CAIRN.INFO : Matières à réflexion

1 Partageant cette caractéristique avec beaucoup d’autres concepts voyageurs, la plasticité de la notion d’empowerment assure sa transposition dans de multiples univers thématiques. Cette contribution vise ainsi à éclairer les différentes acceptions et réalités de l’empowerment au regard du genre dans des terrains de recherche encore relativement peu interrogés, ceux relatifs au monde des organisations et plus largement du travail. Si le croisement entre genre et empowerment au prisme de la lutte contre les inégalités professionnelles femmes-hommes a rarement été investigué dans la littérature scientifique jusqu’à présent (Lapeyre 2016), les quelques travaux de recherche réalisés récemment, qui portent notamment sur les questions d’égalité salariale (Akchurin, Lee 2013), d’exploitation du travail féminin dans le développement (Destremau 2013) ou encore sur les activités de formation des femmes au travail lié à la production alimentaire (Prévost 2015), soulignent sa pertinence heuristique.

2 Afin d’explorer les différents visages de l’empowerment au sein des entreprises au prisme du genre, ainsi que ses multiples configurations, formes et usages, le présent article s’appuie sur les résultats d’une enquête menée dans l’industrie aéronautique en France. Cette recherche s’attache à analyser les vagues et dynamiques internes de féminisation, le contexte de mise en œuvre d’une politique d’égalité professionnelle femmes-hommes ou de ‘diversité de genre’, ainsi que les expériences sociales des femmes et des hommes cadres et l’impact de la politique menée par l’organisation sur le développement de leurs propres carrières (voir l’encadré méthodologique ci-après).

La recherche monographique a été menée au cours des cinq dernières années dans une grande entreprise du secteur des technologies aéronautiques de pointe. Les taux de féminisation des cadres observés au sein de deux entités du groupe sont compris entre 16 et 30 %. Cette mixité toute relative présente une variation importante de la place des femmes selon les secteurs : on observe moins de 10 % de femmes en production, 20 % à la qualité ou l’engineering, 35 % et plus au marketing, aux ressources humaines et autres fonctions support. Les inégalités de salaires et de carrières sont comparables à celles observées de manière générale sur le marché du travail. Les femmes sont particulièrement surreprésentées au sein des premiers niveaux des positions de cadres et disparaissent progressivement dans la pyramide hiérarchique (avec un taux de féminisation proche de 5 % aux plus hautes fonctions ou aux positions de cadres les plus élevées). L’objectif de la politique d’égalité professionnelle mise en œuvre par l’organisation vise notamment à féminiser les différentes positions de cadres à hauteur de 20 %. Celle-ci s’appuie sur tout un ensemble de dispositifs, dont l’obtention du label égalité, la signature de plusieurs accords-cadres sur l’égalité et la mixité professionnelles, la communication de l’entreprise (interne, externe, partenariats), un programme de formation spécifique aux femmes, l’embauche de professionnels spécialisés en ressources humaines sur la ‘diversité de genre’ et la constitution d’un réseau interne de femmes cadres.
La méthodologie de recherche repose sur des observations de terrain et des entretiens (individuels et focus groups) qui ont été menés auprès d’une centaine de professionnel∙le∙s, 2/3 de femmes et 1/3 d’hommes. À cela s’ajoutent des relations suivies avec les acteurs et actrices clés du secteur, le suivi et la participation aux divers événements et réseaux autour de la thématique, la reconstruction de parcours d’ingénieures pionnières, ainsi que l’analyse de nombreux documents de communication de l’organisation. L’entrée sur le terrain d’enquête s’est réalisée à partir de la sollicitation du réseau interne de femmes cadres ou women network, en lien avec les réseaux de femmes cadres et les associations externes à l’entreprise.

