CAIRN.INFO : Matières à réflexion

I. Introduction

1 Dans la plupart des entreprises, l’introduction et la multiplicité des dispositifs de gestion (organisationnels, techniques, comptables, etc.) placent les travailleurs dans un régime de changement permanent, tout en les soumettant à « l’ardente obligation d’innover ». Pour réduire les risques d’atteinte à la santé liés à l’isolement, nous nous proposons d’examiner les conditions socio-organisationnelles qui permettraient de réconcilier les démarches d’« innovation » en entreprise et le pouvoir d’agir des salariés [1]. Plus exactement, nous étudions à quelles conditions des salariés en posture d’isolement pourraient retrouver des marges de manœuvre et un pouvoir d’agir, en pratiquant des activités qualifiées d’« innovation collective » au sein de Fablabs[2] externes. Ces espaces, que l’on peut également considérer comme des dispositifs alternatifs de gestion de l’innovation (Benedetto-Meyer, Maugeri & Metzger, 2011), visent à faire travailler ensemble des professionnels et des « profanes » qui, jusqu’alors, ne se rencontrent pas (ou peu) et interviennent de façon séquentielle dans les projets de développement. Mais que pensent les salariés de l’éventualité d’une telle participation ? Pour répondre, nous proposons tout d’abord un cadre d’analyse des processus d’isolement au travail. Puis, en nous appuyant sur une enquête en cours portant sur des agents techniques d’une grande entreprise de services, nous identifions les configurations préservant leur pouvoir d’agir et leur évitant l’isolement (maîtrise de dispositifs techniques et gestionnaires tournés vers les nouvelles technologies). Enfin, nous examinons la manière dont les managers de ces techniciens et les responsables de FabLab se représentent la contribution potentielle d’agents isolés à des démarches de co-innovation. Mais auparavant, nous présentons les spécificités méthodologiques de cette étude.

Ii. Problématique et méthodologie

2 Notre démarche, encore exploratoire, ne peut être qualifiée « d’intervention » qu’avec précaution. À ce stade, notre objectif est de cerner, dans une perspective constructive, comment pourrait s’envisager le développement d’une activité collective (Caroly, 2010) faisant référence à un discours sur l’« innovation ».

II.1. Problématique et Hypothèses

3 Dans ce sens, nous avons enquêté auprès de techniciens de maintenance d’une grande entreprise de réseaux caractérisée par l’injonction à l’innovation. Nous avons analysé les différents degrés d’isolement de cette population et repéré les ressources qui permettent à certaines catégories de techniciens de conserver du pouvoir d’agir. Nous avons également interrogé des managers et des responsables de FabLabs afin de recueillir leurs avis sur la faisabilité et la portée d’une telle participation. Cette étude exploratoire, préalable à toute intervention, a comme premier effet d’interroger les représentations et les connaissances que les différents acteurs de l’entreprise ont de leur activité. Nous avons, pour cela, intentionnellement joué avec la polysémie du terme « innovation ».

4 Par ailleurs, notre démarche s’inscrit en deux temps :

  • nous faisons l’hypothèse que l’accès à des lieux « d’innovation » externes à l’entreprise (FabLab) – notamment parce qu’ils promeuvent le « faire » ensemble et le lien social – peut constituer une source de développement et une ressource pour les individus qui s’y retrouvent (ces lieux pouvant inciter certains salariés à ré-appréhender leur contribution au projet commun, à retrouver confiance en eux, grâce à leur confrontation à des environnements innovants techniquement et relationnellement) ;
  • si cette hypothèse s’avère fondée, nous suggérons que des espaces et des principes d’organisation du travail, inspirés de ces expérimentations, soient introduits dans l’entreprise, permettant ainsi à une partie des agents en risque d’isolement d’accéder à nouveau à des collectifs de travail, qui sont des soutiens à leur santé et leurs marges de manœuvre.

5 Ajoutons que cette proposition d’intervention sur l’organisation ne résulte pas d’une commande de la direction générale (dans une visée instrumentale), mais provient des services de recherche (dans une attitude attentionnée envers les salariés fragilisés). Ne proposant pas des solutions clés en main, notre proposition procède par étapes prudentes et vise : (i) à connaître les positions des différentes catégories d’acteurs concernés ; (ii) à tester la pertinence même de la proposition ; (iii) et à identifier les pré-requis pour qu’une expérimentation ait lieu.

II.2. Une définition de l’isolement au travail

6 Notre cadre d’analyse est sous-tendu par l’idée que l’isolement constitue le résultat, toujours provisoire, d’un processus. Cela permet de redonner sa cohérence à une variété de situations considérées, le plus souvent, comme des « états » : isolement physique (salariés travaillant seuls, soumis à des risques d’accident) ; isolement relationnel (difficulté à entrer en contact avec une personne pouvant porter « assistance ») ; isolement par « renoncement à solliciter une aide quand on se sent incapable de faire face seul à une situation » (Marc, Grosjean & Marsella, 2011) ; etc. Cette approche permet de reconnaître que, si l’isolement caractérise l’individu, il résulte de choix d’organisation et de gestion du travail, tout particulièrement de leurs transformations répétées. Dit autrement, si l’on se dote des moyens de repérer des facteurs de risque, l’émergence de l’isolement peut être anticipée.

