CAIRN.INFO : Matières à réflexion

1 Aborder le thème du management est un exercice qui peut paraître périlleux tant ce mot effraie, inquiète, mobilise parfois, sans pour autant que chacun de ses détracteurs en ait à coup sûr déterminé le contour. Je me lance dans l’écriture de cet article pour Empan alors que je fête cette année mes vingt ans de travailleur social. Je continue ce parcours bien particulier, celui d’un travailleur social atypique, bercé au tout début par l’ambiance chaleureuse d’un lieu de vie et de deux années d’objecteur de conscience qui m’ont permis de m’inscrire dans l’accompagnement de personnes en difficulté. J’ai poursuivi en posant mes valises plus ou moins longtemps dans différents établissements comme des mecs, des mas, des foyers occupationnels, un hôpital de jour et, actuellement, dans une association avec plusieurs services sur le même site.

2 Aujourd’hui, je suis directeur de cette association où plusieurs agréments permettent d’accueillir une population hétérogène, avec un outil de formation adapté à leur handicap ou à leurs troubles du comportement.

Comment passer en vingt ans d’un statut d’objecteur à celui de directeur d’une association de soixante-dix salariés ?

3 Plusieurs raisons m’apparaissent. En premier lieu, l’usure d’être éducateur au quotidien, en «première ligne ». Ensuite, l’envie de comprendre les mécanismes de l’organisation, de la structuration d’une équipe, de la conduite de celle-ci, pour répondre au mieux aux attentes d’un public. Mais aussi la certitude de pouvoir apporter, dans une place d’organisateur, un lien logique entre l’accompagnement des usagers et l’organisation de la prise en charge, basé sur des connaissances et une expérience importante du terrain.

4 D’aucuns diront qu’il faut aussi une certaine avidité du pouvoir et un souci de vouloir faire plier chaque salarié dans un style d’organisation emprunté à l’industrie de production. Ce style de réflexion plaquée n’est sûrement pas à même de faire évoluer notre secteur mais, en revanche, permet de nourrir des conflits d’intérêts construits sur des amalgames et du systématisme.

5 Cette envie de me servir de mon savoir-faire pour habiter d’une façon bien particulière une fonction de cadre, j’ai choisi de la réaliser pour la première fois dans la structure où j’exerçais comme éducateur spécialisé depuis quelques années déjà. Nombreux sont ceux qui ont essayé de me décourager, m’indiquant que c’était certainement la pire des portes d’entrée dans cette fonction mais, porté par la confiance que m’accordait l’équipe de direction, j’ai choisi de relever ce défi. La plus grande difficulté a été « d’affronter » le regard de certains anciens collègues pour qui j’avais basculé « du côté du patron ».

6 Cette situation est difficile à dépasser et c’est par une présence importante, quotidienne, repérée, authentique, que l’on peut, au fil du temps, percevoir un changement de point de vue qui se traduit, pour certains, par un peu de reconnaissance.

La fonction de cadre est pourtant une pièce essentielle de l’équipe

7 Je dirais même que cette fonction est incontournable. Mais pas plus, ni moins, que les autres fonctions qui constituent l’équipe (éducative, administrative, logistique, etc). En effet, c’est à partir de cette reconnaissance de l’autre que l’on peut, peut-être, respecter la place de chacun mais aussi les choix personnels.

8 Je ne ferai pas de référence théorique par rapport à cette vision de la place de chacun, mais je vais plutôt m’appuyer sur une référence sportive, qui m’a permis, j’en suis sûr, de faire le choix de travailler dans ce secteur: le rugby. Comment ne pas faire de lien quand on est comme moi très attaché au travail d’équipe ? Chaque personne a sa place mais, surtout, chaque place est prépondérante. Les liens sportifs et professionnels sont similaires et je dois compter sur mon partenaire dans une solidarité stratégique qui m’oblige à tenir compte de l’autre. L’individualisme ne peut être retenu, au risque de délier à coup sûr le projet général d’un club pour lequel l’équipe joue, défend des couleurs.

