Les usines Renault, modèle social des Trente Glorieuses, ont volontiers accaparé l’attention des médias et des historiens fascinés par la forteresse de Billancourt. C’est oublier qu’à trente kilomètres de l’île Séguin se développait un contre-modèle, fondé sur un syndicalisme maison qui entendait, dans une logique de contrôle, accorder de solides avantages aux salariés.

Dès la fin 1944, l’avenir de Poissy est au centre des discussions auxquelles participent les dirigeants, Maurice Dollfus (directeur), Legrand (fabrication), Été (personnel) mais aussi les salariés, Fraval, Michaut, Péhose [1], élus du comité d’entreprise (CE) et bien décidés à jouer un rôle très actif. Dominé par la CGT, le CE de Poissy est un des éléments forts de la Reconstruction. Dans la logique du tripartisme et de la présence du PCF au Gouvernement, la CGT s’engage dans la voie du redressement national. L’heure est à l’effort collectif et non aux revendications individuelles, aux 60 heures hebdomadaires et aux salaires modestes. Direction et représentants du personnel entament une bataille commune, celle du relèvement qui marque en même temps la véritable naissance de Poissy. Pour Dollfus, c’est l’occasion d’imaginer un premier programme industriel. Dans une affaire dépourvue de bureau d’études, il rapporte des États-Unis deux projets inédits : une voiture particulière, la Vedette, et un Diesel pour camion, le moteur Hercules.

La direction de la CGT travaille au quotidien pour l’usine, au point de quasiment ignorer la poussée de fièvre qui affecte la France en 1947. Les grèves, si violentes à Paris, éclatent en novembre à Poissy, au département des blocs-cylindres. Les ouvriers réclament une augmentation de la prime pour travaux durs, et l’octroi de combinaisons de travail. Cette requête, avancée par la CGT en octobre, est acceptée par Dollfus dès que le mouvement gagne l’usine. La reprise du travail est d’autant plus rapide que la direction anticipe les augmentations salariales promises au niveau national par une avance exceptionnelle de 2 000 F par mois. S’ajoute une prime de vie de 1 500 F pour les mensuels, de 7,50 F de l’heure pour les ouvriers [24]. Le climat social s’apaise grâce à une CGT qui tient ses troupes, même lors des nombreux conflits de Chausson qui perturbent Poissy : « C’est paradoxal, annonce le leader CGT, Fraval, que 5 000 personnes soient mises à pied à Poissy par suite de l’arrêt de 46 ouvriers de Chausson » [25]. Pourtant, le feu couve sous la cendre. Au sein de la CGT, les tensions et les courants se dessinent. Fraval est contesté, d’abord par le Comité de grève qui s’est constitué en 1947 en dehors de la CGT « officielle », ensuite par ses propres amis qui prônent, à l’image de ce que préconisent les instances syndicales depuis la fin du tripartisme, une politique plus radicale [26]. L’émergence de ces tensions pousse Fraval à démissionner en mars 1949. Or l’homme qui vient à son secours et le convainc de rester à la tête du CE jusqu’à l’issue de son mandat, n’est autre que Dollfus ! Pour l’occasion, celui-ci accepte l’augmentation de la prime de rendement, offrant une belle victoire à Fraval et à la CGT [27]. Pour les Américains, ces pratiques, autant que le coût de la politique sociale de Dollfus, expliquent que ses fonctions ne soient pas renouvelées : parmi les dirigeants américains de Ford comme chez les « grands frères ennemis » de la branche britannique, les esprits critiques ne manquent pas [28].

En 1952, Detroit décide d’intervenir. Main de fer dans un gant de velours. Walter Mac Kee et Francis Reith débarquent de Detroit. Reith se veut d’abord rassurant. Il tente de faire croire que « Ford-SAF reste une société française, avec du personnel français, [que] les bateaux arrivant à Poissy ne sont pas pleins d’Américains » [43]. Tout au plus pleins de bonnes intentions. Reith prévient que la fermeture de Poissy est envisageable, qu’il n’est plus possible de se « permettre un nouvel arrêt de travail, [ni] de supporter de nouvelles pertes financières » [44].

En matière sociale, la direction de Simca affirme qu’il n’existe qu’une politique possible, celle « d’une équipe soudée derrière un seul chef » [49], autrement dit une collaboration plutôt qu’une lutte de classes. Les fondements de cette politique sont publiés dans un fascicule intitulé la doctrine Simca [50] qui emprunte à Saint-Exupéry une épigraphe de circonstance : « La grandeur d’un métier est avant tout d’unir des hommes : il n’est qu’un luxe véritable, celui des relations humaines. » Dans ce document, le chapitre « La politique Simca à l’égard du personnel » développe les intentions de la société. Le principe entrepreneurial est clair : à côté des « actionnaires et des clients [qui] accordent leur confiance à Simca, […] les employés [doivent] témoigner de leur foi en Simca en y investissant leur temps et leur énergie » [51]. Et de développer 16 points caractéristiques d’une politique sociale, où rien n’est oublié, ni les principes moraux – « franchise [et] équité » –, ni les conditions de salaire et de travail – « de bons salaires, des primes intéressantes, un travail humainement réalisable, des horaires humains » –, ni les perspectives professionnelles – « la formation continuelle, la promotion au mérite, la reconnaissance de l’ancienneté » –, sans oublier « l’aide sociale, l’effort mutuel, l’esprit d’équipe » ; restent les garanties comme « le recrutement et l’avancement impartiaux, la notation objective, la libre communication entre la direction et les employés, des emplois stables » [52]. Simca affiche sa vision du social.

