CAIRN.INFO : Matières à réflexion

1Début 2004, JPMorgan Chase stupéfia la communauté de l’outsourcing international en annonçant qu’à l’occasion de sa fusion avec Bank One, toutes ses activités informatiques externalisées auprès de IBM Global Services allaient être réintégrées en interne (Bravard et Morgan, 2007). Cet événement mit brusquement en lumière un phénomène jusque-là passé relativement inaperçu dans la littérature et la pratique du management stratégique : la réinternalisation. La réinternalisation d’une activité externalisée est généralement considérée comme un phénomène marginal, voire comme un constat d’échec. Il s’agit pourtant d’une pratique qui mérite d’être étudiée en détail : tout comme l’externalisation, elle peut en effet contribuer à la flexibilité requise par le contexte concurrentiel. C’est d’ailleurs en raison même du considérable développement de l’outsourcing – et de ses excès – que le débat sur la réinternalisation devrait attirer l’attention des praticiens.

2Peu de recherches empiriques ont été menées jusqu’à présent sur la décision de réinternalisation (Whitten et Leidner, 2006). Il ressort cependant de ces travaux que si l’arbitrage entre externalisation et réinternalisation s’inscrit dans le cadre plus général du dilemme entre intégration verticale et recours au marché, il en diffère par la mise en perspective chronologique qu’implique l’enchaînement de deux décisions successives : l’externalisation initiale, puis la réinternalisation.

3L’objectif de cet article est d’expliquer les raisons du manque apparent d’intérêt pour la réinternalisation par les théories de la firme, en particulier la théorie des coûts de transaction et l’approche ressources et compétences. Dans une acception dynamique des frontières de la firme, l’externalisation est souvent présentée comme le moyen d’accroître la flexibilité des entreprises, notamment en substituant des coûts variables aux coûts fixes. Or, la flexibilité reste incomplète si elle n’est qu’univoque. C’est dans ce cadre que la réinternalisation d’activités constitue une voie exploratoire prometteuse.

4Après avoir défini la réinternalisation, nous montrerons comment nous pouvons l’inscrire dans une approche dynamique des frontières de la firme. Nous expliquerons ensuite pour quelles raisons – tant théoriques que pratiques – la réinternalisation est restée jusqu’à présent un phénomène peu significatif. Enfin, grâce à une série de cas pratiques, nous montrerons quelles sont les motivations qui peuvent pousser les responsables d’entreprises à placer cette démarche au cœur de leurs stratégies.

I. – LA RÉINTERNALISATION AU REGARD DES THÉORIES DE LAFIRME

5Comme le rappelle Parmigiani (2007), les principales théories de la firme – l’économie néoclassique, l’approche ressources et compétences, mais surtout la théorie des coûts de transaction – considèrent les choix d’internalisation ou d’externalisation de manière relativement binaire. Elles positionnent les différents modes de gouvernance au long d’un continuum et n’incluent pas de véritable perspective chronologique : une fois que l’externalisation est préférée à l’intégration verticale, les conditions de réexamen de ce choix restent dans une très large mesure implicites. C’est tout l’intérêt de la notion de réinternalisation que de mettre l’accent sur la nature nécessairement dynamique de ces options stratégiques.

1. La réinternalisation, entre externalisation et intégration verticale

6La réinternalisation d’une activité – également appelée backsourcing – est définie comme l’intégration au sein d’une entreprise d’une activité précédemment externalisée. Cette définition simple permet de situer la réinternalisation à l’intersection de l’externalisation et de l’intégration verticale, termes qu’il s’agit maintenant de définir.

7L’externalisation d’activités, ou outsourcing, est fréquemment assimilée dans la littérature à la problématique du make-or-buy: il s’agit pour une entreprise de déterminer si elle confiera ou non à un prestataire externe la gestion d’une activité nouvelle ou existante au sein de l’entreprise. L’externalisation se définit donc comme « le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt de que la réaliser en interne » (Barthélemy, 2004). La réinternalisation d’une activité précédemment externalisée implique par conséquent la reconstitution ou la réappropriation de ressources et de compétences que l’entreprise ne détient plus directement. L’ampleur de cette réappropriation dépend cependant du degré d’externalisation préalable.

8En mettant l’accent sur le processus de reprise d’actifs, la réinternalisation se distingue par ailleurs de la problématique plus globale des stratégies d’intégration verticale. La définition que Harrigan (1984) donne des stratégies d’intégration verticale met l’accent sur la question du make-or-buy à un instant t, mais sans prendre en compte l’historique de l’activité concernée : les stratégies d’intégration verticale ne concernent que des créations d’activités nouvelles et la question de la reprise d’activités préalablement externalisées n’est pas spécifiquement étudiée.

9La réinternalisation, bien que s’inscrivant ainsi au confluent de l’externalisation et de l’intégration verticale, se distingue donc par sa dimension chronologique.

10Même s’il existe très peu de travaux spécifiquement consacrés à cette question, on peut les regrouper en deux catégories, selon qu’ils considèrent la réinternalisation comme une réponse à une externalisation ratée (Hirschheim et Lacity, 2000; Whitten et Leidner, 2006) ou comme une réponse à une véritable dynamique des frontières de la firme (Cacciatori et Jacobides, 2005; Fine, 1998).

2. La réinternalisation comme réponse à une externalisation ratée

11L’approche de la réinternalisation comme réponse à une externalisation ratée s’inscrit dans la vision classique de la théorie des coûts de transaction : une activité doit être intégrée lorsque les coûts de transaction liés à l’utilisation du marché excèdent les coûts de management en interne. La réinternalisation apparaît alors comme un moyen de réduire des coûts de transaction provoqués par une utilisation inadéquate de l’externalisation ou par une sous-performance – voire une défaillance – du prestataire externe. La réinternalisation – tout comme l’intégration verticale classique – n’est cependant pas exempte d’inconvénients, parmi lesquels l’apparition de coûts bureaucratiques, la perte d’accès aux informations et connaissances tacites des fournisseurs et prestataires ou une moindre flexibilité en cas de barrières de sorties élevées. Cependant, influencées par des pressions institutionnelles ou par un simple mimétisme face à une intensité concurrentielle accrue (Quélin et Duhamel, 2003), les entreprises peuvent être tentées de recourir à l’externalisation même si les conditions préconisées par la théorie des coûts de transaction ne sont pas réunies. Ce recours abusif à l’externalisation peut conduire à un échec d’externalisation et donc justifier une réinternalisation.