9 Les ressemblances sont grandes et pour en revenir à la fonction de « manageur », je me positionne encore aujourd’hui comme un entraîneur, parfois même un entraîneur joueur, c’est-à-dire capable d’organiser une stratégie, pour et avec l’équipe, dans un souci d’accompagner de façon particulière certains usagers, mais en étant capable, grâce à une implication suffisante sur le terrain, de venir épauler chaque équipier quand cela semble nécessaire.

10 Cette posture doit entraîner les personnes de l’équipe à poursuivre leur travail dans une stratégie donnée, connue, comprise et partagée.

Cette stratégie d’organisation, au sens large, apporte une réponse technique à un projet associatif

11 Cette réponse proposée et portée par un système de direction est mise à l’épreuve du quotidien institutionnel avec un soutien prégnant.

12 Si cette proposition organisationnelle, ce style, n’est pas liée, s’il n’en découle pas les étapes incontournables que sont les différents projets, elle n’a aucun sens. Le directeur ne peut conduire sans un lien étroit avec les responsables associatifs. Cette place particulière doit permettre aussi de transmettre aux membres des associations les réalités du terrain. À l’interface de la prise en charge et de l’aspect politique, elle est bien particulière, d’autant que les associations du même secteur ne se ressemblent pas.

13 C’est une autre question, qui serait intéressante à évoquer car la posture d’un directeur unique dans une association avec quatre ou cinq établissements est bien différente de celle d’un directeur d’établissement dans une association sur un grand territoire, composée de vingt à trente structures, avec comme responsable hiérarchique un directeur d’association. Abordera-t-on un jour la question de la taille des associations et des seuils entre une structure à taille humaine et une entreprise du social avec quelques milliers de salariés ?

14 Quoi qu’il en soit, le pouvoir du directeur est bien celui de réaliser des choses. Cela dit, il reste plusieurs possibilités pour les faire avec les équipes. Le choix de miser sur la responsabilité de chacun, chaque jour, sur son poste de travail, reste le plus pertinent à mes yeux, mais certainement la plus difficile à mettre en œuvre. En effet, pour chacun des salariés, de l’éducateur en passant par le cuisinier, le chauffeur, le directeur et le comptable, chacun doit savoir ce qu’il vient faire chaque jour dans l’établissement.

15 Les grands collectifs mettent en place, parfois, des phénomènes qui permettent à chacun de se perdre, mais surtout provoquent une dilution de la prise de décision individuelle. Ma lecture personnelle, depuis toujours, est que le collectif est bien la somme des responsabilités individuelles. Tendre vers ce style d’organisation est un challenge compliqué quand les organisations ont été habituées à des directives, à de la dépersonnalisation, de la déresponsabilisation. Même si cela semble paradoxal, cette situation dans laquelle ont été embarqués certains établissements peut être finalement la plus tranquille à vivre puisque personne ne prend d’initiatives et ne tient compte des besoins de l’autre, attendant patiemment les directives.

16 Comme dans le rugby, c’est bien dans un souci de solidarité que chacun a sa place. Il faut que chacun sache ce qu’il a à faire et dans une délégation suffisante pour pouvoir exercer. Cela demande une bonne connaissance de sa fonction mais aussi une bonne connaissance de celle de l’autre et un souci des liens internes de l’organisation.

17 L’objectif à atteindre est que l’ensemble des salariés d’un établissement soient suffisamment autonomes et en capacité de prendre une décision sans en référer préalablement à une autorité supérieure, dans leur fonction et en cohésion avec un projet construit à la suite d’un travail collectif de recherche, d’évaluation, d’échange. Ce projet est obligatoirement validé par le système de direction et le directeur qui s’engage à le conduire, pour et avec l’ensemble de l’équipe.

18 C’est dans cette perspective que nous travaillons au sein de l’équipe de direction à laquelle je participe afin d’avoir une cohésion et une certaine pertinence dans l’accompagnement des enfants et des adolescents qui nous sont confiés.

