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Introduction

1En tant qu’entité singulière, aucune entreprise n’est comme les autres. La Confédération Générale des Sociétés Coopératives et Participatives (CGScop) insistait, il y a quelques années, sur cette affirmation au point d’en faire son slogan : « Les Scop, des entreprises pas comme les autres ». Les Scop sont à la fois singulières, comme chaque entreprise, et particulières de par leur statut. L’objet de cet article est d’étudier l’organisation des Scop de manière à repérer d’éventuelles caractéristiques dans leur Gestion des Ressources Humaines (GRH). Si chaque entreprise est singulière et si les Scop se distinguent des autres, pouvons-nous affirmer qu’il existe un modèle organisationnel porté par les Scop ? Ce modèle serait alors caractérisé, entre autres, par des modalités particulières de GRH. L’étude de la GRH au sein des Scop nous conduit à la problématique suivante : les Scop représentent-elles un modèle de GRH original et homogène ?

2Nous traiterons cette question à partir de l’analyse des pratiques de GRH sous l’angle des conventions que proposent Pichault et Nizet (2013). Ces auteurs décrivent cinq types de conventions de GRH : discrétionnaire, objectivante, individualisante, délibérative et valorielle. Ils recourent à la théorie des conventions (Boltanski & Thévenot, 1991 ; Orléan, 1994 ; Gomez, 1996) dans la seconde version de leur ouvrage sur les pratiques de GRH. Ils la définissent de la manière suivante : « La théorie des conventions cherche à comprendre comment les individus confrontés à des situations marquées par l’incertitude décident du comportement qu’ils vont adopter et comment, de ces multiples décisions individuelles, se dégage une certaine convergence, un certain ajustement des comportements des uns et des autres » (p. 30).

3Pour conduire notre analyse des pratiques de GRH des Scop, nous ferons l’étude des pratiques de recrutement, de rémunération et de gestion des effectifs que nous avons pu observer au sein d’une cinquantaine de Scop de la région Rhône-Alpes. L’étude de terrain que nous menons depuis 2012 nous a fourni de nombreuses données. En France les Scop sont des entreprises qui superposent ce statut à celui de société commerciale standard (SARL, SA ou SAS), elles « sont soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise » [1]. Les salariés ont tous la possibilité de devenir sociétaires, ils doivent être majoritaires au capital et disposer d’au moins 65 % des droits de vote. Les salariés associés élisent le dirigeant et prennent part à la gestion de l’entreprise selon le principe « une personne-une voix ». Le partage du bénéfice doit respecter certaines règles : participation au bénéfice pour au moins 25 %, réserves pour au moins 16 % et dividendes pour au plus 33 % et obligatoirement moins que la participation. Enfin, les parts sociales ne sont pas cotées, ne peuvent pas dégager de plus-value et les réserves de la Scop sont impartageables, ne pouvant être ni distribuées, ni incorporées au capital social.

4Compte tenu des caractéristiques que nous venons de décrire, nous formulons une hypothèse quant au mode d’organisation dominant au sein des Scop : la recherche d’une gouvernance démocratique et les modalités de répartition des résultats nous conduisent à penser que les Scop relèvent essentiellement de la convention délibérative au sens de Pichault et Nizet. Des éléments essentiels de gouvernance et de stratégie sont en effet débattus en présence de salariés associés. El Hadj, Chédotel et Pujol (2015) caractérisent l’identité revendiquée par les organisations relevant de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS) comme étant fondée sur « le volontariat, l’internalisation d’une idéologie et l’altruisme » (p. 160), la solidarité et le fonctionnement démocratique résultent en bonne partie de cette identité. Dans une première partie nous ferons une présentation de la typologie de Pichault et Nizet, avec leur grille d’analyse des pratiques de GRH et les cinq conventions qu’ils mettent en évidence. Nous verrons aussi ce que les recherches sur les Scop ou les organisations de l’ESS permettent de savoir aujourd’hui sur le modèle organisationnel de ces entités. Dans une deuxième partie nous analyserons nos données de terrain, après avoir présenté ce dernier et la méthodologie que nous avons utilisée pour obtenir et traiter les données. Enfin, nous confronterons nos résultats à la grille d’analyse de Pichault et Nizet afin de vérifier notre hypothèse et nous présenterons les éléments essentiels d’une discussion quant au positionnement des Scop.

1 – Pratiques de GRH : approche contextualiste et état des savoirs relatifs aux Scop

5Il existe une conception universaliste de la GRH, qui tend à considérer que les pratiques sont semblables quelles que soient les entreprises. Plusieurs raisons ont amené à cette conception. La première relève de ce que Pichault et Nizet appellent l’universalisme naturalisant qui considère naturel que les pratiques puissent être formalisées partout de manière identique. La deuxième raison tient à la volonté de chercher, puis d’imposer des bonnes pratiques en GRH. Il existerait ainsi des systèmes qui stimuleraient la performance organisationnelle (Becker & Huselid, 1998). Enfin la convergence progressive des pratiques est la troisième raison de la croyance en l’universalisme des pratiques. Elle tient pour beaucoup à la théorie néo-institutionnaliste (DiMaggio & Powell, 1983) qui met l’accent sur les pressions isomorphiques qui s’exercent sur les entreprises au sein de leur champ organisationnel. À partir d’une posture analytique, Pichault et Nizet proposent une lecture contextualiste des pratiques de GRH, considérant que celles-ci sont diversifiées. Le cadre du contextualisme (Pettigrew, 1985 ; 1987 ; 1990) permet d’intégrer les changements dans l’analyse, pour cela il propose d’étudier les contenus, les contextes et les processus. Les contenus sont, dans notre étude, les pratiques de GRH des Scop. Les contextes sont les facteurs, internes à l’organisation ou externes, qui influencent les pratiques de GRH. Les processus se rapportent aux jeux de pouvoir entre les acteurs.

