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1 – Introduction

1Le recrutement est un champ dans lequel les dispositifs de gestion sont longtemps restés sous-développés en France, en comparaison d’autres domaines « plus techniques » de la gestion des ressources humaines comme la paie ou même la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Mais depuis le début des années 2000, les outils de gestion dédiés au recrutement connaissent un développement et une informatisation rapides dans les grandes entreprises du fait de la conjonction de trois facteurs : le développement d’Internet comme média de recrutement, la montée en puissance des questions liées aux discriminations et à la diversité, la volonté des directions d’entreprises de « piloter » et d’optimiser les processus de recrutement.

2Dans les grandes entreprises, le recrutement est une fonction partagée entre professionnels des ressources humaines et managers opérationnels : au sein des établissements de plus de 500 salariés, les services RH sont intervenus dans 84 % des procédures observées dans l’enquête « Offre d’emploi et recrutement » (Ofer) [Fondeur, Larquier, Tuchszirer, 2012]. Les dispositifs de gestion de recrutement qui y sont mis en œuvre cristallisent les rôles respectifs de ces acteurs et la forme de leurs interactions dans cette activité.

3Nous montrons ici que, dans les processus décisionnels incorporés à ces outils, se logent des enjeux majeurs en termes de sélection. À travers eux, il s’agit en effet souvent pour la fonction RH de normer les procédures sélectives. Cette normalisation, qui s’appuie sur une rhétorique de la « professionnalisation », se donne pour objectif à la fois de dépasser les besoins de court terme pour inscrire la sélection dans une stratégie d’entreprise, et de sécuriser la sélectivité du point de vue juridique (discrimination) et de celui de l’« image employeur [2] ». Ce faisant, elle est aussi porteuse pour les spécialistes des ressources humaines d’enjeux forts de légitimation professionnelle.

4Cet article s’appuie sur deux enquêtes de terrain, menées dans des contextes différents (cf. encadré), qui nous ont permis de rassembler un matériau conséquent sur les outils de gestion de recrutement. Parmi ces outils, nous nous intéressons ici plus particulièrement à deux « méta-dispositifs », qui organisent et mettent en œuvre un ensemble de processus, et sont par ailleurs souvent utilisés de manière articulée : les progiciels de gestion de recrutement et les Centres de services partagés (CSP) dédiés à cette fonction.

5L’objectif n’est pas d’analyser comment les acteurs du recrutement reçoivent et utilisent ces outils, comment ils les détournent ou s’y conforment. En d’autres termes, il ne s’agit pas de mesurer l’écart entre le prescrit et le réel. Ce qui nous intéresse ici, c’est ce que la configuration de ces dispositifs donne à voir des enjeux de la « professionnalisation du recrutement » dans les grandes entreprises.

6L’article présente d’abord cette posture, qui consiste donc à prendre pour objet de recherche l’organisation des processus de décision de recrutement. Il dresse ensuite un tableau fonctionnel des progiciels de gestion et CSP dédiés au recrutement, et montre la logique de standardisation gestionnaire qui les sous-tend. Deux cas d’entreprises tirés des enquêtes permettent d’analyser leur mise en œuvre dans des environnements très différents et de montrer qu’au-delà des enjeux propres à chaque entreprise, les « RH [3] » mobilisent ces dispositifs comme des outils de normalisation, destinés en particulier à cadrer la sélection des candidats. Nous avançons enfin l’idée selon laquelle il s’agit là d’un trait essentiel de la « professionnalisation du recrutement » que prônent les « RH » et qui leur permet à la fois de légitimer leur fonction et d’étendre leur juridiction au sein de l’entreprise.

Encadré. Les terrains de l’enquête

Cet article se fonde sur deux enquêtes de terrains. La première a porté sur les enjeux liés à l’utilisation des progiciels de gestion de recrutement. Elle a été menée de janvier 2009 à juin 2011 avec France Lhermitte [Fondeur, Lhermitte, 2013]. Dans ce cadre, 52 entretiens semi-directifs ont été menés auprès d’éditeurs, de consultants en assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA), de chefs de projets internes et d’utilisateurs finaux de progiciels de gestion de recrutement. Les entreprises dans lesquelles nous avons enquêté appartenaient à divers secteurs d’activité (services informatiques, industrie, BTP, distribution…) et étaient situées à différents stades d‘équipement : phase de réflexion, lancement d’appels d’offres, phase d’implémentation ou introduction de l’outil déjà réalisée. Dans quelques cas, nous avons pu suivre longitudinalement plusieurs étapes, en particulier au sein d’une entreprise dans laquelle nous avons observé sur deux années le déroulement d’un projet d’équipement, des premières étapes au bilan. Nous avons également pu analyser un ensemble de documents internes.
La seconde enquête, plus générale, a porté sur la sélectivité des pratiques des recrutements des entreprises. Elle a été menée en 2010-2011 par un collectif de chercheurs coordonné par le Centre d’études de l’emploi [Fondeur, Larquier, dir., 2012]. Également fondée sur des entretiens semi-directifs, elle s’est organisée autour de quatre monographies sectorielles, réalisées dans la banque, les services informatiques, la grande distribution et l’hôtellerie-restauration. Au total, plus d’une centaine d’entretiens ont été effectués, selon la même grille, par les huit chercheurs impliqués. Pensée comme une suite qualitative à l’enquête statistique Ofer [Garner, Lutinier, 2006], cette recherche a pris comme unité d’observation privilégiée le « dernier recrutement » réalisé par la personne interrogée, ce qui présentait l’avantage d’ancrer les entretiens dans le détail de l’activité de recrutement et d’éviter ainsi une reconstruction a posteriori des pratiques, plus ou moins normative. Mais, au-delà de ce « dernier recrutement », nous avons cherché à saisir les cohérences et les enjeux liés à l’organisation des recrutements dans les entreprises. En particulier, nous avons systématiquement cherché à identifier et à rencontrer les différents acteurs intervenant dans le recrutement. Au cours de cette seconde enquête, quatre cas de Centre de services partagés dédiés au recrutement ont été rencontrés : trois dans les services informatiques au sens large (incluant le conseil en management et systèmes d’information) et un dans la grande distribution.

