1.2.1. Le relâchement des contraintes d’interdépendance

21La contrainte d’interdépendance consiste à raisonner sur les mécanismes de la coordination qui freinent l’éclatement spatial des segments de production. En puisant dans les approches contemporaines de la coordination interfirmes (Baudry [2005]), trois registres retiendront notre attention. Le premier concerne la coordination des flux cognitifs ; le deuxième la dimension contractuelle, la troisième concerne la coordination des flux productifs.

22Les travaux sur l’économie de l’innovation et de la connaissance (Foray [2000]) amènent à s’interroger sur les contraintes qui pèsent sur la possibilité de segmenter les processus de production d’un point de vue cognitif. Un avantage de la modularité est qu’elle permet de réduire la contrainte d’adhérence de l’information (Von Hippel [1994]) qui est caractéristique des phases de développement. En effet, on considère traditionnellement que dans les industries d’assemblage, le développement d’un produit requiert d’intenses interactions entre les agents impliqués dans le processus (du type interactions utilisateur/producteur avancées par Lundvall [1992]) afin de résoudre les problèmes qui apparaissent au cours de la mise au point du produit et que ce processus de résolution nécessite l’utilisation de connaissances tacites difficilement transférables en dehors de rencontres de face-à-face (Carrincazeaux, Lung et Rallet [2001]). La modularité lève ces contraintes car elle autorise l’utilisation massive des technologies de l’information qui permettent d’envoyer sous forme numérique via des réseaux privés ou publics (Internet) les plans des modules à réaliser et les caractéristiques des interfaces.

23Plus précisément, la modularité autorise le découplage des phases de développement et de production. Les boucles de rétroaction mises en évidence par Kline et Rosenberg [1986] sont relâchées car une architecture modulaire vise justement à séparer les deux phases. De plus, elle limite les besoins de coordination entre phases de développement des différents modules qui sont développés séparément et concomitamment. L’utilisation d’une maquette numérique où les différents participants au processus d’innovation « déposent » leurs propositions contribue à réduire fortement les interactions et le recours aux connaissances tacites (Pavitt [2003]).

24L’organisation modulaire peut dès lors se représenter schématiquement de la sorte :

1. Conception par le donneur d’ordres de l’architecture du produit (sa fonctionnalité globale et son marché, conception des interfaces et des fonctionnalités des composants élémentaires et de leurs caractéristiques physiques).
2. Conception détaillée des modules par les fournisseurs-moduliers. Ces derniers travaillent simultanément et indépendamment. La maquette numérique permet de vérifier la compatibilité des travaux pour les systèmes les plus complexes – dans les cas simples ou stabilisés, une telle maquette est inutile.
3. Production (simultanée) des modules par les fournisseurs.
4. Intégration finale des modules par l’architecte voire par une firme externe (éventuellement un des producteurs de modules).

25Berger [2006] cite le cas de l’i-Pod d’Apple qui s’inscrit dans ce schéma à l’exception près que l’architecte a puisé directement dans le catalogue des modules existant déjà sur le marché pour concevoir son produit. Si Apple ne procède pas à l’intégration finale des modules, le constructeur informatique Dell pour sa part la réalise tout en suivant cette représentation (Fields [2006]). De même, d’autres industries fonctionnent largement selon des principes similaires comme le cycle (Galvin et Morkell [2001]) ou encore l’électronique (Lüthje [2002]).

26Deux remarques sont néanmoins à faire. En premier lieu, le découplage n’est possible qu’à partir du moment où l’architecture modulaire est figée et où il existe des entreprises pouvant opérer la fragmentation. Or, comme l’expliquent Baldwin et Clark [2000], la modularisation d’un produit est un long processus mobilisant des ressources importantes. Le fait que l’on retienne souvent les exemples de l’électronique et de l’informatique est lié à l’ancienneté de leur mise en modularité. Lorsqu’il s’agit de mettre en place la modularité dans une industrie, les contraintes d’adhérence de l’information sont au contraire renforcées car il s’agit d’une innovation radicale requérant de vastes ressources cognitives et d’intenses interactions en connaissances tacites (Henderson et Clark [1990]). Nous verrons ainsi que pour l’industrie automobile où la modularité est encore en cours d’émergence, ceci justifie plutôt d’un renforcement des interdépendances entre agents conduisant à renforcer les besoins de proximité géographique.