1.1 – Une grille d’analyse des pratiques de GRH

6La grille de lecture des pratiques de GRH de Pichault et Nizet (p. 120) : la gestion des entrées et des départs, la culture, l’intégration et la formation, l’évaluation, la mobilité et la carrière, la rémunération, l’aménagement du temps de travail et le type de régulation sociale.

7Au sein des Scop de notre échantillon nous avons essentiellement travaillé sur les pratiques de recrutement, de rémunération et de gestion des effectifs. C’est donc à partir de ces trois dimensions de la GRH que nous allons construire notre analyse. Nous présenterons dans la deuxième partie notre enquête de terrain, mais nous pouvons d’ores et déjà souligner que les objectifs de celle-ci allaient au-delà de l’étude des pratiques de GRH. C’est en analysant les données issues de l’enquête que nous avons repéré des résultats intéressants sur les trois dimensions étudiées dans cette communication. Nous ne couvrons pas l’ensemble des pratiques au sens de Pichault et Nizet, mais nous pensons pouvoir caractériser la GRH des Scop à partir des éléments dont nous disposons.

8Le thème du recrutement est apparu essentiel lors de notre étude de terrain tant par les préoccupations exprimées par nos interlocuteurs au sein des Scop que par son effet déterminant sur les relations sociales du fait de ses incidences sur la composition du collectif et son évolution. Les observations ont fait ressortir une grande diversité d’approches et de pratiques représentant un vrai défi à appréhender. Le concept d’organisation hybride (Scott & Meyer, 1991) nous est apparu comme le cadre d’analyse adapté pour en rendre compte, le recrutement étant précisément traversé par des préoccupations multiples provenant de ce que nous avons appelé le double projet des Scop (projets économique et socio-politique).

9Le thème des rémunérations est étudié à travers la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen & Meckling, 1992), appliquée aux Scop en cherchant d’éventuelles incitations salariales pour expliquer l’alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Nous définissons les incitations salariales (Tremblay, Chênevert & Sire, 2001) comme étant les rémunérations réputées incitatives, à savoir la participation aux bénéfices, l’actionnariat salarié, la distribution optionnelle d’actions, les modes de rémunération au mérite, les bonis de rendement individuel et les bonis d’équipe.

10Des faits saillants dans les modes de gestion du personnel des Scop sont ressortis de nos observations qui ne correspondaient pas à la logique de la flexicurité, même s’il faut noter une grande diversité de situations. En particulier, nous avons constaté des capacités d’adaptation des Scop importantes alors que, dans le même temps, les emplois étaient maintenus. Nous avançons le néologisme de « sécuflexibilité » pour caractériser les pratiques à l’œuvre au sein des Scop : la priorité est donnée au maintien des emplois sur la recherche de flexibilité, qui reste essentiellement interne.

1.2 – Cinq conventions de GRH

11À partir de leur grille de lecture des pratiques de GRH, Pichault et Nizet proposent un tableau (p. 167 et s.) qui établit une correspondance entre cinq conventions de GRH et ces pratiques. Nous présentons succinctement les conventions avant de reprendre le tableau évoqué ci-dessus en limitant le nombre de pratiques à trois (recrutement, rémunération et gestion des effectifs).

12La convention discrétionnaire se caractérise par « l’absence de critères prédéfinis et par la prédominance de pratiques informelles et émergentes » (p. 120). La responsabilité du dirigeant est importante en matière de GRH. La convention objectivante privilégie les critères impersonnels pour régir les relations sociales, « critères qui s’appliquent de manière uniforme à la majorité des membres de l’organisation » (p. 127). La représentation syndicale exerce un contre-pouvoir à l’encontre de l’arbitraire managérial. La convention individualisante est axée sur « une personnalisation du lien salarial » (p. 137), permettant une multiplicité des statuts et des parcours professionnels. Elle est centrée sur la notion de compétence. La convention délibérative permet à ses membres de disposer d’une grande maîtrise sur la GRH et de « s’accorder pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur coexistence » (p. 148). Il y a donc des débats, voire des votes, pour déterminer les normes formelles de GRH. Enfin, la convention valorielle accorde peu de légitimité à certaines questions de GRH tant certaines valeurs sont prégnantes. C’est le cas des « valeurs censées mobiliser les membres » (p. 159). La fonction RH est donc envisagée sur un mode implicite et le don de soi est le fondement de l’organisation.

13Quelles sont les pratiques de GRH qui caractérisent chacune de ces conventions ? C’est ce que nous essayons de montrer dans le tableau ci-dessous, qui est une simplification de celui de Pichault et Nizet.

Tableau 1

Synthèse sur les conventions de GRH

Tableau 1
Pratiques de GRH Conventions discrétionnaire objectivante individualisante délibérative valorielle Recrutement Pratiques informelles et importance des recommandations et des réseaux Processus de recrutement très formalisés Recrutement très « outillé » (tests, mises en situation…) Procédures de recrutement très encadrées, voire réglementées Importance de la capacité d’identification à la mission de l’organisation Rémunération Salaire au rendement ou au temps mais avec aléa sur la mesure du temps de travail Salaire au temps réglementé, classification des postes Part variable déterminée a posteriori, nombreux incentives Salaire négocié puis inséré dans un système barémique Question considérée comme illégitime Gestion des effectifs Peu de planification Arrangements autour des heures supplémentaires Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et importance des conventions collectives. Temps de travail très encadré et uniforme GPEC, turnover élevé et pratiques d’outplacement fréquentes. Aménagements du temps de travail Départs rares, sous la pression des pairs ou volontaires. Temps de travail hors contrôle institutionnel Départs volontaires ou « poussés », en lien avec les valeurs de l’organisation. Temps libre et temps de travail indifférenciés

Synthèse sur les conventions de GRH

14Compte tenu de la petite taille d’une majorité de nos Scop, il n’est pas étonnant que nous reconnaissions des pratiques caractéristiques de la convention discrétionnaire. Cette observation nous semble plus en lien avec la taille des entreprises concernées qu’avec leur statut de Scop. En revanche, les pratiques repérées dans les conventions délibératives et valorielles nous apparaissent comme proches de celles des Scop de l’échantillon et nous pensons que cette proximité tient au statut. Nous terminons notre première partie en proposant un regard sur les pratiques organisationnelles que la littérature récente propose sur les Scop.

