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Courrier hebdomadaire du CRISP

1980/3 (n° 868-869)

  • Pages : 46
  • Affiliation : État de collection : du n° 0 (1958) au dernier numéro paru.
  • DOI : 10.3917/cris.868.0001
  • Éditeur : CRISP

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Pages 1 - 46

INTRODUCTION

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Depuis une dizaine d’années, les Ateliers de constructions électriques de Charleroi "A.C.E.C." ont connu une évolution qui s’est caractérisée essentiellement par une réduction de leurs effectifs et une perte d’importance dans leur secteur. Les A.C.E.C. sont pratiquement la seule entreprise de construction électrique intégrée en Belgique. Son chiffre d’affaires [1][1] Consolidé avec celui de ses filiales., qui a atteint FB 18,1 milliards en 1977 et FB 17,8 milliards en 1978, est réalisé pour plus de 50% à l’exportation. Les effectifs des A.C.E.C. s’élèvent environ à 8.500 personnes et à 15.900 si l’on ajoute leurs filiales.

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Entreprise pilote aussi bien au point de vue technique qu’au point de vue des luttes sociales à Charleroi, ses difficultés s’ajoutent à un certain nombre de fermetures et de réductions d’activités (verrerie, aéronautique, sidérurgie, notamment) qui ont transformé cette région de vieille industrialisation connue pour son avance technique et sa main d’œuvre très qualifiée en une région fortement touchée par le chômage.

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Contrôlés jusqu’en 1969 par deux grands groupes financiers belges, le groupe Empain et la Société générale de Belgique, les A.C.E.C. illustrent la responsabilité et les choix faits par ces groupes face au problème de l’adaptation à un marché belge et européen largement ouvert à la concurrence et face à la réorganisation du secteur sous l’impulsion de groupes américains puissants comme Westinghouse ou General Electric.

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Il est également intéressant à cet égard de préciser quelles ont été les réactions des divers acteurs concernés face à cette évolution : notamment les travailleurs des A.C.E.C., les cadres et la direction des A.C.E.C., le gouvernement belge.

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Après avoir rappelé le contexte de la prise de contrôle des A.C.E.C. par Westinghouse en 1970, nous verrons l’évolution de l’entreprise sous le contrôle du groupe américain et ensuite les phases du retrait de ce groupe ; les négociations menées entre Westinghouse et un consortium d’actionnaires belges sous l’égide du Ministère des Affaires économiques en 1976-1977 et enfin le dénouement de ces négociations avec la cession par Westinghouse de 20 % des titres A.C.E.C. à la Banque Degroof.

I - LE CONTEXTE DE LA PRISE DE CONTRÔLE DES A.C.E.C. PAR WESTINGHOUSE

1 - La situation des A.C.E.C. à la fin des années 1960

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Alors que l’après-guerre et les années 1950 avaient été pour les A.C.E.C. une période de croissance importante (notamment avec la création d’une division électronique en 1947 et d’une division nucléaire (sous licence Westinghouse) en 1957, puis l’absorption de la Société d’électricité et de mécanique "S.E.M." par les A.C.E.C. en 1960) – quoique relativement beaucoup plus lente que celle de Philips par exemple –, la décennie suivante se caractérise par une tentative d’expansion en Europe en vue de garder une part suffisante du marché et de rester au fait des dernières techniques.

a - Importance des A.C.E.C.

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A la fin des années 1960, les A.C.E.C. (dont les groupes Empain et de la Société générale de Belgique se partageaient le contrôle de façon égale semble-t-il, puisque la présidence et la vice-présidence des A.C.E.C. étaient exercées alternativement par un membre de chacun de ces groupes) et leurs filiales belges et étrangères formaient un groupe important de fabrications électriques et électroniques dont le chiffre d’affaires consolidé (à 100%) atteignait FB 11 milliards en 1965. De ce fait, le groupe figurait parmi les dix premières entreprises du Marché commun dans son domaine d’activité. Les effectifs de la société-mère se situaient aux alentours de 15.000 personnes et ceux du groupe atteignaient 22.000 personnes. Les A.C.E.C. et leurs filiales possédaient 23 usines (la société-mère en possédait 8, les filiales belges 7 et les filiales étrangères 8 : en France, Allemagne, Grande-Bretagne, Irlande, Portugal, Argentine, Brésil, Zaïre). Le groupe comptait 22 sociétés de distribution et d’études, 68 bureaux et agences et un réseau de représentation s’étendant à 70 pays.

b - Programme de production

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Le programme de production du groupe était extrêmement diversifié et se situait aussi bien dans le secteur du matériel électrique et mécanique (matériels destinés à la production et à la distribution d’électricité y compris les équipements pour centrales nucléaires, moteurs électriques pour la traction ferroviaire, matériel de signalisation, équipements électriques pour l’industrie et les travaux publics, matériels divers tels que machines tournantes, petits moteurs, pompes) que dans celui des biens de consommation (grand public) et celui de l’électronique industrielle et professionnelle. Le matériel électrique et mécanique représentait environ 60% du chiffre d’affaires (dont 20% pour la câblerie), dont un quart se réalisait sous forme d’engineering (l’étude et la réalisation d’ensembles industriels très variés : métallurgie, mines, chimie, sucreries, glaceries, papeteries, etc.). La part du marché belge réalisée par les A.C.E.C. était de 60% pour les machines tournantes, 60 à 65% pour les transformateurs et 45% pour la câblerie. Les ventes de biens de consommation représentaient 30% du chiffre d’affaires, ce qui est relativement faible par rapport à d’autres entreprises comparables et peut être interprété comme un indice de faiblesse. La division électronique, qui représente le nouveau marché des biens de consommation dans les années 1950-1960, couvrait 15% seulement du marché belge.

c - Organisation industrielle et commerciale

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Les usines de la société, au nombre de huit, étaient situées à Marcinelle, Marcinelle-Villette et Mont-sur-Marchienne (Charleroi) (division câblerie, division machines tournantes, division transformateurs, division électronique, division nucléaire, division défense européenne, division fournisseurs [2][2] Fonderie, outillage, constructions soudées. ; à Gerpinnes (département semi-conducteurs) ; à Gand (division mécanique et petits transformateurs) ; à Ruisbroek (division petits moteurs, signalisation et chauffage) ; à Herstal (division appareillage et électrothermie) ; le magasin d’appareils électro-domestiques était situé à Haren. Les divisions de Gand et de Haren proviennent de la Société d’électricité et de mécanique "S.E.M." absorbée en 1960.

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Chaque département possédait un bureau d’études dont la mission comprenait la conception de prototypes de matériels nouveaux et le perfectionnement des matériels existants. En outre, il existait deux laboratoires centraux, l’un consacré aux recherches physiques et chimiques, l’autre aux recherches technologiques, qui s’efforçaient de trouver de nouvelles applications des matériaux ou de nouveaux procédés de fabrication. Fin décembre 1965, les A.C.E.C. occupaient 2.650 ingénieurs et techniciens.

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Sur le plan commercial, l’entreprise possédait cinq centres de distribution en Belgique : Bruxelles, Charleroi, Liège, Anvers et Gand, et environ 80 points de vente à l’étranger (bureau local, représentation par un tiers ou société filiale). L’ensemble était placé sous le contrôle d’une direction commerciale centrale, comportant un certain nombre de départements structurés selon la nature des produits traités (biens de consommation, produits industriels, etc.) et selon les régions géographiques prospectées (Belgique, Europe, reste du monde).

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L’entreprise possédait encore des services centraux pour les investissements, le personnel et les aspects comptables et financiers. L’organisation de ces services centraux était axée sur les grandes fonctions.

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Le contrôle des groupes actionnaires sur l’entreprise portait principalement sur les aspects financiers, les alliances industrielles et le choix des dirigeants. Ce contrôle, de même que celui de la direction générale, se heurtaient à une communication particulièrement difficile entre les départements produits (se regroupant en division) et le service commercial centralisé, d’où des problèmes de définition des responsabilités [3][3] Voir à ce sujet Propriété et pouvoir dans les grandes....

d - Les filiales belges et étrangères

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Les A.C.E.C. possédaient en Belgique les filiales suivantes :

  • la S.A. Dynavend, à Bruxelles, qui produisait des machines automatiques de distribution de bouteilles et de boissons chaudes (dissoute en 1970) ;

  • la S.A. Nouveaux Ateliers Lebrun, à Nimy, spécialisée dans l’industrie du froid et du conditionnement d’air ;

  • la S.A. Constructions électriques du Nord de la Belgique "ELNOR", à Wespelaar, qui construisait des moteurs monophasés ou fractionnaires ;

  • la Magnéto belge, à Bruxelles (Forest), qui produisait des brûleurs à mazout et exerçait son activité dans le domaine du chauffage industriel et dans celui de l’installation de cuisines collectives et contrôlait à son tour la société Matériel automatique et thermique "M.A.T.", qui avait une usine à Bruxelles (Uccle).

  • la Compagnie générale belge des isolants "Cogebi", à Bruxelles, dont l’usine de Lot fournissait une gamme étendue de produits : pièces injectées et moulées, laminés décoratifs, résines, vernis, mica, isolants micacés ;

  • la S.A. Etudes techniques et constructions aéro-spatiales "E.T.C.A.", à Saint-Gilles, constituée en 1963 en association avec le groupe General Dynamics ;

  • A.C.E.C. International (anciennement A.C.E.C. Congo).

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Les A.C.E.C. partageaient avec la Compagnie industrielle et commerciale Philips le contrôle des sociétés suivantes :

  • Les Compagnies belges réunies d’éclairage "C.B.R.E.", à Quevaucamps, constituées en 1960 pour la fabrication de lampes fluorescentes ;

  • la Compagnie belge de radio et de télévision "C.B.R.T.", à Bruges, spécialisée dans la fabrication de postes de télévision ;

  • la S.A. Elphiac, à Bruxelles (Saint-Gilles), spécialisée en électrothermie (usines à Herstal, filiales en Allemagne, Suède, Grande-Bretagne).

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Les A.C.E.C. détenaient en outre des participations dans les sociétés suivantes :

  • les Manufactures de câbles électriques et de caoutchouc, à Eupen, qui produisaient des équipements pour lignes aériennes et pour canalisations souterraines ;

  • la Société coopérative pour le commerce et la fabrication des câbles électriques "Cabelcom", à Bruxelles ;

  • la Société belge radio-électrique "S.B.R.", à Bruxelles.

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En outre, les A.C.E.C. détenaient des participations dans l’Union des constructeurs belges de matériel de sucrerie "U.C.M.A.S.", le Syndicat belge d’entreprises à l’étranger "Sybetra" et Métallurgie et mécanique nucléaires "M. M. N.".

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A l’étranger, les A.C.E.C. avaient les filiales suivantes :

  • S.A. Clarel, à Paris (production de matériel d’éclairage et d’enregistreurs de sons à Roubaix) ;

  • A.C.E.C. (Ireland) Ltd, à Waterford (fabrication de transformateurs, moteurs et équipements d’éclairage) ;

  • S.A. Industria de Material Eletrico Charleroi "Induselet", à Sao Paulo (fabrication de transformateurs) ;

  • S.A. Talleres Electricos del Oeste "Tredo", à Mercedes (Argentine) (fabrication de moteurs et sectionneurs) ;

  • A.C.E.C. Italiana, à Milan ;

  • A.C.E.C.– Nederland, à Appeldoorn ;

  • Companhia Tecnica e Comercial de Eletricidade "Eletrical", à Sao Paulo ;

  • A.C.E.C.– Uruguaya, à Montevideo ;

  • A.C.E.C.– South Africa, à Johannesburg ;

  • A.C.E.C. Enterprises Ltd, à Dublin ;

  • A.C.E.C. Argentina, à Buenos Aires.

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De plus, les A.C.E.C. détenaient des participations dans les sociétés étrangères suivantes : Industries électriques au Congo, à Kinshasa (fabrication d’appareils de radio en association avec le groupe Philips) ; Verenigde Centrifugaal Pompen Nederland "V.C.P.N.", à La Haye ; Société européenne de téléguidage "SETEL", à Paris ; Empresa Fabril de Maquinas Eletricas Limitada "EFACEC", à Porto (fabrication de moteurs, transformateurs et appareillage électrique) ; Industrias Eletricas Asociadas "Inel", à Lisbonne.

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Dans le chiffre d’affaires réalisé par les filiales des A.C.E.C., les filiales belges intervenaient pour 80% [4][4] "A.C.E.C. – Ateliers de constructions électriques de....

e - Clients des A.C.E.C.

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En ce qui concerne les clients du groupe A.C.E.C., 70% des ventes de la société-mère étaient faites sur le marché belge et la moitié de ses exportations étaient destinées aux pays de la C.E.E. En Belgique, l’Etat et le secteur public se situaient largement au premier rang des clients des A.C.E.C.

f - Relations avec d’autres groupes

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Depuis la fin de la Seconde guerre mondiale, les A.C.E.C. avaient conclu un certain nombre d’accords de rationalisation avec des sociétés belges, allant jusqu’à la fusion.

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Dans un deuxième temps, de nombreux accords techniques et commerciaux étaient passés avec un certain nombre de sociétés européennes. Ces accords traduisent diverses tentatives des A.C.E.C. d’atteindre une dimension européenne, au moment où s’opèrent des regroupements entre les grandes sociétés européennes de construction électrique (notamment la fusion English Electric – General Electric Company Ltd en Grande-Bretagne et le rapprochement Siemens – AEG – Telefunken en Allemagne).

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Des conventions de rationalisation (recherches, études de développement et fabrications avec échange éventuel de matériel entre les parties) furent signées en 1961 avec Philips dans les domaines de l’éclairage et des postes de télévision (constitution de filiales communes en 1961 : C.B.R.E. et C.B.R.T. ; en 1964 : Industries électriques au Congo "I.E.C." et en 1967 : Elphiac) et en 1962 avec les Forges et ateliers de constructions électriques de Jeumont (qui devaient faire apport de leurs activités à la nouvelles société Jeumont-Schneider) [5][5] Fin 1969, les actionnaires de Jeumont-Schneider étaient.... En 1962 également, les A.C.E.C. prenaient l’initiative d’un projet de rapprochement avec la firme allemande Continental Elektro-industrie dans le domaine du développement et de la fabrication de moteurs. L’accord avec Philips allait se limiter à des expansions communes tandis que le rapprochement avec Conti-Elektro ne devait pas se maintenir (celle-ci allait être absorbée en 1967 par Siemens) et que l’association avec Jeumont-Schneider allait demeurer pratiquement sans signification, les échanges se révélant impossibles. Aussi, les A.C.E.C. allaient-ils se tourner vers Westinghouse, deuxième constructeur mondial de grosses machines passé à la première place dans le domaine nucléaire et avec qui les A.C.E.C. entretenaient une collaboration technique [6][6] En 1969, Westinghouse se situait, d’après Fortune,....