Appréhender les différents visages de l’empowerment au sein des organisations

3 La démarche de recherche vise tout d’abord à saisir comment s’opère le processus d’empowerment dans le monde des organisations. La notion d’empowerment renvoie à l’idée générale de « pouvoir d’agir » (Le Bossé 2003) et le processus d’apprentissage qu’elle sous-tend a pour objectif de favoriser l’émancipation des individu∙e∙s et leur autonomisation, dans une optique de transformation sociale (Bacqué, Biewener 2013, p. 6). Le processus d’empowerment, conceptualisé comme un processus graduel et progressif, fonctionnant par étapes (Longwe 1991), est ici mis en perspective à travers une expérience de formation et de développement professionnel à destination exclusive des femmes ingénieures, cadres et managers au sein de l’entreprise multinationale investiguée. En effet, dans le cadre de la mise en œuvre d’une politique d’égalité professionnelle en direction des femmes au sein d’une organisation du secteur aéronautique, qui ambitionne d’atteindre un objectif clair de féminisation, dit « Objectif 20/20 », correspondant à 20 % de femmes à tous les échelons professionnels à l’échéance de l’année 2020, l’organisation s’est dotée d’un dispositif de formation réservé à certaines femmes cadres triées sur le volet, ayant comme point commun de comptabiliser une dizaine d’années d’ancienneté et se situant aux premières positions du management. Il s’inscrit dans une politique dont le but est de valoriser les compétences des salariées ayant une bonne connaissance de l’organisation et de faire ainsi émerger un vivier interne de femmes cadres, managers et futures membres dirigeantes de l’entreprise. Cette politique de promotion interne vise ainsi à limiter les pratiques de recrutement consistant à débaucher des professionnelles à l’extérieur afin d’améliorer les taux de féminisation globaux, qui, précisons-le ici, ne sont que des objectifs généraux et indicatifs, et non pas des quotas stricts à atteindre à une date donnée.

4 Ce dispositif de formation court (trois jours, assorti de plusieurs sessions de regroupement des participantes) s’efforce notamment d’agir sur deux des freins qualifiés comme étant majeurs au regard de la progression des femmes cadres et ingénieures en particulier, soit l’autocensure des femmes et l’absence de réseaux professionnels. Ces réseaux sont particulièrement saillants dans les métiers techniques et technologiques de pointe où les femmes restent très minoritaires, voire atomisées dans les services. Il est ainsi question, via le dispositif, de mettre en place les conditions favorables afin de faire advenir le pendant féminin aux réseaux masculins qui font les carrières au sein des organisations, qu’ils soient internes (amitiés et alliances professionnelles masculines) ou externes à l’entreprise (activités sportives, par exemple, dont les femmes sont totalement exclues, en raison notamment de l’absence de mixité de ces activités en général). Au-delà de la performance comme finalité pragmatique première, la philosophie de la formation, perceptible à travers son déroulement et sa méthodologie, fait implicitement référence à certaines pratiques du management en entreprise qui se sont, depuis quelques années déjà, appuyées sur une appréhension individualiste de l’empowerment des salarié∙e∙s.

5 Si la notion d’empowerment n’est pas concrètement employée dans le cadre organisationnel étudié, ce dernier lui préférant l’usage du terme de ‘développement’ professionnel (carrière) et personnel, il n’en reste pas moins que le processus est bien repérable. Les théories dites du ‘new’ management se sont emparées de la notion et celle-ci est devenue un outil d’action managériale et de gestion des ressources humaines, fondée sur la subsidiarité et la délégation de pouvoir envers les salarié∙e∙s (Baker 2003). Cela fait ainsi rimer l’initiative et la mobilisation individuelle des travailleurs et des travailleuses avec leur sur-responsabilisation, quelle que soit leur position hiérarchique. C’est ainsi une manière de favoriser la fidélité des salarié∙e∙s à une organisation et d’optimiser leur rentabilité et leur production (Chaize 1995). Cette conception est clairement orientée vers l’amélioration de l’entreprise plutôt que vers les conditions de vie de personnes ou de groupes touchés par des difficultés spécifiques. Si les approches critiques de ce phénomène se sont largement développées (Falquet 2008), il n’en reste pas moins que le processus participatif d’empowerment dans lequel se trouvent plongées la plupart des femmes cadres et ingénieures pendant et suite à la formation semble dépasser les exigences de rentabilité et d’hyper responsabilisation individuelle des salarié∙e∙s chères aux approches néolibérales. Ainsi, loin de ces acceptions dominantes de l’empowerment mobilisées par diverses organisations (entreprises, ONG, etc.), cette notion peut ici, dans une perspective féministe, être définie comme « une tentative d’élargissement de l’ensemble des actions possibles, individuellement et collectivement, afin d’exercer un plus grand contrôle sur sa réalité et sur son bien-être » (Fortin-Pellerin 2006, p. 57), et particulièrement au travail (discussions, participation, expression, mise en commun des savoirs, partage d’expériences, prise de conscience du sexisme, entraide, recherche commune d’actions, etc.).