1.3 – État des connaissances sur les pratiques organisationnelles des entités de l’ESS

15Les travaux de recherche en gestion sur les Scop sont rares, il faut élargir le champ à l’ensemble des entités de l’ESS pour trouver quelques articles sur les choix organisationnels de ces structures. Les sociétés coopératives peuvent être caractérisées par leur objectif de maximisation du revenu moyen des salariés et sociétaires plutôt que de maximisation de leurs profits (Jouvet, 1997).

16Nous commençons par l’étude d’Arnaud (2012) sur les modes de management que l’on pourrait préconiser dans les entités de l’ESS afin d’améliorer leur efficience. Il semble que la simple duplication des modes de GRH des entreprises classiques ne soit pas une solution satisfaisante. L’auteure formule en effet l’hypothèse que « les modes de management et les outils de GRH doivent être adaptés aux profils motivationnels des membres de l’organisation » (p. 3). Elle se réfère alors à la théorie de l’autodétermination (Deci & Ryan, 2000 ; Gagné & Deci, 2005) et conclut que les structures incitatives proposées par les théories standards en économie des organisations (Baker, Jensen & Murphy, 1988) ne permettent pas d’expliquer les motivations intrinsèque et extrinsèque internalisée. Elle préconise enfin un management « soutenant le besoin d’autodétermination des membres, ainsi qu’un leadership centré sur le partage des valeurs et de la mission de l’organisation » (p. 11). Nous la rejoignons (Juban, Boissin, Charmettant & Renou 2015) lorsqu’elle affirme que « les incitations doivent être perçues comme une source d’information guidant l’action, ainsi que comme une source de reconnaissance, et non comme une source de contrôle » (p. 10).

17L’étude de Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait (2011) insiste elle aussi sur la reconnaissance du travail et des travailleurs. Elle porte sur la mise en place et le pilotage d’une démarche de gestion des compétences au sein d’une Scop. Elle s’inscrit dans le cadre théorique de la régulation sociale (Reynaud & Richebé, 2007). Les auteures recommandent de ne pas réduire le travail à ce qui est prescrit au travailleur. Elles insistent sur la nécessaire coopération dans le travail, qui permet de ne pas focaliser le discours et les pratiques sur la seule recherche d’autonomie. C’est à ces conditions que, selon elles, le travail pourrait ne pas continuer à être vidé de son sens.

18Duport (2009) souligne l’importance des valeurs coopératives dans la relation d’emploi au sein des Scop et montre comment celles-ci se retrouvent plus ou moins dans le contrat psychologique (Levinson, Price, Bloodgood et Bolino, 1962 ; Rousseau, 1989) entre le coopérateur et l’organisation (représentée par le dirigeant de la Scop). Selon lui, les valeurs coopératives se reflètent dans le contrat psychologique (CP) mais elles se retrouvent davantage dans les obligations de l’organisation que dans celles du coopérateur d’une part, et il y a une ambivalence dans le CP d’autre part. En effet, les termes relationnels du CP prédominent du côté de l’organisation, ce qui est interprété comme une conception humaniste de son rôle, alors même que le coopérateur s’attend aussi à être évalué sur ses performances et sa loyauté (notion de contrat balancé). El Hadj, Chédotel et Pujol (2015) insistent sur la stabilité du personnel au sein des structures de l’ESS. Leur étude sur le lien entre l’identification sociale et l’émergence de compétences inter-organisationnelles (CIO) dans le secteur de l’ESS fait apparaître que la stabilisation des membres du groupe inter-organisationnel est l’un des éléments qui permettent le développement de CIO.

19Élargissant le champ de son étude à l’ensemble des organisations de l’ESS, Everaere (2011) réalise une enquête en Rhône-Alpes sur l’impact des valeurs de ce secteur sur les pratiques de GRH décrites par les acteurs des organisations de son échantillon. Il écrit que « de par ses fondements, l’ESS constitue un projet très ambitieux et prometteur pour les ressources humaines » (p. 17). Il remarque, comme nous, une correspondance assez étroite entre GRH des organisations de l’ESS et des TPE : GRH souvent opportuniste, intuitive, voire improvisée et assez rarement réfléchie, structurée et anticipée. Cela est attribuable à la taille des organisations plutôt qu’à leur rattachement à l’ESS. Certaines pratiques de GRH subissent manifestement un impact des valeurs du secteur. C’est le cas par exemple du recrutement, lors duquel on s’efforce d’être honnête et d’éviter les discriminations. C’est le cas également lorsque l’écart de salaire est très réduit, visant l’égalité qui est une valeur prégnante dans l’ESS. C’est le cas enfin lorsqu’un licenciement est vécu comme un échec qui peut remettre en cause des pratiques de gestion établies.

20Nous voyons qu’une étude spécifique sur les pratiques de GRH et le modèle qu’elles font éventuellement apparaître est justifiée dans la mesure où ce type d’étude est, à notre connaissance, assez rare et jamais pleinement centré sur les Scop, parfois réalisé sur une base étroite ou en référence à un cadre théorique qui ne permet pas d’apprécier toutes les pratiques de GRH.