Le « système Simca » repose sur trois piliers : une très bonne connaissance du personnel de Poissy, un système d’aide sociale et d’avantages sociaux bien ancré et enfin des moyens financiers de grande échelle. C’est sur cette base que la CFT entre en action et parvient à s’installer dans la durée. La bonne connaissance du personnel de l’usine vient de la mise en place de conseillers d’ateliers. Ces hommes ne sont ni des élus, ni des représentants syndicaux. Ce sont des personnels choisis par la direction, dont certains sont des fidèles passés par l’École d’apprentissage qui sont chargés de faire l’interface entre le personnel ouvrier et l’encadrement. Créés dans un but d’amélioration des relations humaines dans l’entreprise, ils sont là pour faire émerger les difficultés quotidiennes de l’atelier, court-circuitant de ce fait le rôle traditionnel des délégués syndicaux. Le système est loin d’être nouveau puisque Citroën l’a mis en place dès 1935 aux usines de Javel sous le nom d’agents de secteurs : logique d’une reprise en main de Citroën, faite autant pour casser l’aura d’une CGT puissante que pour instaurer une politique sociale proche de ce qui existait à Clermont-Ferrand chez Michelin. « Je crois même que c’est parce qu’il y avait ces mêmes conseillers chez Citroën qu’il y en avait à Poissy, se souvient Le Berre. Mais nous n’avions que très peu de contacts avec Citroën. » Quelles fonctions occupent donc ces conseillers ? La direction et la CFT partagent l’idée d’un rôle social, tout en reconnaissant l’efficacité de ces hommes pour mesurer la température des ateliers. À qui le conseiller d’atelier rend-il des comptes ? « À la Maîtrise qui lui conseillait d’aller voir telle personne parce qu’elle avait des difficultés, répond Le Berre. Au Comité d’entreprise et au directeur des services sociaux surtout, car tout était regroupé, le directeur du service social était le trésorier du Comité d’entreprise. » Pour Henri Rollin, responsable CGT à Poissy, ces conseillers ont un tout autre rôle : ils sont là pour aider à « l’orientation que la direction veut imposer à ses ouvriers ; [ils correspondent à la substitution] du syndicat de classe, la CGT, [par une organisation de la direction] » [67]. Quelle limite existe-t-il entre la direction du personnel et le CE dirigé par les Indépendants ? « Il y avait beaucoup de points communs, explique Le Berre, mais il y avait tout de même des frontières, la charge, la responsabilité. Nous, on disposait de l’argent. La direction du Personnel réglementait. Il y avait les lois d’embauche, de débauche ou les contrats de travail. Tout ça, ce n’était pas nous. » [68]

Ce regard sur l’usine de Poissy durant les années 1950-1960, oppose avant tout deux entreprises, Ford et Simca, auxquelles correspondent deux systèmes de relations sociales. Ford hérite en 1945 de la logique sociale née du tripartisme et de l’association des syndicats à la marche des entreprises. Si, dans de nombreuses firmes privées, ce compromis est mis à mal par la rupture de 1947-1950, la CGT reste hégémonique à Poissy au point que ses adversaires l’accusent d’avoir suivi une tactique de lutte de classes, destructrice de l’entreprise. Peu après, Simca tourne la page. Une fois devenue maîtresse du site, l’entreprise met en place un syndicalisme radicalement différent : la CFT est mise aux commandes, tandis que la CGT est durement combattue. Ainsi naît à trente kilomètres de Billancourt, un autre système social qui s’oppose à la tradition française. Difficile toutefois de contester le caractère national d’un mouvement composé à la fois de gaullistes de la première heure, de nostalgiques de Vichy ou de l’Algérie française. Difficile aussi de considérer cette alternative au syndicalisme de classe comme un feu de paille. La venue de Chrysler à Poissy et le rachat progressif de Simca par le troisième constructeur américain (1958-1970) assurent la pérennité du système jusqu’en 1978, date à laquelle le groupe PSA-Peugeot Citroën reprend à son tour le site de Poissy. À ce tournant de l’histoire où se conjuguent les conséquences du second choc pétrolier, la crise mondiale de l’automobile et l’arrivée de la gauche au pouvoir, le système Poissy explose, faisant la une de l’actualité sous le nom des conflits Talbot de 1982 et 1984. Ces éléments constituent aujourd’hui d’importantes pistes de recherche, indispensables pour mieux comprendre l’histoire économique et sociale française.