25

Les A.C.E.C., en effet, avaient depuis de très nombreuses années des licences Westinghouse pour des productions essentielles (transformateurs, équipement nucléaire en particulier) [7][7] De même, Jeumont-Schneider exploitait depuis une trentaine..., qui avaient facilité leur croissance après la seconde guerre mondiale notamment. Les A.C.E.C. avaient par ailleurs des accords de licence avec Pratt & Whitney (fabrication d’alternateurs entraînés par des réacteurs d’avions) et Western Electric (équipement radio), M.A.N. (gros moteurs diesel marins), Escher Wyss (turbines hydrauliques), United Centrifugal Pomps (pompes).

2 - Les A.C.E.C. et la stratégie de Westinghouse en Europe

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L’intention exprimée de Westinghouse était de créer en Europe une société électro-mécanique transnationale issue du regroupement de Jeumont-Schneider (France), d’A.C.E.C. (Belgique), des sociétés Marelli et Tosi (Italie) et de la Constructora Nacional de Maquinaria Electrica "Cenemesa" (Espagne) [8][8] Voir à ce sujet "Westinghouse : nettoyage A.C.E.C.,....

27

Jusqu’en 1968, Westinghouse avait préféré se limiter à des accords de licence et apparaissait peu désireux de prendre directement des participations dans des entreprises européennes. A cette date, toutefois, la société américaine devait modifier sa position, à la suite d’une nouvelle orientation de sa politique de gestion et de l’évolution des échanges internationaux.

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Toutefois, le projet de Westinghouse (dit "projet européen transnational pour l’industrie de la construction électrique") ne devait aboutir que dans le cas des sociétés belge et espagnole. En France, le groupe Westinghouse se heurte à un refus de gouvernement, bien que le baron Empain ait été désireux de céder la société Jeumont-Schneider en même temps que les A.C.E.C.

29

Le gouvernement français, en effet, souhaitait une restructuration de l’industrie électromécanique française dans un cadre national [9][9] Il s’en suivit un conflit avec les dirigeants du groupe....

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Westinghouse, de son côté, visait en premier lieu à assurer sa position sur le marché nucléaire européen, qui démarrait à peine (sauf en Grande-Bretagne, qui possédait sa filière propre) et constituait un enjeu majeur pour les divisions nucléaires de Westinghouse. Ces divisions se sont spécialement intéressées à des sociétés européennes fournisseurs de sociétés d’électricité en centrales électriques. Elles pouvaient donc servir de tremplin à Westinghouse pour faire prévaloir la technique nucléaire Westinghouse.

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En ce qui concerne les entreprises concurrentes en présence sur le marché européen, on trouvait essentiellement Siemens (qui avait fusionné en 1968 ses activités dans le domaine de l’énergie électrique avec celles d’AEG-Telefunken au sein de Kraftwerk-Union) [10][10] En janvier 1977, Siemens a racheté à AEG-Telefunken..., grande entreprise diversifiée qui avait acquis des licences Westinghouse pour le nucléaire mais, par des modifications successives, avait réussi à s’en dégager. En France, Framatome [11][11] Contrôlée par le groupe Empain-Schneider à 62%. En..., autre concurrent, n’était à l’époque qu’un bureau d’études nucléaires licencié de Westinghouse et ayant une expérience très importante. La C.G.E., au contraire, travaillait dans la technique B.W.R. de la General Electric. Le Commissariat à l’énergie atomique "C.E.A.", bureau d’études nucléaires public, avait développé une filière spécifiquement française (Gaz-graphite).

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Westinghouse présentait comme suit à ses licenciés son "projet européen transnational" :

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  1. "Westinghouse établirait une société européenne qui détiendrait la majorité du capital des entreprises de constructions électriques regroupées sous son égide. Ces entreprises seraient, outre A.C.E.C. en Belgique, Jeumont-Schneider et éventuellement Merlin-Gérin en France, la Cenemesa, filiale de Westinghouse en Espagne et diverses sociétés en Italie. Westinghouse a marqué l’intention d’associer à sa société européenne les principaux actionnaires des différentes sociétés nationales et de leur réserver une influence suffisante sur les décisions importantes. Westinghouse a également fait part de son intention de faire admettre, à un stade ultérieur, les actions de sa société européenne à la cote des bourses européennes de manière à associer le public à son développement.

  2. Westinghouse établirait une société de gestion de l’ensemble industriel ainsi créé au sein de laquelle siégeraient les dirigeants des entreprises regroupées.

  3. Westinghouse établirait, en Europe, un centre de recherches fondamentales travaillant en liaison avec les centres de recherche des sociétés nationales et avec les laboratoires américains du groupe. Westinghouse établirait également un autre centre d’amélioration des méthodes de production.

  4. Westinghouse mettrait en outre de nouveaux moyens financiers à la disposition des sociétés regroupées pour favoriser leur développement et permettre les investissements nécessaires à une meilleure spécialisation de leurs fabrications.

L’ensemble ainsi formé devrait, à l’estime de Westinghouse, occuper, dans le début des années 1970, 50.000 personnes et faire un chiffre d’affaires supérieur à 50 milliards de francs".

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Dans le cadre de ce projet, le groupe Westinghouse patronnait en 1969 à La Haye la constitution d’une sous-filiale dénommée Westinghouse Electric Europe avec vocation de rationaliser les structures de l’industrie électrique lourde du groupe en Europe et d’acquérir des participations dans le capital des sociétés comprises dans le "projet européen transnational" mentionné ci-dessus. La présidence en fut confiée à l’origine à Louis Armand, président honoraire de la S.N.C.F., ancien président de l’Euratom.

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En février 1970, le groupe Westinghouse prenait une participation majoritaire (de l’ordre de 68%) dans le capital des A.C.E.C. par l’échange de la totalité de la participation du groupe Empain contre des obligations convertibles de Westinghouse World Investment Corporation, par souscription de l’augmentation du capital des A.C.E.C. (porté à FB 1.631 millions) et par échange d’actions encore détenues par d’autres actionnaires contre des obligations A.C.E.C. La Société générale de Belgique restait actionnaire minoritaire des A.C.E.C., avec une participation directe de 6,4% et indirecte de 3,1%, après avoir cédé 12,5% du capital détenu par ses filiales contre des obligations A.C.E.C. [12][12] L’acquisition de Westinghouse faisant intervenir une....

3 - Attitude des actionnaires des A.C.E.C. face à la reprise par Westinghouse

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Les deux principaux actionnaires des A.C.E.C., le groupe Empain et la Société générale de Belgique, (ainsi d’ailleurs que la direction des A.C.E.C.), étaient favorables à l’intégration de la société dans un groupe transnational.

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La Société générale de Belgique, à la différence du groupe Empain, qui cédait à Westinghouse la totalité de sa participation dans les A.C.E.C., manifesta sa volonté de rester actionnaire des A.C.E.C. (quoiqu’elle ait cédé les titres détenus par ses filiales, soit 12,5% du capital). Dans un communiqué de presse [13][13] Le 6 février 1969., la Société générale de Belgique déclarait : "Westinghouse a pris contact depuis plusieurs semaines avec la Société générale de Belgique, qui est et compte rester un actionnaire important des A.C.E.C., dans le cadre d’un projet de regroupement européen des licenciés de Westinghouse. La Société générale de Belgique est favorable à ce projet de nature à renforcer le potentiel de la firme belge en lui donnant accès à la dimension d’un groupe européen. Les objectifs de la Société générale de Belgique dans cette négociation sont les suivants : préserver l’emploi, maintenir un haut niveau de qualification dans les prestations qui seront exécutées par les A.C.E.C., assurer la rentabilité générale de la firme et son développement harmonieux". La Société générale de Belgique rencontrait ainsi les préoccupations qui étaient celles du gouvernement belge à l’époque.

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Au cours d’une réunion d’information destinée à la presse, le 3 mars 1969, MM. Dubuisson et Blareau, administrateurs délégués des A.C.E.C., et M. Uytdenhoef, directeur général, affirmaient ce qui suit :

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"Les contacts qui ont été pris avec Westinghouse s’inscrivent dans le cadre général d’un regroupement d’entreprises, envisagé à l’échelle européenne et dans une optique à long terme. Il ne s’agit donc pas, en ce qui concerne A.C.E.C., d’une opération menée pour soutenir, à brève échéance, l’activité de la société (…).

Au cours des 20 dernières années, la rationalisation des A.C.E.C. a été rendue possible par des fusions (à titre d’exemple avec la S.E.M. qui était le second constructeur belge de gros matériel électrique), par des prises de participation majoritaires (à titre d’exemple dans ELNOR qui a été spécialisée en moteurs pour machines à laver et autres gros électrodomestiques), par des communautés d’intérêt (à titre d’exemple avec Philips, usine de production de téléviseurs CBRT) et par des accords de coopération industrielle (à titre d’exemple : effort de spécialisation des câbleries belges). Les possibilités de rationalisation offertes par le cadre national ont donc été très largement utilisées (…).

Tant que la construction électrique était divisée dans les grands pays voisins, A.C.E.C. avait une taille suffisante pour faire face à la concurrence dans des conditions normales. L’intervention sur les marchés de constructeurs ayant, par le jeu des fusions, une dimension de 4 à 10 fois supérieure à celle de leurs homologues belges, risque évidemment d’entamer, à plus ou moins longue échéance, les positions de notre industrie.(…)

Pour A.C.E.C., l’accord en vue avec Westinghouse permettrait une spécialisation de ses activités dans des conditions améliorées de rentabilité. Ce qui est encore plus important, c’est qu’il donnerait un accès direct aux recherches de base de tous les partenaires.

Les A.C.E.C. ont par ailleurs considéré avec le plus grand intérêt les principes d’action que Westinghouse mettrait en œuvre dans le cadre de l’activité des sociétés regroupées :

  • développement harmonieux des groupes nationaux visant la rentabilité et l’expansion et réinvestissement de la majorité des bénéfices pendant les premières années ;

  • fabrication de nouveaux produits ;

  • promotion des exportations ;

  • maintien de l’identité nationale d’A.C.E.C. avec une large autonomie de gestion ;

  • rationalisation des productions avec maintien de l’emploi du personnel ;

  • coordination et renforcement des recherches européennes ;

  • collaboration entre les chercheurs européens et américains ;

  • amélioration des méthodes de production."

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Plus précisément, Westinghouse promettait que son quartier général industriel européen - pour les activités de fabrication de matériel pour centrales électriques et pour l’industrie – serait à Bruxelles et que son centre de recherche européen pourrait s’installer en Belgique.

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De façon générale, les dirigeants des A.C.E.C., qui avaient depuis longtemps des contacts professionnels avec Westinghouse, avaient œuvré pour la reprise de leur entreprise par la société américaine. Leur espoir était de trouver chez celle-ci le soutien logistique, tant technique qu’organisationnel, qui leur faisait défaut dans la structure de propriété précédente. De plus, ils entrevoyaient la possibilité pour les A.C.E.C., si elle était la première société à être intégrée, d’assurer sa propre croissance, de prendre une part active dans les négociations avec les autres firmes et d’exercer un certain leadership. Enfin, il ne faut pas négliger des préoccupations plus immédiates, à savoir, en 1969, un niveau record de commandes créant des besoins de fonds de roulement industriel très importants plaçant la société à la limite de l’endettement et rendant indispensable une consolidation de sa structure financière, que les deux actionnaires principaux, Empain et la Société générale de Belgique, refusaient ou étaient incapables de réaliser.

4 - Réactions des travailleurs des A.C.E.C. face à la reprise par Westinghouse

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Du côté des travailleurs des A.C.E.C., on se montrait plus inquiet. Le 6 mars 1969, la délégation ouvrière F.G.T.B. des A.C.E.C. faisait la déclaration suivante : "L’affaire A.C.E.C.-Westinghouse continue et continuera d’être une préoccupation essentielle de la délégation ouvrière F.G.T.B. des A.C.E.C.-Charleroi jusqu’à son déroulement final. (…)

43

Elle est de plus en plus convaincue que sa résolution du 20 février qui appelait le gouvernement et le Parlement à prendre un droit de contrôle dans la gestion de l’entreprise, par une prise de participation substantielle dans le capital, garde toute sa valeur.(…)

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Elle a amené le gouvernement et le Parlement à prendre conscience de la réelle gravité du problème et de dégager des positions plus nettes sur les intentions. En faisant appel à la vigilance de l’organisation syndicale, le ministre Edmond Leburton démontre qu’il n’a pas tous ses apaisements en ce qui concerne la garantie de l’emploi et la pérennité des fabricats dans chaque siège des A.C.E.C.".

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En janvier 1970, une délégation syndicale composée de représentants des ouvriers et employés des deux organisations syndicales et des quatre sièges des A.C.E.C. était reçue par M. Leburton, ministre des Affaires économiques. A l’issue de cette rencontre, la Centrale chrétienne des métallurgistes faisait la déclaration suivante :

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"Les réponses écrites que le groupe Westinghouse a adressées au gouvernement belge et à la direction des A.C.E.C. confirment ces garanties[14][14] Voir ci-dessous.. Pourtant la délégation syndicale a fait remarquer au ministre qu’il s’agissait là de garanties fort globales ne précisant en rien les modalités d’application et laissant même apparaître des contradictions".

5 - Réaction du gouvernement face à la reprise des A.C.E.C. par Westinghouse

47

Le gouvernement était favorable à la reprise des A.C.E.C. par Westinghouse [15][15] La reprise des A.C.E.C. par Westinghouse, pour un montant.... Le ministre des Affaires économiques M. Leburton affirmait que pour survivre les A.C.E.C. devraient s’intégrer dans un groupe d’importance mondiale (et non européenne). Le gouvernement estimait que l’entrée de Westinghouse permettrait aux A.C.E.C. de participer comme partenaire privilégié de Westinghouse au marché nucléaire européen et également de trouver de nouvelles activités (turbines à gaz notamment). Interrogé par plusieurs parlementaires quant à la destination future des avoirs belges détenus alors aux A.C.E.C. par le groupe Empain, quant aux possibilités d’assurer à l’entreprise la dimension européenne, quant à la garantie de l’emploi dans chacun des sièges A.C.E.C. et quant au déménagement du siège de Herstal, le ministre des Affaires économiques fit la réponse suivante :

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"Les avoirs du groupe Empain seront convertis ultérieurement en Valeurs Westinghouse[16][16] Extrait du rapport fait au nom de la Commission des....