2 – Étude de l’originalité et de l’homogénéité des pratiques de GRH au sein des Scop

21Confrontés à un relatif manque de données sur les Scop, nous avons fait le choix d’études de terrain permettant le recueil de données quantitatives et qualitatives. Nous avons traité une cinquantaine de cas de Scop (Eisenhardt, 1989), enquêtant longuement et en profondeur sur le terrain. Ces cas constituent un échantillon d’observation représentatif vis-à-vis de la population régionale de Scop qui en compte 340 au total, au point de vue de l’âge, des effectifs, de la localisation et des secteurs d’activité. Notre échantillon représente 15 % des Scop de la région et totalise 18 % de leurs effectifs. Plus des deux tiers des Scop de l’échantillon se trouvent dans les services et la culture, les autres sont dans la construction ou l’industrie. Deux tiers de nos entreprises ont moins de 10 salariés, l’effectif moyen étant cependant de 19 par Scop car nous avons aussi six PME de 50 à 100 salariés dans l’échantillon. L’âge des entreprises montre une certaine solidité des Scop puisque 62 % d’entre elles ont plus de cinq ans d’existence. Nos dispositifs d’enquête ont été constitués principalement d’un entretien semi-directif avec soit le dirigeant de la Scop, soit le responsable des Ressources Humaines. Ces entretiens duraient entre une et deux heures, ils étaient préparés et complétés par des informations comptables et factuelles recueillies auprès de différentes sources. Nous utilisions un guide d’entretien de manière à aborder, avec chaque interlocuteur, les sujets suivants : activité et historique de la Scop, structure et organisation, résultats, effectifs, politique RH, gouvernance, management et climat social. Le travail a été réalisé en équipe et les entretiens ont été enregistrés et retranscrits intégralement par écrit, les fichiers audio et texte sont partagés sur un site collaboratif, chaque membre de l’équipe peut s’y référer à tout moment. Dans un objectif de triangulation des propos recueillis, nous avons aussi diffusé un questionnaire à destination des salariés dont le taux de réponse a été de 17 % (soit 120 réponses exploitables). Le questionnaire comprenait 78 questions abordant le parcours professionnel du répondant, son emploi, son contrat de travail, sa rémunération, son appréciation sur son travail au sein de la Scop et le climat social. Nous avons enfin étudié les sites Internet des entreprises lorsqu’ils existent, nous avons aussi consulté quelques chiffres clés de leurs comptabilités sur un site dédié à ce type d’informations. Une journée d’études réunissant des universitaires et des acteurs du monde des Scop a été organisée en décembre 2013 et un rapport intermédiaire a été rédigé à partir de nos observations. Une nouvelle journée d’étude et le rapport définitif sont programmés pour le mois d’octobre 2015.

22Le traitement des données a été effectué à partir d’une méthodologie dite « à la Gioia » (Gioia, Corley & Hamilton, 2012). Nous sommes partis des verbatim des entretiens de manière à exploiter les données brutes dont nous disposions. Nous les avons confrontées aux autres sources d’information, en particulier aux résultats du questionnaire salariés, afin d’opérer une triangulation des données. Nous avons progressé vers des données agrégées en confrontant nos observations avec les caractéristiques des conventions de GRH : nous avons cherché ce qui faisait sens dans notre matériau au regard des modèles de Pichault et Nizet. Nous étions cependant guidés par notre hypothèse de convention délibérative, sans pour autant centrer notre attention sur les seuls éléments qui la caractérisent.

23Notre étude portant sur le thème très large des relations sociales, nous avons pu recueillir des informations sur les pratiques de GRH. Celles-ci ne permettent cependant pas de traiter l’ensemble des pratiques retenues par Pichault et Nizet, nous concentrons donc nos observations et la présentation de nos résultats sur les thèmes du recrutement, de la rémunération et de la gestion des effectifs.

2.1 – Particularités du recrutement dans les Scop

24Le recrutement est essentiel en raison de son effet déterminant sur les relations sociales. Nous observons une grande diversité d’approches et de pratiques, nous l’expliquons en partie par la poursuite d’un double projet économique et socio-politique. Nous qualifions donc les Scop d’organisations hybrides (Scott & Meyer, op. cit.). Cette situation entraîne des tensions dans les pratiques et, parfois, une polarisation sur l’un des deux projets.

25Les pratiques de recrutement des Scop sont le fait de choix mais aussi de contraintes. Lorsque les pratiques sont choisies, elles le sont en conformité avec le projet socio-politique. La cooptation joue alors un rôle central, 60 % des dirigeants affirmant y recourir. Le recours aux réseaux informels des dirigeants est également très fréquent, essentiellement le réseau des responsables de Scop. Parmi les critères de sélection, les « valeurs coopératives » sont importantes. Les dirigeants qui mettent l’accent sur ces valeurs semblent chercher une complémentarité entre leurs salariés d’une part, et une capacité élevée à prendre des initiatives d’autre part. Les formes de jugement dominantes conduisent à porter une attention particulière aux renseignements habituellement concentrés en bas de CV : la pratique de sports collectifs, par exemple, est ainsi valorisée. La connaissance du modèle Scop est appréciée, voire parfois exigée. Le style de vie joue un rôle important au moment de l’entretien. Le processus de recrutement valorise les temps de débat entre salariés, débats qui ne se limitent pas aux seuls salariés-sociétaires. La décision finale est souvent collective, seuls 15 % des dirigeants affirment la prendre sans concertation.

26Mais tout n’est pas affaire de choix, le projet économique oblige souvent à prendre en compte des contraintes qui s’imposent aux Scop. Il peut ainsi arriver que des Scop soient confrontées à des difficultés de recrutement, par exemple parce que leur bassin d’emploi est peu dynamique ou parce qu’elles recherchent des compétences rares. Leurs pratiques sont alors beaucoup moins originales et spécifiques que lorsqu’elles relèvent essentiellement de choix en lien avec le projet socio-politique. Le propos de la gérante de Scopcouture (les noms de Scop sont rendus anonymes) est emblématique du positionnement entre contraintes économiques et choix sociaux et organisationnels : elle affirme recruter « en tenant compte des compétences parce que c’est indispensable dans notre métier, mais aussi en fonction du mental et en ayant en tête le souci de la diversité, surtout pour le genre et l’origine sociale. ».

