L’intérêt porté par les auteurs à la génération Y n’est pas nouveau. Il demeure également assez polémique comme le soulignent certains auteurs (Tulgan, 2009, Dejoux, Wechtler, 2011, Abrioux et Abrioux, 2012). Nous allons nous intéresser ici à la notion d’autodétermination relative à la génération Y. Un grand nombre de caractéristiques ou attitudes ont déjà été identifiées. Celles-ci restent cependant assez hétérogènes car elles concernent à la fois des valeurs, des postures professionnelles, ou des capacités psychologiques particulières (Tulgan, 2009 ; Yeaton, 2008 ; Gasse et al., 2009 ; Petit et Pelletier, 2010 ; Dejoux et al. 2011 ; Kaifi et al., 2012 ; Abrioux et al., 2012). L’intégration en entreprise et la motivation des « Y » reste néanmoins un sujet assez peu exploré en tant que tel, même si certains auteurs ont cherché à identifier l’existence de trajectoires professionnelles personnelles, pour les « Y » (Brillet, et al., 2012) . Au fond, la question est de savoir si cette génération peut justifier d’une adaptation du management de proximité, tenant compte d’une motivation spécifique. Google par exemple tient pour partie de sa réussite, à sa capacité d’intégrer et à motiver une population de cadres dont la moyenne d’âge est d’environ 25 ans, à promouvoir des valeurs qui « parlent » à cette génération. Les dirigeants de Google semblent donc convaincus de la spécificité de cette génération. Qu’en est il réellement ? Pour tenter de répondre à cette question, nous avons choisi d’identifier certaines des spécificités déjà décrites, et de les rapporter à la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985)…