D’autre part, le projet conçu par Westinghouse comportait les dispositions suivantes :

  1. expansion harmonieuse de toutes les sociétés nationales faisant partie de ce groupe ;

  2. effort soutenu pour obtenir une meilleure rentabilité des capitaux investis ;

  3. maintien de l’identité nationale de chaque société ;

  4. maintien d’une direction générale confiée à des cadres nationaux et travaillant avec une autonomie et un mandat de gestion très larges ;

  5. développement d’un haut niveau d’excellence technique dans chaque unité ;

  6. rationalisation transnationale de productions des compagnies européennes Westinghouse ;

  7. création d’un centre européen de recherches Westinghouse ;

  8. maintien et développement du centre de recherches belge ;

  9. politique générale d’autofinancement de 50% des profits ;

  10. maintien des niveaux de redevance technique pour les produits actuellement inclus sous licence à un taux qui ne surpasse pas celui existant actuellement :

  11. développement par Westinghouse d’un programme énergique d’exportations ;

  12. mise en œuvre d’un plan de formation et de développement d’un cadre de direction dynamique ;

  13. la Société générale de Belgique, aussi longtemps qu’elle restera actionnaire et représentée au Conseil, sera consultée au préalable pour toutes décisions relatives à une fermeture d’usine ou à la désignation d’un nouveau directeur général ;

  14. Westinghouse fera de son mieux pour maintenir et augmenter le niveau actuel de l’activité des A.C.E.C. Les accords actuels conclus avec les partenaires sociaux seront respectés par Westinghouse ;

  15. maintien d’une majorité de Belges au conseil d’administration.

Le gouvernement, confirmant ses positions antérieures, a posé comme conditions préalables les points suivants :

  1. maintien et développement de l’emploi ;

  2. consolidation de la situation de l’entreprise à moyen et long terme ;

  3. sauvegarde du caractère belge des A.C.E.C. tant du point de vue du statut juridique de l’entreprise qu’en ce qui concerne la prédominance belge de ses cadres ;

  4. développement des recherches des A.C.E.C. ;

  5. niveau d’activité dans les filiales A.C.E.C.

Des réponses satisfaisantes ont été fournies à ces exigences. Eu égard, dans ces conditions, à la Volonté exprimée de veiller aux différents intérêts en cause, le gouvernement a fait savoir qu’il n’avait pas d’objection au projet envisagé, sous réserve de l’observation de toutes formalités requises".

49

Plus précisément, le gouvernement avait reçu l’assurance que Westinghouse investirait directement dans la firme belge un montant de l’ordre de FB 900 millions pour moderniser ses équipements et accroître son fonds de roulement. Cet investissement, affirme Westinghouse, ne peut que profiter au niveau de l’emploi "sauf en cas de force majeure".

50

+ + +

51

La prise de participation majoritaire de Westinghouse dans les A.C.E.C. s’effectua de la manière suivante :

  • par l’échange de la participation du groupe Empain (environ 30% des parts sociales A.C.E.C. contre des obligations convertibles de Westinghouse World Investment Corporation ;

  • par l’augmentation du capital des A.C.E.C., le 11 février 1970, à concurrence de FB 488 millions (le capital a été porté de FB 1.143 millions à FB 1.631 millions) par la création de 488.000 parts sociales nouvelles de FB 1.000, souscrites par Westinghouse Electric Europe N.V. et par Westinghouse World Investment Corporation ;

  • par l’émission par les A.C.E.C. d’un emprunt obligataire subordonné, le 28 mai 1970, d’un montant de FB 448.614.000, souscrit intégralement au pair par Westinghouse World Investment Corporation, assorti de la garantie subordonnée de Westinghouse Electric Corporation. Westinghouse proposait ensuite à la Société générale de Belgique et ses filiales l’échange de 155.264 parts sociales sur 388.160 et aux autres actionnaires l’échange de 293.350 parts sociales sur 733.374 contre un nombre identique d’obligations subordonnées.

52

Suite à ces opérations, Westinghouse a accru les moyens financiers des A.C.E.C., à concurrence d’environ FB 936 millions.

II - EVOLUTION DES A.C.E.C. SOUS LE CONTRÔLE DE WESTINGHOUSE

1 - Nouvelle organisation

53

A partir de 1970, l’organisation des A.C.E.C. fut complètement modifiée. Aux douze divisions existantes (sept pour la production, cinq pour la vente), étaient désormais substitués quatre grands groupes autonomes ayant chacun à leur tête un directeur général. Ces groupes étaient : le groupe câblerie, le groupe énergie (grosses machines tournantes, transformateurs, centrales thermiques et hydrauliques, équipements pour centrales et chaudières nucléaires, etc.), le groupe industrie et défense (moteurs à courant continu et alternatif, pompes industrielles, électronique, calculateurs de contrôle de processus, complexes et équipements pour la métallurgie, etc.), le groupe biens de consommation durables (appareils électroménagers), radios, téléviseurs, appareils de chauffage, etc.). Chaque groupe était divisé à son tour en plusieurs divisions, responsables chacune des fonctions de conception, de production et de commercialisation de ses produits. Aux côtés des unités de production, certaines fonctions continuaient à être centralisées. En 1970, elles se répartissaient dans quatre directions générales : vente, administration et finances, personnel, planification (études et recherches, engineering, production, marketing, ultérieurement informatique).

54

Dans la nouvelle organisation, calquée sur celle de Westinghouse, chaque division A.C.E.C. présentait certaines caractéristiques d’une entreprise de moyenne dimension.

55

En 1973, une nouvelles répartition des activités entre cinq groupes était décidée : énergie, systèmes pour l’industrie et la défense, matériels industriels, biens de consommation durables, production internationale. En 1974, une nouvelle division consacrée aux systèmes de turbines à gaz était constituée à l’intérieur du groupe énergie.

56

En outre, Westinghouse allait progressivement étendre son contrôle sur un élément stratégique de la nouvelle structure : le réseau commercial.

57

Au départ, les vendeurs A.C.E.C. et Westinghouse assuraient la distribution des produits de l’une ou l’autre société. Cette organisation privilégiait les A.C.E.C. en Europe et dans les autres pays où l’entreprise était solidement établie (Afrique du Nord, Moyen-Orient, pays de l’Est, Zaïre). Westinghouse se contentait de coordonner l’action commerciale des vendeurs. Progressivement, cependant, le rôle de la société américaine s’accrut à mesure que se réduisait celui des A.C.E.C. En Allemagne, en France et en Italie, en effet, une part importante du personnel des filiales des A.C.E.C. fut reprise par Westinghouse, qui dirigeait l’action commerciale dans ces pays même si les A.C.E.C. restaient propriétaires de leurs filiales. D’autre part, aux termes d’accords de vente passés entre les A.C.E.C. et Westinghouse, il fut établi que la société belge restait compétente pour vendre son matériel et celui de Westinghouse en Belgique, au Luxembourg, aux Pays-Bas et au Zaïre tandis que Westinghouse assurait la vente dans les autres pays. Chaque société restait maîtresse des réseaux qu’elle avait établis pour des affaires ou des productions particulières.

58

D’autre part, le Centre de traitement de l’information, division importante de la direction "planification", subit également le contre-coup de l’intégration des A.C.E.C. dans Westinghouse. Dès 1972, en effet, la direction technique de ce centre était placée sous la responsabilité technique de la société Westinghouse Tele-Computer Systems Corporation "W.T.S.C.". Son rôle consistait désormais à traiter les informations venant aussi bien des A.C.E.C. que des filiales du groupe Westinghouse en Europe.

2 - Rationalisations

59

Au cours des années 1970, les A.C.E.C. ont procédé à un certain nombre de rationalisations et abandons de fabrication, dont les uns sont liés à la venue de Westinghouse et les autres sont indépendants de Westinghouse.

a - Rationalisations non liées à la présence de Westinghouse

60

Parmi les rationalisations qui ne sont pas liées à une stratégie spécifique de Westinghouse, il faut signaler :

  • à Charleroi : l’abandon en 1969 des activités de fonderie de fonte et paratonnerres et la rationalisation du programme de fabrication de la division éclairage ; la cessation en 1970 des activités appareillage haute tension ; la reprise par les sièges de Charleroi et Herstal en 1971 de certaines activités de signalisation précédemment réalisées à Ruisbroek en vue de rationaliser ce programme de fabrication ; la suppression en 1972 des fabrications de dépoussiéreurs ;

  • à Herstal : l’arrêt en 1972 de la production d’appareillage moyenne tension ;

  • à Gand : l’arrêt en 1973 des activités de fonderie et le recours à la sous-traitance ;

  • la cession en 1970 de la S.A. Nouveaux Ateliers Lebrun à Nimy à d’autres actionnaires.

61

En 1975, les A.C.E.C. cédaient également leur filiale M.A.T.-L.M.B., au sein de laquelle ils avaient été associés à Finoutremer, et qui subissait des pertes importantes.

62

Enfin, en avril 1977, soit après la cession par Westinghouse d’une partie de sa participation majoritaire dans les A.C.E.C. (voir ci-dessous), la division condensateurs des A.C.E.C., installée à Jumet, était cédée à la société suédoise A.S.E.A.-Kabel, filiale du groupe suédois A.S.E.A.

b - Rationalisations liées à la venue de Westinghouse

63

En premier lieu, les accords passés entre les A.C.E.C. et Philips furent révisés. Aux termes d’un accord conclu en 1970, Philips rachetait les participations détenues par les A.C.E.C. dans la C.B.R.T., la C.B.R.E. et dans les Industries électriques au Congo "I.E.C." à Kinshasa, tandis que les A.C.E.C. rachetaient la participation détenue par Philips dans Elphiac.

64

Le secteur câblerie des A.C.E.C. a été constitué en entité séparée en juin sous la dénomination de S.A. Câblerie de Charleroi "C.D.C." (constituée au capital de FB 1 million porté en octobre 1971 à FB 1.335 millions). Celle-ci fut cédée la même année, à C.E.A.T. International, à Lausanne, filiale du groupe italien C.E.A.T., à Turin. Les A.C.E.C. et leur principal actionnaire durent assurer le ministre des Affaires économiques que 75% du montant net reçu en échange de la cession des titres C.D.C. seraient réinvestis en Belgique dans les cinq ans. Le pourcentage pouvait être réexaminé si les A.C.E.C. faisaient des acquisitions importantes dans le Marché commun. La valeur nette de cession de C.D.C. à C.E.A.T. s’élevait à FB 1.335 millions [17][17] La somme précitée représente le prix convenu de la.... Les A.C.E.C. déclarent avoir réinvesti la totalité du montant reçu.

65

Westinghouse considérait qu’il pouvait difficilement soutenir les A.C.E.C. dans le secteur de la câblerie, où il n’avait lui-même pas d’activité importante.

66

Les travailleurs des A.C.E.C. n’ont jamais admis cette séparation et cet abandon et pendant longtemps, les A.C.E.C. et C.D.C. ont eu une délégation syndicale et un comité d’entreprises communs.

67

L’abandon du secteur câblerie des A.C.E.C. entraîna d’autre part la cession, en 1971, de la participation dans la S.A. Manufacture de câbles électriques et de caoutchouc, à Eupen (cédée au groupe de la Société générale de Belgique, notamment à l’Union minière et à Metallurgie Hoboken-Overpelt).

68

D’autre part, un accord intervenu entre Westinghouse et les A.C.E.C. aboutit au transfert au 1er janvier 1972 du secteur nucléaire des A.C.E.C. (engineering et marketing) à la société de droit belge Westinghouse Nuclear Energy Systems Europe puis à la succursale belge de Westinghouse Electric Nuclear Systems Europe, Inc. "Wenese, Inc." (ouverte en novembre 1971) devenue en juillet 1974 Westinghouse Nuclear Europe, Inc. Westinghouse, en effet, est soucieux de renforcer le contrôle qu’il exerce déjà sur cette division-clé. Westinghouse expose en mars 1971 son point de vue de la façon suivante : "Une société nucléaire européenne Westinghouse, avec sa réputation mondiale dans un domaine où les risques financiers restent très lourds, a beaucoup plus de chances qu’un groupe belge d’obtenir une part significative du marché européen et international. A.C.E.C. en bénéficiera à l’avenir, par l’intermédiaire d’une telle société, en recevant des commandes importantes pour le matériel pour centrales nucléaires, notamment dans les domaines spécialisés et de pointe. L’intérêt des A.C.E.C. en tant que producteur de biens d’équipement est donc, par priorité, de favoriser le succès de Wenese, et, à cet effet, de soutenir réciproquement Wenese en lui apportant ses forces d’engineering nucléaire. Wenese naturellement favorisera les équipements fabriqués par A.C.E.C.".

3 - L’enjeu nucléaire et les relations de Westinghouse avec Empain-Schneider et le gouvernement français

69

Les négociations de 1969 n’ ont abouti dans le sens souhaité par le groupe Westinghouse que dans le cas des sociétés belge et espagnole comprises dans le projet transnational européen. Un compromis intervint toutefois dans le nucléaire entre Westinghouse, le gouvernement français et le groupe Empain, dont il résulta la constitution de filiales communes aux groupes Westinghouse et Empain-Schneider.

70

En décembre 1972, Westinghouse souscrivait, avec l’accord du gouvernement français, une augmentation de capital de la Société franco-américaine de constructions atomiques "Framatome" [18][18] Framatome a pour objet la production de cuves de réacteurs..., au terme de laquelle Westinghouse détenait dans cette société une participation de 45%, aux côtés de Creusot-Loire (51%) et d’autres sociétés du groupe Empain-Schneider.

71

En août 1975, le gouvernement français faisait connaître sa décision de ne conserver qu’une filière nucléaire, celle du groupe Westinghouse, et de faire entrer le Commissariat à l’Energie atomique (C.E.A.) dans le capital de Framatome, le C.E.A. rachetant 30 des 45% du capital de Framatome détenu par Westinghouse. Les 15% que Westinghouse conserve provisoirement dans Framatome seront cédés à Creusot-Loire en 1982, date à laquelle l’accord de licence liant Framatome à Westinghouse vient à expiration [19][19] En décembre 1972, Péchiney-Ugine-Kuhlmann, Westinghouse,.... L’accord prévoyait, en contrepartie de la participation de 30% que Westinghouse cédait au C.E.A., 1a livraison jusqu’en 1982 de 1.200 tonnes d’uranium ainsi que la mise en œuvre jusqu’en 1982 d’un programme de développement commun en matière de réacteurs à eau légère, ce qui permettrait à Westinghouse de bénéficier des techniques françaises les plus avancées.