2 – L’organisation du processus de décision de recrutement comme objet de recherche

7La littérature socio-économique sur le recrutement s’est beaucoup intéressée au jugement porté par le recruteur sur les candidats et à la façon dont ce jugement était « équipé » [Eymard-Duvernay, Marchal, 1997 ; Marchal, 1999 ; Lochard, Ughetto, 2006 ; Larquier, Marchal, 2008]. Ceci a en particulier donné lieu à des analyses riches sur les dispositifs mis en œuvre pour la sélection des candidats et sur leurs effets sur les profils retenus. L’hétérogénéité de la catégorie « recruteur » a parfois été également explorée. On a ainsi pu montrer que les candidats étaient évalués différemment selon que les recruteurs étaient polyvalents ou spécialistes d’une technique d’évaluation particulière [Marchal, 1999] ou encore que leur jugement se formait à l’aune de leurs propres trajectoires sociales, scolaires et professionnelles [Hidri, 2009]. Plus proches de notre objet, les façons de recruter des « opérationnels » ont été étudiées, en contraste avec celles des « professionnels de la chose RH », dans le contexte particulier de la grande distribution [Lochard, Ughetto, 2006]. Par ailleurs, l’effet de l’intervention des « RH » sur la nature des profils recrutés a été statistiquement mesuré en mobilisant l’enquête Ofer [Larquier, Marchal, 2008]. Mais les relations entre ces deux catégories d’acteurs dans l’activité de recrutement n’ont pas été abordées en tant que telles. C’est l’angle choisi ici pour appréhender les dispositifs de sélection des candidats mis en œuvre dans les entreprises : l’organisation des processus de décision de recrutement est analysée pour les jeux d’acteurs et enjeux de juridiction qu’elle relève entre « RH » et « opérationnels ».

8Cette organisation peut revêtir des configurations très diverses, allant de la plus grande simplicité à un niveau de sophistication très élevé. Dans le cadre d’une enquête sur les pratiques de recrutement menée dans quatre secteurs des services (cf. encadré), nous avons observé, d’un côté, des cas où tout ou presque était dans la main d’une seule et même personne, et d’autres dans lesquels la cartographie des acteurs impliqués et la séquentialité de leur intervention étaient d’une grande complexité [Fondeur, Larquier, dir., 2012]. La taille de l’entreprise est bien sûr une variable déterminante. Dans les grandes entités, où le recrutement est systématiquement une fonction partagée, les décisions de recrutement peuvent impliquer toute une gamme d’acteurs appartenant soit aux « fonctions support » soit aux « opérationnels ». Au sein des premières, les « RH » constituent la catégorie centrale [4] ; au sein des secondes, ce sont les « managers ». La formalisation du processus de recrutement à travers procédures et outils implique dès lors d’organiser les interactions entre ces deux catégories d’acteurs et, en leur sein, entre différents niveaux hiérarchiques et entre différentes structures (centralisées ou décentralisées, notamment). Elle peut également intégrer des acteurs externes, et notamment des intermédiaires (agences d’intérim, cabinets de recrutement, etc.).

9Une façon d’appréhender de manière synthétique le rôle des différents acteurs du recrutement est de distinguer deux types de décisions : celles qui portent sur un recrutement en particulier, que nous qualifierons de spécifiques, et celles qui sont incorporées à des règles et des outils, que nous qualifierons de génériques. Lorsque l’on rejette une candidature parce qu’une personne reçue en entretien ne convainc pas sur sa capacité à occuper le poste proposé, on prend une décision spécifique ; lorsque l’on rejette une candidature parce qu’un filtre sur le diplôme a été introduit pour tous les emplois d’une certaine catégorie, on suit une décision générique.

10Dans le premier cas, les décisions interviennent au fil des recrutements en fonction du contexte particulier de chacun d’entre eux. Dans le second, elles portent sur des dispositifs encadrant les recrutements et interviennent donc en amont. Les secondes sont ainsi souvent amenées à outiller les premières. Prenons un exemple. Une décision d’opportunité de recrutement (est-ce que l’on recrute ?) est par définition une décision portant sur un recrutement spécifique. Mais cela n’implique pas pour autant qu’elle soit totalement autonome : des règles peuvent l’encadrer (proposer d’abord le poste en interne) et l’articuler à des dispositifs que les acteurs doivent activer pour la mettre en œuvre (process de validation de la demande de recrutement, bourse à l’emploi interne, etc.).

11Cette distinction entre décisions spécifiques et génériques peut être mobilisée pour analyser le rôle des « RH » dans les processus de recrutement [Fondeur, Tuchszirer, 2012]. On aboutit alors à trois constats. Le premier est que les « RH » se situent davantage du côté des règles et des outils que du côté des décisions spécifiques et notamment des décisions de sélection du candidat final. Le second est que, même s’il existe un déséquilibre entre les deux axes d’intervention des « RH », ils apparaissent tout de même assez étroitement liés : plus les services des ressources humaines sont producteurs de décisions génériques via l’élaboration de règles et d’outils, plus ils prennent part aux décisions spécifiques. Enfin, le troisième constat est qu’il existe généralement dans les modalités d’intervention des « RH » une différenciation forte selon qu’il s’agit de recrutements de cadres ou de recrutements d’employés : globalement, leur intervention est plus forte pour les cadres.

12Ces configurations se donnent à voir dans les dispositifs mis en œuvre pour le recrutement, dans la mesure où ces derniers ont notamment pour fonction de formaliser les relations entre acteurs et leurs territoires d’intervention respectifs. Or, comme le souligne Boussard [2008a, p. 16], « si les dispositifs de gestion sont des moyens de configurer des territoires professionnels, alors c’est dans cette perspective qu’il faut analyser l’incidence qu’ils ont sur les relations entre catégories de travailleurs. En recomposant les spécialisations, les savoir-faire, les responsabilités, ils déplacent les frontières entre les différents groupes professionnels. » C’est ce à quoi nous nous attachons ici en nous intéressant aux dispositifs de gestion de recrutement, et plus particulièrement à deux « méta-dispositifs », qui incorporent et actionnent toute une série d’outils : les progiciels de gestion de recrutement et les centres de services partagés (CSP) dédiés au recrutement.

13Les progiciels de gestion de recrutement n’ont que récemment été étudiés dans le champ des sciences sociales [Fondeur, Larquier, Lhermitte, 2011 ; Fondeur, Lhermitte, 2013] et les CSP recrutement n’ont à notre connaissance pas encore donné lieu à de telles investigations. Ils font pourtant l’objet depuis cinq à dix ans d’un engouement important dans les grandes entreprises. Surtout, ils apparaissent comme particulièrement emblématiques de l’intervention croissante de la fonction RH dans le recrutement et de la forme que celle-ci revêt.

3 – Les progiciels de gestion de recrutement

14Dans leur forme actuelle, les progiciels de gestion de recrutement sont apparus à la toute fin des années 1990 en Amérique du Nord [5]. Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises françaises en sont équipées [Fondeur, Larquier, Lhermitte, 2011].