6 Malgré les débats critiques autour de la notion d’empowerment qui soulignent la tension permanente entre le processus individuel (vision libérale) et le processus collectif (vision féministe) (Bacqué, Biewener 2013), ce n’est pas simplement l’observation d’un état final d’achèvement qui guide ici la réflexion, mais bien la vision dynamique du processus d’émancipation qui est mise en avant. Au niveau de l’observation de l’organisation, on assiste à une politique d’égalité professionnelle qui propose une inclusion « par le haut » (top down) (Muller 2009), par une impulsion de la direction et des ressources humaines. Cette dernière pose en même temps les jalons d’une inclusion croisée « par le bas » (bottom up), où il s’agit de passer le relais aux salarié∙e∙s ou aux collectifs intermédiaires, par le biais notamment des collectifs de femmes, et de toutes les bonnes volontés susceptibles d’en devenir les ambassadrices et les ambassadeurs au sein de l’entreprise. Les approches féministes de l’empowerment ont souvent été pensées en opposition au modèle top down, les femmes étant seulement perçues comme des réceptrices passives des programmes de développement venant du haut. À l’intersection de ces différents niveaux de médiations (Marques-Pereira, Pfefferkorn 2011), entre la direction de l’entreprise qui promeut la diversité et la médiation horizontale entre les individus eux-mêmes (ici par exemple les femmes du réseau interne, qui agissent en autonomie relative  [1]), peuvent émerger et se développer différents visages de l’empowerment. Sur le terrain de recherche mobilisé, ils permettent ainsi de mettre en évidence trois formes spécifiques d’empowerment en actes perceptibles chez les femmes managers et ingénieures. Les différentes configurations de l’empowerment qui seront développées dans les trois prochaines sections se déclinent entre méconnaissance (empowerment contrarié), allégeance à l’organisation (empowerment sous contrôle) et nouvelles formes d’émancipation des femmes cadres et ingénieures (empowerment transformatif). Ces dernières cristallisent trois lectures possibles de l’empowerment au sein des organisations, pouvant se révéler tour à tour « optimiste, sceptique et critique » (Jouve 2006, p. 6). Elles renvoient de manière transversale aux quatre formes spécifiques de pouvoirs, hérités de la tradition foucaldienne (Abélès 2008), soit le ‘pouvoir intérieur’, le ‘pouvoir de’, le ‘pouvoir avec’ et le ‘pouvoir sur’ ; pouvoirs multiples qui interagissent les uns avec les autres (Charlier 2006, voir aussi León, ce numéro).

Empowerment contrarié : absence et méconnaissance

7 Au sein de l’organisation, la majorité des femmes salariées échappe totalement aux dispositifs de formation spécifiques pour les femmes cadres et ingénieures, aux formations généralistes en management, ainsi qu’à la connaissance de l’existence du réseau interne de femmes. De même, elles n’ont jamais entendu parler ou très vaguement, malgré la communication de l’entreprise, des actions mises en œuvre autour de la politique d’égalité professionnelle, de diversité ou encore de l’existence de la commission obligatoire mixité et égalité professionnelle du Comité d’établissement de l’entreprise. Cette situation se rapproche du niveau zéro de l’empowerment (Longwe 1991) où la politique d’égalité femmes-hommes reste encore peu connue (les salarié∙e∙s sont au courant que l’entreprise fait des choses, sans trop savoir ni qui, ni quoi, ni quand, ni comment). Par conséquent, toute possibilité d’empowerment est exclue ou très limitée. Par ailleurs, les mécanismes d’élection à la formation spécifique pour les femmes managers juniors semblent très vagues, et l’encadrement de proximité est très inégalement informé du contenu de la formation et des attendus au moment de l’inscription :

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Il faut que les managers captent, ce n’est pas dans le catalogue des formations, ça vient des Ressources humaines (Christina, 36 ans, contrôleuse programme et manager junior).

9 Le procédé de ‘repérage’ interne des salariées à faire progresser rapidement, lié au ‘potentiel’ de la personne, repose sur des critères plus ou moins subjectifs en fonction des secteurs et des services. Les élues sont souvent désignées sans préalable, recevant une convocation un mois avant la session de formation. À leur grand étonnement, certaines se découvrent catégorisées parmi les cadres possédant un certain potentiel, et pensent que la direction a fait une erreur d’aiguillage à la réception de la convocation ! Malgré cela, le seul fait d’avoir été sélectionnée joue déjà sur la dimension psychologique et le sentiment d’estime de soi se trouve renforcé par la reconnaissance de la hiérarchie (masculine). Comme le précise Christina, ingénieure de formation citée précédemment, il y a une importance stratégique à faire cette formation, afin d’ouvrir des portes restées jusque-là closes :

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Cela fait partie des choses, du tampon qu’il faut avoir pour prétendre à des positions plus élevées.