72

En fait, les difficultés rencontrées par Westinghouse ne signifient pas pour autant que son projet ait échoué, car, dans le nucléaire, le groupe américain cherchait à consolider la position de la technique Westinghouse sur le marché européen. Son objectif était à cet égard la construction de centrales nucléaires de technique Westinghouse à partir de la France : il restait donc à Westinghouse à s’assurer le monopole technique dans le domaine nucléaire en France en négociant de telle sorte que Framatome s’impose et que le C.E.A. soit mêlé à l’opération.

73

Jusqu’en 1969 en effet, le C.E.A. avait développé une filière indépendante dite "graphite-gaz". Les fournisseurs de l’Electricité de France en centrales classiques et nucléaires étaient à cette époque Jeumont-Schneider, Alsthom-C.G.E. et la Compagnie électromécanique "C.E.M." (filiale de Brown-Boveri). L’E.D.F., qui était désireuse d’obtenir du courant électrique au meilleur coût et de faire appel à des techniques éprouvées, était favorable à l’abandon de la filière graphite-gaz du C.E.A. au profit de l’industrie privée. L’E.D.F. commanda donc 4 centrales à technologie PWR de Westinghouse, la C.G.E. recevant des commandes de grosses machines.

74

Framatome devient ainsi la principale source d’approvisionnement de l’E.D.F. en centrales nucléaires, mais en échange de sa francisation à terme. Les 30% du capital de Framatome détenus par le C.E.A. constituent une minorité de blocage. Le gouvernement français ne souhaite pas majorer cette participation jusqu’à 45% comme le lui proposait Westinghouse, car il ne peut pas accroître l’influence du C.E.A. sur le secteur.

75

Dans le cadre des accords avec le gouvernement français, Creusot-Loire, en échange du leadership industriel dans le secteur, s’engage à appuyer le C.E.A. dans ses travaux de francisation du réacteur pressurisé et Jeumont-Schneider abandonne l’activité turbo-alternateurs au profit de la C.G.E.

76

Enfin, Westinghouse est dédommagé financièrement de son retrait de Framatome et a obtenu le ralliement de la France à la filière PWR.

4 - La nouvelle stratégie de Westinghouse

a - Aux États-Unis

77

Aux Etats-Unis mêmes, Westinghouse est confronté à de graves problèmes qui risquent de mettre en péril l’avenir du groupe [20][20] Voir à ce sujet "Westinghouse comes home to electricity",.... Des acquisitions d’entreprises toujours plus diverses et un climat d’euphorie laissant aux différentes divisions, à partir de 1969, une grande autonomie de décision, avaient entraîné des pertes importantes dans un certain nombre de secteurs.

78

Par ailleurs, en 1974 et 1975, Westinghouse fait l’objet de poursuites relatives à des défauts de fabrication de générateurs à turbines à vapeur. En 1975, Westinghouse fait également l’objet d’investigations de la part de la Securities and Exchange Commission (S.E.C.) à propos de déclarations de ses dirigeants relatives notamment à la vente de son département électro-ménager à White Consolidated Industries et à propos de paiements douteux effectués par des filiales étrangères [21][21] L’Echo de la Bourse, 15 mars 1976..

79

Mais surtout, en 1975, Westinghouse demande au Tribunal fédéral de Pittsburgh à être dégagé de l’obligation de fournir de l’uranium à 16 sociétés productrices d’électricité avec lesquelles il avait conclu des contrats de livraison à long terme et portant sur 80 millions de livres d’uranium au prix de 8 à 12 dollars la livre. Entretemps, en effet, avec la crise pétrolière, le prix de l’uranium avait quadruplé, mais les producteurs d’électricité exigèrent que Westinghouse honore les contrats au prix convenu. Dix sociétés productrices d’électricité intentèrent un procès à Westinghouse pour rupture de contrat, tandis que Westinghouse à son tour se retourna contre 29 société productrices d’uranium en les accusant d’avoir formé un cartel visant à élever artificiellement le prix de l’uranium.

80

Les producteurs d’électricité réclamaient à Westinghouse 2,6 milliards de dollars de dommages et intérêts. Ce procès eut un effet très négatif sur les actionnaires.

81

La direction de Westinghouse est remplacée par une nouvelle, plus prudente que la précédente. Celle-ci, afin d’améliorer les possibilités de crédit du groupe, procède à une série de cessions afin d’alléger son passif et met fin à la politique de diversification du groupe.

82

Les lois américaines obligeant les groupes à présenter des comptes consolidés comprenant toutes les filiales à plus de 50%, le passif important des A.C.E.C. grevait d’autant le bilan de Westinghouse. Aussi Westinghouse souhaite-t-il détenir une participation inférieure à 50% dans les A.C.E.C.

b - En Europe

83

Westinghouse effectuait à partir de 1974-1975 un certain nombre de dégagements en Europe dans des secteurs où le groupe possédait des filiales et notamment dans le secteur des ascenseurs.

84

Par ailleurs, en avril 1975, Westinghouse engageait des pourparlers avec le groupe Empain-Schneider en vue d’un rapprochement entre Jeumont-Schneider et les A.C.E.C.

85

Empain-Schneider avait obtenu de Westinghouse une option prioritaire jusqu’au 31 mars 1976.

86

Le gouvernement belge était informé en mai 1975 de l’engagement des négociations avec Empain-Schneider et de la volonté de Westinghouse de se dégager au moins pour une part importante des A.C.E.C. (Westinghouse ne souhaitant garder qu’une participation de 20 % dans les A.C.E.C.). Westinghouse faisait état d’un changement dans sa politique liée à l’arrivée d’une nouvelle direction (voir ci-dessus), à une modification de la situation énergétique mondiale, à la dévaluation du dollar, à la hausse des salaires et à l’inflation dans les pays de la Communauté européenne. Toutefois, Westinghouse exprimait sa volonté de se dégager des A.C.E.C. dans les meilleures conditions possibles pour l’entreprise.

87

Le gouvernement belge obtint alors que rien ne soit décidé sans son accord et Westinghouse de son coté, sollicita l’aide du gouvernement pour aboutir à une solution avec Empain-Schneider.

88

A la même époque, les porte-parole du groupe Empain-Schneider exprimaient dans divers milieux et dans la presse leur inquiétude à propos de la situation de l’industrie en Belgique. Et de fait, le groupe Empain-Schneider adoptait une attitude très exigeante dans la négociation : il voulait notamment récupérer le nucléaire en Belgique, ne pas courir de risques en turbines à gaz, ne pas débourser d’argent pour reprendre les A.C.E.C. et obtenir un soutien énergique de la part des principales parties belges (clients, pouvoirs publics, personnel, groupes financiers) concernées par l’avenir des A.C.E.C.

89

En mars 1976, le délai de négociation avec Empain-Schneider étant arrivé à échéance, Westinghouse renonça à poursuivre la discussion avec Empain-Schneider.

III - NEGOCIATIONS ENTRE WESTINGHOUSE ET LE CONSORTIUM SOUS L’EGIDE DU MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES

90

Le gouvernement belge n’est pas satisfait de la volonté de Westinghouse de se retirer des A.C.E.C. En effet, il avait favorisé la reprise des A.C.E.C. par Westinghouse et, étant donné les engagements pris par ce groupe, il attendait un développement de la société belge. Aussi considère-t-il maintenant comme fondamentales les questions suivantes : la rétrocession du secteur nucléaire, l’octroi de licences futures dans ce domaine, la garantie du développement des turbines à gaz, ainsi que le prix et les conditions de paiement des actions cédées.

91

En mars 1976, devant l’échec des négociations entre Westinghouse et Empain-Schneider et la volonté exprimée par Westinghouse de vendre immédiatement 20% du capital des A.C.E.C., et devant la volonté syndicale d’une intervention de l’Etat, le gouvernement belge suscita la constitution d’un consortium belge regroupant la Société nationale d’investissement S.N.I., la Société générale de Belgique, la Société de traction et d’électricité et Electrobel, ainsi que Cobepa et la Compagnie Bruxelles-Lambert. Le gouvernement informe Westinghouse de la création imminente d’un consortium [22][22] Le gouvernement, en effet, informe en avril 1976 le... qui pourrait lui faire une proposition concrète de rachat.

1 - Les parties en présence

a - Le consortium d’actionnaires

92

Le consortium se compose de l’Etat belge, agissant soit pour lui-même soit pour la Société nationale d’investissement [23][23] La S.N.I. précise que son intervention dans cette opération..., représenté par le ministre des Affaires économiques ; de la Société générale de Belgique, agissant pour son compte et pour la Sofina, pour laquelle elle se porte fort ; d’Electrobel et de la Société de traction et d’électricité, agissant directement ou à travers un organisme ou une société représentant le secteur de la production et de la distribution d’électricité ; de la Compagnie Bruxelles Lambert et de la Compagnie belge de participations Paribas "Cobepa" agissant pour compte d’une société apparentée.

93

"Toutes les parties confirment que l’objectif quelles poursuivront est de mettre la société A.C.E.C. en état d’affronter la concurrence internationale à égalité de chances et de s’intégrer, dès que possible, dans un ensemble industriel de grande taille ; elles attachent la plus grande importance à l’approbation de leurs objectifs par l’ensemble des travailleurs des A.C.E.C. et par leurs organisations représentatives, afin que l’œuvre de redressement à entreprendre bénéficie du concours de tous les intéressés.

En vue d’assurer la continuité des efforts visant au redressement de la société A.C.E.C. et son ancrage solide dans l’économie belge, les soussignés expriment leur intention de faire incessamment en commun une offre à Westinghouse sur la reprise de 48% du capital des A.C.E.C.

Cette offre serait subordonnée à la conclusion avec l’entreprise américaine d’accords fixant l’avenir du secteur nucléaire et, s’il y a lieu, celui des turbines à gaz.

Dès la signature du présent protocole, l’Etat belge soutiendra la direction des A.C.E.C. et les cosignataires du présent document, par tous les moyens dont il dispose, dans leurs négociations avec Westinghouse"[24][24] A.C.E.C., création d’un consortium d’actionnaires,....

94

Le protocole prévoit en outre que la Société générale de Belgique joindra sa participation de 10% dans les A.C.E.C. aux 48% acquis par le consortium, et que l’Etat se verra attribuer une minorité de blocage.

95

Il est en outre prévu la constitution de trois groupes de travail, chargés d’élaborer en détail le contenu des textes à soumettre à la négociation globale :

  • groupe n° 1 : problèmes du rachat des participations, problèmes financiers et management ;

  • groupe n° 2 : problèmes nucléaires ;

  • groupe n° 3 : autres problèmes techniques et commerciaux.

96

Le groupe de négociation finale est composé des partenaires du consortium et des responsables désignés par Westinghouse. Seul ce groupe est habilité à négocier sur base des documents qui lui seront transmis par les trois groupes de travail ci-dessus.

b - Relations du consortium avec Empain-Schneider

97

Pendant les négociations avec Westinghouse, le groupe Empain-Schneider avait eu des contacts avec les électriciens clients des A.C.E.C. en vue d’obtenir leur appui futur.

98

Les oppositions entre Westinghouse et Empain-Schneider conduisent dans une première phase à placer Empain-Schneider en marge du consortium.

99

Certains membres du consortium, en effet, et notamment les électriciens, souhaitent la participation d’Empain-Schneider au consortium [25][25] Ils déclarent notamment qu’il leur est difficile de.... Quant au gouvernement et à la Société générale de Belgique, ils jugent cette participation inutile puisque les négociations Empain-Schneider – Westinghouse n’avaient pas abouti. Aussi arrive-t-on à un compromis : Empain-Schneider ne ferait pas partie du consortium mais celui-ci négocierait avec lui un contrat de gestion.

100

Le protocole prévoit, en effet, deux phases dans les négociations : une première négociation entre le consortium et Westinghouse relative au dégagement de Westinghouse vis-à-vis des A.C.E.C., une seconde négociation, ultérieurement, entre le consortium et le groupe Empain-Schneider au sujet de la coopération entre les A.C.E.C. et le groupe Empain-Schneider.

101

Fin juin 1976, Empain-Schneider est invité à participer, à titre d’expert, aux groupes de travail. Il entrera en septembre 1976 dans le consortium, y jouera un rôle actif et s’effacera de nouveau dans les dernières discussions.

102

Les conditions mises par Empain-Schneider à une reprise des A.C.E.C. n’ont certainement pas aidé Westinghouse et le consortium à aboutir à une solution acceptable par les deux parties. La présence d’Empain-Schneider fera apparaître les objectifs du consortium comme contradictoires, le consortium voulant d’une part reprendre les titres A.C.E.C. à un prix à déterminer, compris entre 0 et le cours en bourse, avec des conditions de paiement, et d’autre part, récupérer le secteur nucléaire. Or, Empain-Schneider est intéressé par le secteur nucléaire des A.C.E.C. tandis que Westinghouse, qui a cédé à terme (1982) à Empain-Schneider la totalité de Framatome, veut continuer à s’appuyer sur W.N.E. [26][26] Westinghouse Nuclear Europe "W.N.E." (voir p. 18)..

c - Position de la S.N.I.

103

Dès l’abord, la S.N.I. adopte une position négative à l’égard des A.C.E.C., qu’elle assimile à un "canard boiteux". En juillet 1976, la S.N.I. fait à son conseil d’administration un rapport sur l’état des négociations très défavorable aux A.C.E.C. En octobre 1976, la direction des A.C.E.C. fera une mise au point relative aux appréciations de la S.N.I.

104

La S.N.I., dans les groupes de travail, limitera son appréciation aux aspects financiers. Elle prendra des positions extrêmement prudentes quant à la valeur des A.C.E.C.

105

En particulier, la S.N.I. rejoint l’opinion d’Empain-Schneider en ce qui concerne la division mécanique de Gand : se fondant sur des investigations des ingénieurs de la Société de traction et d’électricité et d’Electrobel, la S.N.I. estime que même sans le département engineering / marketing nucléaire mais sans la division mécanique de Gand, les A.C.E.C. sont encore capables à court terme de réaliser, dans des circonstances conjoncturelles normales, un bénéfice limité, et que par conséquent, il ne faut pas payer un prix injustifié pour les actions à acquérir auprès de Westinghouse. La S.N.I. partage l’avis des membres du consortium appartenant au secteur privé visant à soutenir la proposition de la direction générale des A.C.E.C. de "filialiser" la division mécanique de Gand (voir ci-dessous).