12La réinternalisation d’une activité peut également s’expliquer par une erreur d’appréciation des compétences pouvant être confiées à un prestataire externe. En effet, selon l’approche ressources et compétences, les firmes doivent se concentrer sur leurs compétences distinctives, c’est-à-dire celles qui leur permettront de développer un avantage concurrentiel. En externalisant certaines de leurs activités jugées non stratégiques, les entreprises peuvent se recentrer sur les activités qui constituent leur cœur de métier, tout en bénéficiant de l’expertise de spécialistes. Cependant, si le concept de cœur de compétence ou de métier s’entend facilement d’un point de vue théorique, il se révèle plus difficile à mettre en pratique. La réinternalisation peut ainsi résoudre des cas d’externalisations ratées en permettant une réversibilité du processus.

3. La réinternalisation, indispensable à une véritable dynamique des frontières de la firme

13Dans le cadre d’une externalisation ratée, la réinternalisation apparaît comme une voie de secours, un choix contraint par un échec et non motivé par une ambition stratégique. À l’inverse, une vision positive de la réinternalisation consiste à la considérer comme une réponse aux besoins de dynamique des frontières de la firme.

14L’idée commune de la plupart des entreprises s’engageant dans une opération d’externalisation est qu’il s’agit d’une démarche nécessairement définitive. Du fait des coûts et des changements organisationnels induits par l’externalisation, la réinternalisation d’activités externalisées est rarement envisagée, voire jugée impossible (Fimbel, 2003).

15Or, si l’on considère les théories qui sont fréquemment avancées pour expliquer le recours à l’externalisation, celle-ci n’a aucune raison d’être considérée comme définitive. Pour la théorie des coûts de transaction, la forme de gouvernance doit correspondre aux caractéristiques de la transaction à coordonner. Si l’on applique à la lettre les prescriptions de cette théorie, la modification d’une des caractéristiques de la transaction externalisée – par exemple une spécificité d’actifs plus forte ou une incertitude comportementale du prestataire plus importante – doit entraîner la réinternalisation de la transaction. De même, dans le cadre de l’approche ressources et compétences, la forme de gouvernance à adopter pour la gestion d’une activité dépend des compétences qu’elle implique. Il est donc tout à fait légitime de réinternaliser une activité pour se réapproprier des capacités lorsque l’entreprise estime que son cœur de compétence s’est déplacé.

16Les modes de gouvernance ne sont pas figés dans le temps ni dans leur forme : les entreprises se doivent d’adopter des stratégies flexibles d’externalisation ou d’internalisation (Harrigan, 1984). La nécessité d’adaptation du mode de gouvernance peut ainsi être plus forte dans des secteurs soumis à des changements concurrentiels rapides. Rothaermel et al. (2006) recommandent à cet égard une utilisation mixte de l’intégration verticale et de l’externalisation, qui peut conduire les entreprises à réaliser les mêmes activités à la fois en interne et en externe suivant les besoins. Dans cette optique, la modification du périmètre d’activité que constitue la réinternalisation peut être motivée par la recherche d’efficience, de pouvoir, d’autonomie, de croissance, de développement de compétences ou de meilleure cohérence en termes d’identité (Santos et Eisenhardt, 2005).

17La réinternalisation verticale entreprise par les entreprises de l’industrie du bâtiment en Grande-Bretagne dans les années 1990 (Cacciatori et Jacobides, 2005) est un exemple de modification des frontières des entreprises permettant de développer de nouvelles compétences : il s’agissait de proposer aux clients finaux des solutions « tout en un » au lieu de solutions partielles ne couvrant qu’une partie de leurs besoins.

18Pour Osegowitsch et Madhok (2003), la persistance de stratégies d’intégration verticale – en dépit du succès des formes d’organisations en réseau – est révélatrice d’un besoin d’interface directe entre l’entreprise et ses clients : le recueil d’informations auprès des clients et leur traitement sont trop particuliers ou trop spécifiques à une entreprise pour pouvoir être délégués à un prestataire externe. Il ne s’agit plus ici de considérer l’intégration verticale comme une stratégie de pouvoir et d’efficience mais comme un vecteur d’acquisition et de traitement de connaissances provenant en particulier des clients finaux. Lorsque l’externalisation d’une activité n’est plus adaptée au contexte concurrentiel, la réinternalisation devient une variable d’ajustement stratégique non négligeable.

19Selon nous, le besoin d’évolution du périmètre et de reconfiguration de la chaîne de valeur doit motiver les entreprises à ne pas considérer l’externalisation comme définitive. Dans une approche dynamique des frontières de la firme, l’éventualité d’une réinternalisation doit être étudiée au moment de l’externalisation.

20Pour autant, même si la réinternalisation se révèle théoriquement légitime, elle doit surmonter toute une série d’obstacles susceptibles de freiner son adoption.

II. – LES OBSTACLES À LA RÉINTERNALISATION

21Il existe plusieurs obstacles à la réinternalisation, qu’il s’agisse des coûts liés au changement de mode de gouvernance, de la difficulté de se réapproprier des compétences externalisées, du manque d’anticipation ou de la difficulté à renier des engagements passés.