7 En apparence, l’isolement est une notion très proche de la solitude. Mais les deux catégories ne se confondent pas pour autant. En effet, pour Arendt (1972), dans la solitude, le solitaire est en compagnie de lui-même. De ce point de vue, la solitude est une configuration désirable, car, à proprement parler, « toute pensée s’élabore dans la solitude », toute activité intellectuelle, « est un dialogue entre moi et moi-même », sous le regard imaginaire des autres, les amis, « représentés dans le moi avec lequel je mène le dialogue en pensée » (Arendt, 1972, p. 228). Grâce à la solitude, je peux juger par moi-même. Sous cet angle, c’est la condition indispensable pour exister, mais aussi pour réaliser certaines activités qu’empêchent les sollicitations intempestives des tiers (collègues, clients, managers, etc.) ou bien encore le bruit. Rechercher la solitude s’avère alors un choix pertinent pour faire aboutir un projet. Nous parlerons d’isolement choisi pour désigner le choix, effectué par une personne « parfaitement » intégrée, de se placer temporairement à l’écart, pour faire avancer sa réflexion, mener à bien un projet.

8 À l’inverse, lorsque la solitude est « émotionnellement pénible », subie, elle correspond à la première étape du processus qui conduit certains individus à l’isolement radical. Dans certaines configurations professionnelles, ce glissement progressif vers l’isolement radical résulte d’un processus de marginalisation, voire d’exclusion, au sens où ce sont les décisions des organisateurs et/ou les attitudes des pairs ou du management de proximité.

9 Si nous prolongeons la caractérisation du processus, l’étape suivante correspond alors à la catégorie qu’Arendt considère comme l’esseulement et qui consiste à s’ennuyer au milieu des autres, notamment du fait de ne pouvoir échanger avec eux, du fait d’une trop grande distance culturelle, par exemple, ou faute de partager les mêmes valeurs qui donnent sens au travail. Cet esseulement n’est donc pas caractérisé par l’absence de personnes autour de soi, mais par le fait que ces présences sont perçues comme trop étrangères, voire hostiles, pour assurer le moindre soutien social. En l’absence d’un soutien social riche, complet, portant à la fois sur les dimensions affectives, techniques, relationnelles, l’individu se retrouve en situation d’esseulement : non seulement il ne s’inscrit pas dans un collectif, non seulement il peine à échanger, mais sa santé peut se dégrader. Son pouvoir d’agir se trouvant diminué, il est moins bien armé pour travailler dans des environnements changeants.

10 Existe aussi une forme d’isolement radical, plus intense dans ses conséquences, que l’esseulement : il s’agit de la désolation (Arendt, 1972). Cette catégorie désigne l’impossibilité d’agir collectivement pour défendre un point de vue, s’engager. C’est le résultat de la destruction de la sphère politique, de la faculté d’agir, mais pas de la faculté de produire. Dans certaines situations, les individus peuvent réaliser leur tâche à la manière de purs exécutants, sans se sentir appartenir aux collectifs environnants.

11 Pour construire une grille d’analyse du processus d’isolement, nous définissons quatre moments-clés, depuis un pôle « radical » ou de niveau 4 (le salarié s’est résigné à ne plus rechercher d’aide, considérant que ce serait peine perdue), jusqu’à un pôle d’isolement minimum ou de niveau 1 (correspondant à une insertion réussie), en passant par des stades intermédiaires, isolement de niveau 2 (l’individu commence à rencontrer des difficultés subjectives à échanger, à faire confiance, à demander de l’aide ou du soutien, à verbaliser ses difficultés) et de niveau 3 (l’individu rencontre des difficultés subjectives et objectives à demander du soutien, à coopérer, à agir avec d’autres de façon efficace et conforme à ses valeurs).

II.3. Mode de recueil de données

12 Dans ce cadre, nous avons sélectionné, au sein d’une grande entreprise, la population des techniciens de maintenance du réseau. Si nous avons choisi de nous intéresser à cette population, c’est pour plusieurs raisons : les techniciens apparaissent comme particulièrement sujets aux risques psychosociaux (travail répétitif, contrôle de l’activité, sentiment de ne pas faire un travail de qualité, faible « capacité » d’action pour décider comment faire leur travail, mais aussi peu de prise sur les changements gestionnaires et, tout compte fait, faible « pouvoir d’agir »). Ils présentent par ailleurs la particularité de travailler souvent seuls et d’être souvent en déplacement, conditions objectives a priori en lien avec le risque d’isolement ; enfin, dans une entreprise où sont surtout reconnues les activités de vente, de marketing, ou encore celles orientées vers l’« innovation » de service, les activités de maintenance, réalisées sur la partie la plus « invisible » du réseau, peuvent constituer des sources d’isolement par manque de reconnaissance.