27En second lieu, et sans paradoxe, Sturgeon [2003] souligne que la fragmentation des réseaux de production dans l’industrie informatique nord-américaine s’accompagne d’une concentration des capacités de conception des architectures au sein de la Silicon Valley. Fragmenter la production impose de penser cette fragmentation ex ante. La force de l’industrie informatique américaine provient de sa faculté à mobiliser une puissante base cognitive nourrie d’une multitude d’entreprises en forte concurrence et géographiquement concentrées (ce qui favorise les externalités de connaissances), base toute entière focalisée sur le développement d’architectures modulaires maximisant la fragmentation productive (Voir aussi Sturgeon [2002]).

28La mise en concurrence des fournisseurs est d’ailleurs un dispositif central de l’efficacité économique de la modularité. En termes de coordination contractuelle, le fonctionnement des relations verticales doit limiter les éléments qui conduiraient à figer les relations. La défection (l’exit selon les termes d’Hirschman) constitue le mode relationnel assurant l’efficacité statique et dynamique d’une industrie parfaitement modulaire (Frigant [2005]). Il en découle que donneurs et preneurs d’ordres réfutent les procédures qui les engageraient à moyen-long terme. D’un point de vue spatial, et pour reprendre les catégories de Williamson [1985], il s’agit d’éviter l’apparition d’une spécificité de site. Dans ce cadre, l’architecte cherche à élargir son panel de fournisseurs potentiels sans s’attacher à préférer des fournisseurs proches. Presque tout le contraire d’ailleurs afin d’éviter que des réseaux relationnels viennent se tisser entre les membres des firmes-organisations (Håkansson et Johanson [1993]) créant ainsi de l’inertie dans le turn-over des fournisseurs.

29Cette solution est d’autant plus aisée que sur le troisième registre de la coordination, la synchronisation des actes productifs facilite la gestion des flux productifs. En rompant (partiellement) l’obligation de séquencer les stades de production de l’amont vers l’aval au profit d’une série de productions simultanées qui forment les modules qui sont in fine assemblés par l’intégrateur final, la modularité simplifie considérablement la gestion des transports des produits. Désormais, sous contraintes de respect des délais et de contrôle des coûts de transport, les productions des modules peuvent être relativement éloignées. Ainsi, les composants électroniques/informatiques sont transportés sur de longues distances. Les progrès de la logistique (notamment la réduction des délais de rupture de charge qui constituent l’essentiel des coûts de transport) lèvent grandement la contrainte de proximité entre les différents segments de production grâce aux faibles volumes qu’occupent les modules et à leur faible fragilité, une fois convenablement conditionnés (van Egeraat et Jacobson [2005]). Les éléments à forte valeur ajoutée, comme les calculateurs, peuvent voyager en avion compte tenu de leur faible poids relatif, réduisant ainsi la distance temporelle (Bowen et Leinbach [2006]). A une certaine échelle néanmoins, les éléments les plus volumineux, comme les boîtiers en plastique pour les ordinateurs, sont bien souvent fabriqués dans les pays limitrophes des lieux où s’effectue l’intégration finale. L’organisation de l’industrie électronique/informatique en Asie constitue une illustration de ce type d’organisation spatiale où se combinent éclatement mondial des réseaux de production et forme d’intégration macro-régionale (Lecler [2003], Berger [2006]).