1. Le transfert de gouvernance peut être coûteux

22La réinternalisation génère des coûts inhérents au transfert de gouvernance. Dans leur analyse des raisons qui peuvent inciter des entreprises à internaliser leur fonction de vente en remplaçant des représentants commerciaux indépendants par une force de vente salariée, Weiss et Anderson (1992) identifient ainsi toute une série de coûts : recrutement et formation de la nouvelle force de vente, mise à niveau des procédures et des ressources ou encore coûts directs et indirects liés à la rupture de contrat avec les commerciaux indépendants (pénalités contractuelles pour rupture en cours de contrat, effets de sabotage, etc.).

23Ces coûts liés au transfert de gouvernance peuvent paraître prohibitifs si la relation avec les prestataires indépendants est une relation sur le long terme, reposant sur la confiance et une communication efficiente, comme dans le cas des constructeurs automobiles japonais avec leurs équipementiers (Dyer, 1997).

2. La réappropriation de compétences externalisées

24L’externalisation se traduit naturellement par un transfert de compétences auprès du prestataire choisi. Or, dans un nombre important de cas et afin de réduire les coûts, l’entreprise qui externalise néglige de conserver en interne une équipe lui permettant de se réapproprier ces compétences par une simple montée en puissance si cela se révèle nécessaire : le personnel qui les détient est transféré au prestataire, aucune démarche de veille n’est menée pour préserver les connaissances accumulées et encore moins pour assurer leur mise à niveau.

25Dans ces conditions, la décision de réinternaliser peut se révéler coûteuse et risquée. En effet, pour se réapproprier les compétences externalisées, l’entreprise a le choix entre recréer de toute pièce l’activité en interne ou la racheter auprès de son prestataire.

26Sous peine de baisse dramatique de performance après réinternalisation, la reconstitution de l’activité en interne ne pourra être effectuée qu’à l’issue d’un processus de recrutement et d’apprentissage, ainsi que d’une période de recouvrement des activités internes et externalisés. Cette solution a l’inconvénient d’être longue et coûteuse.

27Quant au rachat d’activité auprès du prestataire, il implique des problématiques de transfert de ressources physiques et humaines. En premier lieu, le transfert ne peut se faire que sous certaines conditions légales en accord avec le prestataire. En second lieu, le risque pour l’entreprise est de s’enliser dans des procédures réglementaires et sociales encadrant les reprises de personnel. Enfin, le dernier point – mais non des moindres – est le risque de démission du personnel de l’activité à réinternaliser, qui se traduit par la perte de compétences. Dans ce cas, l’entreprise sera contrainte de reconstituer ses compétences en interne avec les inconvénients évoqués précédemment, ce qui rendra l’opération de réinternalisation encore plus coûteuse.

3. La réinternalisation n’est généralement pas anticipée

28L’irréversibilité apparente des décisions d’externalisation ou d’internalisation ne concerne pas seulement les investissements et la réappropriation de compétences mais aussi l’incapacité de changer le déroulement d’un processus une fois celui-ci enclenché (Brizio, 1994). Il s’ensuit une forme d’inertie organisationnelle qui bloque la réinternalisation.

29Cette irréversibilité de l’externalisation peut être aggravée par le fait que beaucoup d’entreprises n’anticipent pas la fin de leurs contrats d’externalisation (Barthélemy, 2003). En effet, s’engager dans une opération d’externalisation revient pour elles à s’engager dans une relation à long terme avec leurs prestataires. Lors de la rédaction du contrat d’externalisation, elles ne prévoient donc généralement pas de clauses de réversibilité de leurs activités : modalités de reprise d’activités, réintégration des ressources matérielles et humaines, etc.

4. Les choix sont contraints par les engagements passés

30Les concepts d’engagement contractuel, de pouvoir de négociation et d’inséparabilité de gouvernance (Argyres et Liebeskind, 1999) renforcent eux aussi l’idée que l’externalisation constitue une option difficilement réversible. Un engagement contractuel existe dans la mesure où il lie les parties de telle façon qu’il serait coûteux pour une des deux parties de le rompre. La présence d’un tel engagement peut engendrer une inséparabilité de gouvernance qui empêche l’entreprise d’utiliser le mode de gouvernance qu’elle aurait choisi idéalement. C’est ainsi que le groupe Coca-Cola – souhaitant réinternaliser l’activité d’embouteillage – a été forcé de racheter les sociétés indépendantes qui réalisaient pour son compte cette activité, car celles-ci étaient sous contrat de franchise exclusif avec le groupe (Argyres et Liebeskind, 1999). Le pouvoir de négociation des différentes parties prenantes peut avoir des effets comparables : une entreprise peut ainsi renoncer à réintégrer une transaction par peur de devoir réinternaliser l’ensemble de ses autres activités externalisées sous la pression d’un pouvoir syndical important.

31Les notions d’irréversibilité et d’inséparabilité de gouvernance mettent en lumière le poids des décisions passées, des contraintes contractuelles et des rapports de force qui se sont créés au fur et à mesure de l’histoire de l’entreprise. Ce cheminement chronologique de chaque entreprise génère une forme de contrainte dans le sens où les investissements passés et les répertoires de routines établies contraignent le comportement futur de l’entreprise (Teece et al., 1997). Bien que le concept de path dependency ait été à l’origine utilisé dans la littérature pour expliquer les processus d’adoption technologique, d’évolution institutionnelle ou d’effets d’hystérésis, nous pensons qu’une analogie avec la situation d’irréversibilité de l’externalisation est possible. En externalisant une activité, l’entreprise peut arriver à une situation de blocage, dans laquelle une activité qui devrait théoriquement être réinternalisée reste externalisée du fait de transfert d’actifs-clés et du développement de routines ou de compétences spécifiques à la relation d’externalisation.

III. – QUELQUES PRATIQUES EFFECTIVES DE RÉINTERNALISATION, LEURS MOTIVATIONS ET LEURS LIMITES

32Si beaucoup de recherches ont été menées sur les impératifs et les difficultés du transfert de gouvernance, bien peu ont abordé les modalités pratiques de ce changement. Quels sont les processus qui permettent à une entreprise de réinternaliser en dépit des difficultés liées aux problèmes d’engagement et d’irréversibilité ?

33Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude exploratoire portant sur les motivations de la réinternalisation et sur les processus utilisés par les entreprises pour la mener à bien. Nous avons identifié cinq cas récents de réinternalisation d’activités que nous présenterons dans un premier temps. Dans un second temps, nous analyserons plus en détail les processus de réinternalisation choisis par ces cinq entreprises.

1. Présentation de cinq cas de réinternalisation

34Les cinq cas de réinternalisation exposés ici ont été réalisés entre 2004 et 2006. Les activités réinternalisées sont différentes d’un cas à l’autre mais ont en commun leur valeur stratégique pour les entreprises concernées. Des pseudonymes ont été donnés aux cinq entreprises afin de garantir leur anonymat.

Cas Distrib

35L’entreprise Distrib est spécialisée dans le commerce de détail à distance. Elle effectue ses ventes soit par l’intermédiaire d’un centre d’appels, soit sur son site internet. Le centre d’appels assure non seulement la prise de commande auprès des particuliers mais aussi le service après vente (SAV) : problèmes liés aux commandes, à la livraison, à la facturation.

36Confrontée à des difficultés financières, Distrib a décidé d’externaliser son centre d’appels auprès d’un prestataire externe. Les syndicats se sont violemment opposés au projet initial d’externalisation de la totalité du centre. Sous cette pression – mais aussi parce que les négociations avec le prestataire étaient trop engagées pour faire totalement machine arrière – Distrib a donc décidé de « couper la poire en deux » : les prises de commande ont été externalisées alors que l’activité SAV a été gardée en interne. L’externalisation s’est effectuée sans transfert de personnel vers le prestataire.

37Cependant, à la fin des deux ans couverts par le contrat d’externalisation, l’activité de prise de commande par le centre d’appels a été réinternalisée car les ventes additionnelles générées par le prestataire étaient jugées insuffisantes. Distrib aurait également pu changer de prestataire mais, selon un de nos interlocuteurs : « Socialement parlant, ç’avait déjà été compliqué pour eux et que de refaire la même avec un autre prestataire sans avoir de garantie, si vous voulez, que derrière, le but recherché aurait pu être atteint, cela les a peut-être dissuadés70 d’aller rechercher un autre concurrent. Mais, je pense que c’était pour eux une première expérience. C’est un essai pour voir si l’externalisation répondait ou non à ce qu’ils attendaient ou pas. Je pense que ce n’était pas uniquement la prestation du prestataire, c’était l’externalisation en elle-même qu’il fallait laisser. »

38Comme pour l’externalisation, la réinternalisation s’est déroulée rapidement (en un mois) et sans transfert de personnel. Elle a été facilitée dans la mesure où les processus opérationnels d’origine avaient été peu modifiés par le prestataire.

Cas Telco

39L’entreprise Telco est un opérateur de télécommunications qui au moment de sa création a fait appel à un prestataire externe pour mettre rapidement en place et pour administrer deux de ses services : la gestion des ressources humaines (paye et administration du personnel) et la comptabilité clients (encaissements, relances et ajustements de factures).

40Dès l’externalisation de ces deux services, Telco a informé son prestataire qu’il souhaitait à terme les réinternaliser. La réinternalisation a été décidée en cours de contrat, après 3 ans, suite à la fusion de Telco avec un autre opérateur, Opé. En effet, les deux services externalisés par Telco étaient au contraire gérés en interne chez Opé.

41Les services ont été réinternalisés pour des raisons de simplification de l’organisation au sein des deux entités fusionnées, mais aussi – selon un de nos interlocuteurs – parce que : « Il y avait aussi des ressources à occuper. Donc, il y avait aussi le fait de dire, et bien voilà, quand on est en plus dans le contexte français, c’est peut-être plus facile évidemment de mettre fin à un contrat, c’est-à-dire je vais repositionner les ressources plutôt que de faire des plans sociaux. »

42La réinternalisation peut aussi s’expliquer par le changement de vision vis-à-vis de l’outsourcing suite aux changements de direction chez Telco. « Pour eux (ndlr : la nouvelle direction de Telco), un contrat de prestation confié à l’externe, c’était très cher. Cela ne leur laissait pas de marge de manœuvre par rapport à leur alignement processus et à leurs collaborateurs en interne parce que justement ils ne pouvaient pas fusionner des équipes. »

43Telco a repris l’ensemble du personnel du prestataire qui assurait l’activité des services externalisés. Les équipes d’Opé ont été intégrées à ces structures réinternalisées. Elles étaient en effet trois fois moins nombreuses que les équipes nouvellement intégrées de Telco. Par ailleurs, Telco a souhaité conserver l’organisation mise en place par le prestataire car « …c’était en place et ça tournait ».

44La difficulté de la réintégration n’a pas porté sur la décision en elle-même (qui de l’avis même du prestataire était logique), mais dans le transfert du personnel, peu satisfait des conséquences de ce changement d’employeur : perte d’avantages financiers et sociaux, risque potentiel de réaffectation sur d’autres activités au sein de Telco. Des efforts de communication et d’explication sur les modalités de transfert et les perspectives d’évolution de carrière au sein de Telco ont donc été fournis par le prestataire et par Telco afin de rassurer le personnel transféré.

Cas Centrale

45Centrale est une centrale d’achat de matériels destinés aux particuliers, organisée sous la forme d’un groupement d’intérêt économique. Lors de la mise en place d’un nouveau progiciel de gestion, Centrale a créé une structure dédiée. Devant le surcroît d’activité provoqué par ce projet, Centrale a externalisé une large partie de l’activité de cette structure auprès d’un prestataire spécialisé.