2.2 – Originalité de la politique de rémunération dans les Scop

27Cette question est un sujet de débat dans la plupart des Scop de notre échantillon, y compris les plus petites d’entre elles. Nous constatons un fort réalisme quant aux faibles marges de manœuvre existantes sur les salaires. Cela s’explique par l’exposition à la concurrence, par la prudence qui caractérise les décisions relatives à l’affectation des résultats et par des choix politiques de maintien d’un faible écart entre les rémunérations au sein de l’entreprise. Dans notre échantillon, l’éventail des salaires va de 1 à 1,9 en moyenne, ce qui est très faible au regard des pratiques observées en général. Nous sommes donc, comme pour le recrutement, en face de pratiques relevant de choix et de contraintes.

28Les salaires les plus faibles au sein des Scop sont fréquemment un peu supérieurs au SMIC ou aux minima conventionnels. En revanche, les salariés les plus qualifiés sont souvent amenés à faire des sacrifices quant à leurs rémunérations, dans la mesure où il est probable qu’ils pourraient gagner plus en travaillant dans une entreprise classique. Cette situation est cependant jugée acceptable par la plupart d’entre eux parce qu’elle est compensée par le fait d’exercer un emploi en accord avec leurs valeurs. Une autre compensation peut être trouvée par certains dans l’actionnariat salarié. Comme le souligne Neveu (2000), ce type d’actionnariat présente deux aspects : formel pour ce qui concerne l’accès au capital, à l’information et au pouvoir ; psychologique pour la légitimité perçue par le salarié actionnaire. La question de l’identité est alors posée : comment être à la fois un salarié et un investisseur, avec parfois des logiques paradoxales, comme lorsque la recherche d’économie conduit à envisager des réductions d’effectifs. On le voit, la compensation est alors très nuancée, d’autant plus que les parts sociales des Scop ne peuvent pas produire de plus-values.

29La rémunération est donc faiblement incitative à la performance (Jensen & Meckling, op. cit.). Les dirigeants doivent donc convaincre leurs salariés qu’il existe d’autres avantages que le salaire lorsqu’on travaille en Scop. Les valeurs, la gestion démocratique, la prudence en matière financière et la bonne résistance aux périodes de crise qui en découle, sont les atouts généralement mis en avant dans cette circonstance. C’est le gérant de Scopélectrique qui résume bien la pratique des Scop en matière de rémunération : « Notre point fort c’est pas forcément le salaire pour un cadre, c’est plutôt l’ambiance, le confort de vie, tout ça et puis l’idée de vouloir vivre un peu dans une… euh… un peu l’entreprise autrement quoi. ».

2.3 – La gestion des effectifs dans les Scop, entre sécurité des emplois et flexibilité

30Nous proposons le néologisme expressif de « sécuflexibilité » pour mettre en exergue le renversement de priorité par rapport à la flexicurité. Nous considérons cette notion comme un compromis entre flexibilité et sécurité caractéristique des Scop. En effet, dans la plupart des Scop observées, le facteur travail n’est pas considéré comme la variable d’ajustement prioritaire et les licenciements économiques sont extrêmement rares. On observe même une dynamique de la création d’emploi, ce qui conduit à une stabilité remarquable. Celle-ci est perceptible à travers les contrats de travail qui sont à 92,5 % des CDI. Les contrats courts sont très rares, y compris à l’embauche.

31Les dirigeants interrogés justifient ces pratiques par réalisme, donc en référence à des contraintes, et par choix. Nous observons une constance remarquable dans les éléments d’explication des pratiques RH en Scop : la tension, voire la recherche d’équilibre, entre choix et contraintes est toujours présente, quelle que soit la pratique observée. Les contraintes conduisent à rechercher plutôt des compétences que des valeurs chez les candidats qui se présentent. Elles peuvent aussi se traduire par une prudence au moment de la signature du contrat, si on embauche en CDI on met alors l’accent sur l’importance de la période d’essai. Les choix relèvent de l’éthique, l’embauche en CDI, par exemple, correspond à des valeurs fortes qui conduisent à bien considérer et valoriser chaque personne et les projets qu’elle porte.

32Pour autant, les Scop ont besoin de flexibilité et elles la recherchent surtout en interne, elles ont peu recours aux modalités de flexibilité quantitative externe (Brunhes, 1989). C’est d’abord sur la quantité d’heures travaillées que se font les ajustements. Lorsqu’il s’agit de les augmenter, c’est collectivement que la décision de payer les heures supplémentaires, de les rattraper, de les inscrire dans un compte épargne-temps ou de ne pas les compter (c’est envisageable, y compris après un débat) est prise. La polyvalence constitue une autre manière de faire face aux variations d’activité. Enfin, la répartition des bénéfices sert aussi d’amortisseur des tensions dans la mesure où les réserves sont privilégiées et peuvent être utilisées dans les périodes de crise. Le gérant de Scopmétallurgie livre une clé de la gestion des emplois dans les Scop lorsqu’il déclare : « On n’a que des CDI. C’est d’ailleurs quelque chose qui nous a coûté cher, hein. Nous n’avons aucune flexibilité. Nous ne sous-traitons quasiment rien. » Nous précisons que lorsqu’il évoque la flexibilité, c’est pour son aspect externe uniquement.

33Nous venons de constater une remarquable homogénéité des pratiques RH quant à leurs explications, entre choix et contraintes. Le double projet des Scop constitue, selon nous, la raison majeure de cette tension : entre un projet économique qui impose de se confronter aux marchés et à la concurrence d’une part, et un projet socio-politique qui entend privilégier des valeurs et une vision partagée de la vie en société d’autre part, il y a confrontation de contraintes et de choix pour former une décision (March & Olsen, 1976). On comprend que si le projet socio-politique domine, la Scop aura tendance à développer des pratiques RH se conformant à la convention valorielle. Qu’en est-il dans le cadre de l’arbitrage permanent que nous venons de décrire ? La convention délibérative parvient-elle à s’imposer par rapport aux autres combinaisons de pratiques qui caractérisent les conventions « classiques », au sens de non-valorielles ? C’est ce que nous allons voir dans la dernière partie.