13 Pour approfondir ces premières intuitions, nous avons analysé les résultats d’une enquête adressée, en ligne, à l’ensemble des salariés. Cette enquête a été réalisée en 2012 dans le cadre d’une démarche de qualité de vie au travail. Elle résulte d’accords sociaux. Sa réalisation a été confiée à un prestataire externe afin d’assurer la confidentialité des informations recueillies. L’enquête aux questions fermées ou semi-ouvertes révèle que les techniciens de maintenance sont plus souvent insatisfaits de leurs conditions de travail (de 5 à 10 % plus que la moyenne des salariés). L’examen des critères les plus en lien avec l’isolement des techniciens montre que :

  • 44 % d’entre eux affirment avoir très peu de liberté pour décider comment faire leur travail ;
  • près de 42 % disent ne pas avoir la possibilité d’influencer le déroulement de leur travail ;
  • 62 % (spécialisés dans un domaine technique spécifique) déclarent que leur travail ne leur demande pas d’être créatifs ;
  • 35 % pensent ne pas bénéficier de soutien satisfaisant dans les situations difficiles ;
  • 81 % jugent qu’il y a une mauvaise coopération entre les services.

14 Nous avons aussi mobilisé des documents internes à l’entreprise (études et résultats d’enquêtes antérieures) et conduit 18 entretiens qualitatifs auprès de techniciens de maintenance, de leurs encadrants, de gestionnaires des ressources humaines et de responsables de FabLab. Enfin, nous avons élaboré une définition opérationnelle de l’isolement que nous présentons ci-dessous.

Iii. L’isolement au travail des techniciens de maintenance

III.1. Un métier en profonde mutation

15 Les techniciens de maintenance interviennent pour assurer l’entretien d’un réseau comprenant des composants techniques de complexité variable, situés en partie dans des locaux de l’entreprise, en partie sur la voie publique mais aussi chez les clients. L’organisation de leur travail a connu, depuis plus de vingt ans, de nombreuses transformations : évolutions propres au réseau technique lui-même (informatisation croissante de ses composantes et de sa gestion, accroissement des capacités), et résultant de la volonté d’accroître la productivité de leur travail. Ainsi, de nombreuses restructurations ont conduit à des fermetures de sites et à des regroupements au sein d’unités de plusieurs centaines de personnes, tandis qu’une partie de leur travail a été soit sous-traitée à d’autres entreprises, soit prise en charge par d’autres services internes (dépannage à distance en utilisant des automates de diagnostic, par exemple).

16 Au fil des réorganisations, une partie des techniciens – dont le travail est par définition centré sur la maîtrise de dispositifs techniques et s’effectue en déplacement – a dû accepter de se reconvertir vers des fonctions sédentaires et centrées sur la relation commerciale (souvent postes de téléopérateurs en centres d’appels). Pour ceux qui ont pu conserver une activité de terrain, la finalité même du travail a été profondément bouleversée, puisqu’il leur est demandé, lors du dépannage chez un « client », de chercher à vendre certains « services » qu’ils avaient jusqu’alors l’habitude de fournir sans les facturer.

17 De plus, leurs capacités d’auto-organisation et leurs marges de manœuvre sont en partie entravées par l’emprise croissante d’un bureau des méthodes distant qui distribue les tâches selon un planning serré, établi en fonction d’une connaissance abstraite des activités à réaliser et de l’état réel du réseau. De ce fait, le temps d’échange en face-à-face entre pairs a progressivement été réduit, notamment par l’introduction de dispositifs de gestion (téléphone mobile, tablettes numériques), sur lesquels les techniciens reçoivent au fil de l’eau leur planning et sur lesquels ils doivent notifier les différentes étapes de leurs interventions.

III.2. Une population inégalement confrontée au risque d’isolement

18 La population des techniciens connaît une grande inégalité en termes d’isolement, notamment du fait que les sources de l’isolement et les ressources pour y échapper sont variées.

III.2.1. Isolement choisi de niveau 1. Insertion réussie

19 Un premier sous-ensemble de techniciens d’intervention semble parfaitement inséré socialement, professionnellement, culturellement.

20 Cela résulte de l’importance de leurs capitaux scolaires (recrutés il y a moins de 5 ans, ils possèdent au moins un BTS en électronique ou informatique), de leur affectation dans des villes et chez des clients « entreprises » chez lesquels les évolutions récentes et à venir du réseau (quartiers d’affaires à la périphérie de la capitale, fibre optique, haute technologie) leur permettent de mettre en œuvre leurs compétences techniques et de s’inscrire dans une dynamique d’apprentissages collectifs. Ils peuvent ainsi se projeter dans des projets professionnels stimulants, négocier leur collaboration, prendre des initiatives en matière d’organisation de leur temps de travail. En compétition pour l’accès à des promotions, ils n’hésitent pas à s’entraider et à échanger entre pairs pour réaliser des dépannages complexes au sein d’installations sophistiquées, sous contrainte forte de délais (dépanner en moins de 4 heures, y compris la nuit, des équipements du réseau bancaire international).