19 J’aurais pu partir d’emblée des enfants, des « usagers de la vie », pour réaliser cet article. Par expérience et par choix, il me semble important de planter tout d’abord un décor, de choisir les joueurs d’une équipe, de se mettre tous d’accord sur les places de chacun et sur la tactique, si minime soit-elle, que l’on va essayer ensemble de tenir, sachant que les joueurs d’en face tenteront inévitablement de nous faire déjouer. C’est ensuite que l’on peut entrer en match et se risquer à jouer, en respectant de chaque côté du terrain les mêmes règles.

20 Cette préparation, ce souci de se mettre au point, est pour ma part nécessaire avant de pouvoir accompagner des enfants. si ce n’est pas le cas, nous prenons le risque d’être des artisans à notre compte, les uns à côté des autres. Comment pouvons-nous imaginer socialiser des enfants quand des équipes tentent d’accueillir sans être soudées autour d’un projet, mais en étant uniquement la somme des fonctions exercées tant bien que mal ?

21 Pour ma part, il me semble important de connaître chaque enfant et que chacun d’eux puisse me rencontrer. Cette décision personnelle reste possible dans un établissement à taille encore humaine. Est-ce nécessaire ? Est-ce un plus dans l’accompagnement proposé ? Est-ce uniquement une réminiscence de mon passé d’éducateur spécialisé ? Je ne me sentirais pas à ma place si je croisais un enfant que je ne connaissais pas.

22 J’interviens parfois au quotidien et participe aussi de temps en temps à un match de foot organisé par les adolescents. Est-ce ma place et, surtout, est-ce que je perds quelque chose de ma fonction ? C’est mon style et je ne pourrais pas travailler différemment tant le contact, la connaissance de l’autre me paraissent essentiels pour conduire au mieux cette association. C’est en m’imprégnant de cette vie institutionnelle que je peux tenter de me positionner au mieux, à l’interface avec les partenaires extérieurs, mais aussi proposer une stratégie, des règles de vie communautaires les plus adaptées à la prise en charge de ces enfants.

23 Les secteurs social, médico-social et sanitaire ne peuvent fonctionner sans une référence importante au collectif, au partage, à la mise en commun.

24 En résumé, le travail principal d’un groupe de direction est d’organiser et de tenter de faire vivre au mieux une communauté professionnelle, pour prendre soin et accompagner des personnes en difficulté. C’est ce que j’essaye tous les jours de mettre en œuvre, dans une équipe de direction, à ma place, avec des passages quotidiens sur les lieux d’accueil des enfants pour les connaître, m’imprégner au mieux de la vie institutionnelle, pour affiner au mieux les différents projets.

Français

Résumé

Cet article décrit comment, par un parcours atypique, un éducateur, intéressé par les systèmes d’organisation et soucieux de proposer certaines stratégies de travail en équipe, devient directeur d’une association. Il défend une certaine idée de cette fonction, du travail d’une équipe en général, de direction en particulier, et des interactions nécessaires et stratégiques des différents partenaires institutionnels. Ce qui est souligné, c’est l’appréhension du collectif comme valeur essentielle de l’institution avec toute la complexité et l’énergie demandée pour la faire vivre et évoluer. Ce collectif, comparé à une équipe de rugby, est voué à un accompagnement très particulier de personnes en difficulté. Qu’est-ce que la rencontre entre le directeur et les personnes accueillies apporte à cette fonction ? La fonction de directeur est-elle une fonction singulière de pouvoir ou une fonction prépondérante de l’organisation, au même titre que les autres ?

Mots-clés

  • parcours
  • organisation
  • fonction
  • respect
  • place
  • jeu collectif
Bruno Farenc
Bruno Farenc, directeur par intérim de l’impp « Notre maison, château d’Urac ». bp 20012, 65321 Bordères-sur-l’Échez Cedex.
Cette publication est la plus récente de l'auteur sur Cairn.info.
Mis en ligne sur Cairn.info le 16/08/2010
https://doi.org/10.3917/empa.078.0078
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