30Il subsiste cependant des cas où la proximité géographique reste de mise. Dans l’informatique, certains prototypes ou ordinateurs complexes doivent être produits sur des sites relativement proches des activités de R& D et des fabricants des composants (Berger [2006]). De plus, lorsqu’il s’agit d’approvisionner des marchés importants, la proximité du marché demeure un des déterminants à la localisation des sites d’assemblage. Si l’exemple de l’Irlande est bien connu, une partie des implantations d’assemblage informatique en Chine relève également de cette logique [3]. En dépit de ces réserves, la modularité que ce soit en termes de flux cognitifs ou productifs ou en ce qui concerne la dimension contractuelle, relâche sensiblement la contrainte d’interdépendance renforçant la possibilité d’exploiter les contraintes de différence.

1.2.2. L’exploitation des contraintes de différence

31Selon Lassudrie-Duchêne, les contraintes de différence découlent d’une volonté d’exploiter l’hétérogénéité des dotations factorielles. Sur des fondements théoriques plus proche des nôtres, Moati et Mouhoud [1994,2005] considèrent néanmoins qu’il ne convient pas de raisonner en fonction des seuls coûts mais de raisonner dans une perspective de division cognitive du travail où ce qu’il s’agit d’exploiter ce sont des avantages pluridimensionnels (parmi lesquels figurent les coûts en statique) dans une perspective dynamique. La focale se déplace vers une analyse de l’efficacité dynamique où sont mis en exergue les effets d’apprentissage et la faculté d’innovation. Dans cette perspective, le choix de localisation relève d’un double choix simultané. Il convient de décider d’une part de la nature des activités à segmenter selon un critère en termes de blocs de savoir et d’autre part de sélectionner les espaces d’accueil. L’enjeu est bien évidemment d’opérer l’appariement efficace en travaillant sur les deux dimensions du problème simultanément : segmentation des blocs de savoir et identification du champ des possibles en matière de localisation.

32Dans une telle perspective, on peut montrer qu’effectivement la modularité favorise l’internationalisation croissante des chaînes de valeurs pour trois séries de raisons.

33Le premier motif renvoie à la dynamique d’externalisation dont elle est porteuse. En effet, la modularité est quasiment consubstantielle d’un recentrage du donneur d’ordres et d’une extension du rôle joué par les fournisseurs de modules. Ici deux mécanismes s’enclenchent. Tout d’abord, le recentrage procure à l’architecte l’opportunité de restructurer ses sites et de se séparer de certaines activités. Or, on sait que les coûts irrécouvrables constituent une limite à l’internationalisation des activités, notamment aux formes pures de délocalisations. L’engagement d’un programme de recentrage permet d’établir de nouveaux sites de production à l’international pour les activités conservées en interne, par exemple parce que les coûts d’investissements sont couverts par la revente des actifs sortant du périmètre de la firme. De plus, l’accroissement des responsabilités confiées aux fournisseurs de modules les placent dans une configuration où ils doivent accroître leurs capacités de production et de recherche [4]. Ils sont à la recherche de nouveaux sites. Toutes choses égales par ailleurs, ceci suggère qu’ils ont l’opportunité d’étendre à l’international leurs dispositifs de production. La fragmentation actuelle des chaînes de valeur semble ainsi largement déterminée par la fragmentation des processus de production des firmes multinationales qui opèrent en sous-traitance pour les firmes au contact des clients finals (Andersen et Christensen [2005]). Dans l’électronique, les Contract Manufacturing firms (comme Solectron, Flextronics, SCI, Celestica, Jabil Circuits) constituent des exemples typiques de ces fournisseurs de composants qui maillent l’espace mondial et approvisionnent les entreprises au contact des clients finals en composants, modules et parfois procèdent eux-mêmes à l’assemblage final, sans jamais être au contact des consommateurs (Lüthje [2002]).