21 Le contrôle qui pèse sur leur activité (indicateurs de productivité calculés en temps réel en fonction de la réalisation de la production) n’est généralement pas vécu comme le signe d’un manque de confiance de l’entreprise à leur égard, mais comme une contrainte inhérente dans un environnement fortement concurrentiel. Ils savent d’ailleurs tirer profit de ce système de contrôle pour prouver leur investissement et cherchent à le monnayer. Ce qui leur permet d’éviter l’isolement, est la maîtrise des technologies avancées et des activités les plus valorisées par la direction.

III.2.2. Isolement de niveau 2. Solitude subie

22 Une autre sous-population présente également des signes d’intégration, et déclare s’appuyer sur un large spectre de collègues pour demander de l’aide et obtenir des renseignements : autres techniciens, manager de proximité, agents de coordination, agents affectant les tâches, sans oublier les « clients », etc.

23 Toutefois, plus âgés que les précédents, moins diplômés, moins qualifiés pour intervenir sur des installations professionnelles complexes, ils ont vu peu à peu se réduire les ressources qui leur permettaient jusqu’alors de s’auto-organiser. De plus, leur charge de travail s’accroît : les départs ne sont pas remplacés, le périmètre d’intervention s’étend, les temps d’intervention sont toujours plus réduits, ce qui ne leur laisse guère l’occasion ni de bien faire leur travail, ni d’améliorer leurs compétences. Cela creuse l’écart entre ce qu’ils considèrent comme un travail « bien fait » (la qualité, ça prend du temps) et la représentation qu’en a leur management (priorité à la facturation de prestations et au respect des objectifs de productivité). Cette divergence à propos du travail de qualité contribue à la fragilisation du collectif de travail. Simultanément, leur métier ne semble pas avoir de réel avenir, particulièrement dans les zones rurales. Enfin, leurs encadrants et la direction ne perçoivent pas du tout leurs difficultés, ce qui limite toute mise en débat de ces questions devenues « incommunicables » au sein des collectifs de travail.

24 « La voiture, dans ce métier, c’est la seule chose qui est agréable et donne une certaine autonomie. Maintenant, si on nous l’enlève ou si on se sent épié en permanence, avec les boîtiers de géolocalisation, il n’y a plus aucun intérêt de faire ce travail. Parce que ce n’est pas non plus un travail très, très valorisant, je vous le dis, c’est très répétitif. Les conditions de travail sont pénibles parce que bon, on arrive tous à un certain âge, moi j’ai 56 ans, c’est monter à l’échelle toute la journée, c’est rester à genoux, accroupi, tordu, au froid ou à la chaleur en plein été. Bon, ces conditions de travail sont acceptables tant qu’on a une certaine autonomie, mais si on nous enlève cette autonomie, bon alors là, ça va devenir catastrophique » (Technicien de maintenance, région sud-est, 30 ans d’ancienneté).

25 Le fait de demeurer soudés au sein de microcollectifs de moins d’une dizaine de personnes, parfois organisés autour de militants syndicaux, les empêche de basculer dans l’esseulement. S’accordant une mutuelle confiance et reconnaissant à chacun de réelles compétences, ils trouvent au sein de ces microcollectifs l’entraide et le soutien social qu’ils ne reçoivent plus du reste de l’entreprise.

III.2.3. Isolement de niveau 3. Esseulement

26 Mais ces microcollectifs peu à peu se réduisent (départs en retraites, restructurations, rares promotions). Et dans certaines configurations, l’isolement devient plus marqué, plus durable. Il s’agit de configurations liées à des décisions de restructuration-réorganisation où, à force de voir fermer des sites considérés comme peu actifs, de ne se voir proposer que des tâches routinières – sans formation adaptée aux nouvelles technologies –, les techniciens ne peuvent se projeter professionnellement.

27 Certains n’essaient même plus de se plaindre ou de signaler les difficultés qu’ils rencontrent. En effet, lassés de signaler à leur hiérarchie des problèmes récurrents pour exercer leur métier, constatant l’impuissance de leurs encadrants, ils ne demandent plus d’aide à personne, exécutent leurs tâches sans enthousiasme et, pour les plus âgés, attendent de partir en retraite.