3 – Les Scop et les conventions de GRH : le modèle délibératif en question

34Dans cette partie de discussion de nos résultats, nous proposons de rapprocher ces derniers de ce que Pichault et Nizet jugent le plus caractéristique des conventions de GRH en matière de recrutement, de rémunération et de gestion des effectifs. Nous chercherons à savoir si le modèle délibératif est adapté pour expliquer les choix faits au sein des Scop. Nous nous intéresserons particulièrement aux contraintes qui ont été repérées lors de notre étude de terrain. Nous verrons enfin que la focalisation sur l’un des deux projets des Scop pourrait conduire celles-ci dans une voie risquée. Le risque est en effet présent entre la convention valorielle stricte, qui respecterait le projet socio-politique en négligeant des impératifs économiques pourtant incontournables, et la convention discrétionnaire, qui pourrait entraîner la GRH vers des pratiques trop peu équitables au regard des exigences d’un projet fondé sur l’éthique.

3.1 – Une GRH en partie, seulement, délibérative

35À partir du tableau 1 nous allons reprendre les principales caractéristiques des pratiques de GRH observées au sein des Scop de notre échantillon. Nous tenterons, en regard de chaque pratique, d’indiquer le modèle de convention duquel les pratiques semblent le plus proches.

Tableau 2

Analyses des pratiques de GRH dans les Scop

Tableau 2
Pratiques de GRH des Scop Caractéristiques principales Conventions proches Recrutement • Cooptation et réseaux très utilisés. • Importance des valeurs coopératives. • Modalités souvent informelles, sauf en cas de contraintes économiques. • Peu de procédures, sauf dans le cadre de la décision lorsqu’elle est collective. • Convention valorielle dominante, avec un peu de pratiques relevant des conventions discrétionnaire et objectivante. • Peu de pratiques en lien avec la convention délibérative, à l’exception des cas où la décision de recruter et le choix du candidat sont collectifs. Rémunération • Discussion, à défaut d’une véritable négociation, sur le niveau des salaires et l’éventail acceptable. • Parfois un aléa sur la prise en compte du temps de travail lorsqu’un ajustement par des heures supplémentaires s’impose. • Originalité des salaires les plus bas supérieurs aux minima réglementaires. • Convention délibérative si on considère que le débat sur les salaires vaut une négociation, entendu que celle-ci n’est en général pas individuelle. • Un peu de convention discrétionnaire lorsque les heures supplémentaires ne sont pas compensées. • Difficile de considérer les salaires un peu supérieurs aux minima comme des incentives, donc loin de la convention individualisante. Gestion des effectifs • Planification des entrées et sorties rare, pas de GPEC non plus. • Temps de travail parfois aménagé selon les besoins et l’activité. • Valeurs morales des employés largement prises en compte • Convention délibérative respectée pour la gestion du temps de travail : il est soumis à débat lorsque c’est nécessaire. • Convention discrétionnaire pour l’absence de planification et valorielle pour les départs en lien avec l’adhésion à la mission.

Analyses des pratiques de GRH dans les Scop

36La convention individualisante ne permet pas de rendre compte de ce qu’on observe dans les Scop, y compris en ce qui concerne les rémunérations puisque nous avons vu que ce sont d’autres aspects qui sont incitatifs à l’alignement des comportements sur la stratégie de l’entreprise. La convention objectivante est faiblement observée, elle ne peut être citée qu’en ce qui concerne les recrutements, pour dire que les démarches passent parfois par la cooptation et les réseaux. Ce point nous semble plus lié à l’existence d’un réseau régional structuré qu’au statut et à la nature des Scop. Nous considérons donc que ces deux conventions ne caractérisent pas les pratiques de GRH des Scop.

37Il ressort de notre analyse que la convention valorielle semble la plus évidente pour qualifier les pratiques observées, c’est celle vers laquelle les valeurs qui sont à l’origine de la constitution d’une Scop portent le plus facilement. Lorsqu’on fonde une entreprise sur des valeurs qui dépassent le cadre d’un projet économique on est assez proches de ce que font des militants réunis au sein d’une association. Pourtant les activités des Scop concernent tous les secteurs d’activité et d’autres modèles sont mobilisés, en particulier ceux qui relèvent des conventions discrétionnaire et délibérative.

3.2 – Des choix toujours sous contraintes et qui limitent la délibération

38Nous revenons à cette constante observée lors de la présentation de nos résultats : les pratiques de GRH dans les Scop relèvent au moins autant de choix que de contraintes. Les choix se font en référence à des valeurs et les contraintes sont liées à la taille des entreprises représentées et, surtout, à la prise en compte de leur environnement économique.

39Le statut de Scop est contraignant en ce qui concerne la propriété du capital, le partage des profits et les perspectives d’enrichissement personnel. De ce fait, les valeurs liées à l’argent sont moins importantes pour les créateurs de Scop que pour les entrepreneurs classiques. Cela n’est pas forcément vrai pour les salariés qui les rejoignent par la suite, mais il se peut que les statuts comportent une clause de sociétariat obligatoire pour les salariés après quelques années passées dans l’entreprise. Nous notons que le taux de sociétariat dans les Scop de notre échantillon est très élevé (79 %), alors même que l’obligation d’acheter des parts sociales est rare. Nous interprétons cela comme une adhésion des salariés aux valeurs portées par la Scop. Les propos des dirigeants et des salariés interrogés nous ont permis de qualifier les valeurs qu’ils partagent : ils parlent d’état d’esprit coopératif, d’ouverture d’esprit, de complémentarité entre les personnes, de sensibilité et de « vision pas trop ouvrier opposé à patron ». Les systèmes de valeurs de chacun doivent donc être compatibles avec l’idéologie de l’organisation (Mintzberg, 1986) et c’est l’identification à celle-ci qui la renforce.