46Au bout de cinq ans, Centrale a réinternalisé progressivement cette activité. Plusieurs événements peuvent expliquer cette décision. Tout d’abord, il y a eu des départs de personnel au sein de l’équipe de Centrale qui assurait le suivi du prestataire, « …donc la connaissance métier à un mome nt donné se perdait ». Le temps de reconstituer son équipe, Centrale a dû s’appuyer sur les ressources de son prestataire. « Et à ce moment-là, effectivement on s’est rendu compte de notre dépendance vis-à-vis de notre prestataire externe. »

47Ce sentiment de dépendance a également été relayé par la nouvelle direction de Centrale, qui souhaitait « réinternaliser la compétence systèmes d’information, parce que pour nous elle est stratégique et il faut qu’on puisse en bénéficier ». Bien que la décision de réinternalisation ait été pensée dès le moment de l’externalisation, elle ne s’est vraiment concrétisée qu’à l’arrivée de la nouvelle direction.

48Cette nouvelle direction souhaitait par ailleurs réduire son budget informatique. L’activité s’étant stabilisée, le recrutement de personnel en interne pour assurer la gestion du progiciel devenait rentable par rapport à une solution d’externalisation. Centrale a néanmoins fait appel à un autre prestataire pour assurer une partie de l’administration du progiciel. En effet, ce nouveau prestataire offrait des conditions plus économiques que son prédécesseur. De plus, pour des contraintes de gestion des ressources humaines (notamment pour les horaires du soir et les jours non ouvrés), cette activité ne pouvait pas être réinternalisée.

49La réinternalisation est intervenue à la fin du contrat d’externalisation. Elle n’a pas impliqué de reprise de personnel puisque Centrale a anticipé la réinternalisation en étoffant son équipe interne avant la fin du contrat. Cette équipe interne est progressivement montée en charge sur les activités de gestion du progiciel pour assurer vers la fin du contrat d’externalisation la totalité des activités.

Cas Média

50Média est un groupe de médias de diffusion qui a eu recours à un prestataire externe pour assurer l’informatisation de son organisation. L’informatique était gérée à la fois en interne et en externe : des équipes internes s’occupaient de toute l’informatique liée aux médias de diffusion (donc au cœur de métier de Média), alors que le reste était géré par le prestataire. Au bout de trois ans de contrat d’externalisation, Média a changé de prestataire car le fournisseur initial rencontrait des problèmes financiers.

51La réinternalisation d’une partie de l’informatique a été décidée au bout de 10 ans d’externalisation. La forte intégration de l’informatique dans le métier de Média a été le point de départ de la réinternalisation de ses activités informatiques. Selon notre interlocuteur, « Cela se passait très bien mais on avait besoin de réinternaliser pour des raisons de structure, pour des raisons de coûts. » L’organisation duale s’est avérée complexe et coûteuse : des équipes informatiques internes et externes traitaient en définitive les mêmes activités informatiques tout en s’adressant à des utilisateurs finaux différents. De plus, la forte intégration de l’informatique dans les activités de Média rendait nécessaire la recomposition et la formation d’une partie de son personnel.

52La réinternalisation apportait aussi une réponse à « une insatisfaction des gens de Média qui disaient : mais pourquoi on donne à d’autres cette part du gâteau alors que c’est des choses que l’on serait capable de faire de nous-mêmes… Et c’est vrai que ça, le fait de réinternaliser va dans le sens de cette culture d’entreprise disons. »

53Avant de reprendre en main une partie de ses activités informatiques, le contrat d’externalisation arrivé à échéance a été reconduit sur de courtes périodes. L’objectif de ces reconductions à très court terme était de permettre à Média de mûrir sa réflexion sur le périmètre d’activités à réinternaliser, compte tenu du rapprochement du cœur de métier de Média de l’informatique. «… maintenant on est capable, on est arrivé à maturité, on a fait notre révolution culturelle interne, nos changements de direction et on est maintenant capable de dire ce que l’on veut réinternaliser et ce que l’on veut garder en externe. »

54Contrairement aux deux cas Distrib et Telco, Média n’avait pas spécifiquement anticipé la réinternalisation. La question de la réinternalisation était rattachée plus généralement à celle de la réversibilité de l’externalisation, c’est-à-dire : « On a toujours pensé à la réversibilité, oui, depuis le début. Pour des questions, d’abord parce qu’un infogérant est bon quand l’infogéré sait le tenir, quand l’infogéré est bon aussi, quand la société qui donne son informatique à quelqu’un d’autre sait le surveiller. Ce qui veut dire que l’on a toujours gardé la maîtrise des processus, en interne à Média. » La réversibilité a finalement été utilisée par Média comme un mode de gestion du prestataire.

55La réinternalisation s’est effectuée sans transfert de personnel, Média disposant déjà en interne du personnel nécessaire. Des programmes de conversion et formation de personnel ont été prévus afin de permettre la constitution et le renforcement des équipes internes. Les premiers résultats de la ré-internalisation ont été positifs : « On a quelque chose qui est moins formel, plus informel disons en interne, aussi efficace mais moins formel dans le suivi. »

Cas Immo

56Immo est un groupe immobilier qui a totalement externalisé son département informatique auprès d’un prestataire externe. L’externalisation a été décidée pour répondre « au souhait de maîtriser les coûts, au souhait d’avoir une bonne gestion des compétences et au souhait d’avoir des engagements sur les niveaux de service. » Le personnel de l’activité externalisée a été transféré en intégralité par le prestataire tout en demeurant dans les locaux d’Immo.

57L’activité informatique a été réinternalisée au bout de 10 années d’externalisation avec le même prestataire et au terme d’un contrat d’externalisation qui avait déjà été renouvelé une fois. La décision a été prise par un nouveau directeur général, pendant une période de changement d’actionnaire. La décision de ré-internalisation a été fortement influencée par les perspectives d’économies financières sur les prestations d’infogérance.

58À l’instar de Média, la réinternalisation n’a pas été planifiée à l’avance, bien qu’Immo ait prévu en détails cette éventualité dans le contrat d’externalisation.

59Comme pour l’externalisation, le personnel du prestataire a été repris dans les effectifs d’Immo. Pour le personnel transféré, « la réinternalisation est vécue sur un plan davantage individuel, comme un abandon des collaborateurs par leurs employeurs ». Elle a constituée comme pour le cas Telco un des aspects sensibles de la réinternalisation.