34Le second motif s’inscrit dans le prolongement du précédent. L’extension des capacités de production des fournisseurs de modules suggère de repenser globalement l’appariement blocs de savoir/localisations via une spécialisation des sites de recherche et de production. Des efforts pour atteindre la taille optimale des unités de production sont réalisés conduisant à supprimer des activités dans certains sites afin de les spécialiser. Ces efforts sont d’autant plus intenses lorsque la modularité s’impose comme dominant design dans l’industrie entière ce que prédit une partie des travaux théoriques (Schilling [2000]). L’informatique constitue un cas d’école d’une telle diffusion des normes de modularité et la longue et périlleuse résistance d’Apple illustre la difficulté de tenir un modèle alternatif. La diffusion d’une norme de modularité rend possible l’obtention d’économies d’échelle au niveau des établissements ce qui renforce la tendance à leur dispersion. En effet, compte tenu de l’abaissement des coûts de communication et de transport, et en cohérence avec les propriétés de la modularité en matière de coordination, les différents établissements peuvent être localisés au gré des avantages absolus requis pour chacune des activités fragmentées. Cet argument se renforce si on considère que des modules similaires sont fournis à l’ensemble des entreprises d’un secteur et si on admet l’hypothèse que les assembleurs finals sont répartis dans plusieurs pays : il n’existe pas de raison de chercher à se localiser à proximité de l’un d’entre eux.

35Le troisième motif renvoie à la nécessité qu’ont les fournisseurs de modules de rester compétitifs en matière de coûts et de faculté à innover. Quand bien même le pouvoir de marché peut parfois se renverser ainsi que les exemples d’Intel et de Microsoft le montrent, il reste que les architectes demeurent, généralement, en position de force car ils maîtrisent l’accès aux marchés finals. Les études empiriques auprès des architectes donneurs d’ordres et des fournisseurs de modules confirment que le passage à la modularité est l’occasion de renforcer la contrainte de coûts sur l’amont de la filière. En effet, théoriquement, une architecture modulaire pure s’accompagne d’une diffusion totale des interfaces autorisant un multi-sourcing et/ou une mise en concurrence permanente des fournisseurs selon un double critère de prix et d’innovations proposées. Langlois [2003] propose la notion de Vanishing Hand pour exprimer l’idée que la modularité s’accompagne d’un retour de la main invisible du marché et du pouvoir de sélection des firmes architectes. Dans ce cadre, il est nécessaire de trouver des localisations efficaces permettant de, selon les objectifs du fournisseur, accroître ses capacités d’innovation et/ou réduire ses coûts de production. Ceci suggère d’améliorer l’appariement entre caractéristiques des espaces d’accueil et contenu des activités à localiser. Les multiples relocalisations de Flextronics constituent à cet égard un exemple d’une entreprise recherchant en permanence les moindres coûts et une flexibilité maximale [Berger 2006]. La recherche de flexibilité est d’ailleurs un facteur justifiant l’internationalisation. Les fournisseurs de modules sont en effet particulièrement sensibles aux fluctuations des marchés finals. Que ce soit parce que l’architecte réintègre certaines activités en cas de baisse de ses plans de charge suite à un déclin de ses ventes (lorsqu’il en possède encore les moyens) ou qu’ils sont sous la double dépendance de l’évolution globale des marchés et de la réussite commerciale de leur(s) client(s). Ainsi, les méventes de la X-Box de Microsoft lors de son lancement avait conduit le même Flextronics à licencier massivement dans les sites dédiés à ce produit. La localisation dans un pays en voie d’émergence, où les licenciements sont peu coûteux financièrement et en termes d’image, s’avère un argument en faveur de l’internationalisation des activités les plus risquées.

36Que l’on considère les forces centrifuges ou centripètes, l’adoption d’une architecture modulaire pure génère des mécanismes qui relâchent l’intensité des premières et accentuent la possibilité, l’intérêt et la nécessité de saisir les deuxièmes. Certes, toutes les activités ne sont pas concernées et il existe des exceptions que nous avons évoquées. Néanmoins, et conformément aux enseignements des études empiriques, les secteurs réputés les plus modulaires sont également ceux où la fragmentation internationale des processus de production est également la plus forte. Reste que toutes les industries d’assemblage ne relèvent pas de la modularité pure.