11 La participation à la formation, dont l’objectif prioritaire est de dynamiser les carrières des femmes, permet à l’occasion de découvrir la politique interne de l’entreprise, ses objectifs en matière d’égalité femmes-hommes et les différents registres de légitimation de son action. Cette formation mobilise une batterie d’indicateurs visant à l’application des principes d’une égalité formelle des sexes (Giraud 2002), étant entendu comme un accès équitable aux opportunités (primes, augmentations, formation, publication des postes, processus de recrutement, etc.), dans le respect du contexte réglementaire et législatif, ainsi que des accords égalité signés par le groupe.

Empowerment sous contrôle : allégeance des femmes cadres à l’organisation

12 Les manifestations d’un empowerment sous contrôle sont perceptibles à travers les discours et les actions de certaines membres du réseau interne de femmes. La grande majorité d’entre elles n’a pas eu l’opportunité de bénéficier de la formation interne pour accélérer leur développement de carrière. Néanmoins, ce premier niveau d’empowerment, qui passe par la participation aux activités et événements organisés par le réseau de femmes cadres en train de se développer depuis trois ans, permet l’accès à la communication, aux ressources et à l’information en interne. Ainsi, leur niveau de connaissance de la réalité des inégalités femmes-hommes au sein de l’entreprise est assez similaire à celui qui est dépeint par l’entreprise britannique qui assure la formation. La ségrégation sexuée interne est connue, avec des chiffres et des arguments concrets à l’appui : le premier niveau du plafond de verre (passage des positions de manager junior à senior), ainsi que les causes de cette situation, soit la sélection préférentielle des hommes, mais également les ‘choix’ ou ‘l’abandon’ des femmes, et le fait que ces dernières n’expriment pas forcément leurs propres ambitions de carrière.

13 Loin d’une mise en perspective des causes structurelles expliquant cet état de fait (Maruani 2013), ces constats sont clairement inspirés des rapports McKinsey qui bénéficient d’une certaine audience au sein des grandes entreprises (McKinsey, Company 2013), faisant directement le lien entre ‘la diversité de genre’ et l’accroissement de la performance des entreprises : « The majority of male and female leaders recognise gender diversity as a performance driver »  [2]. Le graal suprême de la performance, au nom de la rentabilité économique, remis au goût du jour par l’entremise du genre et de la mixité sexuée, a suscité de nombreux débats critiques au sein des études sur le genre (Landrieux-Kartochian 2004, 2010 ; Laufer, Paoletti 2010), soulignant notamment un risque de glissement naturaliste (Jonas, Séhili 2009). Par ailleurs, les résultats d’une étude récente nuancent considérablement l’évidence de ces liens de causalité :

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Finalement, il est connu que des variables de performances sociales telles que la confiance ont un effet positif sur les performances économiques. La féminisation des entreprises considérées dans leur ensemble via une plus grande participation des femmes au marché du travail peut donc avoir un effet positif indirect sur les performances économiques du fait de son effet sur les performances sociales.

15 L’auteur précise :

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Nos données ne permettent cependant pas de détecter un tel effet, peut-être simplement parce qu’il mettrait plus de temps à se révéler (Breda 2015, p. 6).

17 Il s’agit ici avant tout d’appréhender la réduction des inégalités femmes-hommes, tout en rentrant dans les cadres normés de la politique de l’organisation. Les discours relayent ces soubassements idéologiques sur les performances des entreprises féminisées, articulés aux discours louant la spécificité de l’action des femmes, et sa ‘complémentarité’ à celle des hommes. Cela peut même aller jusqu’à la reprise des rhétoriques relayant le sexisme institutionnel à leur compte. Pour Kim (50 ans, responsable technologies de communication, cadre supérieure) et Tara (35 ans, ingénieure généraliste, manager junior), toutes deux responsables et promotrices du réseau interne de femmes, ayant été directement sollicitées par la direction pour cette fonction de leader, le réseau est là pour supporter les objectifs en termes de féminisation de l’entreprise. Kim confirme que l’accroissement de la place des femmes au sein de l’encadrement permettra que, en adéquation avec les messages du top management : « the compagy performs better » (« l’entreprise fonctionne mieux »).