2. Analyse des facteurs de réinternalisation

60Ces cinq cas répondent chacun à une logique propre et à un cheminement particulier vers la réinternalisation, tant en termes de motivations que d’approche pratique du problème. Pour autant, une analyse plus détaillée permet de mettre en évidence des similitudes dans la façon d’appréhender la réinternalisation.

61Des motivations a priori différentes pour réinternaliser Ces cinq cas offrent une bonne illustration des deux approches de la réinternalisation développées en première partie de cet article. Le cas de Distrib peut être assimilé à un cas d’externalisation ratée : l’externalisation du centre d’appels n’a pas permis d’améliorer sa rentabilité. Pour les responsables de Distrib, l’externalisation n’a pas su démontrer sa supériorité par rapport à une solution interne, ce qui peut expliquer leur décision de réinternalisation.

62Les quatre autres cas s’inscrivent plutôt dans une approche dynamique des frontières de la firme. Dans les cas de Telco et de Centrale, le recours à l’externalisation a toujours été envisagé comme un mode de gouvernance transitoire. Il s’agissait d’externaliser une activité pour mieux la réinternaliser par la suite, au moment où l’activité concernée serait devenue pleinement opérationnelle ou que l’organisation interne aurait été améliorée.

63Dans le cas de Média, la réinternalisation s’explique par des évolutions stratégiques : alors qu’elle n’était au départ qu’une fonction support, l’informatique est devenue une activité essentielle au processus de production. Elle est désormais considérée par Média comme stratégique dans le sens où le moindre incident de fonctionnement pourrait nuire aux performances globales de l’entreprise.

64Il apparaît ainsi que les motivations qui sous-tendent la décision de réinternaliser sont différentes d’un cas à l’autre. Cependant, dans nos cinq cas d’entreprises, la réinternalisation a été envisagée parce que l’externalisation ne répondait pas ou ne répondait plus aux besoins.

65Une fois la décision de réinternalisation prise, ces entreprises ont adopté des démarches différentes pour la mener à bien.

Les démarches employées pour surmonter les obstacles à la réinternalisation

66Pour surmonter chaque type d’obstacles à la réinternalisation décrits dans la deuxième partie de l’article, les cinq entreprises ont utilisé des méthodes différentes.

Les coûts de transfert de gouvernance

67Bien que l’argument des coûts de transfert de gouvernance soit souvent la raison majeure invoquée pour ne pas réinternaliser, c’est au contraire pour des raisons d’économie de coûts que les cinq entreprises ont choisi la réinternalisation. Les coûts liés à l’externalisation tels que la rémunération des prestataires ou les coûts engendrés par une organisation duale (dans le cas de Média) paraissent plus dissuasifs que ceux liés au changement de gouvernance.

68Les coûts de transfert de gouvernance concernent principalement les coûts liés à la reconstitution de l’équipe interne qui aura à sa charge l’activité réinternalisée. Ils comprennent des coûts de recrutement et de formation des membres de cette future équipe interne. Or, ces coûts ont été mineurs dans les cas de Distrib et Média. En effet, Distrib n’avait externalisé qu’une partie de l’activité et gardé l’équipe initiale en interne; il a donc été facile de reconstituer en un mois un service interne. Pour Média, les besoins en recrutement et formation ont également été moindres pour certaines activités réinternalisées, dans la mesure où une partie de l’activité était déjà assurée en interne : la réinternalisation n’a été qu’une simple montée en charge.

69Les entreprises Telco et Immo ont choisi une autre solution pour minimiser les coûts de transfert de gouvernance. En intégrant l’équipe du prestataire au sein de leur structure, elles ont pu faire l’économie des coûts de recrutement et de formation. Cependant, cette approche n’écarte pas les problèmes d’intégration de structures tels qu’on les rencontre dans les cas de fusionacquisition. Pour éviter les situations de démotivation – voire la démission des membres de l’équipe transférée – les entreprises Telco et Immo ont mis en place des actions de communication et d’accompagnement à la réinternalisation qui ont représenté un réel coût. À l’inverse des précédents cas, Centrale a dû fortement renforcer sa structure interne en recrutant et en formant son nouveau personnel pour pouvoir réinternaliser. Les frais occasionnés ont été justifiés par la volonté de l’entreprise de maîtriser en interne des processus qu’elle jugeait stratégiques, considérés à ce titre comme des investissements pouvant rapidement être rentabilisés. L’analyse du traitement des coûts de transfert par ces cinq entreprises montre donc que la réinternalisation d’une activité nécessite certes des investissements financiers, mais que ceux-ci doivent toujours être comparés aux économies escomptées.

La réappropriation des compétences

70Les cinq entreprises étudiées n’ont pas éprouvé les mêmes difficultés en termes de réappropriation des compétences. La situation a été relativement aisée pour Distrib et Media, grâce au fait que dans les deux cas une partie de l’activité avait été conservée en interne, ce qui permettait de maintenir le niveau de connaissance.

71La situation a été plus délicate pour Telco et Immo, qui avaient externalisé la totalité de l’activité concernée. La réappropriation des compétences est donc passée par la reprise de l’équipe du prestataire, avec un risque fort de démission du personnel repris et donc de pertes de compétences. L’accent a été placé sur la reconduite au maximum des avantages sociaux du personnel transféré et sur leur accompagnement conjoint par le prestataire et l’entreprise tout au long du processus de réinternalisation.

72C’est Centrale qui a éprouvé le plus de difficultés en termes de réappropriation des compétences, car sa capacité à réinternaliser était devenue limitée du fait de départs dans l’équipe chargée du suivi du prestataire. Cependant, c’est en grande partie la crainte de perte de connaissance qui a motivé la réinternalisation et l’entreprise a été contrainte d’en supporter le coût.