2.2.1. Renforcement et relâchement des contraintes d’interdépendance

47L’instabilité des interfaces entre générations de modèles et l’absence d’univocité des fonctionnalités attachées aux modules impliquent que la première dimension de la coordination, cognitive, demeure à un niveau de complexité élevé. D’un point de vue logique, et pour le dire trivialement et synthétiquement, c’est l’ensemble de l’argumentation vue dans le cadre de la modularité pure qui se retourne.

48La mise au point des différents modules et en particulier des interfaces suppose d’étroites interactions entre les individus en charge du développement de l’architecture. Les contraintes d’adhérence de l’information sont élevées et les rencontres de face-à-face requises afin d’assurer la diffusion des connaissances tacites. Certes, les entreprises recourent massivement aux technologies de l’information et de la communication (TIC) mais celles-ci s’avèrent complémentaires aux rencontres de face-à-face, seules à même d’assurer la diffusion des connaissances tacites. Cette nécessité est renforcée par l’introduction de nouvelles technologies qui déstabilisent le socle technologique sur lequel s’était bâtit l’automobile, mais aussi d’autres CoPS comme l’aéronautique par exemple (Frigant et Talbot [2005]), exacerbant la complexité globale du produit. Les modules sont fondamentalement plus complexes, et leur articulation, en dépit du travail sur les interfaces, est également plus complexe. Ce faisant, la course à la formalisation portée par les TIC demeurent structurellement en deçà des besoins d’échanges de connaissance surtout lorsque se pose la question de l’évolution du produit (Pavitt [2003]) et qu’il s’agit des phases initiales du développement où est définie l’architecture (O’Sullivan [2006]). La mise en place d’équipes projets mêlant l’ensemble des acteurs travaillant sur chaque partie du produit dans un même espace s’avère une modalité largement développée de nos jours à l’instar de ce que Renault avait pu mettre en place (Carrincazeaux et Lung [1998]). La proximité géographique reste un instrument nécessaire et il n’est guère possible de fragmenter les phases de conception des différents modules.

49En revanche, toujours au niveau du développement, s’opère une disjonction concernant la R& D amont chez les fournisseurs de modules. Ils déploient une activité de recherche que nous qualifierons d’autonome. Autonome au sens de non dédié à un donneur d’ordres donné ni à un projet de produit précis. Ces activités de R& D peuvent spatialement être éloignées des donneurs d’ordres et virtuellement être localisées en n’importe quel espace. Il s’agira d’introduire la contrainte de différence pour escompter comprendre où elles sont localisées.

50Dans une perspective dyadique néanmoins, la dépendance entre les firmes, donneurs et preneurs d’ordres, est élevée ce qui conduit si on suit Williamson [1985], à considérer que les risques d’opportunisme sont élevés. Les firmes sont mutuellement incitées à mettre en place des engagements crédibles dont il existe une déclinaison spatiale. Ainsi, les premières expériences de modularité montraient qu’une partie des implantations des fournisseurs à proximité des usines des constructeurs visait à générer des engagements crédibles en créant une spécificité de site qui contribuait à stabiliser le fonctionnement de la relation verticale (Frigant et Lung [2002]). En pratique, la spécificité de site est simultanément recherchée et évitée en jouant sur les possibilités de fragmenter le processus de production. D’un côté, le fournisseur s’attache à implanter à proximité immédiate du constructeur, des actifs qui sont dédiés à ce dernier [6]. De l’autre, il s’attache à disposer de segments productifs implantés de sorte à lever la spécificité de site afin de limiter les risques de prise d’otage. Il en découle qu’une dualité des localisations apparaît. Le fournisseur fragmente son processus entre :

• des activités de finition des modules qui sont dédiées à un constructeur donné et implantées à proximité immédiate dans des parcs fournisseurs voire dans certains cas à l’intérieur même des usines dudit constructeur ;
• des activités qui sont au contraire implantées dans des espaces éloignés.