18 Le fait de mettre l’accent sur l’incontestable ‘plus-value’ des femmes cadres et ingénieures peut ici s’apparenter à une tentative de « dressage positif », telle qu’elle fut par exemple décrite par Colette Guillaumin dans la théorie de la clôture (Guillaumin 1992), masquant in fine une volonté de contrôle des femmes. Ce contrôle des membres d’un groupe de sexe peut aussi être amené à se durcir ou se recomposer. Ainsi, récemment et suite à la période d’enquête de terrain, la restructuration du groupe industriel étudié a ouvert la voie à la fusion de plusieurs groupes de femmes existants au sein de différentes filiales, afin de les internationaliser et les homogénéiser, mais surtout de faire émerger des réseaux dorénavant mixtes et largement ouverts à la participation des hommes. Cela interroge sur la construction d’un espace de liberté et de sécurisation de la parole pour les femmes dans un tel contexte (Rogers 2004), où la non-mixité choisie est une étape importante de la conscientisation des dominé∙e∙s. Sous couvert d’une rhétorique de modernité, de diversité, voire de revalorisation et de crédibilisation de tels collectifs immédiatement exposés aux stéréotypes féminins négatifs, cela accroît, d’une part, le degré d’intervention de l’entreprise dans ces réseaux (et réduit donc d’autant l’autonomie et les possibilités d’auto-organisation des femmes) ; d’autre part, la mainmise concrète des hommes. Soit un renouveau des formes de contrôle et de confinement des femmes dans les limites autorisées de leur émancipation ou empowerment, c’est-à-dire dans le cadre du respect des contraintes légales liées à l’application de ces politiques. La réciproque n’existe absolument pas, dans le sens où les traditionnels réseaux d’hommes (écoles, fonctions, sports, loisirs, etc.) se caractérisent toujours par une absence de formalisme, une indépendance à l’égard du fonctionnement global de l’organisation et une quasi-exclusion des femmes.

Empowerment transformatif et émancipation des femmes

19 À côté de cet horizon de contraintes organisationnelles, des professionnelles parviennent toutefois à mettre en place des collectifs et à construire des entre-soi non mixtes en dehors des cadres normatifs. La fabrication de ces espaces-temps favorables à un empowerment aussi bien individuel que collectif passe par le partage d’une vision critique, parfois assez radicale, du discours et de la politique de l’organisation, et de la manière dont cela est relayé au sein du réseau de femmes, mais également par une utilisation habile des ressources collectives pour une émancipation. Ainsi, la découverte et l’expérimentation d’un collectif non mixte suscite un certain enthousiasme des femmes, tout en tentant de mettre de côté les relations de pouvoir :

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Il y a une belle solidarité entre les femmes quand même si on creuse, si on enlève le masque et les façades (Esther, 48 ans, manager senior service achats).

21 Ainsi, l’empowerment peut non seulement s’observer de manière directe (par le biais de celles qui ont bénéficié de la formation décrite précédemment), mais, au regard du faible nombre d’élues, il s’observe surtout de manière indirecte, dans le cadre de réseaux informels ou d’ateliers liés au réseau interne de femmes. Les participantes à la formation, de même que les cadres plus expérimentées, transmettent à leurs collègues non seulement ce qu’elles y ont appris, mais surtout la teneur de leurs prises de conscience, et de leurs modalités d’action, pour elles-mêmes comme pour les autres.

22 La première étape du processus d’empowerment dans une visée transformative ou d’émancipation est liée à l’émergence d’une conscientisation, à la fois des inégalités réelles entre les femmes et les hommes, mais également des ‘secrets’ de fabrication des carrières. Les enquêtées ont particulièrement insisté sur le fait que l’organisation des différents ateliers lors de la période de formation (sur des thématiques aussi variées que le mentoring et le sponsorship, l’articulation travail-famille, la construction d’un plan de carrière, le rôle du langage et de la communication dans le développement des trajectoires professionnelles, etc.), permet des échanges à bâtons rompus de ‘bonnes pratiques’ entre les professionnelles. Ces interactions favorisent la mise à plat des règles informelles des organisations (activer des réseaux, se faire accompagner d’un∙e mentor∙e pour le développement de carrière, communiquer activement, affirmer régulièrement ses ambitions et les objectifs pour les atteindre, etc.). Les échanges peuvent se poursuivre après la formation, pour celles qui se sont constituées en réseau informel, et qui se ménagent des temps de rencontre soit sur les différents sites industriels de production, soit lors de déplacements professionnels à l’étranger :

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Et autour de la table, il y a toujours quelqu’un qui dit : moi je me suis retrouvée dans la même problématique, j’ai fait ci, j’ai fait ça, c’est légitime, ça a été très positif (Sandra, 42 ans, chef de projet ingénierie).