73Au total, il apparaît que la réappropriation des compétences a été plus ou moins bien gérée par les cinq entreprises. Si parfois les responsables ont veillé à maintenir un niveau de connaissance suffisant en conservant en interne une partie de l’activité, dans d’autres cas c’est justement le risque de perte de compétences qui a été à l’origine de la réinternalisation.

L’anticipation de la réinternalisation

74L’anticipation contractuelle de la réinternalisation permet d’en prévoir le cadre. Ainsi, des clauses de réversibilité ont été prévues dans les contrats d’externalisation des cinq entreprises. Ces clauses détaillaient les obligations du prestataire, afin de permettre notamment le transfert de l’activité vers un autre prestataire. Pour autant, le respect du contrat et de ces clauses de réversibilité dépend en définitive de l’attitude du prestataire. La façon de communiquer et de gérer la réversibilité – et en particulier la réinternalisation – semble donc prioritaire.

75C’est au moment de l’externalisation que les entreprises Distrib et Telco ont ainsi informé leurs prestataires de leur projet de réinternalisation à terme. En jouant cartes sur table, Distrib et Telco auraient pu craindre une attitude opportuniste de leurs prestataires, qui auraient pu chercher à privilégier avant tout leurs propres intérêts au détriment de ceux de leur client. Au contraire, les prestataires de Distrib et Telco ont cherché à améliorer la rentabilité des activités externalisés dont ils avaient la charge. Il était en effet vital pour le prestataire de Distrib d’augmenter les ventes additionnelles générées par le centre d’appels externalisé afin de permettre la reconduction de son contrat d’externalisation. Pour sa part, le prestataire de Telco (qui assurait parallèlement des prestations de conseil en organisation) a préféré gérer sa relation suivant le mode partenarial pour des raisons de « crédibilité de l’ensemble du dispositif consulting plus outsourcing ». En recrutant du personnel temporaire pour gérer les pics d’activité que Telco n’avait pas prévus, son prestataire a pu lui éviter des situations de retard d’encaissement et des relances pour non paiement inutiles.

76Dans la même logique, l’entreprise Média a institué la réversibilité comme mode de gestion de son partenaire. Afin d’assurer une éventuelle réversibilité, toutes les procédures de gestion ont été écrites soit par Média pour son prestataire, soit directement par son prestataire mais avec la validation de Média. La réinternalisation a été ainsi facilitée dans la mesure où Média maîtrisait l’ensemble de ses processus.

77En anticipant la réinternalisation, les cinq entreprises ont instauré une relation particulière avec leurs prestataires, qui savaient qu’à tout moment l’activité pouvait être réinternalisée.

Les choix contraints par les engagements passés

78Ce n’est certainement pas par pure coïncidence que la réinternalisation est intervenue en fin de contrat d’externalisation dans tous nos cas, hormis celui de Telco : par ce moyen, les entreprises peuvent facilement rompre leurs engagements contractuels et évitent de payer des indemnités pour rupture de contrat. L’inconvénient de cette stratégie est qu’elle peut obliger l’entreprise à rémunérer le prestataire pour ses services jusqu’à l’échéance contractuelle alors qu’elle aurait pu en faire l’économie.

79D’un commun accord avec son prestataire, Telco a choisi une démarche différente en réinternalisant ses activités en cours de contrat d’externalisation. Le prestataire n’a pas requis de versement d’indemnités de rupture de contrat alors même qu’il aurait pu légalement le demander. Cela peut s’expliquer d’une part par la relation de « bonne intelligence » qui s’est instaurée entre les deux parties pendant l’externalisation, mais aussi d’autre part par une relation de pouvoir favorable à Telco car le prestataire effectuait par ailleurs des missions de conseil pour son compte.

80Toujours dans le cas de Telco, les engagements contractuels ont pu être assouplis grâce à la qualité de la relation que l’entreprise avait nouée avec son prestataire et aussi à son pouvoir de négociation. En assouplissant ses engagements contractuels, Telco a ainsi pu trouver un moyen de s’affranchir de problèmes d’inséparabilité de gouvernance (Argyres et Liebeskind, 1999) qui l’auraient empêchée de changer de mode de gouvernance au moment opportun à cause d’engagements contractuels forts.

81La réinternalisation peut également être la conséquence d’un pouvoir de négociation interne. Ce pouvoir de négociation peut provenir des syndicats (dans le cas de Distrib) ou de l’arrivée d’une nouvelle direction générale voulant infléchir les orientations stratégiques (dans les quatre autres cas). De ce point de vue, la réinternalisation doit aussi être analysée comme un acte symbolique de rupture avec des engagements passés, dans lequel les enjeux de pouvoir peuvent l’emporter sur les considérations strictement économiques.

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES

82À travers l’étude de ces cinq cas (voir leur synthèse dans le tableau 1), la réinternalisation apparaît comme un processus long et complexe. À son origine, on trouve généralement le constat par les entreprises que l’externalisation ne peut pas ou ne peut plus couvrir leurs besoins. La décision de réinternalisation doit cependant tenir compte des engagements contractuels existants et des considérations politiques et stratégiques internes à l’entreprise. Le coût de la réinternalisation peut être important, mais il est minoré lorsque les entreprises le comparent avec les économies escomptées. Enfin, l’anticipation de la réinternalisation semble être une des conditions nécessaires à sa réussite.

83Plus largement, il apparaît que la réinternalisation constitue un phénomène qui mérite davantage d’attention de la part des praticiens et des chercheurs.

84Les praticiens peuvent y trouver la solution à certains problèmes inhérents à l’externalisation (déplacement du cœur de métier, prestataire décevant, volonté de nouveaux dirigeants de redéfinir le périmètre d’activité, modification du portefeuille de ressources et compétences suite à une opération de fusion-acquisition, etc.). Notre étude exploratoire indique cependant que la réinternalisation doit être menée avec soin et qu’à l’instar de toute manœuvre stratégique, il est préférable de l’anticiper plutôt que de la subir.