40Les contraintes de taille, lorsque les Scop sont petites par rapport à leur effectif, expliquent assez bien les pratiques informelles, l’absence de planification dans la gestion des effectifs et même la gestion souple du temps de travail. Ce sont des caractéristiques de la convention discrétionnaire, qui comprend aussi une part d’arbitraire [2] dans les décisions, contre laquelle les dirigeants de Scop doivent lutter s’ils entendent préserver l’aspect démocratique de l’organisation mise en place. Il y a donc de bonnes raisons d’adopter des pratiques discrétionnaires mais il faut veiller à ce qu’elles ne dérivent pas vers un management solitaire et autoritaire qui serait antinomique avec la notion de coopération.

41C’est la convention délibérative qui semble proposer la meilleure combinaison avec le modèle valoriel lorsque celui-ci ne peut plus être pleinement respecté en raison de contraintes économiques fortes. Encore faut-il que l’adoption de pratiques délibératives soit faite consciemment et en mesurant les risques de dilution des valeurs fondamentales. La convention délibérative suppose une maîtrise à la fois collective et individuelle. Pour Pichault et Nizet, il s’agit de la tension centrale « qui oppose, d’une part, les tentatives de certains professionnels de mettre en place collectivement des règles, des procédures et, de l’autre, la volonté d’autres professionnels (ou des mêmes, dans d’autres circonstances) d’exercer une maîtrise individuelle sur ces pratiques, en les maintenant sous leur coupe » (p. 242).

42Les Scop présentent donc un cas intéressant de tensions vécues par les mêmes décideurs face à des questions différentes. Le gérant peut, par habitude et respect des valeurs d’origine de l’entreprise, réfléchir et agir avec les salariés en ce qui concerne les rémunérations. Il peut cependant s’affranchir du groupe lorsqu’il s’agit de réduire les effectifs ou d’aménager le temps de travail en raison de contraintes économiques qu’il jugerait incontournables. Pour le recrutement, il est possible que le gérant agisse collectivement tant que la pérennité de l’entreprise n’est pas en cause et qu’il reprenne la main seul lorsqu’il estime que le péril économique est élevé. Cependant, nos observations concernant le recrutement ne nous permettent pas de conclure aussi précisément en ce sens. Nos deux premières affirmations, sur une gestion plutôt collective des rémunérations et plutôt solitaire des effectifs, sont étayées par des propos recueillis au sein de Scop soumises à un environnement économique tendu. Nous avons en effet constaté que les décisions relatives aux salaires ou au partage des bénéfices se prenaient toujours en groupe mais que les décisions difficiles d’ajustement des effectifs ou d’aménagement du temps de travail étaient assumées en solitaire par les gérants qui y étaient contraints.

3.3 – Retour sur notre hypothèse initiale sur le degré de délibération dans la GRH des Scop

43C’est sur l’équilibre entre un management partagé ou solitaire que passe la ligne de fracture sur laquelle s’avancent les gérants de Scop qui s’orientent vers la convention délibérative. Il nous semble qu’ils seront plus facilement entraînés vers un management participatif s’ils conservent consciemment de forts ancrages dans la convention valorielle. Il y a donc un double équilibre à chercher, entre les valeurs et les délibérations d’une part et entre le collectif et l’individuel d’autre part. La notion de leadership transformationnel (Bass, 1985 ; Bryman, 1992) peut alors être mobilisée. Elle incite le manager à développer et à faire partager sa vision de l’action à entreprendre, il peut le faire autour de valeurs partagées : on retrouve l’importance des valeurs et un subtil équilibre entre la décision individuelle et l’action collective.

44Compte tenu de leur proximité de fonctionnement avec certaines structures associatives, on pourrait penser que la GRH dans les Scop s’organise majoritairement selon la convention valorielle. L’éthique de conviction (Weber, 1919) conduirait en effet les dirigeants de ces entreprises à opter pour des pratiques de GRH caractérisées par des valeurs très prégnantes et dans lesquelles le don de soi est le fondement de l’organisation. Mais l’éthique de responsabilité s’impose d’autant plus que le contexte économique est marqué par la crise et des situations tendues pour les trésoreries de nombreuses entreprises, dont bien entendu les Scop.

45Dès lors que la GRH dans les Scop ne correspond plus totalement à la convention valorielle, toutes les autres conventions de GRH sont en théorie envisageables. La convention objectivante est cependant peu probable eu égard à la taille relativement modeste de la plupart des Scop. Il est en effet peu approprié de mettre en place des systèmes très impersonnels lorsqu’il s’agit de gérer des effectifs réduits. Nous n’observons que très marginalement des caractéristiques de cette convention dans notre échantillon. La convention discrétionnaire est, en revanche, certainement une option envisageable. La tentation d’un management solitaire et parfois arbitraire peut germer dans l’esprit d’un dirigeant face à des effectifs restreints, il se comporterait alors comme bon nombre de chefs d’entreprise de petite taille. Notre étude montre que cette tendance existe, même si le mode de management qui en découle est à l’opposé des valeurs de coopération et de participation. C’est le risque de banalisation que Frémeaux (2014) évoque dans ses écrits sur les structures de l’Économie Sociale et Solidaire.

46Si on fait l’hypothèse de choix réfléchis et débattus, il reste deux conventions possibles au-delà de celle qualifiée de valorielle : les conventions individualisante et délibérative. Nous n’observons pas de caractéristiques de la convention individualisante dans notre étude de terrain, en revanche la convention délibérative apparaît sur plusieurs dimensions de la GRH. Il semble donc que la force du groupe l’emporte sur les tendances individualisantes. Il y a des jeux de pouvoir qui s’exercent mais l’approche participative reste dominante. Rien n’est stabilisé pour autant et les Scop ne sont pas encore « une alternative au tout marché » comme le regrette Frémeaux (2014, p. 271).

