctablement modifié. À l’extrême, ils n’avaient qu’un seul interlocuteur, ce qui pouvait être d’un certain confort.

La mise en situation de responsabilité des collègues entraînera sa diversification. Il sera donc nécessaire de parler et de débattre de l’évolution de l’association.

Ces discussions peuvent devenir des temps « ressources » générateurs d’idées qui seront utiles à la construction de l’avenir.

Il m’est par exemple arrivé de contacter la personne en charge du contrôle budgétaire pour lui demander de l’aide. Quand elle m’a dit : « Vous voulez de l’argent ? », je lui ai répondu : « Non, j’ai besoin d’idées ». Ce bref dialogue a transformé nos relations et nous avons pu discuter des changements que nous souhaitions apporter et seulement ensuite de leur impact budgétaire.

Ce type d’approche, sans rétrocéder à l’extérieur la charge qui nous incombe, rassure les partenaires. Eux aussi avaient une inquiétude face au changement. Eux aussi sont concernés par la mutation. Il est donc normal qu’ils en soient informés.

Enfin et le plus important, l’équipe.

Selon sa taille et le fonctionnement de l’association, elle comprendra aussi bien les bénévoles que les salariés aux différents postes et services. Chacun aura un impact différent à son propre niveau, ce dont il faudra tenir compte. Tous devront pouvoir prendre pleinement leur place dans le projet de l’association.

Cela signifie que tous seront associés à toutes les étapes de la démarche. On ne peut s’inscrire de façon positive dans un cadre séquencé au sein duquel il serait possible, à l’extrême, d’ignorer la finalité.

Un important travail d’information sera inévitable, mais aussi un projet de perfectionnement pour chacun. Celui-ci pourra être construit à partir des fonds de formation continue, mais rien n’interdit la recherche d’autres ressources en fonction des priorités que feront ressortir le débat interne et les demandes et propositions individuelles.

Quelquefois, le travail du directeur consiste notamment à trouver les subsides nécessaires à la mise en place des projets.

Au-delà de l’impulsion de départ nécessaire et demandant un effort et une grosse dépense d’énergie, il s’agit de trouver les synergies qui permettront à une structure d’exister, de vivre et d’évoluer dans le respect de son projet initial.

Le travail de succession consistera à mettre en place ces étayages qui feront perdurer les fondamentaux. Ceux-ci donneront le cadre global au sein duquel pourront s’exprimer l’énergie, l’initiative et le talent de chacun des participants au projet commun.

L’idée originelle de la structure émanait d’une ou plusieurs personnes qui l’ont fait vivre et grandir. Par un travail de structuration et d’appropriation, elle deviendra l’apanage d’un collectif qui la transformera dans le respect des objectifs du départ.

Il ne sera pas nécessaire de porter le charisme du « Fondateur ».