2 - Évolution des négociations

a - Premières propositions de Westinghouse

106

En mars 1976, Westinghouse confirme son intention de vendre immédiatement 20% du capital des A.C.E.C. pour ramener sa participation à un chiffre inférieur à 50% (soit 47%).

107

Les membres du consortium ayant rapidement mis l’accent sur le retour du nucléaire aux A.C.E.C., Westinghouse se déclare prêt à un transfert progressif du nucléaire de Westinghouse Nuclear Europe "W.N.E." à des intérêts belges dans une entité aux possibilités similaires à celles de W.N.E., pourvu qu’un tel arrangement conduise à la cession par Westinghouse d’au moins 48% du capital des A.C.E.C. à un groupe belge.

b - Propositions du consortium

108

En août 1976, ce consortium arrête sa position dans la négociation. Deux options extrêmes apparaissent :

  • soit la reprise de 48% des parts A.C.E.C. avec une présence minoritaire de Westinghouse dans le capital, mais avec en contrepartie le retour de l’engineering nucléaire, l’obtention d’une licence nucléaire Westinghouse, le retransfert des contrats des deux centrales belges de 1000 MW [27][27] W1 et W2, c’est-à-dire Doel III et Tihange IV. avec cession d’une part du profit à Westinghouse, un contrat de management et de gestion avec Empain-Schneider assorti d’une option en faveur d’Empain-Schneider pour des parts acquises par le consortium, le paiement des parts à un prix qui tienne compte de la valeur de l’actif net des A.C.E.C. (hors nucléaire) très faible et du montant à payer pour le transfert du nucléaire ;

  • soit la reprise par le consortium de 20% des parts détenues par Westinghouse avec la présence de Westinghouse dans le capital comme actionnaire le plus important et un contrat d’assistance de la part de Westinghouse relatif à l’encadrement administratif, à l’aide technique et à la contribution à la gestion, le paiement des parts à un prix à convenir proche du cours de bourse et à terme, la possibilité d’une aide financière à Westinghouse par le biais de prêts des institutions bancaires belges. Les conséquences de ces choix sur les problèmes principaux qui entourent les négociations, c’est-à-dire le nucléaire, la division mécanique de Gand et le management apparaissent comme suit au consortium.

109

En ce qui concerne le nucléaire, la première solution, c’est-à-dire le retrait de Westinghouse avec la présence d’Empain-Schneider aurait comme conséquences un débours important en vue d’obtenir la licence et le transfert des contrats (une première estimation grossière donne une fourchette de FB 500 millions à FB 1 milliard) ; une meilleure rentabilité des A.C.E.C. par l’acquisition d’une partie des bénéfices de ces contrats ; la possibilité quasi immédiate de s’introduire sur le marché international du nucléaire ; enfin, un ancrage avec Framatome en 1982 ou avant, facilité grâce à l’acquisition des techniques. Au contraire, la deuxième solution, c’est-à-dire le maintien dans la famille Westinghouse, aurait comme conséquences une faible possibilité de transférer l’engineering aux A.C.E.C. et donc un débours moins important, grossièrement estimé à une fourchette de FB 100 à 200 millions ; que le marché du nucléaire resterait entre les mains de Westinghouse mais avec le danger d’un repli de l’engineering nucléaire vers un autre pays européen ; enfin, que si Framatome renonçait à la licence Westinghouse en 1982, une intégration avec ce groupe dans le sens d’un rapprochement européen ne serait pas possible.

110

En ce qui concerne les turbines à gaz et la division de Gand, l’intégration au groupe Empain-Schneider aurait pour conséquences, si on réalisait le plan de la direction générale des A.C.E.C. (voir ci-dessous), un maintien de l’emploi au niveau actuel et un espoir de rentabilité au-delà de 1980 ; néanmoins, le débours serait important pour les investissements (FB 600 millions), pour couvrir la perte d’exploitation jusqu’en 1980 (FB 600 millions à 1 milliard) et pour obtenir la licence Westinghouse pour les petites turbines (FB 400 à 500 millions). Au contraire, le maintien dans la famille Westinghouse aurait pour conséquences une perte d’emploi d’ici 1980 (plus de 200 personnes) et l’obligation pour Westinghouse de trouver une reconversion, faute de quoi il y aurait une menace de fermeture totale de cette division (600 personnes).

c - Contre-proposition du groupe Empain-Schneider au consortium

111

Le groupe Empain-Schneider reprend l’initiative en faisant en septembre 1976 une proposition de collaboration au consortium. Il pose le préalable suivant : la situation de l’électromécanique étant suffisamment difficile sur les plans économique, social et technique pour qu’il soit nécessaire de repartir sur des bases neuves en créant de nouvelles conditions d’environnement, les conditions suivantes devraient être acceptées dès l’abord : que le statut privé de l’entreprise soit maintenu ; qu’il soit reconnu que la rentabilité est une condition nécessaire à la vie de l’entreprise, qui conditionne notamment le niveau de l’emploi ; qu’il y ait un engagement de paix sociale ; que ce soit la S.N.I. qui agisse pour le compte de l’Etat belge ; que l’exercice de la gestion et la conduite des négociations soient indissociables ; qu’Empain-Schneider ait la possibilité d’acquérir 51% des parts de la société holding détenant les actions A.C.E.C. sans apport de fonds, après redressement de la situation de cette société ; que le consortium accepte la solution proposée pour les activités nucléaires.

112

Ces préalables étant posés, le groupe Empain-Schneider propose un plan en cinq phases. La première phase irait jusqu’au 31 octobre 1976 et serait une phase d’exploration qui aurait pour but de définir les conditions d’un nouveau départ des A.C.E.C. à l’issue de la gestion de Westinghouse marquée par la volonté d’intégrer les A.C.E.C. à ses propres activités. La deuxième phase irait du 1er novembre au 31 décembre 1976 et serait une phase de négociation. Empain-Schneider adhérerait au consortium et aurait le leadership et la responsabilité des négociations avec Westinghouse. Au cours de cette phase, le contrat de gestion entre le consortium et Empain-Schneider serait conclu et préciserait notamment les délégations et rémunérations liées à ce contrat. La troisième phase s’étendrait sur toute l’année 1977. Pendant cette phase, Empain-Schneider assurerait la gestion des

113

A.C.E.C. conformément au contrat évoqué ci-dessus, présenterait à la fin de l’année un rapport sur la situation des A.C.E.C. et proposerait un plan d’action à moyen terme. La quatrième phase, commençant le 1er janvier 1978, consisterait en une mise à exécution du plan d’action proposé par Empain-Schneider et approuvé par le consortium. Dans une cinquième phase, Empain-Schneider pourrait lever l’option qui lui aura été accordée sur 51% des parts du holding détenant les actions A.C.E.C., de manière à faire coïncider le commandement et le contrôle de l’entreprise. A partir de ce moment, le groupe Empain-Schneider réaliserait les rationalisations nécessaires dans le cadre des activités électromécaniques du groupe Empain-Schneider.

114

Enfin, le groupe Empain-Schneider propose pour le secteur nucléaire que Westinghouse procède à la scission de la société W.N.E. en deux entités ; une entité A (société d’engineering) comprenant le personnel nécessaire à la réalisation du programme belge et des commandes d’exportation à venir, dans le cadre d’une articulation avec les activités nucléaires du groupe Empain-Schneider et une entité B, chargée d’assurer la bonne fin des contrats en cours, autres que W1 et W2 [28][28] Voir ci-dessous, dans les conclusions des groupes de.... L’entité B serait maintenue sous la seule responsabilité de Westinghouse tant pour l’exécution de ces contrats que pour les obligations diverses et notamment celles relatives au personnel.

115

Les contrats W1 et W2 seraient gérés dans le cadre d’une association particulière dont l’entité A serait le mandataire. Westinghouse, les A.C.E.C. et l’entité A seraient membres de cette association, les pourcentages et modalités restant à déterminer d’un commun accord.

116

L’entité A devrait s’articuler avec les organismes nucléaires du groupe Empain-Schneider de manière à participer efficacement et sans double emploi aux différentes phases des études et de la réalisation des chaudières nucléaires belges et à l’exportation. A cette fin, l’entité A disposerait de tout le support technique, de marketing et de recherche de Framatome, qui la ferait bénéficier, après accord de Westinghouse, des avantages de sa propre licence. A la constitution de l’entité A (dénomination proposée : Belgatome), le capital serait détenu à parts égales par A.C.E.C. et Framatome, cette dernière société ayant la responsabilité de la gestion.

117

Le groupe Empain-Schneider en revient donc à sa position initiale de 1975, position qui ne lui avait pas permis d’aboutir à un accord avec Westinghouse.

118

Les propositions d’Empain-Schneider étant retenues par le consortium sous la réserve de la fixation chez les A.C.E.C. de la majorité de l’entité A prévue dans la proposition nucléaire, il est demandé à Empain-Schneider de participer à partir de septembre 1976 au consortium, ce qui nécessite la rédaction d’un avenant au protocole.

d - Réaction de Westinghouse à l’entrée d’Empain-Schneider dans le consortium

119

Cette perspective est difficile à accepter pour Westinghouse, qui déclare le 6 septembre 1976 au ministre des Affaires économiques qu’il accepte de prolonger les négociations dans les groupes de travail mais souligne qu’il ne maintiendra pas longtemps ses propositions en raison de l’entrée d’Empain-Schneider dans le consortium. En particulier, la formation d’une société nucléaire belge avec la participation directe du groupe Empain-Schneider ne peut se concilier, pour Westinghouse, avec une participation étroite du groupe américain étant donné que le groupe Empain-Schneider contrôle Framatome, qui est un concurrent nucléaire direct et important de Westinghouse. Westinghouse demande que le problème nuclaire [29][29] Il faut remarquer que W.N.E. n’a pas apporté l’expansion... soit clarifié rapidement avant qu’une décision soit prise sur le rôle d’Empain et son entrée dans le consortium.

e - Réactions au Parlement

120

Les pourparlers entre le consortium, Westinghouse et Empain-Schneider ayant été interrompus, une résolution est votée à la Chambre en juillet 1976 sur l’avenir des A.C.E.C., à la suite du dépôt le 9 juin de trois propositions de résolution, respectivement par MM. Dehousse (P.S.B.) et Van Geyt (P.C.B.), par M. Helguers (R.W.) et par M. Brimant (P.S.C.). La première proposition déclarait qu’il est indispensable que l’intervention des pouvoirs publics soit complétée par la reconnaissance au sein des A.C.E.C. d’un contrôle des travailleurs conforme à la revendication syndicale. La deuxième proposition invitait le gouvernement à conduire les négociations visant, à la restructuration financière des A.C.E.C. en marquant sa volonté de réaliser le retour du secteur nucléaire, le maintien de l’intégrité de l’entreprise, la prise de participation des pouvoirs publics et la mise en œuvre d’une formule veillant à associer le personnel au contrôle et aux responsabilités de l’entreprise. Enfin, la troisième proposition invitait le gouvernement à poursuivre les négociations avec la firme Westinghouse et d’autres groupes privés compte tenu des objectifs énumérés dans la deuxième proposition de résolution.

121

En octobre 1976, la délégation syndicale des A.C.E.C. est entendue par les Commissions réunies des Affaires économiques (Chambre et Sénat).

3 - Les conclusions des groupes de travail

122

Fin août 1976, les groupes de travail désignés par le consortium remettent leurs conclusions. Il s’agit de positions de négociation à soumettre à Westinghouse. A des positions optimistes de Westinghouse sur l’avenir des A.C.E.C., les groupes de travail vont opposer des conclusions pessimistes sur ce même avenir.

123

Les conclusions des groupes de travail concernent essentiellement trois aspects fondamentaux du problème des A.C.E.C. : la question de la rentabilité globale de la société, le problème de la division mécanique de Gand et des turbines à gaz et le problème du secteur nucléaire.

a - Conclusions générales relatives à la rentabilité des A.C.E.C.

124

Le groupe de travail n° 1, chargé d’étudier la rentabilité globale des A.C.E.C., se fonde pour ses conclusions sur les positions de la S.N.I. et sur les investigations des ingénieurs de Traction et Electricité et d’Electrobel, qui défendent la position de négociation suivante : les A.C.E.C. ne "valent" plus rien sinon des pertes futures et en conséquence, il ne faut pas reprendre cet ensemble et surtout à un prix injustifié. Cependant, même sans le département engineering/ marketing nucléaire, mais sans la division mécanique de Gand, les A.C.E.C. seraient encore capables à court terme de réaliser, dans des circonstances conjoncturelles normales, un bénéfice limité. Dès lors, le retour du nucléaire doit compenser la non-solution des problèmes de sa division mécanique de Gand.

125

Le groupe de travail en arrive à la conclusion que, dans la perspective d’un acheteur, il est nécessaire de prévoir des provisions et abattements de FB 2.373,3 millions (y compris la provision pour reconversion des divisions Mécanique de Gand et Systèmes incorporant des turbines à gaz) sur la valeur d’actif net des A.C.E.C. [30][30] Ces chiffres proviennent des calculs de la S.N.I..

126

Or, la valeur d’actif net (non réévaluée), telle qu’elle résulte du bilan au 31 décembre 1975, se présente comme suit :

127

Ainsi, d’après le groupe de travail, la valeur d’actif net rectifiée au 31 décembre 1975 serait de FB – 154,7 millions.

128

Aussi, le groupe de travail se déclare-t-il dans l’impossibilité de mener jusqu’au bout sa mission et de présenter au consortium des "textes à soumettre à la négociation globale sur les problèmes de rachat, les problèmes financiers et de management".

129

A cet égard, arrivant à une valeur négative pour l’ensemble des A.C.E.C. (à partir d’évaluations provenant de la S.N.I.) sans pouvoir à ce stade la compenser par des apports ou concours concrets et évaluables de Westinghouse par exemple dans le domaine nucléaire, le groupe de travail se refuse à préjuger du point de savoir si le consortium serait disposé à faire une offre qui devrait inévitablement dépasser sensiblement la valeur négative qui, aux yeux du groupe de travail et dans l’état de ses connaissances, est celle dont devrait tenir compte un acheteur prudent, regardant cette acquisition comme une opération normale d’investissement.