15Le traitement des candidatures numériques en provenance des sites internet proposant des offres d’emploi (job boards) a constitué la problématique initiale de ces progiciels. Les premiers outils de ce type ont en effet été directement créés pour répondre aux demandes des clients de ces sites qui souhaitaient pouvoir traiter les flux de candidatures générés par la publication d’offres d’emploi en ligne. Plusieurs d’entre eux sont d’ailleurs directement l’émanation de job boards.

16Toutes les candidatures numériques, provenant d’un job board ou du site web de l’entreprise, peuvent être dirigées vers le progiciel, pour en faire un lieu unique de traitement. Les candidatures obtenues par le biais d’un formulaire en ligne sont directement intégrées dans la base de données. Les candidatures apparaissent aux recruteurs de manière automatiquement organisée : pour chaque offre est généré un tableau où les lignes correspondent aux candidats et les colonnes à tout ou partie des informations structurées qui leur sont relatives (diplôme, expérience, disponibilité, date d’arrivée de la candidature…). Le progiciel assiste donc le recruteur dans sa tâche de sélection, en rendant immédiatement visibles les informations jugées pertinentes. Il est également possible de calculer, à partir de ces informations, un indicateur d’adéquation au profil recherché et d’ordonner ainsi les candidatures reçues, ou de rejeter automatiquement les candidatures sur la base d’un critère (le diplôme par exemple, nous y reviendrons).

17Les progiciels de gestion de recrutement permettent ensuite d’automatiser certaines des interactions avec les candidats par le biais de courriers électroniques paramétrables, destinés à les informer sur l’état d’avancement de leur candidature : refus, convocation en entretien, conservation de la candidature, etc. La finalité est à la fois de diminuer les temps de traitement et, nous y reviendrons également, de normaliser les réponses faites aux candidats dans la perspective de développer une « image employeur » homogène.

18Enfin, un progiciel de gestion de recrutement est également un système d’information, c’est-à-dire un dispositif destiné à produire et à échanger des informations à des fins de coordination, de suivi et d’analyse. La plupart des outils gèrent maintenant la planification, la validation et la traçabilité de l’ensemble des procédures liées au recrutement, de la demande d’embauche à l’intégration du candidat finalement recruté, en passant par les différentes étapes de la sélection des candidats (tests, entretiens, etc.). Ils peuvent dès lors être utilisés pour formaliser, encadrer et coordonner l’action des recruteurs, mais aussi des managers opérationnels lorsqu’ils interviennent dans les processus. Les outils destinés aux grandes entreprises sont ainsi souvent assimilés par leurs utilisateurs à des « ERP du recrutement ».

19De fait, comme tout système d’information, l’implantation d’un progiciel de gestion de recrutement implique la modélisation des « flux opérationnels » (workflows) par la définition des tâches à accomplir, de l’enchaînement des étapes, des délais à respecter, mais aussi des circuits et modes de validation. Les interactions entre les acteurs impliqués font l’objet d’une formalisation, précisant le rôle de chacun. Les processus ainsi modélisés sont paramétrés dans l’outil, qui en devient le moteur d’exécution.

4 – Les centres de services partagés dédiés au recrutement

20Les centres de services partagés (CSP) sont apparus dans les années 1980 aux États-Unis autour des fonctions comptables et financières. Le principe consiste à regrouper au sein d’une unité opérationnelle autonome des fonctions partagées par l’ensemble de l’entreprise. Les CSP passent des conventions de service avec leurs « clients internes » et leurs performances sont étalonnées (« benchmarkées » dans le langage gestionnaire) en fonction de références externes, qu’il s’agisse de CSP comparables dans d’autres entreprises ou de prestataires. La logique est donc très différente de celle de la centralisation administrative.

21Ce n’est qu’au début des années 2000 que les CSP ont commencé à se développer dans le champ de la gestion des ressources humaines, et plus récemment encore dans le domaine spécifique du recrutement, où ils se sont d’abord développés au sein de multinationales d’origine américaine. Sans être banalisés, les CSP recrutement se multiplient depuis quelques années dans les grands groupes, notamment dans les multinationales de l’informatique et du conseil où ils sont déployés à l’échelle « globale ». C’est le cas de trois des quatre CSP recrutement que nous avons rencontrés dans le cadre de nos enquêtes (cf. encadré). Il existe également quelques cas de CSP recrutement à l’échelle nationale, et dans des secteurs où le recrutement à distance n’est pas la norme. Nous évoquerons notamment plus loin le cas d’une structure mise en œuvre dans le secteur de la grande distribution et dédiée au marché du travail français.

22Les fonctions d’un CSP recrutement couvrent par définition des opérations qui peuvent être menées à distance. Dans le cadre d’une politique de rationalisation, ce champ peut s’avérer très large. Ainsi, parmi les fonctions que nous avons vues confiées à ce type de structures lors de nos enquêtes, on trouve : la recherche de candidats (sourcing), la présélection sur CV, la présélection par entretien téléphonique, les tests de recrutement (en ligne ou par téléphone dans le cas des tests de langues), l’entretien de sélection, la gestion des candidatures rejetées, l’édition des contrats de travail, etc.

23On le voit, certaines de ces fonctions, et particulièrement la réalisation des entretiens de sélection, sont généralement associées à une proximité physique. Or, si quelques centres disposent de locaux où les entretiens peuvent être menés, la logique du CSP étant d’opérer à distance, les entretiens sont réalisés la plupart du temps par téléphone ou par visioconférence. Notons toutefois qu’aucun CSP ne gère les entretiens de sélection finale, qui ont toujours lieu en face-à-face et au sein de l’entité recruteuse.

5 – Des outils complémentaires, à l’appui d’une standardisation gestionnaire

24Un CSP s’appuie systématiquement sur un progiciel de gestion (que nous désignerons ici par l’acronyme PGR). Il s’agit d’abord de centraliser l’information, et notamment les candidatures reçues. Mais le progiciel est surtout utilisé comme moteur d’exécution des workflows. La mise en œuvre d’un CSP suppose en effet de modéliser très précisément les interactions avec les entités « clientes », et, suivant la doxa des consultants en management et systèmes d’information, de standardiser les process. D’après une étude sur les CSP produite par le cabinet Accenture, qui est un acteur majeur de ce segment, « la standardisation est indispensable à l’amélioration des processus et de l’offre de services [6] ». Et, au-delà, la logique de services partagés est vue comme un élément essentiel d’une stratégie d’entreprise « globale » :

25

« Cela signifie créer une plate-forme pour standardiser les process et les services support, fournir une plate-forme pour standardiser les systèmes, mais également aller au-delà de cela. Cela signifie des services partagés à l’appui d’une stratégie corporate, permettant des choses comme des fusions et acquisitions et une croissance géographique. […] »
[p. 2 de l’étude, traduit par nos soins]

26De fait, la mise en œuvre conjointe d’un CSP et d’un PGR est une sorte de cas d’école de l’articulation management/systèmes d’information chère à ce type de grandes sociétés de conseil anglo-saxonnes. Il est intéressant de noter qu’en France la gestion des ressources humaines s’est inspirée des pratiques anglo-saxonnes dès son apparition au début du vingtième siècle sous les traits d’une fonction spécialisée, alors qu’elle opérait en tant que « direction du personnel » [Fombonne, 2001]. Dans le langage des consultants d’aujourd’hui, on qualifie ces pratiques « modèles » de « best practices ». Et l’« approche processus » qui gagne le recrutement depuis quelques années à travers les dispositifs dont il est question ici participe de l’élargissement de l’influence de ces « meilleures pratiques » à un champ qui était jusque-là marqué en France par des spécificités fortes, y compris dans les « techniques » de sélection avec un recours fort, par exemple, à la graphologie [Marchal, 2005].