47Notre hypothèse initiale était la suivante : la recherche d’une gouvernance démocratique et les modalités de répartition des résultats nous conduisent à penser que les Scop relèvent essentiellement de la convention délibérative au sens de Pichault et Nizet. L’adverbe « essentiellement » indique que nous pensions, avant même de conduire notre réflexion, qu’un modèle pur de convention de GRH ne pouvait pas être observé au sein des Scop. On ne peut pas, pour autant, confirmer l’hypothèse en affirmant que « pour l’essentiel » la GRH est délibérative au sein des Scop. Ce n’est pas le cas lorsque, sur trois pratiques de GRH étudiées, une seule d’entre elles fait clairement et majoritairement l’objet d’une gestion délibérative : la politique de rémunérations. Les recrutements et la gestion des effectifs sont réalisés de manière plus discrétionnaire par le gérant, d’autant plus que la situation économique dans laquelle évolue la Scop est tendue. Ajoutons que la toile de fond des pratiques de GRH est souvent teintée de valeurs démocratiques, même s’il peut être difficile de les assumer dans un contexte de tensions économiques, et nous avons un mélange de conventions délibérative, discrétionnaire et valorielle qui caractérise la GRH des Scop.

Conclusion

48Notre problématique sur l’originalité et l’homogénéité de la GRH au sein des Scop est donc éclairée par notre étude : il y a bien originalité et un certain degré d’homogénéité autour d’un « mélange » de conventions qui s’explique à la fois par les valeurs et l’identification des salariés à celles-ci (conventions valorielle et délibérative), et par les contraintes économiques que subissent les Scop (convention discrétionnaire). Le fait que les conventions individualisante et objectivante ne sont pratiquement pas observées au sein des Scop révèle peut-être une résistance aux effets de mode managériale de la part de leurs dirigeants, mais cette question reste à étudier.

49Les dirigeants de Scop sont attentifs aux questions éthiques et, plus ou moins consciemment, ils confrontent leurs convictions avec leurs responsabilités dans leurs pratiques de GRH. Une réflexion assumée, approfondie et collective sur cette confrontation, au regard des travaux de Max Weber (1919), serait certainement pertinente pour rendre plus cohérente et homogène la politique de GRH de chaque Scop.

50Notre travail de terrain comporte bien évidemment des limites : nous ne l’avons pas entrepris dès le départ avec l’idée de confronter nos résultats aux modèles de Pichault et Nizet, nous pourrions élargir notre échantillon de Scop, nous pourrions surtout étoffer les données provenant des salariés. Il serait judicieux de renforcer notre étude par la collecte de données sur les dimensions de la GRH qui sont peu analysées dans notre communication : la gestion des départs, la culture, l’intégration, la formation, l’évaluation, la mobilité, la carrière et le type de régulation sociale. Ajoutons que les Scop constituent un type d’entreprise très minoritaire dans l’économie : en 2013 il y avait 2 252 Scop en France, pour 45 700 salariés (source CGScop). Dans la mesure où elles sont parfois désignées comme des modèles alternatifs à l’entreprise « classique », il nous semble cependant intéressant d’étudier leur fonctionnement et nous continuerons à le faire en partenariat avec l’URScop de la région où nous avons commencé nos recherches en 2012. Un projet financé par l’Agence Nationale de la Recherche vient d’être accepté et devrait nous permettre de creuser ce sillon jusqu’en 2019.

Bibliographie

Notes

  • [1]
    Source : site Internet « Les-scop.coop »
  • [2]
    Le modèle arbitraire était l’ancienne dénomination de la convention discrétionnaire, dans la première version de l’ouvrage de Pichault et Nizet, en 2000.
Français

À partir de l’analyse des pratiques de GRH sous l’angle des conventions que proposent Pichault et Nizet (2013), nous tenterons de savoir si les Scop (Sociétés Coopératives et Participatives) sont porteuses d’un modèle original et homogène de GRH. Nous le ferons à partir de l’étude de la gestion des emplois, des pratiques de recrutement et de rémunération que nous avons pu observer au sein d’une cinquantaine de Scop de la région Rhône-Alpes. L’hypothèse de cette communication met l’accent sur la convention délibérative dans la mesure où elle désigne des pratiques de GRH « faiblement verticales » (Pichault & Nizet, 2013, p. 85), et où elle prévoit des débats entre salariés sur la part de l’autonomie individuelle et collective par rapport à celle qui sera régie par des procédures qu’ils auront eux-mêmes mises au point. Nos résultats montrent que la GRH dans les Scop est fortement inspirée par les valeurs coopératives, mais ne correspond pas pleinement à la convention valorielle. La convention délibérative apparaît sur plusieurs dimensions de la GRH, il semble donc que la force du groupe l’emporte sur les tendances individualisantes.

Mots-clés

  • Sociétés Coopératives et Participatives
  • conventions de GRH
  • gestion des emplois
  • recrutement
  • rémunération
English

On the basis of Pichault and Nizet’s (2013) analysis of HRM in terms of conventions, we try to determine if Scop (Cooperative and Participatory Societies) bring forward an original and homogeneous model of HRM. This will be conducted on the basis of a survey focused on job management, recruitment and remuneration processes in 50 SCOPs from the Rhône-Alpes region. Our hypothesis relies on the debating convention in so far as it refers to “slightly vertical” HRM practices (Pichault & Nizet, p. 85) and predicts debates among workers on the extent of individual and collective autonomy in relationship to processes developed by the employees themselves. Our results show that HRM in SCOPs is strongly inspired by cooperative values but does not fully correspond to the “values convention”. The debating convention is to be seen on several dimensions of HRM, which seems to show that the strength of the group prevails on individualizing trends.

Keywords

  • Cooperative and Participative Societies
  • HRM conventions
  • job management
  • recruitment
  • remuneration
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Mis en ligne sur Cairn.info le 23/10/2015
https://doi.org/10.3917/grh.152.0079
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