130

D’autre part, le groupe estime unanimement qu’aucune hypothèse raisonnable ne lui permet de formuler et de recommander au consortium une proposition "à soumettre à la négociation globale", car la proposition la plus favorable que le groupe pourrait raisonnablement imaginer paraîtrait dérisoire à Westinghouse et risquerait de provoquer une rupture immédiate du dialogue.

131

Le rapport du groupe de travail n° 1 est accompagné d’une analyse détaillée de la marche présente et future des A.C.E.C. au niveau de chacune de ses divisions et filiales.

b - Le problème de la division mécanique de Gand et des turbines à gaz. Exposé de la situation

132

Ancienne usine de la S.E.M. absorbée par les A.C.E.C. en 1960, la division mécanique de Gand était spécialisée dans la production de gros moteurs diesel construits sous licence M.A.N., à destination de la construction navale et des centrales électriques. Lors de la reprise des A.C.E.C. par Westinghouse, cette division n’était déjà plus rentable depuis plusieurs années. En 1971, les A.C.E.C., en coopération avec Westinghouse, apportèrent un nouveau produit à la division : les turbines à gaz pour centrales électriques. Un programme d’investissement de FB 880 millions fut mis en route et la division Systèmes turbines à gaz, chargée du marketing et de l’engineering fut créée à Charleroi.

133

Du fait de la crise de l’énergie, l’expansion du marché cessa et les perspectives du produit durent être remises en question. Westinghouse décida d’arrêter le programme d’investissement à sa première phase. La vente des centrales est poursuivie, mais la part de la valeur ajoutée par la division mécanique de Gand dans les turbines est limitée à l’assemblage, l’équilibrage et l’essai du modèle W 1101 (90 MW) (le modèle W251 (30 MW) étant fabriqué aux Etats-Unis et en Italie par Fiat) et au montage des auxiliaires des deux types de turbines.

134

Les A.C.E.C. dépendent entièrement de Westinghouse pour la vente du modèle W251, pour lequel existe encore une certaine demande, et la politique du groupe est de favoriser les ventes de centrales par les Etats-Unis.

135

Lors des négociations entre Westinghouse et Empain-Schneider en 1975, un des points de désaccord entre Westinghouse et le groupe Empain-Schneider avait été l’activité turbines à gaz, du fait des risques qu’elle présentait et des investissements qu’il pourrait être nécessaire de consentir [31][31] Ces investissements devraient permettre de compléter.... Pour tenter de résoudre cette difficulté, la direction des A.C.E.C. avait proposé aux pouvoirs publics de prendre en charge le risque financier des investissements dans ce domaine en faisant du siège de Gand une filiale commune paritaire A.C.E.C.– Etat.

136

Westinghouse ne croit pas à la réussite de ce plan en raison des surcapacités de production de turbines à gaz et suggère comme solution au problème de Gand le transfert de certaines activités de Charleroi à Gand.

137

Lors des discussions avec le consortium, celui-ci s’inquiète de l’avenir des activités mécaniques de Gand. La proposition de filialisation du siège de Gand, émanant de la direction des A.C.E.C., vise à dégager le consortium de risques de fermeture des activités mécaniques, qui seraient pris en charge par l’Etat. En effet, les A.C.E.C. apporteraient, pour une valeur de FB 630 millions, leurs divisions Mécanique de Gand et Systèmes turbines à gaz et l’Etat, une souscription en liquide du même montant. Ce projet suppose un soutien technique et commercial de la part de Westinghouse.

Opinion des groupes de travail n° 1 et 3

138

Le groupe de travail n° 1 estime que la direction générale des A.C.E.C. prône le développement de l’activité turbines à gaz de Gand plus parce que personne ne voit d’autre solution au problème angoissant des divisions concernées que par confiance profonde dans le succès de cette stratégie. Le groupe exprime ses réserves quant à la viabilité d’une solution fondée sur un investissement supplémentaire en turbines à gaz. La seule voie ouverte pour les divisions Mécanique de Gand et Systèmes turbines à gaz lui semble être celle d’une nouvelle reconversion. Il suggère donc que ce problème, dont le consortium hériterait sans en avoir ni en apercevoir la solution, fasse l’objet, dans la valeur d’actif net, d’une provision équivalant au coût que représenteraient, pour les A.C.E.C., la recherche, la mise au point et la mise en œuvre d’une solution valable. Le groupe n° 1 évalue ce coût à FB 1.250 millions.

139

Pour le groupe de travail n° 1, l’alternative consistant à créer une société filiale qui concentrerait les activités des deux divisions ne changerait rien au problème de fond mais aurait essentiellement deux avantages : constituer un réceptacle pour des fonds publics et permettre aux A.C.E.C. de réévaluer les installations existantes et autres actifs des deux divisions qu’ils apporteraient et ainsi amortir les pertes très élevées que la filiale aurait à supporter avant que l’investissement ne devienne opérationnel et rentable.

140

Le groupe n° 3, chargé d’étudier les problèmes techniques et commerciaux autres que le nucléaire, quant à lui, partage les conclusions du groupe n° 1 en ce qui concerne les perspectives de résultats de l’activité turbines à gaz des A.C.E.C. Il estime donc que l’investissement recommandé par la direction des A.C.E.C. ne se justifie pas d’un point de vue économique mais que si, pour des motifs sociaux, la décision d’investir était prise, il y aurait lieu de négocier des conditions acceptables pour la licence (et notamment pour la fabrication des petites turbines à gaz (W251), qui constituent un marché plus accessible pour les A.C.E.C.).

c - Le secteur nucléaire. Exposé de la situation

141

En matière de chaudières nucléaires, le marché actuel porte sur des systèmes complets assortis de garanties de performances globales [32][32] Le système auquel on se réfère ici comporte, au minimum,.... Le marché des équipements nucléaires indépendants n’existe pas comme tel mais bien au travers des constructeurs capables de fournir des systèmes complets.

142

Par contre, il existe un marché "interstitiel" qui jouit d’une certaine indépendance et qui s’apparente plus ou moins à une activité de service, voire de dépannage ou de transformation d’installations existantes. La fourniture de chaudières nucléaires complètes est aujourd’hui à la portée d’entreprises disposant de la technologie et des moyens de fabrication : vu l’importance des équipements à mettre en œuvre, quasi tous les fournisseurs sous-traitent certaines pièces ou constituent des consortiums. Le dépositaire de la technologie est, évidemment, le maître du jeu.

143

Les préoccupations de l’industrie manufacturière belge ont consisté [33][33] Voir, à ce sujet, "Le secteur nucléaire en Belgique :..., vers la fin des années 1950, à acquérir l’expérience des procédés de construction et de fabrication de centrales nucléaires sous peine d’accumuler un retard difficilement rattrapable. La Belgique, en effet, ne pouvait à elle seule mettre au point une filière propre. La collaboration traditionnelle en matière nucléaire avec les Etats-Unis et l’avance technologique de Westinghouse dans le domaine des réacteurs à uranium enrichi déterminèrent les A.C.E.C. à conclure en 1957 un accord de licence en matière nucléaire avec Westinghouse. Cet accord, d’une durée de 15 ans, visait "la fabrication, l’emploi et la vente de réacteurs complets pour usages terrestre, maritime et aérien". Il s’ensuivit la création aux A.C.E.C. d’une division nucléaire qui avait pour tâche l’étude, la gestion du projet et la gestion de la construction de la partie nucléaire d’une centrale électrique. Les A.C.E.C. s’associèrent à Cockerill (pour la chaudronnerie nucléaire : cuves, générateurs, pressuriseurs) et à Métallurgie et Mécanique Nucléaires "M.M.N." (pour le combustible) [34][34] En décembre 1973, M.M.N. a fait apport à la Franco-belge..., sociétés qui furent dès lors sous-licenciées de Westinghouse par l’intermédiaire des A.C.E.C. Cette structure industrielle était en place dès 1959 sous le nom de "groupe A".

144

Outre une participation à la construction des réacteurs BR 2 et BR 3 du Centre d’étude de l’énergie nucléaire à Mol, la première commande importante du groupe A fut la centrale souterraine de Chooz (en France), projet franco-belge qui associa également les sociétés Framatome et Westinghouse. Par après, le groupe A quelque peu modifié reçut commande d’autres réacteurs : ceux de Doel et de Tihange. Cette structure industrielle ne put cependant emporter des commandes à l’étranger car les A.C.E.C. arrivaient après Westinghouse. Les A.C.E.C. menèrent assez loin des négociations avec différents pays.

145

Après la reprise par Westinghouse, les A.C.E.C. devaient devenir, en matière de chaudières nucléaires, une division du groupe Westinghouse spécialisée dans la fabrication de certains équipements. Aussi les A.C.E.C. dotèrent-ils leur division "composants nucléaires" d’une usine fabriquant des éléments de cœur de réacteur (barres de contrôle, tubes-guides, etc.) [35][35] Les investissements de spécialisation nucléaire, recommandés.... Les A.C.E.C. escomptaient de cette spécialisation un accroissement sensible de leurs fabrications nucléaires.

146

Le transfert de la division d’engineering nucléaire à Wenese Inc. confirma définitivement les A.C.E.C. dans un rôle de manufacturier supplétif de l’organisation Westinghouse, qui au contraire allait profiter au maximum d’une des activités les plus intéressantes du secteur nucléaire : l’engineering.

147

Dans ces conditions, la direction des A.C.E.C. opte pour la position de maître du jeu, susceptible d’offrir et de réaliser des chaudières nucléaires (ce qui implique la détention d’une licence et d’une équipe d’engineering nucléaire capable de la mettre en œuvre) et s’attache à démontrer la possibilité d’une vie indépendante de la société.

Opinion du groupe n° 2

148

Le groupe n° 2, chargé d’étudier les problèmes nucléaires, après examen des données chiffrées, se déclare convaincu que la survie d’une division d’engineering nucléaire exige l’obtention d’une chaudière nucléaire tous les quatre ans au moins. En ce qui concerne le choix de la filière, la filière PWR recueille l’accord unanime. La direction des A.C.E.C. souhaite rester dans la famille Westinghouse car les investissements et l’entraînement du personnel A.C.E.C. ont été réalisés dans ce sens. En outre, un changement de licence risquerait, de l’avis de la direction des A.C.E.C., d’écarter les associés belges naturels des A.C.E.C. (Cockerill, F.B.F.C.) si ceux-ci ne suivent pas la même voie. Le groupe 2 estime qu’en recherchant une alliance avec une autre famille, les A.C.E.C. pourraient présenter une "autre" solution PWR au lieu d’être le troisième, derrière Westinghouse et Framatome, à offrir un produit portant la marque Westinghouse. Toutefois, la prise en main de la gestion des A.C.E.C. par un groupe concurrent de Westinghouse s’accommoderait difficilement de la présence de Westinghouse comme actionnaire minoritaire des A.C.E.C. De même, Westinghouse a précisé que le maintien de la licence Westinghouse serait incompatible avec une gestion Empain-Schneider lorsque Framatome abandonnera, comme il est probable, sa licence Westinghouse en 1982.

149

En ce qui concerne les conditions de transfert de la licence, le groupe 2 remarque que Westinghouse n’est manifestement pas désireux de rendre la licence d’engineering nucléaire aux A.C.E.C. ni la réalisation de Wl et W2.

150

En revanche, Westinghouse présente deux solutions :

  • la première consiste dans la création d’une société d’engineering à partir de W.N.E., susceptible d’être porteuse de la licence à terme (en 1981-1982) et dont la majorité du capital serait promise aux A.C.E.C. pour 1982. Cette société s’identifie en fait à la division engineering nucléaire recherchée par les A.C.E.C. à la réserve près que la prise de contrôle de cette société par les A.C.E.C. serait différée et que dans l’entre-temps, les A.C.E.C. seront totalement "neutralisés", le temps perdu étant pratiquement irrécupérable. Cette proposition a été rejetée ;

  • la seconde consiste à transférer assez rapidement une équipe, non négligeable, aux A.C.E.C., mais à laquelle ne seraient confiées que des tâches à caractère ancillaire par rapport au travail noble que W.N.E. se réservait. Le groupe 2 rejette également cette solution qu’il considère comme à peine plus attrayante que l’autre car elle n’affranchit pas les A.C.E.C. sans leur donner pour autant des garanties d’utilisation des capacités de production disponibles à Charleroi.

151

Pour le groupe 2, la solution au problème nucléaire est la pierre angulaire de la stratégie de Westinghouse en Europe occidentale. Westinghouse, soucieux d’éviter les doubles emplois, sait bien qu’il n’y a pas de place à la fois pour W.N.E. et pour une division nucléaire aux A.C.E.C. au sens où ces derniers l’entendent. Westinghouse doit à tout prix résoudre ce problème pour rester présent dans notre région.

4 - Dernière phase des négociations

a - Nouvelles propositions de Westinghouse

152

En septembre 1976, le consortium, ayant pris connaissance des conclusions des groupes de travail, demande à Westinghouse de faire une proposition globale, préalable à l’entrée en négociations des parties intéressées. Pendant ce temps, un contact était maintenu avec le groupe Empain-Schneider afin de préparer éventuellement l’insertion de l’entité nouvelle dans un grand groupe industriel à vocation internationale. La proposition de Westinghouse est remise au consortium le 11 octobre 1976. Elle concerne les activités nucléaires, la division de Gand, l’assistance technique et commerciale, la période transitoire ainsi que le prix et les conditions de rachat de la participation. En fait, cette proposition est une synthèse des positions que Westinghouse avait défendues dans les groupes de travail avec certaines concessions nouvelles et complémentaires.

153

Westinghouse fait alors une proposition alternative pour le nucléaire : une coopération étroite entre Westinghouse et la Belgique pour les îlots nucléaires (nuclear islands), la Belgique se voyant attribuer la chaudière nucléaire avec ses accessoires et son installation, Westinghouse se réservant l’engineering de la chaudière nucléaire.

154

Westinghouse s’engageait aussi à ce que W.N.E. reste en Belgique.

155

L’idée de Westinghouse dans sa proposition est d’exploiter la synergie existant entre l’industrie nucléaire belge au sens large et Westinghouse pour la réalisation des îlots nucléaires. Westinghouse est prêt à offrir à la Belgique une position privilégiée pour un volume d’affaires relatif à des îlots nucléaires représentant FB 30 à 40 milliards d’exportations, à condition que la Belgique soit compétitive. La clause de compétitivité édulcore évidemment un tel engagement.