27Les cabinets de conseil ont toujours véhiculé des modèles d’organisation en fondant la légitimité de ces modèles sur le nombre et la qualité des clients les ayant déjà adoptés. Mais, avec la place croissante prise par la dimension « système d’information » dans les prestations de conseil à partir des années 1990, cette pratique s’est renforcée et s’est doublée d’une forme de connivence entre les éditeurs de solutions et les consultants chargés de leur mise en œuvre dans l’entreprise [Thine, 2014]. L’intérêt commun de ces deux acteurs est, en particulier, de vendre et de mettre en œuvre la solution la plus standard possible et, dans ce cadre, la rhétorique des « meilleures pratiques » est un moyen particulièrement efficace de promouvoir une norme de type « prêt-à-porter » [Fondeur, Lhermitte, 2013].

28Quant aux décideurs, ils ont tout intérêt à mobiliser les standards pour justifier des changements internes. « Il est plus facile de faire accepter et appliquer ordres et directives quand le management peut se référer à des standards plutôt que de s’appuyer sur sa seule autorité », selon Brunsson et Jacobsson [2000, p. 29, traduit par nos soins], qui analysent la standardisation comme une forme de régulation. Les « meilleures pratiques » sont des standards particuliers qui disposent d’une force de légitimation supplémentaire, liée à leur dimension empirique : elles sont supposées avoir été repérées par le biais d’une analyse fine du fonctionnement des organisations, et donc être issues du « terrain », où elles ont fait « leurs preuves ». Ce phénomène est à mettre en parallèle avec les phénomènes d’isomorphisme bien mis en évidence par Di Maggio et Powell (1983) : dans un contexte d’incertitude touchant les technologies organisationnelles et l’environnement dans lequel évoluent les entreprises, ces dernières ont tendance à adopter des comportements mimétiques, dupliquant les modèles organisationnels de référence.

29Les trois principes du logos gestionnaire – « Maîtrise », « Performance », « Rationalité » –, identifiés par Boussard [2008b] à partir d’une analyse de la littérature sur la gestion et le management, sont largement présents dans les discours qui entourent les dispositifs mettant en œuvre « l’approche processus »/« best practices » dans le champ du recrutement. L’attention portée au « pilotage » de l’activité de recrutement, qui renvoie au principe gestionnaire de maîtrise et de contrôle, est omniprésente dans la rhétorique managériale propre à ces dispositifs. Par ailleurs, leur mise en œuvre nécessitant un travail préalable d’explicitation des modes opératoires, elle est l’occasion et le moyen d’« aligner » les processus de recrutement sur des standards, jugés optimaux selon les principes gestionnaires de « performance » et de « rationalité ».

30Pour illustrer la manière dont « travaillent » ces dispositifs, deux cas d’entreprises ont été choisis dans le matériau empirique accumulé lors des enquêtes de terrain (encadré). Il s’agit de deux firmes, toutes deux marquées par des volumes de recrutement importants, mais chacune dans un contexte particulier : l’une développe des prestations de conseil et de services en systèmes d’information et recrute des individus très diplômés sous statut cadre ; l’autre est un groupe de la grande distribution et recrute essentiellement des employés et des agents de maîtrise.

31Dans ces deux entreprises, la sélection des candidats recouvre donc des enjeux a priori très différents. Pour autant, elle s’appuie dans les deux cas sur un CSP et progiciel de gestion de recrutement. Par ailleurs, dans les secteurs respectifs de ces entreprises, la norme consiste à donner aux managers opérationnels une place prépondérante dans la sélection des candidats. Or, comme nous allons le voir, ces dispositifs opèrent à rebours de ces pratiques dominantes : ils encadrent très fortement l’intervention des managers et transfèrent aux services RH des étapes essentielles de la sélection.

6 – Firme A : pour une sélectivité élitiste standardisée

32La firme A appartient au champ du conseil en management et système d’information. Une partie importante de son activité consiste également à vendre des prestations d’externalisation. C’est par ailleurs une multinationale d’origine américaine.

33Du point de vue organisationnel, la firme A relève d’un modèle que nous avons qualifié de global intégré [Fondeur, 2012]. L’activité y est encadrée par des procédures très standardisées pensées à l’échelle mondiale. Le « global », entendu contre le centre « anational » qui assure la cohérence et l’intégration de l’ensemble, est une référence constante dans les discours internes, particulièrement au sein des fonctions supports, dont les services RH. L’organisation repose sur une stratégie volontariste d’intégration facilitée par une croissance davantage interne qu’externe. Si le « global » impose des procédures et exige un reporting précis de l’activité, les décisions opérationnelles se prennent à des niveaux nationaux ou infranationaux, et les managers sont donc à la fois encadrés/contrôlés et responsabilisés. Il y a des procédures à respecter et des chaînes de validation très formalisées, mais la responsabilisation individuelle est forte et l’on raisonne en centres de profit.

34On le voit, la firme A dispose donc d’un ensemble de caractéristiques favorables à la mise en œuvre de CSP en son sein. Et force est de constater que lorsqu’elle implante en 2007 son CSP recrutement en Amérique latine, elle dispose déjà de trois centres dédiés à d’autres process RH à travers le monde.

35L’objectif affiché par la Direction des ressources humaines au moment du lancement de ce CSP, qui emploie une soixantaine de personnes, est de délester « des équipes surchargées de travail », recevant « 30 000 candidatures par an », de tâches jugées sans valeur ajoutée. Il s’agit au départ de centraliser la réception des candidatures électroniques, de saisir les quelques candidatures encore reçues sur papier, mais également de prendre en charge la présélection, qui nous le verrons est pourtant porteuse d’enjeux forts. Ces processus s’appuient sur un progiciel de gestion de recrutement unique, un « outil global » déployé à l’échelle mondiale, et le passage par le CSP permet de s’assurer que toutes les candidatures sont bien entrées dans le système et ceci de manière homogène, puis ensuite de pouvoir les tracer.