51Cette dualité s’affirme lorsqu’on considère la coordination des flux productifs. En effet, la possibilité de synchroniser les productions diffère selon les segments de production que l’on étudie. Les modules proprement dits sont soumis à une très forte contrainte de proximité qui tient à leur masse volume, fragilité et surtout au fonctionnement en flux tendus des chaînes de production. Or, sur ce dernier point, si nous restons dans l’industrie automobile, les sites d’assemblage des constructeurs fabriquent divers modèles de véhicules ou, du moins, différentes variantes d’un même modèle. Compte tenu que les modules en tant qu’éléments clés de la différenciation produit sont spécifiques à une variante et que les ordres de production sont définis en flux direct en fonction des commandes des consommateurs, il en résulte que les temps nécessaires pour produire et livrer les modules sont très brefs (parfois moins d’une heure). Dès lors, minimiser le temps de transport est une contrainte absolue et une proximité étroite sera requise. On trouve là un nouvel argument justifiant d’une proximité étroite entre fournisseurs et constructeurs et contribuant à expliquer pourquoi le modèle des parcs fournisseurs s’est imposé dans l’industrie (sur ces parcs, Larsson [2002]).

52En revanche, les éléments constitutifs des modules, si le fournisseur est parvenu à les rendre commun à plusieurs constructeurs, peuvent être produits en dehors de cette contrainte exacerbée de flux. La contrainte d’interdépendance est relâchée. D’autant plus que les fournisseurs sont incités à spécialiser leurs sites de production par type de composant afin d’atteindre l’échelle de production efficace. La dispersion spatiale ne peut cependant qu’être partielle dans la mesure où l’industrie automobile demeure une production de masse : les flux des composants sont également massifs. Dès lors, même lorsque ces segments sont localisés dans des pays à bas coût, la contrainte logistique conserve une acuité certaine. La preuve par défaut provient des quelques équipementiers états-uniens confrontés à de lourdes difficultés d’approvisionnement après qu’ils eurent délocalisés en Asie une partie de leurs productions de composants destinés à leurs usines nord-américaines (Belzowski et al. [2006]). L’internationalisation est possible mais à une échelle spatiale relativement restreinte - du type macro-régional.

53Si on entend faire une synthèse de nos propositions, la modularité dans les CoPS engendre une double dualité au niveau des contraintes d’interdépendance. La première concerne les activités de R& D. Les activités de développement de l’architecture requièrent d’étroites relations interfirmes et se heurtent de plein fouet aux contraintes d’interdépendance. Celles-ci s’opposent aux recherches sur les composants constitutifs des modules qui s’affranchissent des contraintes d’interdépendance et peuvent être localisées en dehors de contrainte spatiale forte. La deuxième concerne les activités de production. D’un côté figurent des segments de production particulièrement soumis aux contraintes d’interdépendance pour des raisons d’ordre contractuel et de coordination des flux productifs. De l’autre, des segments (relevant des composants des modules) sont libérés de ces contraintes. Ils le sont d’autant plus que la stratégie des fournisseurs consiste justement à se départir du piège de la spécificité de site d’une part et que c’est sur ces segments qu’ils espèrent engendrer des économies d’échelle en construisant des établissements spécialisés d’autre part. Ici, on retrouve des mécanismes similaires à ceux présentés dans le cas de la modularité pure. Et ce sont, bien évidement, ces segments qui seront localisés de manière à exploiter les contraintes de différence.

2.2.2. L’exploitation des contraintes de différence

54L’exploitation des contraintes de différence découle en premier lieu de la restructuration globale qui s’opère au sein de l’industrie. Le développement de la production modulaire procure à l’ensemble des firmes, donneurs et preneurs d’ordres, l’occasion de délaisser, créer, réaménager (spécialisation notamment) des sites en fonction des segments que les firmes souhaitent abandonner, développer et/ou rationaliser. Dès lors nous retrouvons une série d’arguments similaires à celle présentée précédemment dans le cas du couple externalisation/modularité dans les industries parfaitement modulaires. Les études empiriques sur la géographie des équipementiers automobiles confirment largement l’existence d’un tel processus de reconfiguration spatiale des sites et simultanément, même lorsque les sites ne bougent pas, de leur restructuration, reconfiguration et/ou changement de propriétaire.