28 « Avec les applications sur tablette, on a la possibilité, la veille, de consulter notre travail pour le lendemain. Du coup, certains ne passent plus sur leur lieu de travail. Comme on est dans l’urgence, le gars qui sait qu’il a un rendez-vous à 8 heures chez un client à tel endroit, ça lui permet de partir directement de chez lui, chez le client, et de gagner du temps. Après, il y a aussi cette compétition, qui pousse à être le meilleur, être bien vu, être soutenu par le manager qui va se permettre de dire, en pleine réunion : “Je suis satisfait d’untel, pas satisfait de l’autre.” Ce qui fait que maintenant, c’est un peu le chacun pour soi. On en arrive à des situations où le matin, des agents ne se disent plus bonjour, ils en arrivent à se haïr, plus question de collaborer, on en arrive simplement à essayer de se dire bonjour » (Technicien de maintenance, région ouest, 25 ans d’ancienneté).

29 On trouve dans ce cas des techniciens dont l’activité consiste à intervenir au sein de bâtiments de l’entreprise, sans rencontrer personne, ou ne supportant plus les exigences de clients jouant la carte de la concurrence. Pour tous ces salariés, l’impossibilité de débattre de ces difficultés avec leurs collègues et leur hiérarchie renforce leur perte de pouvoir d’agir et leur posture de retrait.

III.2.4. Isolement de niveau 4. Désolation

30 Rappelons ici que l’entreprise concernée a connu, tout particulièrement depuis 2008, un nombre important de suicides. Parmi les personnes qui ont ainsi mis fin à leurs jours, une part significative travaillait dans les départements chargés de la maintenance du réseau et occupait des postes de techniciens d’intervention. Notre enquête a confirmé qu’une catégorie de techniciens demeure durablement « à l’écart du monde » professionnel : entre quarante et cinquante ans – trop jeunes pour bénéficier des mesures de départ en préretraite et trop âgés pour entrevoir des perspectives d’évolution enthousiasmantes –, travaillant dans des établissements de province sans avoir réussi à nouer des liens de confiance avec les nouveaux, ils ne se reconnaissent ni dans les orientations de leur entreprise, ni dans le contenu de leur activité, ni dans les finalités des services auxquels ils contribuent.

31 « C’est un de mes anciens collègues. Suite à une restructuration, il s’est retrouvé dans un service où plus personne ne se parlait, c’était vraiment le chacun pour soi. Dès qu’il y en a un qui se plaint un petit peu, on lui fait comprendre que c’est l’emmerdeur public. Alors là, c’est terrible parce qu’il est vraiment seul avec ses idées. […] Il est à deux doigts de craquer, il n’accepte plus ces situations qui sont non seulement intolérables, mais qui sont injustes. Elles sont injustes parce que quand vous faites bien votre boulot, que le client quand vous partez, il est vraiment satisfait de vous et qu’après, c’est l’entreprise qui vous met au rouge, là, vous comprenez plus. Vous vivez des situations que vous ne comprenez plus » (Manager de proximité, région ouest, 32 ans d’ancienneté).

32 Au fondement du sentiment d’isolement, se situe l’impression qu’éprouvent de nombreux techniciens de ne pas avoir d’avenir professionnel et de ne pas pouvoir agir face à un système construit sur des contradictions : les règles incitent les techniciens à prendre des initiatives, à être autonomes – à être « innovants » dans leur pratique –, alors qu’ils se savent contrôlés par un réseau dense de dispositifs de gestion. L’absence de collectif de travail ne permettant pas la réélaboration de règles appropriées aux nouveaux contextes de travail, pour « faire bien du premier coup », tout en allant vite et en évitant d’avoir à revenir chez le client, des techniciens transgressent certaines consignes, prenant le risque d’être sanctionnés. Faute de soutiens sur lesquels s’appuyer pour maîtriser les technologies récentes, tout en mobilisant leur propre expérience, ils manquent de marges de manœuvre et de pouvoir d’agir : impossibilité à se projeter dans l’avenir et à faire face collectivement au système de contraintes techniques, gestionnaires et financières.

33 Dans ce contexte, rechercher des solutions pour permettre aux individus de sortir de l’isolement, est d’autant plus nécessaire que cette situation est source de RPS et TMS et peut être destructrice (Clot, 2008). La santé se dégrade, en milieu de travail, lorsqu’un collectif de professionnel devient une collection d’individus exposés à l’isolement (Caroly et al., 2008). En effet, d’un côté, les salariés isolés entrent très souvent dans une dynamique renforçant leur isolement : même si certains « résistent » au sentiment de solitude, c’est, le plus souvent, à titre individuel, en se repliant un peu plus sur eux-mêmes, persuadés de ne pas être à la hauteur des exigences requises (Linhart, 2009). D’un autre côté, certains parviennent à s’inscrire dans des microcollectifs de soutien, à maintenir un niveau d’apprentissages mutuels et d’agir minimum : mais ces microcollectifs demeurent fragiles et vulnérables aux transformations récurrentes des organisations (Metzger, 2013). Comme le théorise Clot (2008), le travail favorable à la santé est un travail animé par une logique créatrice : il ne s’agit pas seulement d’atteindre les buts poursuivis (exécution des tâches) mais, quand cela est nécessaire, d’être en mesure de découvrir de nouvelles finalités, de participer aux transformations de l’activité, du poste, voire du métier.