24 L’instauration d’un ‘pouvoir intérieur’ est liée à cette première série de prise de conscience de sa propre valeur, qui s’associe à la certitude selon laquelle les femmes méritent des droits (Kabeer, Stark 2008 ; Bacqué, Biewener 2013), et par extension, étant parfaitement qualifiées pour ce qu’elles font, doivent avoir une progression de carrière ascendante au même titre que leurs collègues hommes.

25 Ce processus de conscientisation des inégalités subies au travail, de la ségrégation sexuée interne, et des inégalités de pouvoir que cela entraîne, peut produire, chez un nombre non négligeable d’entre elles, un fort ‘déclic’ selon leurs dires. Cette prise de conscience s’apparente à une volonté de développer des initiatives, individuelles ou collectives, et par conséquent une mobilisation concrète, pour atteindre un niveau de reconnaissance économique et symbolique. La situation de non-mixité, inédite pour ces professionnelles de l’aéronautique, favorise amplement la libre-parole. Le fait de la vivre de façon prolongée les amène à casser les stéréotypes négatifs sur les collectifs féminins (Fortino 1999), largement intégrés et incorporés alors. Cette découverte fut en général une excellente surprise :

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Et puis c’était sympathique de se retrouver avec d’autres femmes, d’échanger, de discuter. Il y a de suite rapidement une complicité qui se crée (Laetitia, 38 ans, responsable junior service achats).
J’ai été étonnée du lien et même de l’amitié qui s’était nouée en 2-3 jours (Agnès, 36 ans, manager junior programme avion).

27 Cette expérience d’entre-soi n’est pas sans ressembler — même de loin — aux premiers frémissements du féminisme de la deuxième vague, où les femmes découvraient par le biais des groupes de parole non mixtes la réalité de leur oppression collective (Picq 2011), et au-delà la contestation et déconstruction de celle-ci. Par ailleurs, la session de formation expose les témoignages de trois femmes cadres supérieures du groupe à carrière ascendante, présentées par l’organisation comme des modèles identificatoires potentiels. Elles évoquent les aspects professionnels et personnels de leurs parcours. Si, comme le précise Agnès précédemment citée, sur le fond : « Rencontrer aussi des femmes exceptionnelles, j’ai trouvé ça génial », leurs trajectoires leur inspirent beaucoup plus souvent du rejet que de l’envie, et sont de fait des modèles repoussoirs, non sans ironie parfois de la part des enquêtées. Et notamment, parce qu’ils s’écartent du modèle idéal du couple hétérosexuel ‘égalitaire’ à double carrière auquel les femmes cadres et ingénieures s’identifient fortement.

28 Par ailleurs, comme le précise Valérie, 48 ans, donc hors de la tranche d’âge-cible pour la formation et manager de programmes, une des principales difficultés est qu’au quotidien, et souvent dans la solitude, « il faut résister à la pression masculine » ; une pression à la fois directe, vécue dans son service, qui s’articule à une pression plus diffuse, relayée par l’organisation et ses modes de fonctionnement. Pour ce faire, Cynthia, 38 ans, responsable senior en stratégie ayant suivi la formation spécifique en direction des femmes cadres, s’est lancée dans la création et l’animation d’un atelier (expérience pilote) dans une logique d’empowerment au sein du réseau interne de femmes. Avec un objectif de transmission au plus grand nombre, l’empowerment se décline non seulement au cours de discussions et d’échanges, mais aussi par un accompagnement poussé de type mentoring à la simple aide à la résolution d’un problème spécifique, en passant par l’échange d’informations stratégiques (postes, formations, événements divers, etc.). Ici, le ‘pouvoir de’ se développe dans le sens où les femmes cadres mettent en place les conditions de la création d’une « structure d’opportunité » (Bacqué, Biewener 2013, p. 33), afin d’augmenter leur niveau de prise de décision et leur statut. Cela crée ainsi les conditions du ‘pouvoir avec’ au regard de la robustesse de ces collectifs (poids de la mobilisation, partage de compétences, élaboration de stratégies collectives, etc.) et de leur degré d’indépendance envers la direction de l’entreprise.