55L’enjeu pour les acteurs de l’industrie est de réaliser un appariement efficace entre les segments qu’ils souhaitent conserver et les localisations possibles. C’est ainsi qu’une large partie des segments requérant une intensité travaillistique élevée ont été localisés, ou sont en passe d’être localisés, dans des pays offrant de faibles coûts de main d’œuvre mais aussi, pour des motifs d’interdépendance, des capacités logistiques efficaces. L’espace automobile mondial semble devoir se structurer selon un modèle centre/périphérie, redonnant une certaine acuité, mais dans un cadre international désormais, aux travaux des années soixante-dix sur la division spatiale du travail (Lipietz [1977]) :

• le centre correspond aux pays développés où demeurent, majoritairement, implantés les constructeurs (Lung [2004]) et bien que des implantations puissent apparaître dans les périphéries afin d’introduire des innovations organisationnelles et produits (Layan [2006]) ;
• la périphérie justement concerne les pays limitrophes offrant de faibles coûts salariaux. C’est ainsi que le Mexique est devenu un lieu majeur de production pour les composants destinés à l’Amérique du nord (Lara Rivero et Carillo [2003]) ; le Maghreb puis les pays de l’Est jouant un rôle similaire pour l’Europe occidentale (Brocard et Darmaillacq [2006]) ; les pays du Sud-Est Asiatique pour le Japon (Guilheux et Lecler [2000]).

56Ces localisations sont possibles car les établissements ont été spécialisés sur des segments de production utilisant des blocs de savoir correspondent aux avantages absolus possédés par ces pays d’accueil. Si on tend à valider ici les analyses de Moati et Mouhoud [1994,2005], il convient de rappeler que ces auteurs soulignent que, parallèlement, les activités mobilisant des compétences spécifiques ne peuvent faire l’objet de telles formes de délocalisation. Et, en effet, dans le mouvement de recomposition spatiale de l’industrie automobile, on observe que certaines activités sont ancrées dans les espaces centraux, voire pour certaines d’entre elles y sont relocalisées (Humphrey et Salerno [2000]). Ainsi, les activités de R& D portant sur le contenu des modules, dont nous avions soulignées la mobilité virtuelle, sont généralement localisées dans les pays développés. Bien que non attachées à un constructeur particulier, elles requièrent des espaces qui offrent une main d’œuvre dotée de fortes compétences ainsi qu’un environnement propice à l’innovation. Autant d’éléments qui favorisent les implantations dans les pays centraux où elles peuvent trouver :

• les infrastructures qui leurs sont nécessaires. Par exemple des réseaux de transport et de TIC denses afin d’assurer la circulation des connaissances entre les différentes équipes travaillant sur les composants et celles travaillant sur les modules auprès des constructeurs.
• les partenaires disposant des compétences complémentaires qui leur sont nécessaires pour assumer leurs nouvelles responsabilités en R& D. Compétences recherchées auprès des laboratoires universitaires, des entreprises connexes au secteur avec lesquelles il s’agit de développer de nouvelles fonctionnalités (parfois en créant des joint-venture), des sous-traitants et fournisseurs qui contribuent à apporter des solutions techniques sur des problèmes précis.

57Dès lors, l’exploitation des contraintes de différence n’implique pas nécessairement une internationalisation générale des segments productifs. Si certains segments sont aisément implantables dans les espaces périphériques de l’automobile, il reste que les activités de développement amont demeurent localisées dans les pays centraux alors même que la contrainte d’interdépendance est relâchée. Rappelons enfin qu’une large partie des segments, ceux les plus aval, concernant les modules, subissent tout le poids des contraintes d’interdépendance et sont donc à ce titre difficilement délocalisables.