36En matière de recrutement, les procédures et critères de sélection en vigueur dans la firme A sont très standardisés, particulièrement pour les jeunes diplômés, qui génèrent l’essentiel des flux d’embauches. L’élément le plus frappant concerne la présélection des candidats. Elle est en effet fondée sur une liste d’« écoles cibles » qui détermine totalement la trajectoire future du candidat : selon qu’il sort de telle ou telle école, il verra sa candidature quasi automatiquement rejetée ou orientée, dès avant la sélection en face-à-face, vers l’une des grandes branches de l’entreprise (avec pratiquement aucune possibilité de changer de branche par la suite). Cette liste est régulièrement remise à jour pour coller aux différents classements de la presse spécialisée, notamment en France le « palmarès de L’Expansion » qui classe les écoles de commerce et d’ingénieur en fonction des salaires obtenus par les diplômés. Il s’agit là de formaliser une sélectivité très élitiste : « On est sur des écoles du premier tiers », nous précise la directrice du recrutement France.

37Cette étape de présélection est obligatoire : même un candidat recommandé par un salarié doit passer ce filtre. C’est au niveau du CSP qu’il est appliqué, et il l’est de manière binaire, sans jugement humain. Le processus s’appuie en effet sur un screening automatique de mots clés géré par le PGR, ce qui n’est pas sans poser de temps en temps quelques problèmes : « Typiquement, il y a des masters à HEC, et il y a eu des erreurs de screening, le système considérait que le candidat avait fait HEC alors que non, il avait seulement fait un master » (entretien avec le chargé de projet RH).

38Centraliser la présélection et la « déshumaniser » est un moyen d’appliquer des critères parfaitement homogènes et « objectifs ». En outre, fonder cette présélection sur le rang de l’école permet d’afficher, en interne et en externe, une sélectivité à la fois élitiste et fondée sur le potentiel à moyen terme. Au-delà du CSP et du PGR, d’autres dispositifs de gestion organisent la standardisation de la sélection des candidats et la priorité à accorder au potentiel d’évolution au sein de l’entreprise plutôt qu’aux besoins immédiats. Dans la plupart des entreprises, les managers qui sont amenés à encadrer le futur recruté participent à la sélection, et c’est au titre de leur connaissance de leurs propres besoins que leur intervention est jugée non seulement légitime, mais également indispensable. À ce titre, ils reçoivent les candidats en entretiens individuels, pour juger de leur adéquation à un poste précis, poste qui se trouve donc, à un niveau ou à un autre, sous leur responsabilité. Dans la firme A, les managers jouent un rôle central dans la sélection, mais le processus est organisé de telle manière qu’ils se détachent de leurs besoins individuels immédiats pour privilégier une vision « entreprise » et se situer dans une perspective longue.

39Ainsi, une fois passé le filtre de la liste d’écoles, les candidats présélectionnés sont convoqués à des sessions de recrutement collectives. Lors de ces sessions, les managers sont juges, mais ils ne recrutent pas directement pour eux. Ils s’y inscrivent en fonction de leurs disponibilités et sans connaître par avance les CV des candidats. Ils ne voient donc pas des candidats qu’ils auraient eux-mêmes présélectionnés et qui correspondraient à des demandes de recrutement de leur part. Ils sont ainsi amenés à privilégier l’employabilité à la fois transversale et longitudinale des candidats au sein de l’entreprise, plutôt que leurs besoins de court terme sur telle ou telle mission.

40L’évaluation en face-à-face est également très structurée. La « moulinette » à travers laquelle passent les candidats est normalisée et si les managers prennent les décisions finales de recrutement, ces décisions n’en sont pas moins fortement encadrées par les services RH. Les sessions sont organisées par demi-journées en suivant un processus standard qui comprend plusieurs séquences alternant information collective, entretiens et exercices individuels et collectifs. Les managers sont formés au recrutement par les services RH (ils suivent une formation spécifique) et doivent renseigner à chaque étape des grilles d’évaluations très précises. Les « RH » n’assistent pas aux séquences d’évaluation, mais interviennent fortement au moment de la phase de débriefing, où sont prises les décisions. Les candidats retenus à l’issue de ces sessions ont ensuite un rendez-vous avec un manager senior, qui peut s’opposer au recrutement. Mais, dans les faits, cette dernière étape est très peu sélective et tient autant, si ce n’est davantage, de l’intégration que de la sélection.

41Au total, l’organisation du processus de recrutement dans la firme A correspond à une stratégie de marché interne globalisé et sélectif, où les nouvelles recrues sont appelées à progresser selon la règle du « up or out » [Fondeur, Sauviat, 2004] au sein d’un espace mondial du conseil où les méthodologies et la qualité des prestations sont fortement standardisés.

7 – Firme B : pour une sélectivité maîtrisée

42La firme B est très différente. Elle appartient au secteur de la grande distribution. C’est également une multinationale, mais d’origine européenne cette fois. Rien ne la prédestinait à mettre en œuvre un CSP recrutement. Outre le fait que les groupes d’origine européenne sont moins prompts à y recourir que leurs homologues d’origine nord-américaine, le recrutement dans la grande distribution revêt des caractéristiques particulières qui font que la mise en œuvre d’un outil centralisé de recrutement à distance relève d’une stratégie particulièrement volontariste. Dans ce secteur, le recrutement répond en effet à une très forte logique de proximité, particulièrement pour les employés, qui représentent la plus grande partie des flux d’embauches [Salognon, Rieucau, 2012a, 2012b]. Compte tenu des horaires de travail atypiques et des impératifs de ponctualité, habiter dans un périmètre restreint autour du magasin est souvent un critère déterminant pour que les candidatures soient acceptées. Les offres d’emploi sont d’ailleurs très souvent affichées en magasin et le dépôt de candidature en main propre (walk-in) est particulièrement apprécié. Ce mode de prise de contact permet en effet aux recruteurs de se faire une « première impression » de la personne au regard des critères de motivation et d’apparence, critères auxquels ils prêtent une grande importance [ibid.].

43Le CSP recrutement de la firme a été créé en 2007, mais ce n’est qu’en 2010 qu’il est devenu transverse à tout le groupe. Comme dans la firme A, le CSP s’appuie sur un progiciel de gestion de recrutement qui, au moment de l’enquête, n’est utilisé que pour gérer une partie des candidatures externes (CV numérisés en provenance des magasins et retour des job boards). Les candidatures internes et celles en provenance d’intermédiaires (Pôle Emploi et cabinets de recrutement) passent par de simples fichiers Excel. Et le workflow de demande de recrutement est pris en charge par un autre système. Mais l’objectif est à terme de basculer l’ensemble des processus sur le même outil.