29 Le collectif a également pour vocation de contourner les écueils du système pour les femmes, comme le précise Marie, cadre supérieure de 47 ans en charge d’un important poste de coordination :

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Moi je mentore deux jeunes femmes de 30 et 35 ans, pour un peu les conseiller, les aiguiller, dire : on a aussi notre réseau par ailleurs, faisons le marcher, c’est ce qu’on commence à faire maintenant.

31 Joana, ingénieure mécanique de 38 ans, précise les deux aspects concrets de ce type d’aide de ce dispositif quelque peu informel, c’est-à-dire hors des cursus proposés par les services des ressources humaines :

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Il y a un côté un peu pompier, quand j’ai un gros problème et que j’ai besoin de discuter, une personne ressource à appeler, cela m’a permis plusieurs fois de dénouer des situations. Et par ailleurs à moyen terme, en termes d’évolution professionnelle, m’aider à clarifier mes objectifs.

33 Ces échanges permettent en outre d’éclairer les mécanismes genrés de ségrégation au travail, notamment en fonction de l’âge et des temporalités des carrières. Le but est de veiller à ce que les plus jeunes ne reproduisent pas ce que leurs aînées ingénieures et cadres ont vécu par le passé :

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Louisa avait dit : je suis en position 2… Quoi ? Tu es en position 2 ? Mais tu as quel âge ? Ce n’est pas possible.

35 Ainsi, « on s’aperçoit aussi qu’on se fait un peu berner, et il y a cette espèce d’entraide et de solidarité entre filles qui se crée dans ces groupes-là » (Célia, 26 ans, responsable service achats). In fine, la mobilisation de ces différentes formes de pouvoirs (‘de’ et ‘avec’) renforce le ‘pouvoir sur’ des femmes cadres et ingénieures, augmentant potentiellement leur autonomie économique (déjà acquise) par le biais de la réduction des inégalités femmes-hommes (salaires, primes, etc.) et l’instauration de nouvelles fenêtres d’opportunités appuyant leur reconnaissance symbolique au sein de l’organisation (nominations, possibilités de développement professionnel, etc.). Dans cette dernière phase, l’empowerment vise le « contrôle » (Longwe 1991), et c’est ici la dimension politique de l’empowerment qui tend à être atteinte.

36 * * *

37 La perspective de l’empowerment offre la possibilité d’étudier des formes de pouvoir (‘pouvoir intérieur’, ‘pouvoir de’ et ‘pouvoir avec’) encore peu explorées et, de fait, peu conceptualisées (Bacqué, Biewener 2013, p. 128). L’essor des théorisations féministes matérialistes (Mathieu 1991 ; Delphy 1998) et de la sociologie des rapports sociaux de sexe (Kergoat 2000) en France a principalement posé la question du pouvoir des femmes en termes de refus de la dépendance économique et symbolique (ou ‘pouvoir sur’). Appliquée au monde des organisations dans un contexte de mise en œuvre d’une politique d’égalité professionnelle ou de ‘diversité de genre’, différents types de positionnements par rapport au processus d’empowerment peuvent coexister. Le premier se fait l’écho d’une absence d’empowerment, perceptible à travers la méconnaissance et l’ignorance des enjeux des politiques d’égalité professionnelle de la part des femmes cadres. Une deuxième manifestation d’un empowerment des femmes se décline sous une forme d’allégeance à l’organisation, aux discours de la direction de l’entreprise et au sens visé par les politiques de gestion des ressources humaines. Ici, la rhétorique contemporaine de la prétendue ‘performance’ des femmes se mue en opportunité de renouvellement de la perspective du ‘contrôle social’ de ces dernières. Au-delà de ces deux visions quelque peu désenchantées de l’empowerment, des formes d’émancipation inédites peuvent également apparaître (ou ‘empowerment transformatif’). Dans le cadre du déploiement d’un programme de formation spécifique en direction des femmes cadres, en particulier, les acquis peuvent dans certaines conditions être réinterprétés et transformés, voire même transmis et débattus auprès d’un groupe beaucoup plus large de professionnelles. Cela peut parfois aboutir à la construction d’une dimension plus collective et plus partagée de l’empowerment. Ainsi, l’analyse en termes d’empowerment s’inscrit dans un processus dynamique qui favorise une prise de conscience permise par une lecture éclairée des mécanismes du sexisme ordinaire et du sexisme organisationnel. Certaines femmes cadres et ingénieures arrivent à contourner les objectifs des programmes de formation internes et se les approprient à leur propre fin d’émancipation individuelle et collective. Si ce phénomène est encore loin d’être massif, il en résulte toutefois de nouvelles formes d’émancipation des femmes au travail, qui s’immiscent dans des brèches résultant d’effets aussi bien directs qu’indirects, et qui dépassent largement le cadre contraint de la mise en œuvre des politiques du genre (Engeli et al. 2008) au sein des organisations.