85De leur côté, les chercheurs ne doivent pas négliger un mode de transfert de gouvernance qui non seulement a parfaitement sa place au sein des théories de la firme, mais qui de plus en constitue vraisemblablement l’un des chaînons manquants : comment pourrait-on définir un modèle achevé d’entreprise flexible ou d’organisation agile sans envisager une réversibilité des décisions d’externalisation ? Serait-il pertinent d’exclure de l’approche ressources et compétences une démarche qui permet d’instaurer une véritable perméabilité des frontières et donc une ductilité des capacités stratégiques ?

86La réinternalisation ne saurait être confondue avec une simple intégration. Comme nous l’avons montré, son caractère chronologique conduit en effet à reconsidérer la nature souvent binaire de l’externalisation pour la resituer dans une approche séquentielle. La réinternalisation peut même conduire à contester la nature stratégique de l’externalisation, à partir du moment où celle-ci n’apparaît plus nécessairement comme un engagement irréversible (Ghemawat, 1991).

87Quoi qu’il en soit, la réinternalisation constitue un champ de pratiques et de recherches susceptible d’apporter une pierre supplémentaire à l’édification d’une véritable théorie de l’entreprise flexible.

tableau im1

Français

La réinternalisation est un concept peu étudié, qui se situe à la convergence entre externalisation et intégration verticale. Elle est souvent présentée négativement comme une réponse à une externalisation ratée. Pourtant, la réinternalisation constitue une réponse dynamique à un besoin d’évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. Bien que théoriquement légitime, la réinternalisation est en pratique rarement envisagée par les entreprises, du fait des coûts de transfert de gouvernance et de l’irréversibilité des investissements. L’étude de cinq cas de réinternalisation permet pourtant de souligner l’intérêt stratégique de cette démarche.

English

Backsourcing: A missing link in the theories of the firm

Although backsourcing is at the crossroads of outsourcing and vertical integration, this concept has received little attention from academic research. Backsourcing is generally presented as a negative response to outsourcing failures. However, it is a dynamic response when the boundaries of the firm need to evolve and value chains have to be redesigned. Even though it is theoretically justified, companies rarely consider backsourcing because of governance inseparability and path dependency. Through the analysis of five cases, it is possible to highlight the strategic interest of this approach.

BIBLIOGRAPHIE

  • En ligneArgyres N.S., Liebeskind J.P., “Contractual commitments, bargaining power, and governance inseparability : incorporating history into transaction cost theory”, Academy of Management Review, vol. 24, n° 1,1999, p. 49-63.
  • En ligneBarthélemy J., “The seven deadly sins of outsourcing”, Academy of Management Executive, vol. 17, n° 2,2003, p. 87-98.
  • Barthélemy J., Stratégies d’externalisation, 2e ed., Dunod, Paris, 2004.
  • Bravard J-L., Morgan R., Réussir une externalisation, Village Mondial, Paris, 2007.
  • Brizio J-P., « Décision d’investissement et coût d’irréversibilité », Revue française de gestion, vol. 101, novembre-décembre 1994, p. 15-29.
  • Cacciatori E., Jacobides M.G., “The Dynamic Limits of Specialization : Vertical Integration
  • En ligneReconsidered”, Organization Studies, vol. 26, n° 12,2005, p. 1851-1883.
  • En ligneDyer J.H., “Effective interfirm collaboration : how firms minimize transaction costs and maximize transaction value”, Strategic Management Journal, vol. 18, n° 7,1997, p. 535-556.
  • En ligneFimbel E., « Nature et enjeux stratégiques de l’externalisation », Revue française de gestion, vol. 143, n° 29,2003, p. 27-42.
  • Fine C.H., Clockspeed : Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus Books, Reading, London, 1998.
  • Ghemawat P., Commitment : the Dynamic of Strategy, Free Press, New York, 1991.
  • En ligneHarrigan K.R., “Formulating Vertical Integration Strategies”, Academy of Management Review, vol. 9, n° 4,1984, p. 638-653.
  • Hirschheim R., Lacity M., “The myths and realities of information technology insourcing”,
  • En ligneCommunications of the ACM, vol. 43, n° 2,2000, p. 99-107.
  • En ligneOsegowitsch T., Madhok A., “Vertical integration is dead, or is it ?”, Business Horizons, vol. 46, n° 2,2003, p. 25-34.
  • En ligneParmigiani A., “Why do firms both make and buy ? An investigation of concurrent sourcing”, Strategic Management Journal, vol. 28,2007, p. 285-311.
  • Quélin B., Duhamel F., “Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy :
  • En ligneOutsourcing Motives and Risks”, European Management Journal, vol. 21, n° 5,2003, p. 647-662.
  • Rothaermel F.T., Hitt M.A., Jobe L.A., “Balancing vertical integration and strategic outsourcing : effects on product portfolio, product success, and firm performance”, Strategic
  • En ligneManagement Journal, vol. 27, n° 11,2006, p. 1033-1056.
  • Santos F.M., Eisenhardt K.M., “Organizational Boundaries and Theories of Organization”,
  • En ligneOrganization Science, vol. 16, n°5,2005, p. 491-508.
  • En ligneTeece D.J., Pisano G., Shuen A., “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, vol. 18, n° 7,1997, p. 509-533.
  • En ligneWeiss A.M., Anderson E., “Converting from independent to employee sales forces”, Journal of Marketing Research, vol. 29, n° 1,1992, p. 101.
  • Whitten D., Leidner D., “Bringing IT Back : An Analysis of the Decision to Backsource or
  • En ligneSwitch Vendors”, Decision Sciences, vol. 37, n° 4,2006, p. 605-621.
Frédéric Fréry
Florence Law-kheng**
Cette publication est la plus récente de l'auteur sur Cairn.info.
Mis en ligne sur Cairn.info le 29/11/2007
https://doi.org/10.3166/rfg.177.163-179
Pour citer cet article
Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent article, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.
keyboard_arrow_up
Chargement
Chargement en cours.
Veuillez patienter...