34 Vis-à-vis de la complexité du travail, la créativité consiste à savoir identifier et examiner les possibles, à explorer différentes pistes, mais également à savoir recueillir l’appréciation des « autres ». La création individuelle est ainsi indissociable de l’apport collectif. Elle est grandement facilitée par l’inscription au sein de collectifs de professionnels (Caroly, 2010). En d’autres termes, quand les individus peuvent, dans leur pratique, adopter une attitude créative, apprendre des situations, ils sortent de leur isolement, améliorent leurs conditions de santé et peuvent s’inscrire dans des collectifs émancipateurs.

35 L’accent ainsi mis sur le versant créatif du travail, nous a amenés à examiner dans quelle mesure et à quelles conditions, la participation de techniciens – en voie d’isolement – à des projets d’innovation collective au sein de Fablabs, pourrait les aider à « sortir » de leur isolement. Cette idée nous a été suggérée par la contemporanéité des deux phénomènes : d’un côté, l’isolement au travail dans les grandes entreprises où les opportunités d’exercer sa créativité sont inégalitairement distribuées (cas des techniciens), et, d’un autre côté, l’émergence d’espaces de travail misant sur le partage et la créativité (FabLabs). Ainsi, les techniciens qui, au début de leur carrière, faisaient d’autant plus preuve d’inventivité qu’ils apportaient un service public, auraient-ils perdu toute capacité d’apprentissage, toute envie de comprendre le « nouveau » monde technologique ? Ou ne leur manque-t-il, au fond, qu’une occasion, proposée par leur entreprise, de développer à nouveau ces potentialités demeurées en jachère ? Et cette occasion, peut-elle se trouver dans la participation à des espaces présentés comme favorisant l’innovation collective et l’apprentissage mutuel ? Pour répondre, intéressons- nous tout d’abord, aux possibilités offertes dans les FabLabs.

Iv. Favoriser l’activité collective en participant à des projets de co-innovation : une bonne idée ?

IV.1. Principes d’un FabLab

36 À un premier niveau, le FabLab se présente comme un lieu équipé de machines à commande numérique (imprimantes 3D, découpeuse laser), ouvert à tous les publics et destiné à favoriser « le faire » ensemble et le lien social. Ses objectifs sont soit l’apprentissage par « le faire » (innovation pédagogique liée au dispositif cognitif) ; soit la Recherche/Développement (prototypage rapide). Dans l’esprit de leurs promoteurs, les innovations conçues dans les FabLabs, par les pratiques collaboratives entre experts et profanes, ne s’inscrivent pas dans la logique de l’économie marchande : les objets qui y sont produits sont d’abord reconnus pour leur valeur d’usage.

37 À un second niveau, ces dispositifs se caractérisent par la valorisation des singularités individuelles et des savoir-faire développés autour du « prototypage de concepts », grâce au soutien d’un collectif. À ce titre, l’apprentissage porte à la fois sur des techniques, des pratiques, des connaissances issues de la maîtrise opérationnelle d’un domaine, mais également sur les processus sociaux à l’œuvre dans les organisations : apprendre à partager, reconnaître les compétences des autres, faire confiance, etc. Les individus qui fréquentent les Fablabs sont invités à partager leurs savoirs. Dans le prolongement de l’idéologie du « logiciel libre », les personnes peu qualifiées ou exclues des systèmes de production traditionnels peuvent y contribuer. La plupart de ces structures ont un statut d’association et symbolisent un modèle alternatif où innover s’apparente moins à un dispositif de gestion (recherche d’efficience) qu’à une modalité de création collective [3].

38 Ces formes d’organisation peuvent constituer pour les salariés, notamment ceux en voie d’isolement, un moyen de retrouver des marges de manœuvre et, sous certaines conditions, une ressource pour développer leur pouvoir d’agir.

IV.2. De quelques écueils à anticiper

39 Dans le cas de l’entreprise étudiée, afin d’illustrer l’intérêt commun possible des employés et employeurs à co-innover, notons que les techniciens, particulièrement attachés aux valeurs de service public, peuvent trouver pertinente la perspective de participer à un projet de co-innovation sur un thème d’intérêt général (comme l’amélioration de leur véhicule professionnel pour le rendre plus fonctionnel ou moins polluant). Nous pensons plus particulièrement aux techniciens en position d’isolement de type 2 (isolement subi) ou de type 3 (esseulement). Encore inscrits dans un tissu relationnel varié, mais opposés au tournant commercial de leur métier, leurs capacités d’initiative et d’inventivité demeurent importantes : ce qui leur manque, ce sont les conditions socio-organisationnelles qui pourraient leur permettre de les réactiver, notamment sur des « objets » et dans des cadres renouvelés. Participer à certains projets d’innovation technologiques, avec de plus jeunes, dans une relation de partage, hors d’un contexte d’intensification, semble une expérience prometteuse pour se projeter dans l’avenir.