Notes

  • [1]
    Au moment de l’enquête, la direction de l’entreprise se contente d’apporter un soutien logistique et financier à la demande du réseau interne de femmes, sans autre forme d’intervention. Le réseau concerne environ 500 personnes, en flux.
  • [2]
    « La majorité des dirigeants, hommes et femmes, perçoivent la diversité de genre comme un conducteur de performance ». Cette citation est reprise dans l’argumentaire de la plaquette de présentation de la formation.
Français

Cette contribution a pour objectif d’illustrer les différents visages de l’empowerment perceptibles au sein des organisations. Dans un contexte de mise en œuvre d’une politique d’égalité professionnelle au sein d’une entreprise aéronautique en France, l’article vise à présenter quelques effets d’une expérience de formation spécifique en direction des femmes cadres et ingénieures, avec un dispositif spécifiquement centré sur le développement de leurs carrières. Les résultats montrent que si le nombre de femmes bénéficiaires reste réduit, il n’en reste pas moins que les acquis de ces formations peuvent être aussi réinterprétés et transformés dans un second temps, afin d’aboutir à la construction d’une dimension plus collective et plus partagée de l’empowerment. Ainsi, le processus d’empowerment se décline entre méconnaissance (empowerment contrarié), allégeance à l’organisation (empowerment sous contrôle) et nouvelles formes d’émancipation des femmes cadres et ingénieures (empowerment transformatif).

Mots-clés

  • Pouvoir
  • Management
  • Femmes cadres/ingénieures
  • Égalité femmes-hommes
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El trabajo del empoderamiento dentro de las organizaciones

Esta contribución tiene como objetivo ilustrar las diferentes caras del empoderamiento perceptibles dentro de las organizaciones. En un contexto de implementación de una política de igualdad profesional dentro de una empresa aeronáutica en Francia, el artículo pretende presentar algunos efectos de una experiencia de capacitación específica para las mujeres ejecutivas e ingenieras, con un dispositivo específicamente centrado en el desarrollo de sus carreras. Los resultados muestran que aunque el número de mujeres beneficiarias sigue siendo pequeño, no deja de ser cierto que los logros de esos cursos de capacitación pueden ser también reinterpretados y transformados en un segundo tiempo, con el objetivo de lograr la construcción de una dimensión más colectiva y más compartida del empoderamiento. De este modo, el proceso de empoderamiento se declina entre desconocimiento (empoderamiento obstruido), lealtad a la organización (empoderamiento bajo control) y nuevas formas de emancipación de las mujeres directivas e ingenieras (empoderamiento transformador).

Palabras claves

  • Empoderamiento
  • Poder
  • Dirección/gestión
  • Mujeres ejecutivas/ingenieras
  • Igualdad mujeres-hombres

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Nathalie Lapeyre
Nathalie Lapeyre est maîtresse de conférences HDR en sociologie à l’Université Toulouse 2, où elle est co-responsable du master professionnel Genre, égalité & politiques sociales / master européen Egales. Co-directrice du réseau de recherches interdisciplinaire et international Mage (Marché du travail et genre) et membre du Certop-CNRS (Centre d’études et de recherches travail organisation pouvoirs – UMR 5044). Ses travaux portent principalement sur la féminisation des groupes professionnels et la mise en œuvre des politiques d’égalité professionnelle (professions libérales, industrie, collectivités locales, etc.), et plus largement sur les enjeux contemporains des politiques du genre. Elle a notamment publié :
— (2014). « Un enseignement unique en son genre ». Travail, genre et sociétés, n° 31.
— (2016). « Des avions et des femmes. Politique d’égalité professionnelle dans une entreprise aéronautique en France ». In Araujo Guimarães Nadya, Maruani Margaret, Sorj Bila (eds). Genre, race, classe. Travailler en France et au Brésil. Paris, L’Harmattan.
nathalie.lapeyre@univ-tlse2.fr
Dernière publication diffusée sur Cairn.info ou sur un portail partenaire
Mis en ligne sur Cairn.info le 24/11/2017
https://doi.org/10.3917/cdge.063.0081
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