Le géant de l’aluminium a aussi une histoire. À côté du parcours qui fit de l’entreprise, née d’une fusion en 1921, le leader français de ce marché, Gérard Vindt nous invite à considérer toute une réalité sociale. La complexité des relations entre les acteurs sociaux, unis autour d’objectifs consensuels ou s’opposant parfois radicalement, éclaire d’une lumière nouvelle la dimension économique traditionnelle.

Pour la direction de l’entreprise, les facteurs économiques et techniques expliquent l’essentiel de l’histoire sociale. C’est ce que l’historien constate aux premières minutes d’entretien avec d’anciens cadres dirigeants, directement ou non chargés du social ; c’est aussi l’argumentation centrale de la direction face aux revendications des salariés.

Pourtant, voir l’histoire sociale à travers les seules lunettes économiques et techniciennes semble bien réducteur. Deux questions, essentielles pour l’histoire de Pechiney, l’illustrent : celle de la condition de la main-d’œuvre ouvrière des usines, qui constitue environ 70 % des effectifs dans toute cette période, d’une part, et celle des systèmes d’interactions qui structurent cette histoire sociale, d’autre part.

La marche des séries d’électrolyse requiert une maîtrise d’atelier qualifiée, ayant fait un long apprentissage sur le tas, d’autant plus nécessaire que la masse des ouvriers est sans qualification. Le savoir-faire empirique du contremaître (et, dans une moindre mesure, de ses subalternes, les surveillants et aides-surveillants), qui connaît ses cuves, sent quand il faut intervenir à la couleur et la consistance du bain, perdure jusqu’aux années 1970. C’est la maîtrise qui fait tourner l’usine au quotidien et assure le respect des procédures, les ingénieurs gérant davantage l’innovation. Mais nulle contrainte technique n’a jamais obligé Pechiney à former cette maîtrise d’atelier comme elle l’a formée et à la couper systématiquement de la masse ouvrière [13]. En effet, à partir de 1924, sont attestés des stages de formation de surveillant où sont regroupés les élèves envoyés par toutes les usines. Les meilleurs surveillants, après avoir encore fait leurs preuves sur le tas, deviendront contremaîtres. Ce stage, qui a lieu successivement dans différentes usines, se fixe à partir de 1952 à côté de l’usine de l’Argentière (Hautes-Alpes). Dès lors, à raison d’une session tous les quinze mois en moyenne, le centre « fabrique » [14] de nombreux surveillants suivant une formation normalisée, d’une durée de six mois, axée sur les connaissances générales et surtout techniques du métier ; les « relations sociales » y occupent une faible part (en 1960, 10 % des séances, assurées par des intervenants extérieurs de la CEGOS [15]). Si la formation évolue dans les années 1960-1970, elle ne change pas fondamentalement, comme en témoigne Philippe d’Iribarne dans une étude sociologique des années 1980 [16], en soulignant la rupture qu’entraîne ce véritable « rite d’initiation » : « Un ouvrier de fabrication n’accède pas à la maîtrise sans avoir été soumis à un rite d’initiation, où l’on retrouve toutes les caractéristiques que possèdent pareils rites dans les sociétés primitives (le retrait par rapport à la vie ordinaire, le caractère ascétique et éprouvant) ». Et de souligner que les trois strates distinctes – ingénieur, maîtrise, ouvriers – classiques « dans maintes usines françaises » sont ici « particulièrement accentuées ». Dans le discours officiel de la direction de l’entreprise, le stage de surveillant n’obéit qu’à des nécessités techniques [17]. Mais il est clair que chez AFC-Pechiney le modèle militaire d’organisation, défendu par Fayol [18], a été particulièrement prégnant. Le cours de surveillants du directeur de Saint-Jean en 1939 y fait explicitement référence, assignant même le grade de lieutenant au contremaître et de sous-officiers aux surveillants [19].

Mais le déterminisme technique ne paraît-il pas s’imposer, au moins dans le domaine de la « culture » d’entreprise ? L’électrolyse et l’aluminium engendrent une forte culture technique. Autour d’un métal d’avenir aux alliages multiples, un esprit pionnier habite la direction et ses ingénieurs, qui le transmettent à l’élite de l’atelier, maîtrise d’abord, cuvistes (ouvriers qualifiés de l’électrolyse) ensuite. Cette forte culture commune à son symbole : la cuve. Bien sûr, le Bulletin Pechiney [20] la célèbre, virilement :

Autonomie de la direction et autonomie de la main-d’œuvre ouvrière marquent la période des débuts, de 1921 à 1935. Ainsi dans la gestion sociale de l’entreprise : en effet, la législation du travail est peu contraignante et la loi des 8 h/48 h de 1919 n’empêche pas, grâce aux dérogations, l’entreprise de maintenir des horaires hebdomadaires de 56 h pour le travail posté quand le besoin s’en fait sentir, en haute saison, jusqu’en 1936 [27]. La loi de 1930 sur les assurances sociales comme celle de 1932 sur les allocations familiales laisse une grande place à l’initiative privée, et ne trouble pas une entreprise qui a de longue date mis sur pied ses propres systèmes. Quant à l’inspection du travail, les archives ne citent qu’une fois son intervention, en 1929, qui conduit la direction à installer des placards dans les baraquements précaires pour la main-d’œuvre saisonnière [28]. Enfin, la direction peut mener librement une politique des revenus avec faibles salaires de base et incitations diverses par des primes parfois substantielles.

L’idée d’une communauté survit à la guerre mais doit se transformer radicalement dans un environnement nouveau qui impose la présence institutionnalisée des syndicats : l’adhésion à la communauté doit être librement consentie. Pour la première fois, l’entreprise doit durablement trouver un consensus avec des salariés organisés, essentiellement d’abord à la CGT pour les ouvriers. Elle en trouve un, sans mal : le consensus productiviste inspiré du modèle américain et accepté par les syndicats et les ouvriers français, consensus fondé sur des conventions écrites qui délimitent les pouvoirs de chacun – conventions collectives, rôle des comités d’entreprise (CE) et du Comité central d’entreprise (CCE), négociation en CE de la formule de la prime de productivité tournant longtemps autour de 20-30 % du salaire de base, accord d’entreprise à partir de 1956 offrant de multiples « avantages » maison – et tacites autour de la limitation des grèves à de courts débrayages, du culte de la croissance, du respect de la hiérarchie et de l’outil de travail produisant un métal d’avenir. La stabilisation et l’intégration du personnel à chaque usine se renforcent, au-delà des espérances de la direction.