40 Symétriquement, plusieurs managers, soucieux de répondre aux exigences des actionnaires (indicateurs financiers), tout en montrant qu’ils accordent de l’attention à leurs salariés (indicateurs de la Responsabilité Sociale), sont tentés d’expérimenter ces formes d’innovation collective. En somme, à en croire les premières réactions des différentes catégories d’acteurs, ces dispositifs de gestion de l’innovation peuvent fournir un cadre souple et favoriser une implication progressive des salariés.

41 Toutefois, le « passage » de l’isolement aux pratiques effectives d’innovation collective – la participation au FabLab – comporte des risques : les professionnels de l’innovation (ingénieurs, informaticiens, chercheurs des services de R&D) peuvent voir dans ces dispositifs des sources de déstabilisation de leurs propres métiers et se sont, jusqu’à présent, montrés très sceptiques sur leur portée réelle, considérant que la vraie innovation est tout de même celle qui sort des laboratoires. Parallèlement, les promoteurs des FabLabs, souvent proches de l’économie sociale et solidaire, demeurent méfiants vis-à-vis des initiatives des grandes entreprises marchandes et des risques d’instrumentalisation.

42 De leur côté, les hiérarchies des techniciens expriment des réticences à « partager » leur « temps-homme » quand les plannings sont de plus en plus contraints, tout en craignant deux travers : ou bien l’opération s’avère une réussite et leurs collaborateurs retrouvent des marges d’autonomie devenues incompatibles avec l’organisation actuelle du travail ; ou bien, c’est un échec et le sentiment d’isolement va être renforcé, condamnant par avance de futures mesures d’« accompagnement ».

43 Quant aux techniciens eux-mêmes, aux qualifications le plus souvent pratiques (BAC/BTS d’électricité) et peu versés dans les TIC, ils accueillent favorablement l’idée de se retrouver dans des lieux où les technologies les plus avancées peuvent être utilisées. Toutefois, certains peuvent avoir atteint un seuil (type 4, désolation) au-delà duquel la perspective de changement leur fait peur : cela les amènerait à modifier encore une fois leurs habitudes, à se déplacer en des lieux inconnus ; cela supposerait qu’ils ont retrouvé confiance en eux pour intervenir dans des débats entre experts. D’autres manifestent de la défiance envers toute initiative provenant de l’entreprise, fût-elle envisagée dans un cadre expérimental : même la perspective de participer à des projets d’innovation sur un thème proche de leurs préoccupations est interprétée au prisme d’objectifs cachés de rationalisation, installés au fil des années de restructurations.

Conclusion

44 Ces quelques éléments illustrent la difficulté à inverser les processus d’isolement à l’œuvre dans les entreprises où le changement permanent et l’injonction à l’innovation forment un système de contraintes paradoxales. Proposer à des salariés, échaudés par des années de rationalisation gestionnaire, de retrouver des marges de manœuvre, en participant à des activités valorisées et porteuses d’avenir, n’aboutit pas ipso facto à une activité collective source d’un accroissement du pouvoir d’agir. De nombreuses médiations doivent être prises en compte. Pour les identifier de façon plus précise, une expérimentation est en cours dans l’entreprise étudiée.

45 Cherchant à croiser des perspectives rarement articulées, la démarche que nous avons présentée souligne l’ambiguïté de l’injonction à l’innovation. Ce processus réservé à un petit nombre, générant – par sa répétition même – de l’exclusion, renforce l’homogénéisation des groupes professionnels profitant du changement permanent, et rend toujours plus difficile l’accès du plus grand nombre à un travail durable. Livré à lui-même, sans régulation par le collectif, ce processus d’injonction à l’innovation peut-être destructeur. A contrario, mises au service d’une attitude attentionnée envers les producteurs, les potentialités offertes par les expérimentations contemporaines peuvent être source d’un accroissement des capacités d’agir.

46 C’est donc bien en termes politiques (au sens d’Arendt) que se joue l’articulation entre marges de manœuvre et pouvoir d’agir : les salariés ont d’autant plus de chances de sortir de l’isolement et d’échapper aux risques sur leur santé, que les choix stratégiques portant sur les cadres de leur action leur permettent d’exercer leur créativité et leur volonté d’apprendre.