44Contrairement à la firme A, le CSP, basé à Paris, reste spécifique à la France et n’est donc pas un outil « global », le recrutement et les carrières s’inscrivant dans un cadre purement national (sauf au niveau le plus élevé du management, mais ces cas sont bien sûr gérés hors CSP). Par ailleurs, seuls les recrutements des magasins intégrés (et non ceux sont des franchisés) sont gérés par le CSP. Et sur ce périmètre, bien qu’il ait vocation à prendre en charge l’ensemble des recrutements, il n’en gère en fait que les deux tiers, nous indique sa directrice : « Il y a aussi des gens qui sont recommandés “plus-plus”, par le maire du coin par exemple… » ; « Notre objectif c’est de satisfaire nos clients [7], s’ils veulent faire du recrutement, on ne va pas se battre avec eux. »

45Si le champ d’intervention transversal de ce CSP est bien plus restreint que son équivalent dans la firme A, son champ d’intervention longitudinal, dans le processus de sélection, est au contraire nettement plus large. Il est en effet possible de lui confier un recrutement pratiquement en totalité, du sourcing à la phase finale de la sélection. Comme dans la firme A, le CSP centralise les candidatures, y compris celles (très nombreuses) reçues sous forme papier en magasin, qui sont numérisées et intégrées au progiciel de gestion de recrutement. La présélection est ensuite également prise en charge par la structure, mais de manière nettement plus qualitative que dans la firme A : ici on ne se contente pas d’appliquer un filtre prédéfini, les CV sont évalués de manière autonome en fonction des demandes de recrutement. Enfin, à la différence de la firme A, le CSP prend en charge les entretiens de sélection, soit à distance par téléphone ou visioconférence, soit au sein même du CSP lorsqu’il s’agit d’un recrutement en Île-de-France (la directrice du centre déclare qu’un millier d’entretiens physiques y ont lieu chaque mois). Au terme de ce processus, seules deux ou trois candidatures sont envoyées aux magasins en province, tandis qu’en région parisienne, où les candidats sont vus physiquement, un seul candidat est envoyé dans un premier temps (un second candidat peut éventuellement être envoyé ensuite si le premier ne convient pas : « dans 95 % des cas, la première ou la seconde personne est recrutée par le magasin », assure la directrice du CSP).

46Pour prendre en charge ces tâches, le CSP emploie une quarantaine de chargés de recrutement, essentiellement des diplômés de master RH (et quelques psychologues), dont beaucoup ont eu une expérience en cabinet de recrutement. Tous ont reçu une formation spécifique. Cette dernière a été montée « sur mesure » par un cabinet de recrutement qui a bâti « un ensemble de techniques de recrutement pour uniformiser les pratiques » (nous citons toujours la directrice du CSP).

47Le CSP a été mis en œuvre au moment où la firme B a signé la charte de la diversité. Sa directrice nous le présente comme relevant de « la nécessité de mieux contrôler les processus de recrutement ». Dans un secteur où la norme est que les opérationnels soient aux commandes du recrutement et qu’ils fondent puissamment leur jugement sur leur « feeling » [Lochard, Ughetto, 2006], le dispositif est un moyen de se préserver des risques de discrimination en imposant, à rebours des pratiques habituelles, le passage par une évaluation centralisée et normée, pilotée par des spécialistes RH. Il en est de même pour la rédaction des annonces, en amont. C’est d’ailleurs dans cette perspective que le CSP doit être à terme proposé aux franchisés : « Ils déposent des annonces qui ne nous conviennent pas du tout ; on a vu passer des annonces vraiment discriminatoires, notamment chez [telle franchise], du type on ne recrute que des hommes. »

48Plus globalement, le CSP recrutement de la firme B est présenté comme le moyen « de recruter sur des critères plus formalisés et plus professionnels » (directrice du CSP). « Nous avons ainsi décidé de centraliser et de professionnaliser notre démarche de sélection en créant un [CSP] intégrant des experts RH, professionnels du recrutement », insiste la DRH France de la firme lors d’une présentation publique devant un parterre d’alter ego officiant dans des grandes entreprises françaises. Elle précise par ailleurs que la mise en place du dispositif partait « d’un double constat : une politique d’emploi appliquée de manière non uniforme, et des profils insuffisamment tournés vers le service clients ». Elle correspond à « la volonté que la politique du recrutement du groupe soit réellement appliquée » et « articulée à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », nous précise à son tour la directrice du CSP lors de notre visite du site.

49Le CSP a d’ailleurs vu ses prérogatives étendues au-delà du recrutement externe : depuis 2010, les processus de mobilité interne des cadres au sein du groupe lui ont été confiés et il s’est doté d’un outil de gestion des carrières. Dans un secteur qui mise, pour les cadres, sur la mobilité interne [Rieucau, Salognon, 2012a], il est notamment important pour la firme B, lors de l’ouverture d’un poste, d’orienter d’abord la sélectivité vers ses candidats internes. De fait, la dimension « marché interne » est particulièrement prononcée dans ce groupe, où, pour les cadres, « les recrutements externes ne sont pas majoritaires ». Cette volonté de favoriser les carrières internes constitue également l’une des raisons essentielles pour lesquelles la direction souhaite normer l’évaluation des candidats aux postes qui constituent les « ports d’entrée » du marché interne (cf. infra). On retrouve donc, sous une forme moins affirmée, une préoccupation qui était centrale dans la firme A.

8 – Les enjeux pour la fonction RH d’une « professionnalisation » de la sélection

50Ces dispositifs permettent ainsi aux services RH, qui en assurent la maîtrise d’ouvrage, de « professionnaliser » la sélection des candidats en stabilisant les procédures et les critères mis en œuvre. Alors que le modèle de Freidson [2001] oppose logique professionnelle et logique organisationnelle, le « professionnalisme » dont il est question ici les articule au contraire, considérant que « les dispositifs de gestion sont le produit d’une norme professionnelle », dans la lignée de la sociologie de la gestion qui se développe en France depuis 2004 [Boussard, 2008a]. La « professionnalisation » de la sélection réalisée à partir des progiciels de gestion de recrutement et des CSP part du principe qu’il est possible de définir a priori les critères permettant de réaliser un « bon » recrutement et qu’il faut normer l’évaluation des candidats au prisme de ces critères.