156

Mi-octobre 1976, Westinghouse fait une dernière proposition. Pour le nucléaire, il offre le choix entre la proposition d’îlots nucléaires et le retour progressif du secteur nucléaire aux A.C.E.C. Le prix des actions A.C.E.C. est lié aux bénéfices futurs des A.C.E.C.

b - Réponse du consortium

157

Le 21 octobre 1976, le consortium notifie sa réponse à Westinghouse. Cette position équivaut à un refus car elle reprend les arguments selon lesquels la moins-value due à la division mécanique de Gand doit être compensée par le retour immédiat du nucléaire aux A.C.E.C., y compris W1 et W2.

158

Le consortium considère donc que les propositions de Westinghouse ne peuvent servir de base à des négociations et subordonne le début des négociations véritables avec Westinghouse à l’acceptation par ce groupe d’un certain nombre de préalables :

  • le consortium, allant dans le même sens que les arguments présentés par Westinghouse, considère que la fermeture des deux divisions Turbines à gaz est nécessaire dès que possible. Le coût total de cette fermeture est évalué à FB 1.450 millions ;

  • en ce qui concerne le nucléaire, le consortium estime que les A.C.E.C. doivent être capables d’avoir à nouveau une activité nucléaire suffisamment indépendante de Westinghouse pour participer à des appels d’offres de projets nucléaires en tant que leader. Cette indépendance implique que les A.C.E.C. aient aussi la possibilité de fournir l’engineering de chaudières nucléaires, ce qui suppose le transfert d’une partie suffisante des contrats W1 et W2 au secteur nucléaire des A.C.E.C. en liaison avec l’association que Westinghouse propose pour réaliser les commandes de cinq îlots nucléaires. La négociation qui serait entamée entre Westinghouse et le consortium doit inclure l’établissement de mécanismes donnant des assurances relatives à la quantité de travail jugée adéquate par le consortium ;

  • le consortium est disposé à accepter le prix demandé par Westinghouse ($ US 28,24 par action) mais en échelonnant le paiement sur 20 annuités égales avec un premier paiement cinq ans après la vente ;

  • le consortium, ayant tiré les leçons du passé, juge indispensable que le versement de chaque annuité (principal et intérêt) soit subordonné au respect par Westinghouse de ses engagements relatifs aux contributions complémentaires (transfert du domaine d’activité et de la marge en ce qui concerne le secteur nucléaire) ;

  • une rationalisation sévère étant nécessaire aux A.C.E.C. du fait de la gestion de Westinghouse, le consortium pose comme préalable que Westinghouse accepte de contribuer au moyen de redresser la situation. Si on accepte le principe d’une augmentation de capital, il faut en tenir compte quand on calcule la participation de chacun des actionnaires. Etant donné que le consortium est forcé, à cet égard, de participer à l’augmentation de capital au moins à concurrence de la moitié des fonds correspondant à la fermeture des divisions Turbines à gaz (évalués à FB 1.450 millions), il s’en suit que le nombre réel des actions qui doivent être achetées à Westinghouse pour ramener sa participation à moins de 20% est inférieur à ce qui est proposé au consortium.

IV - LE DENOUEMENT DES NEGOCIATIONS

1 - Rupture des négociations

159

Cette réponse conduit fin novembre à la rupture des négociations entre Westinghouse et le consortium.

160

En février 1977, s’adressant au ministre des Affaires économiques, Westinghouse confirme que dans sa dernière proposition financière, il démontrait qu’il était possible pour le consortium d’acheter les actions A.C.E.C. sans paiement en liquide et par conséquent sans risque financier à court terme ou à long terme et que, puisque le consortium n’avait pas accepté, Westinghouse en avait conclu qu’il n’avait pas en face de lui des acheteurs décidés. Westinghouse confirme son intérêt pour la bonne marche des A.C.E.C., mais aussi son intention de ramener sa participation en-dessous de 50%. Westinghouse précise que le groupe cherche activement un acheteur pour 400.000 actions A.C.E.C.

2 - La cession de 20% des titres A.C.E.C. à la Banque Degroof

a - Modalités

161

Les négociations semblent donc avoir échoué. Le Ministère des Affaires économiques, voyant qu’il n’y a pas d’espoir de solution du côté du consortium et aucune intention positive du côté de la S.N.I., cherche encore une solution du côté de Siemens et de Babcock et Wilcox notamment.

162

En mars 1977, Westinghouse notifie au ministre des Affaires économiques alors que le gouvernement est pratiquement démissionnaire, que le groupe a conclu un arrangement pour vendre 415.000 actions A.C.E.C. à un acheteur belge. Westinghouse précise qu’il continue à être intéressé à la viabilité financière et commerciale des A.C.E.C. et est donc désireux de fournir une assistance de gestion et technique ainsi que d’autres services de soutien recherchés par la direction des A.C.E.C. En ce qui concerne la division de Gand, Westinghouse confirme qu’il ne connaît pas de solution au manque de commandes en turbines à gaz. En ce qui concerne le problème nucléaire, Westinghouse estime que le problème se pose pour des sociétés mieux placées que les A.C.E.C. et que par conséquent les exigences du consortium sont irréalistes. De façon générale, Westinghouse prétend que les A.C.E.C. sont en meilleure santé que lors de leur rachat par ce groupe et que par conséquent, Westinghouse a tenu ses engagements et a l’intention de faire de même à l’avenir.

163

Le 30 mars 1977, le Ministère des Affaires économiques diffuse le communiqué suivant : "M. F. Herman, ministre des Affaires économiques, a pris acte de la décision de la Westinghouse Electric Corporation de vendre 415.000 parts sociales d’A.C.E.C., ce qui ramène sa part dans le capital de 67,7% à 47,9%. Le ministre considère que cette décision unilatérale est contraire aux promesses et à l’esprit des négociations menées depuis plusieurs mois avec Westinghouse concernant les modifications de l’actionnariat des A.C.E.C. Il prend acte du fait que pour des raisons propres à la législation américaine, Westinghouse souhaitait ne plus rester actionnaire majoritaire des A.C.E.C. après le 1er avril 1977 et devait dès lors absolument céder les titres dépassant 50% du capital à un tiers. Le ministre des Affaires économiques confirme que l’acheteur est de nationalité belge, il s’agit de la Banque Degroof. Le ministre a obtenu l’assurance que la destination et la détention finales de ces titres restent soumises à négociation. Une option sur ces titres en faveur des pouvoirs publics a déjà été proposée. En aucun cas, ces titres ne pourront être cédés à des partenaires étrangers sans concertation préalable. Westinghouse a confirmé par écrit qu’il n’entrait nullement dans ses intentions de se désintéresser des A.C.E.C. et désirerait collaborer avec des actionnaires et le gouvernement afin de consolider l’avenir".

164

La Banque Degroof, S.C.S., accorde à la Société nationale d’investissement S.N.I. une option sur les 415.000 actions A.C.E.C., au prix de FB 340,– au cas où elle aurait un amateur pour ses titres A.C.E.C. Le gouvernement, étant démissionnaire, obtient une prolongation de l’option jusqu’au 30 juin 1977.

165

La S.N.I. fait part au Ministre des aspects juridiques de la clause de préemption : si la S.N.I. agit pour compte de l’Etat (dans le cadre de l’article 13 alinéa 3 de la loi du 30 mars 1976 portant organisation de l’initiative économique publique), ce ne peut être que si l’Etat a décidé des mesures de restructuration des A.C.E.C. et si le Comité d’investissement [36][36] Supprimé par la loi du 4 avril 1978. de la S.N.I. a rendu un avis motivé et préalable à l’exercice du droit de préemption ; si le droit de préemption est exercé directement par l’Etat, il doit être autorisé par une loi spéciale à procéder à cette acquisition (article 13, alinéa 1) ; si la S.N.I. agit pour son compte, ce doit être après l’établissement d’un dossier complet et à jour et une analyse puis proposition aux organes de la S.N.I. par la direction compétente (c’est la procédure normale en usage). Le ministre des Affaires économiques précise que ce serait la première solution, c’est-à-dire le recours à l’article 13, alinéa 3 de la loi du 30 mars 1976 sur l’initiative économique publique qui serait d’application.

166

La Banque Degroof prolonge la clause de préemption pour une période de trois ans. Toutefois, elle se réserve le droit de céder librement, sans les soumettre à la procédure de préemption, un maximum de 125.000 parts sociales, soit à des entreprises agréées ou contrôlées par les pouvoirs ou des établissements publics, soit à des investisseurs ordinaires, par lots unitaires ne dépassant pas 3.000 parts sociales.

b - Réactions

167

Au moment de la prise de participation de la Banque Degroof dans les A.C.E.C., diverses explications avaient été données dans la presse. Le Peuple se demandait "si ce n’est pas Westinghouse lui-même qui, par le biais d’un jeu d’intermédiaires et de filiales, a fait acheter par la Banque Degroof les 20% de titres dont la société U.S. entendait se débarrasser pour, notamment, éviter de devoir consolider ses comptes aux Etats-Unis. Une raison d’ailleurs mineure par rapport à la volonté bien réelle celle-là de Westinghouse de se dégager d’Europe. Un certain nombre d’indices plaident en faveur de cette thèse : la Banque Degroof a acheté les titres à un prix assez bas (6 dollars) et ne compte, semble-t-il, pas s’en décharger d’ici peu. Par ailleurs, la Banque Degroof ne revendique aucun siège au conseil d’administration des A.C.E. C."[37][37] "A.C.E.C. : qui contrôle les actions de la Banque Degroof ?.... La Cité, quant à elle, se demandait quel mobile avait poussé la Banque Degroof à racheter les 415.000 titres A.C.E.C. : "Une explication est avancée : la banque belge aurait obtenu de Westinghouse une garantie de rendement du capital investi égal au rendement qu’elle aurait obtenu en fonds d’Etat, c’est-à-dire 10%. Comment et par qui cette charge financière serait-elle assumée : par les A.C.E.C. sous une forme ou sous une autre ou directement par Westinghouse ? On estime que la sortie officielle des A.C.E.C. du bilan consolidé de la société américaine lui permettra d’épargner davantage en impôts. Ainsi, les deux partenaires y gagneraient"[38][38] "Les A.C.E.C. sans direction", par Jos. Schoonbroodt,....

168

Dans une lettre ouverte [39][39] Le 14 avril 1977. au ministre des Affaires économiques, au Premier ministre et au ministre de l’Emploi et du Travail, le député Baudson (P.S.B.) s’inquiète d’une collusion éventuelle entre le gouvernement et les actionnaires des A.C.E.C. en vue du pourrissement de la situation et s’inquiète de la démission de M. William S. Mc Intyre, vice-président administrateur délégué des A.C.E.C. : "La démission sus-mentionnée a été actée purement et simplement tant par l’actionnaire belge que par le gouvernement. Ni l’un ni l’autre n’ont estimé devoir protester ni interpeller l’actionnaire le plus important qui abandonne ainsi la direction et la responsabilité des affaires". Le Ministère des Affaires économiques précise que cette démission est imposée par la législation américaine et que Westinghouse conserve quatre représentants au conseil d’administration des A.C.E.C.

3 - Évolution récente

169

A ce jour, la Banque Degroof détient toujours sa participation de 20% dans les A.C.E.C. M. Georges Everaert, associé-gérant de la Banque Degroof, a été nommé administrateur des A.C.E.C. lors de l’assemblée générale ordinaire du 13 juin 1979.

170

Par ailleurs, le droit de préemption en faveur de la S.N.I. arrivera à échéance le 25 mars 1980.

171

Enfin, la prise par Westinghouse d’une position minoritaire dans les A.C.E.C. posait une série de problèmes à court terme, notamment la reconstitution du réseau commercial des A.C.E.C., la composition du conseil d’administration et le rôle des administrateurs, la modification de contrats dont bénéficiaient les A.C.E.C. en tant que membre du groupe Westinghouse (assurances, etc.). Ces différents problèmes semblent avoir été résolus rapidement et sans perturbations.

CONCLUSIONS

172

En fait, actuellement, Westinghouse reste le premier actionnaire des A.C.E.C., mais il semble que la direction générale soit plus libre de ses mouvements que pendant la période précédente. Elle est renforcée aussi bien vis-à-vis de l’extérieur (les actionnaires, notamment, ne prennent aucune initiative) que vis-à-vis de l’intérieur (meilleure information du personnel et notamment des cadres, hiérarchie moins rigide, correction de certains points suite aux investigations techniques des experts du consortium).

173

Alors que Westinghouse avait mis en place une autonomie des groupes et divisions qui traitaient directement avec Westinghouse, le nouvel organigramme des A.C.E.C. renforce le pouvoir de la direction générale, de laquelle dépendent d’une part la production (c’est-à-dire l’activité industrielle) avec les différents groupes et divisions, le service étude et recherche, et d’autre part, les services centraux (administration et finances, personnel, planification).

174

De nouvelles orientations ont été prises, qui se sont concrétisées par une réorientation des activités de l’entreprise [40][40] Voir à ce sujet "A.C.E.C., orientations industrielles",.... Ces orientations partent de la constatation que les A.C.E.C. sont une entreprise moyenne dans leur secteur, et ne se voient plus comme une grande entreprise cherchant à tout prix un partenaire et tentant de rivaliser avec Siemens ou Philips. Les A.C.E.C. tentent donc de se battre avec leurs moyens, assez importants (technologie notamment) et d’exploiter des créneaux qui correspondent à leurs possibilités de fabrication (accent mis notamment sur le service après-vente, objectif d’un chiffre d’affaires moins ambitieux pour les années à venir mais avec une meilleure rentabilité).

175

Pour ce faire, les A.C.E.C. ne cherchent plus de partenaire, mais au contraire à racheter quelques entreprises intéressantes (sociétés de production ou de réparation) et à renforcer leur réseau commercial propre pour l’exportation. Dans chaque division, un comité de rénovation a été institué pour trouver des produits nouveaux. Le champ d’activité de la division Turbines à gaz a été étendu aux Energies nouvelles. Avec l’accentuation de la crise de l’énergie, la direction des A.C.E.C. a renoncé, au moins temporairement, aux investissements envisagés en turbines à gaz. A ce jour, les événements catastrophiques qui justifiaient des provisions importantes dans l’évaluation des A.C.E.C. ne se sont pas produits. Par ailleurs, le développement du nucléaire connaît de nouveaux obstacles (expansion ralentie de l’électricité, préoccupations écologiques, etc.).