47 Manuscrit reçu en novembre 2013.

48 Accepté après révision en septembre 2014 par M. Aptel.

Notes

  • [1]
    Nous distinguerons la « capacité d’agir » (centrée sur le sujet, sur ce qu’il est capable de faire, ses compétences) du « pouvoir d’agir » qui dépend des conditions externes, techniques, organisationnelles, de la reconnaissance attribuée par autrui (hiérarchie, pairs, destinataires du service). C’est l’amputation du pouvoir d’agir qui influe sur la santé du travailleur (Gouédard et Rabardel, 2012).
  • [2]
    FabLab signifie fabrication laboratory et désigne des lieux a priori extérieurs aux entreprises et consacrés à du prototypage rapide d’objets. Nous y revenons plus loin dans la sous-section IV.2.
  • [3]
    Toutefois, comme ces lieux peuvent constituer un gisement potentiel de nouveaux produits, certaines entreprises ont voulu développer en interne leur propre FabLab, profitant des atouts de ces organisations pour fabriquer des prototypes à moindre coût. On peut parler de tentative d’instrumentalisation à des fins gestionnaires d’une initiative à visée non marchande.
Français

Dans la plupart des entreprises, l’introduction et la multiplicité des dispositifs de gestion placent les travailleurs dans un régime de changement permanent et d’injonction à l’innovation. Le système de contraintes qui en résulte peut se révéler source de désaffiliation pour une partie des salariés. Dans certaines formes « radicales », liées, notamment, aux pertes de régulations collectives et à une forte réduction des marges de manœuvre, les individus se retrouvent en situation d’isolement et de perte de leur pouvoir d’agir – notamment créatif –, ce qui peut-être source de RPS et de TMS. Pourtant, on peut imaginer que la même dynamique d’innovation soit mise au service de la sortie des salariés de l’isolement. Dans ce sens, l’article examine à quelles conditions des salariés en posture d’isolement pourraient contribuer, de façon durable, aux nouveaux environnements de travail qualifiés d’innovation collective : les Fablab. De telles formes d’organisation sont à la fois des lieux de prototypage rapide et des modalités d’apprentissage collectif. On peut dès lors y voir des environnements susceptibles de redonner des marges de manœuvre et progressivement du pouvoir d’agir aux salariés exclus. Cela ne va toutefois pas de soi.
Pour le montrer, nous élaborons un cadre d’analyse de l’isolement au travail. Dans un second temps, en nous appuyant sur une enquête en cours sur des agents techniques d’une grande entreprise de réseaux, nous identifions les configurations et les capitaux préservant le pouvoir d’agir de ces agents. Dans un troisième temps, nous examinons la manière dont les concepteurs de ce type de dispositif, les agents techniques et leurs encadrants se représentent la contribution potentielle d’agents isolés à des démarches de co-innovation. Les limites les plus importantes à ce type de projet résident dans la défiance généralisée qui s’est instaurée dans l’entreprise, ainsi que dans la volonté d’accroître la productivité apparente du travail.

Mots-clés

  • fabLab
  • isolement
  • innovation
  • techniciens

Références

  • Arendt, H. (1972 [1951]). Les origines du totalitarisme. Tome III : Le système totalitaire. Paris : Point.
  • Benedetto-Meyer, M., Maugeri, S., & Metzger, J.-L. (dir.) (2011). L’emprise de la gestion. La société au risque des violences gestionnaires. Paris : L’Harmattan.
  • Caroly, S. (2010). L’activité collective et la réélaboration des règles : des enjeux pour la santé au travail. Thèse pour l’obtention de l’habilitation à diriger des recherches. Université Victor Segalen Bordeaux 2, 3 mars. En ligne : http://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/46/50/89/PDF/HDR_Caroly.pdf
  • Caroly, S., Coutarel, F., Escriva, E., Roquelaure, Y., Schweitzer, J.-M., & Daniellou, F. (coord.) (2008). La prévention durable des TMS. Quels freins ? Quels leviers d’action ? Direction générale du Travail, ministère de l’Emploi, de la Cohésion sociale et du Logement, janvier.
  • Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. Paris : PUF.
  • Gouédard, C., & Rabardel, P. (2012). Pouvoir d’agir et capacité d’agir : une perspective méthodologique. Pistes, 14 (2).
  • Linhart, D. (2009). Travailler sans les autres ? Paris : Le Seuil.
  • En ligneMarc, J., Grosjean, V., & Marsella, M. C. (2011). Dynamique cognitive et risques psychosociaux : isolement et sentiment d’isolement au travail. Le travail humain, 2 (74), 107-130.
  • Metzger, J.-L. (2013). Le fragile entêtement des solidarités informelles. Le cas emblématique des téléopérateurs non-voyants. In Uhald, M. (dir.). Les salariés de l’incertitude (pp. 15-25). Toulouse : Octarès.
Valérie Deruelle
Orange Labs, COMSERV/CCS/CWC, 2 avenue Pierre Marzin, 22307 Lannion
valerie.deruelle@orange.com
Jean-Luc Metzger
Orange Labs, COMSERV/CCS/CWC, 2 avenue Pierre Marzin, 22307 Lannion
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Mis en ligne sur Cairn.info le 17/04/2015
https://doi.org/10.3917/th.781.0067
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