51Il s’agit d’abord de dépasser l’horizon territorial et temporel du manager opérationnel concerné par le recrutement. Intervenant dans le recrutement au titre de sa compétence pour juger de l’adéquation du candidat au besoin de recrutement identifié dans l’unité opérationnelle dont il a la responsabilité, il serait enclin à fonder son jugement sur le seul critère de cet appariement de court terme à un poste. Les dispositifs de gestion de recrutement permettraient d’orienter davantage la sélection vers l’employabilité de moyen et long terme au sein de l’entreprise (notamment dans une logique de « potentiel »).

52Cette dimension prend d’autant plus importance qu’est développée dans l’entreprise une stratégie de « marché interne » [Doeringer, Piore, 1971] visant à recruter sur des postes précis (« ports d’entrée »), mais avec la perspective de voir ensuite évoluer les personnes au sein de l’entreprise au fur et à mesure qu’elles développent des compétences qui lui sont spécifiques. Dans une grande entreprise informatique où les carrières internes sont privilégiées [8], la directrice du recrutement tient ainsi le discours suivant : « Le business évalue les compétences techniques par rapport au job, par rapport au besoin dans son entité. Nous, on va aller plus sur l’intégration, sur le potentiel de ce monsieur. Parce qu’on a parfois des managers qui ont une vision un peu courte. Nous, il faut quand même qu’on assure une carrière à ce monsieur. »

53La « professionnalisation » portée par les RH prend également appui sur les risques externes liés aux discriminations et à l’image de l’entreprise, risques qu’il s’agit de maîtriser. Évaluée sur son fonctionnement en général, l’entreprise l’est particulièrement sur la manière dont elle gère ses recrutements d’un point de vue éthique et qualitatif. Le recrutement est en effet un processus en partie « visible », car impliquant une circulation d’informations au-delà des frontières organisationnelles de l’entreprise. Dans cette perspective, la volonté de maîtriser ses recrutements, de leur donner une apparente rationalité et équité, répond aussi à un objectif de maintien d’une bonne réputation. En effet, selon les préceptes de la « communication RH », les entreprises ne pourraient se satisfaire d’asseoir leur communication de recrutement sur la seule image véhiculée par leurs produits ou leur secteur d’activité, et devraient s’attacher à valoriser leur « image employeur ».

54Cet enjeu a pris un relief particulier depuis que la France s’est dotée d’un cadre juridico-institutionnel pour lutter contre les discriminations, avec la loi du 16 novembre 2001 et la création de la Halde [9] en décembre 2004. Différents acteurs se sont ainsi positionnés sur le marché de l’élaboration et promotion de standards en matière de lutte contre les discriminations. C’est par exemple le cas des agences de notation extrafinancière (Vigeo, BMJ Ratings…), dont l’objet est d’évaluer les « performances » des entreprises en matière de responsabilité sociale, et qui ont investi le champ du recrutement. L’une de ces agences se présente ainsi dans la presse spécialisée RH [10] :

55

« Nous évaluons les outils dont la RH se sert pour ses recrutements, notamment lors de la sélection des CV. Nous nous intéressons aussi aux types de contrats passés avec les cabinets de recrutement. Notre ambition est de décrypter tout le processus : expression du besoin par le manager ; réception par la RH (retraduit-elle l’expression du besoin de façon non discriminante ?) ; réception par le cabinet de recrutement ou l’agence d’intérim. En aval, nous nous penchons sur le processus de sélection des candidats, en vérifiant si sont utilisés des critères de tri objectifs et précis. Nous regardons si, sur chaque CV non retenu, est indiquée la motivation du refus ou non. Enfin, nous observons s’il y a une collégialité de décision dans les listes de sélection afin d’annuler, autant qu’il est possible, le poids des préjugés, même inconscients. »

56Parallèlement, la thématique de la « diversité » est apparue dans l’espace public avec la publication des rapports Sabeg et Bébéar en 2004, puis le lancement de la « charte de la diversité » la même année [Bereni, 2009]. Réponse managériale au renforcement de la législation anti-discrimination, la diversification des recrutements place les recruteurs « devant l’injonction paradoxale de devoir à la fois ignorer et valoriser les “différences” » et les conduit à promouvoir la présence de catégories discriminées, « sur la base de “conventions d’usage” différenciées selon la présomption de compétence attachée à la source de leur discrédit » (Monchatre, 2014).

57La montée en puissance de ces thématiques a constitué pour les entreprises une incitation forte à normaliser leur processus de recrutement, suivant en cela l’exemple américain, trente ans auparavant. En effet, selon Dobbin [2009], la mise en place des dispositifs juridiques de lutte contre les discriminations a conduit les entreprises américaines, à partir des années 1970, à adopter toute une série de « best practices » pour s’attirer la faveur des juges en cas de procès : « Malgré l’absence de preuves selon lesquelles ces vaccins stopperaient la discrimination, les juges faisaient crédit de leur bonne foi aux entreprises qui avaient adopté ces “best practices”. Ils étaient suspicieux à l’égard des entreprises qui ne faisaient pas toutes les dernières choses en la matière » (p. 5, traduit par nos soins). Toujours selon Dobbin [op. cit.], les professionnels de la fonction RH ont ainsi pu étendre leur emprise au sein des organisations en faisant de la promotion de la diversité un de leurs domaines de compétence.

58En France, la fonction RH s’est également largement appuyée sur cette thématique pour légitimer son intervention en matière de recrutement. Comme le souligne Bereni [op. cit.], « les experts des ressources humaines, principaux défenseurs de cette rhétorique, ont ainsi trouvé une opportunité pour reformuler leur credo en faveur d’une “rationalisation” de la gestion du personnel – appuyée sur leurs compétences professionnelles spécifiques –, qui passe par la “neutralisation” des protocoles de sélection de la “compétence” et de détection du “potentiel des individus. Cette rhétorique a conduit les promoteurs de la diversité à préconiser un certain nombre de mesures expurgeant les “process RH” des dimensions directement ou indirectement discriminatoires, en particulier à l’étape du recrutement […] : neutralisation et publicisation des annonces de poste ; formalisation des procédures de sélection des candidats […] et d’évaluation des salariés ; élargissement du “sourcing” du recrutement, pour atteindre des candidats issus des groupes discriminés » [p. 100-101].

59Les CSP et progiciels dédiés au recrutement participent largement de ce mouvement dans la mesure où ils permettent de standardiser et de contrôler les processus. Ils offrent ainsi aux « RH » l’opportunité de s’imposer en tant que « professionnels du recrutement » et de prendre la main sur l’évaluation des candidats, soit en formalisant des étapes dans lesquelles ils interviennent directement, soit via la mise en œuvre de dispositifs de sélection ou de présélection incorporant les critères qu’ils ont définis. Le manager opérationnel est ainsi encadré et guidé dans son jugement sur le candidat, de manière que les règles prennent le pas sur sa subjectivité, son « feeling » et ses préjugés, qui seraient sources de variabilité et de risques discriminatoires.