176

Les nouvelles orientations bénéficient d’un climat relativement optimiste dû au redressement très rapide des dernières années (1976-1977-1978). La trésorerie des A.C.E.C. semble assurée jusqu’en 1982. La crise commence seulement à se faire sentir (en effet, l’importance des commandes publiques et notamment militaires et les commandes des électriciens, qui voient au-delà de la crise, a ralenti la chute des activités, ce qui est le cas pour toute l’industrie électrique).

177

Mais l’"affaire" des A.C.E.C. n’est pas terminée pour autant car Westinghouse a atteint son premier objectif (c’est-à-dire ne plus consolider les A.C.E.C. dans son bilan et ne plus être légalement – aux yeux de la législation américaine – en charge de la gestion des A.C.E.C.) mais non son second objectif (qui était de réduire encore sa participation pour la ramener à environ 10%, de quoi être présent au conseil d’administration et pouvoir suivre l’évolution d’un licencié important). Toutefois, la conjoncture actuelle ne permet pas à Westinghouse de passer pour l’instant à cette seconde phase.

178

En ce qui concerne le rôle des pouvoirs publics et d’une possible initiative industrielle publique, on aboutit, dans le cas des A.C.E.C., à un échec dans la prise en mains d’une technologie intéressante. Dans une perspective dynamique d’initiative industrielle publique, les A.C.E.C., Sodemeca et Fabelta auraient pu jouer le rôle de pôles d’innovation. Mais on a poursuivi pour chacune de ces sociétés une stratégie individuelle qui a eu pour effet de les limiter dans leur rôle antérieur.

179

A cet égard, il apparaît à travers le cas des A.C.E.C. que la S.N.I. ne s’est pas avérée un auxiliaire du Ministère des Affaires économiques dans la volonté de celui-ci de mener une politique industrielle, mais a au contraire agi selon une logique propre, purement financière, qui l’a amenée à adopter une position proche des groupes privés.

180

La revendication syndicale de prise de participation de l’Etat dans les A.C.E.C., si elle a été mise en veilleuse du fait des bons résultats récents des A.C.E.C., subsiste toutefois. La direction des A.C.E.C. n’y est d’ailleurs pas opposée, l’Etat étant le principal client des A.C.E.C.

181

Le groupe Empain-Schneider continue à avoir des réticences à investir en Belgique, mais il a toujours été traditionnellement un partenaire des A.C.E.C.

182

La Banque Degroof, enfin, sera prochainement déliée du droit de préemption de ses titres par la S.N.I.

183

L’affaire A.C.E.C.– Westinghouse n’est donc pas nécessairement terminée.


Annexe

184

1) Au cours des cinq derniers exercices, le chiffre d’affaires, le résultat net, les investissements (dont la recherche) et les effectifs employés par les A.C.E.C. ont évolué comme suit :

* En millions de FB

** Après prélèvement de FB 309 millions sur les réserves diverses

*** Ces dépenses ont été partiellement financées par l’aide du Ministère des Affaires économiques (crédits pour prototypes) et de l’I.R.S.I.A.

186

3) Evolution du personnel des A.C.E.C.

187

4) Politique des A.C.E.C. en matière de recherche et développement(R & D)

Personnel affecté à R & D au 31.12.1978
Dépenses totales de R & D dans les 6 années passées
Prévisions de dépenses R & D dans les 5 années à venir
Aides financières reçues de l’Etat dans les 5 dernières années
188

N.B. :

  • les avances prototypes comprennent les avances reçues dans le cadre des plans quinquennaux relatifs aux recherches nucléaires (réacteurs éprouvés et réacteurs rapides) ; les remboursements effectués ne sont pas déduits.

Notes

[1]

Consolidé avec celui de ses filiales.

[2]

Fonderie, outillage, constructions soudées.

[3]

Voir à ce sujet Propriété et pouvoir dans les grandes entreprises, par Michel De Vroey, CRISP, 1973, pp. 161 et 162.

[4]

"A.C.E.C. – Ateliers de constructions électriques de Charleroi", Etudes d’actions, Société générale de banque, janvier 1967.

[5]

Fin 1969, les actionnaires de Jeumont-Schneider étaient le groupe Empain (61,37%) à travers les Forges et ateliers de constructions électriques de Jeumont et le groupe Schneider (38,58%) ; depuis 1966, le groupe Empain était devenu le principal actionnaire du groupe Schneider.

[6]

En 1969, Westinghouse se situait, d’après Fortune, au 17e rang des sociétés américaines, avec un chiffre de facturations consolidé de $ 3.924 millions et des effectifs de 141.459 personnes.

[7]

De même, Jeumont-Schneider exploitait depuis une trentaine d’années les licences Westinghouse.

[8]

Voir à ce sujet "Westinghouse : nettoyage A.C.E.C., un enjeu politique pour les travailleurs", Les Dossiers wallons, dossier n°2, 1976, par le Groupe de Sociologie wallonne, Centre de recherches sociologiques, Université catholique de Louvain.

[9]

Il s’en suivit un conflit avec les dirigeants du groupe Empain-Schneider, qui devait se terminer par un compromis en 1975 (voir ci-dessous).

[10]

En janvier 1977, Siemens a racheté à AEG-Telefunken sa participation dans Kraftwerk Union, mettant ainsi fin à la coopération des deux groupes dans ce domaine.

[11]

Contrôlée par le groupe Empain-Schneider à 62%. En décembre 1972, à la faveur d’une augmentation de capital, Westinghouse devait acquérir une participation de 45% dans Framatome, Creusot-Loire portant la sienne de 38% à 51%, le solde du capital étant détenu par des sociétés du groupe Empain-Schneider (Jeumont-Schneider, Merlin-Gérin et Spie-Batignolles).

[12]

L’acquisition de Westinghouse faisant intervenir une offre publique d’échange, elle demandait l’approbation de la Commission bancaire.

[13]

Le 6 février 1969.

[14]

Voir ci-dessous.

[15]

La reprise des A.C.E.C. par Westinghouse, pour un montant de FB 1.230 millions, fut facilitée par un crédit de FB 500 millions accordé aux A.C.E.C. par la C.G.E.R. et d’autres institutions publiques de crédit avec l’aide de l’Etat, pour financer un plan d’investissement de FB 1.145 millions.

[16]

Extrait du rapport fait au nom de la Commission des Affaires économiques de la Chambre des Représentants sur le budget du Ministère des Affaires économiques, Document Chambre 4 – XII – Session 1969-1970 – 10 février 1970 – pp. 74-75.

[17]

La somme précitée représente le prix convenu de la cession, soit FB 2.055 millions, moins FB 720 millions de dettes.

[18]

Framatome a pour objet la production de cuves de réacteurs et d’échangeurs de chaleur pour réacteurs de type Westinghouse (Framatome utilisait déjà la licence Westinghouse pour le réacteur à eau pressurisée). Framatome reprenait à Creusot-Loire les installations de fabrication de cuves nucléaires du Creusot et de Châlon, d’une capacité de production annuelle de six cuves.

[19]

En décembre 1972, Péchiney-Ugine-Kuhlmann, Westinghouse, Framatome et Creusot-Loire patronnaient la constitution de la Société européenne de fabrication de combustibles à base d’uranium pour réacteurs à eau légère "Eurofuel". Fin 1973, Eurofuel (60%), Métallurgie et mécanique nucléaire "M.M.N."(24%) et Westinghouse Electric Corp. (16%) patronnaient la constitution de la Société franco-belge de fabrication de combustible "FBFC", en vue de la fabrication de combustibles nucléaires pour réacteurs à eau légère. M.M.N. apportait à la nouvelle société son usine de Dessel. En 1976, et suivant les accords initiaux, M.M.N. et Westinghouse ont chacun cédé la moitié de leur participation à Eurofuel de sorte que la répartition actuelle du capital est la suivante : Eurofuel : 80% ; M.M.N. : 12% ; Westinghouse : 8%.

[20]

Voir à ce sujet "Westinghouse comes home to electricity", Fortune, août 1976, pp. 146 à 156.

[21]

L’Echo de la Bourse, 15 mars 1976.

[22]

Le gouvernement, en effet, informe en avril 1976 le front commun syndical des A.C.E.C. qu’il ne voulait pas d’une prise de participation majoritaire de l’Etat dans le capital de l’entreprise.

[23]

La S.N.I. précise que son intervention dans cette opération se fait à la demande et pour le compte des pouvoirs publics et qu’en conséquence les engagements de la S.N.I. dans cette opération doivent être couverts par l’Etat.

[24]

A.C.E.C., création d’un consortium d’actionnaires, protocole d’un accord de base, 1er juin 1976.

[25]

Ils déclarent notamment qu’il leur est difficile de porter un jugement sur certains travaux des groupes sans faire intervenir le groupe Empain-Schneider (nucléaire, management, etc.).

[26]

Westinghouse Nuclear Europe "W.N.E." (voir p. 18).

[27]

W1 et W2, c’est-à-dire Doel III et Tihange IV.

[28]

Voir ci-dessous, dans les conclusions des groupes de travail, sous c) Le secteur nucléaire.

[29]

Il faut remarquer que W.N.E. n’a pas apporté l’expansion que Westinghouse avait espérée. En effet, W.N.E. s’est heurtée à la concurrence de Siemens (K.W.U.) en Allemagne et de Framatome en France et en Belgique. Le marché des centrales nucléaires ne s’est pas développé aussi rapidement que Westinghouse l’avait cru au début. La dévaluation du dollar et la hausse des coûts en Europe incitaient d’autre part Westinghouse à traiter directement avec les pays acheteurs et à effectuer le travail aux Etats-Unis, sans passer par W.N.E. Le contenu même de la division changea : avant la reprise par Westinghouse, la division nucléaire des A.C.E.C. cherchait à avoir une vision d’ensemble de la filière PWR. Après la reprise, cette volonté a cessé d’exister.

[30]

Ces chiffres proviennent des calculs de la S.N.I.

[31]

Ces investissements devraient permettre de compléter les installations de Gand en vue de la fabrication des turbines W 1101 de 90 MW et des turbines W251 de 30 MW.

[32]

Le système auquel on se réfère ici comporte, au minimum, ce que les techniciens appellent le Nuclear Steam Supply System (NSSS), c’est-à-dire le réacteur et les boucles primaires (pompes, générateurs de vapeur, pressuriseur, pour citer les principaux équipements), ainsi que les équipements des circuits auxiliaires principaux.

[33]

Voir, à ce sujet, "Le secteur nucléaire en Belgique : développement et structures actuelles", Courrier Hebdomadaire du CRISP n°718-719 du 23 avril 1976.

[34]

En décembre 1973, M.M.N. a fait apport à la Franco-belge de fabrication de combustibles F.B.F.C. de son usine de Dessel en échange d’une participation de 24% dans F.B.F.C. La participation actuelle de M.M.N. est de 12%, aux côtés d’Eurofuel (80%) et Westinghouse (8%) (Voir à ce sujet "Le secteur nucléaire en Belgique", C.H. n°718-719, op.cit.).

[35]

Les investissements de spécialisation nucléaire, recommandés par Westinghouse et réalisés à Charleroi, se sont élevés à FB 175 millions.

[36]

Supprimé par la loi du 4 avril 1978.

[37]

"A.C.E.C. : qui contrôle les actions de la Banque Degroof ? Westinghouse ?", par M. Henrion, Le Peuple, 2-3 avril 1977.

[38]

"Les A.C.E.C. sans direction", par Jos. Schoonbroodt, La Cité, 1er avril 1977.

[39]

Le 14 avril 1977.

[40]

Voir à ce sujet "A.C.E.C., orientations industrielles", 1977.

[41]

C’est-à-dire les commandes des sociétés privées d’électricité, les intercommunales mixtes et les intercommunales pures, la S.N.C.B., le Ministère des Travaux publics, etc.

Plan de l'article

  1. INTRODUCTION
  2. I - LE CONTEXTE DE LA PRISE DE CONTRÔLE DES A.C.E.C. PAR WESTINGHOUSE
    1. 1 - La situation des A.C.E.C. à la fin des années 1960
      1. a - Importance des A.C.E.C.
      2. b - Programme de production
      3. c - Organisation industrielle et commerciale
      4. d - Les filiales belges et étrangères
      5. e - Clients des A.C.E.C.
      6. f - Relations avec d’autres groupes
    2. 2 - Les A.C.E.C. et la stratégie de Westinghouse en Europe
    3. 3 - Attitude des actionnaires des A.C.E.C. face à la reprise par Westinghouse
    4. 4 - Réactions des travailleurs des A.C.E.C. face à la reprise par Westinghouse
    5. 5 - Réaction du gouvernement face à la reprise des A.C.E.C. par Westinghouse
  3. II - EVOLUTION DES A.C.E.C. SOUS LE CONTRÔLE DE WESTINGHOUSE
    1. 1 - Nouvelle organisation
    2. 2 - Rationalisations
      1. a - Rationalisations non liées à la présence de Westinghouse
      2. b - Rationalisations liées à la venue de Westinghouse
    3. 3 - L’enjeu nucléaire et les relations de Westinghouse avec Empain-Schneider et le gouvernement français
    4. 4 - La nouvelle stratégie de Westinghouse
      1. a - Aux États-Unis
      2. b - En Europe
  4. III - NEGOCIATIONS ENTRE WESTINGHOUSE ET LE CONSORTIUM SOUS L’EGIDE DU MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES
    1. 1 - Les parties en présence
      1. a - Le consortium d’actionnaires
      2. b - Relations du consortium avec Empain-Schneider
      3. c - Position de la S.N.I.
    2. 2 - Évolution des négociations
      1. a - Premières propositions de Westinghouse
      2. b - Propositions du consortium
      3. c - Contre-proposition du groupe Empain-Schneider au consortium
      4. d - Réaction de Westinghouse à l’entrée d’Empain-Schneider dans le consortium
      5. e - Réactions au Parlement
    3. 3 - Les conclusions des groupes de travail
      1. a - Conclusions générales relatives à la rentabilité des A.C.E.C.
      2. b - Le problème de la division mécanique de Gand et des turbines à gaz. Exposé de la situation
        1. Opinion des groupes de travail n° 1 et 3
      3. c - Le secteur nucléaire. Exposé de la situation
        1. Opinion du groupe n° 2
    4. 4 - Dernière phase des négociations
      1. a - Nouvelles propositions de Westinghouse
      2. b - Réponse du consortium
  5. IV - LE DENOUEMENT DES NEGOCIATIONS
    1. 1 - Rupture des négociations
    2. 2 - La cession de 20% des titres A.C.E.C. à la Banque Degroof
      1. a - Modalités
      2. b - Réactions
    3. 3 - Évolution récente
  6. CONCLUSIONS

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