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Le monitoring électronique des performances (MEP) peut être défini comme étant l’usage de dispositifs et instruments électroniques tels que l’enregistrement radio, vidéo et informatisé permettant de collecter, enregistrer, analyser et rapporter des actions et performances individuelles ou collectives au travail (Nebeker et Tatum, 1993 ; McNall et Roch, 2009 ; Moorman et Wells, 2003 ; Ambrose et Alder, 2000). Alors que, comme le constatent Arnaud et Chandon (2013, p.36), les termes de monitoring et de surveillance sont parfois utilisés indifféremment, le monitoring renvoie à un phénomène bien précis de « surveillance à l’aide d’un moniteur », selon le Larousse, le moniteur désignant lui-même « l’appareil électronique permettant l’enregistrement permanent des phénomènes physiologiques et déclenchant une alarme au moment des troubles ».
Dans un contexte organisationnel, la collecte de données peut être effectuée pour plusieurs raisons : surveillance et punition, sécurité des données, des biens et des personnes, contrôles de coûts, détection de fraude, observation et contrôle de comportements, etc. (Arnaud et Chandon, 2013). S’agissant plus précisément du MEP, en tant que dispositif électronique, il peut intervenir de façon continue, concerner plusieurs salariés simultanément, et enregistrer un volume important de données (Stanton, 2000a et 2000b). Par ailleurs, l’évaluation des performances constitue un élément central du MEP (Amick et Smith, 1992, p.8) : l’évaluation de la performance implique la mesure d’une série de comportements des salariés s’inscrivant dans le cadre de la performance globale (Amick et Smith, 1992)…

Français

Le monitoring électronique des performances des salariés est aujourd’hui largement répandu dans les organisations avec pour ambition affichée d’améliorer les performances des individus et donc indirectement des organisations. Pourtant, des réactions de rejet et de comportements contreproductifs sont par ailleurs mises en valeur dans la littérature. Nous utilisons le cadre théorique de la justice organisationnelle pour étudier le rôle joué par les perceptions de la justice dans l’acceptation par les salariés du monitoring électronique des performances (MEP). Prenant appui sur 35 entretiens menés auprès de téléopérateurs français, nous mettons en évidence les caractéristiques d’un MEP favorisant les perceptions de justice de la part des salariés et par là une meilleure acceptabilité par ces derniers. Les résultats montrent ainsi notamment le rôle essentiel joué par le manager de proximité dans l’acceptation du MEP mis en place. Il apparaît alors que, sous certaines conditions, le MEP peut être considéré de manière positive par les salariés, comme une source d’apprentissage et de stimulation des performances.

Mots-clés

  • monitoring électronique des performances (MEP)
  • justice interpersonnelle
  • justice informationnelle
  • justice procédurale
  • justice distributive
English

Understanding the characteristics of an electronic performance monitoring accepted by employees, considering organizational justice theories

Understanding the characteristics of an electronic performance monitoring accepted by employees, considering organizational justice theories

Electronic performance monitoring is widely used in organizations in order to improve individual and indirectly organizational performances. However, impact on employee attitudes is ambivalent and some counterproductive behaviors can be observed and measured in litterature. Organizational justice theories provide here a framework for studying conditions under which electronic performance monitoring can be accepted by employees ; we focus here on the role played by employees justice perceptions when they consider the electronic performance monitoring (EPM) system. Based upon 35 french teleoperators interviews, this article highlights some important characteristics of electronic performance monitoring improving acceptability by respondants. Results illustrate the importance of the role of the manager when EPM is implemented. So, under some conditions, EPM can be perceived positively by employees and be considered as a way of improving and stimulating their performance.

Keywords

  • electronic performance monitoring (EPM)
  • interpersonal justice
  • informational justice
  • procedural justice
  • distributive justice
Linda Ben Fekih Aissi
Laboratoire LaRA
ICD International Business School
12, rue Alexandre Parodi - 75010 Paris
Valérie Neveu
PRISM
Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
1, rue Victor Cousin
75005 Paris
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Mis en ligne sur Cairn.info le 12/10/2015
https://doi.org/10.3917/grhu.097.0039
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