9 – Conclusion : standardiser pour diversifier ?

60Les services RH associent fréquemment leur intervention dans le recrutement à une « professionnalisation » de cette activité. Cela se traduit par des configurations décisionnelles où ils se situent avant tout du côté des décisions génériques, portant sur les dispositifs qui encadrent et outillent les décisions spécifiques, portant, elles, sur les recrutements en cours.

61La mise en œuvre d’un CSP et/ou d’un progiciel dédié(s) au recrutement est ainsi souvent présentée comme une façon de « professionnaliser » le recrutement par une réduction de l’hétérogénéité et de la variabilité des manières de faire, que ces dispositifs permettent de cadrer a priori et de contrôler a posteriori. Ils sont notamment mobilisés pour stabiliser les pratiques, en vue d’une mise en conformité avec ce que l’organisation perçoit comme étant de « bonnes pratiques ».

62Par ailleurs, lorsqu’elles concernent des recrutements en cours, les interventions des « RH » consistent pour l’essentiel à « déspécifier » la décision pour inciter les managers à intégrer dans leurs critères de sélection d’autres paramètres que le seul appariement entre leur besoin particulier et le candidat, ou à dépasser leurs préjugés.

63Ces interventions consistent donc dans une large mesure à produire du standard dans les processus décisionnels. Du standard pour faire respecter les règles de fonctionnement du marché interne. Du standard pour parer au risque de discrimination. Du standard pour respecter les processus gestionnaires de l’entreprise. La conception du « professionnalisme » qui est ici en jeu se situe dans une logique proche de celle mis en évidence par Boussard et al. [2010] : elle désigne moins l’autonomie et l’expertise que l’application des normes organisationnelles. C’est en ce sens que le « professionnalisme » du « RH » peut heurter celui du manager.

64Entre ces deux acteurs, des oppositions sont effectivement palpables lors des opérations de recrutement, chacun cherchant à faire valoir sa légitimité dans l’épreuve du recrutement. Les « RH » se vivent parfois comme porteurs d’une « convention de compétence » (au sens de [Eymard-Duvernay, Marchal, 1997]) fondée sur l’objectivation de l’évaluation des candidats et, au-delà, sur la capacité à apprécier les besoins en main-d’œuvre de l’entreprise dans son ensemble. Quant aux managers, ils mettent en avant des compétences fondées avant tout sur leur expertise technique et leur connaissance intime des qualités professionnelles requises pour occuper les postes à pourvoir.

65Du reste, alors que les services RH se sont largement appuyés sur la thématique de la « diversité » pour étendre leur juridiction professionnelle [Dobbin, 2009 ; Bereni, 2009], on peut légitimement s’interroger sur une pratique professionnelle consistant, d’une certaine manière, à « standardiser pour diversifier ». Le risque est en effet celui d’un durcissement de certains critères formels excluants, et notamment le diplôme, comme on a pu le constater dans la firme A. Ceci rejoint un résultat obtenu statistiquement à partir de l’enquête Ofer : des procédures formalisées et très outillées dans lesquelles les services RH interviennent fortement contribuent à exclure les personnes peu ou pas diplômés [Larquier, Marchal, 2008].

Notes

  • [1]
    Cet article s’appuie pour une large part sur des réflexions et travaux menés en commun avec France Lhermitte. La recherche a bénéficié de financements de l’Apec (convention Cifre), de l’ANR (appel « Entreprises 2007 » ; projet Coi-Cosa), ainsi que de la Dares et du Défenseur des droits (appel « Pratiques de recrutement et sélectivité sur le marché du travail » ; projet éponyme). L’auteur tient par ailleurs à remercier vivement les deux rapporteurs anonymes de la revue, dont les conseils ont été très précieux.
  • [2]
    Réputation d’une entreprise en tant qu’employeur et recruteur.
  • [3]
    Dans le langage de l’entreprise, les professionnels des ressources humaines sont désignés par ces initiales, correspondant à ce qu’ils ont pour finalité de gérer. On parle aussi de « la RH » pour désigner les services des ressources humaines. C’est à ce vocabulaire indigène, en toute rigueur impropre, que nous faisons référence quand nous employons les guillemets.
  • [4]
    Mais pas exclusive : dans les petites entreprises, par exemple, les secrétaires et assistant(e)s de direction jouent souvent un rôle important en matière de recrutement.
  • [5]
    Les fondateurs de l’éditeur pionnier et leader du secteur, Taleo, sont d’origine canadienne et ont établi en 1999 leur société dans le Delaware (à l’époque sous le nom de Recruitsoft) ; Taleo a été racheté en 2012 par Oracle. Il existait avant les années 1990 d’autres progiciels dédiés au recrutement, mais sous une forme non connectée. Or une spécificité de ces outils est aujourd’hui d’être des plates-formes gérant des flux en provenance et à destination d’Internet, tout en étant eux-mêmes distribués en mode « Software as a Service » [Fondeur, Lhermitte, 2013].
  • [6]
    Présentation en ligne de l’étude : http://www.accenture.com/fr-fr/company/newsroom-france/Pages/responsables-centres-services-partages-gagnent-visibilite.aspx.
  • [7]
    Il est ici fait référence au « client interne », dans la pure logique des CSP (cf. supra).
  • [8]
    Il ne s’agit pas de la firme A, mais d’une autre entreprise enquêtée disposant d’un PGR et d’un CSP.
  • [9]
    Aujourd’hui intégrée au Défenseur des droits.
  • [10]
    « Professionnels des ressources humaines, attention vous êtes notés ! », 13 décembre 2010, Intelligence-rh.com.
Français

Dans les grandes entreprises, le recrutement est une fonction partagée entre professionnels des ressources humaines et managers opérationnels. Quand des dispositifs de gestion dédiés à cette fonction y sont implantés, ils formalisent les rôles respectifs de ces acteurs et la nature de leurs interactions. Or se logent dans cette opération des enjeux majeurs en termes de sélection : pour les services des ressources humaines, il s’agit par ce biais de cadrer les jugements sur les candidats, en mettant en avant une nécessaire « professionnalisation du recrutement ». Nous montrons que cette « professionnalisation » s’appuie largement sur la production de normes et de standards qui permettent aux services RH d’étendre leur juridiction au sein de l’entreprise.

Mots-clés

  • recrutement
  • sélectivité
  • centre de services partagés
  • progiciel de gestion
  • standardisation
  • professionnalisation

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Cette publication est la plus récente de l'auteur sur Cairn.info.
Mis en ligne sur Cairn.info le 26/11/2014
https://doi.org/10.3917/rfse.014.0135
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