CAIRN.INFO : Matières à réflexion

« Pour la première fois, une réforme du code du travail donne la priorité aux TPE et PME. Les ordonnances rendent la négociation simple et accessible à toutes les entreprises », affirme le Ministère du Travail au sujet de la réforme du droit du travail. Deux mesures en particulier cherchent à installer le dialogue social comme pratique managériale dans toutes les entreprises : la possibilité de conclure un accord collectif entre la direction et un représentant élu du personnel et la possibilité de négocier sur tous les sujets, y compris en l’absence de représentant élu. Le cadre est fixé, mais comment ces TPE et PME pourraient-elles réellement le mettre en pratique ? En effet, à l’inverse de ce qui se passe dans les grandes entreprises, les pratiques de dialogue social dans les PME restent peu formalisées (Barel et Fremeaux, 2013) et les conflits s’y expriment sous des formes moins collectives et plus individualisées (Borisova et Rey, 2014 ; Beroud et al., 2008). En particulier, la littérature sur le conflit atteste que la division des salariés et l’individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont généralement cours dans les entreprises de taille modeste seraient de nature à empêcher l’émergence de conflits collectifs. Or, dans le cas de la PME industrielle que cet article étudie, ce sont bien l’individualisation des rémunérations et la division des salariés qui sont à l’origine du conflit collectif déclenché par le personnel de production. Le recours à la théorie de la mobilisation et des mouvements sociaux permet ici de comprendre comment le sentiment d’injustice se construit progressivement et collectivement au sein de cette population de salariés alors même qu’une analyse objective des niveaux de rémunérations indique, globalement, des salaires au-dessus des moyennes du secteur pour les salariés qui ont déclenché la grève…

Français

La réforme du code du travail souhaite étendre la modalité de négociation collective à l’ensemble des entreprises et à celles de petite taille en particulier. L’objectif est double : améliorer la compétitivité des entreprises dans le contexte de concurrence mondiale et favoriser le progrès social en associant les salariés à la définition des règles du travail et de l’emploi. Or, la littérature sur la négociation collective indique une articulation entre négociation et conflit qui suppose un conflit fondamental entre l’employeur et ses salariés. Cet article propose, au travers du cas d’une PME industrielle, d’étudier l’articulation entre conflit et négociation, à la fois dans la logique pragmatique de l’organisation productive et dans la logique antagoniste des rapports sociaux entre dominants et dominés.

English

A social dialog or a soliloquy? Formalized collective bargaining in a small firm

A social dialog or a soliloquy? Formalized collective bargaining in a small firm

The reform of the French Labor Code intends to extend collective bargaining to all firms, in particular small companies. The objective is twofold: make firms more competitive in the context of global competition and make social progress by associating wage-earners with the setting of working and employment conditions. The literature on collective bargaining presupposes a fundamental conflict between employers and wage-earners, and thus suggests an articulation between negotiation and conflict. In a small manufacturing firm, this articulation is studied both from the pragmatic viewpoint of how production is organized and from the antagonistic viewpoint of social relations between the dominant and dominated.

  1. Introduction
  2. Éléments de théorie de la négociation collective et spécificités des PME
    1. Articulation entre conflit et négociation dans le champ d’étude des relations professionnelles : deux perspectives
    2. L’apport de la théorie des mouvements sociaux pour une étude des relations professionnelles : un débat en chantier
    3. Les spécificités du dialogue social en PME : individualisation, informalité et participation directe des salariés
  3. Une enquête sur le site d’une PME industrielle
    1. Récolte des données
    2. Analyse : apprentissage du conflit collectif et expression des antagonismes
    3. Le contexte d’une entreprise en situation de transition organisationnelle et managériale
  4. Dialogue ou soliloque dans la PME ?
    1. Apprentissage du conflit collectif et difficultés de négociation
      1. D’un « bon » dialogue empreint d’informalité aux revendications en voie de formalisation ?
      2. La liste « oubliée » de répartition des bonus des salariés de la production : preuve de pratiques individualisées jugées injustes
      3. L’apprentissage du conflit collectif : entre mimétisme des grévistes et errements de la direction
    2. La construction d’antagonismes sociaux et la cristallisation d’antagonismes locaux
      1. La construction d’antagonismes sociaux : inégalité de classe et injustice sociale
      2. La cristallisation d’antagonismes locaux : la division du personnel entre « postés » et « jour »
      3. Dialogue de sourds ou soliloque ?
  5. Discussion et conclusion
    1. La négociation collective : un apprentissage des salariés mais aussi des dirigeants
    2. Une articulation théorique entre pragmatisme et antagonisme
    3. La négociation collective comme source des règles du travail et de l’emploi ?
Marie-Rachel Jacob
Marie-Rachel JACOB est professeur-chercheur à emlyon business school où elle enseigne le management stratégique et la gestion stratégique des Ressources humaines. Elle conduit ses recherches sur les transformations de l’emploi et du travail au sein du centre oce. Ses travaux ont été publiés dans des revues comme Gérer et Comprendre, Journal of Business Ethics et la Revue Française de Gestion. Pour son activité d’enseignement, elle conçoit et anime des cours en lien avec des publications originales, comme l’ouvrage Des Ressources ou des Hommes ? aux éditions Pearson, et des cas pédagogiques dont elle est co-auteure. Pour son activité de recherche, elle poursuit actuellement des projets internationaux sur les enjeux liés aux relations d’emploi dans la transformation des entreprises et des parcours professionnels. Elle est membre des associations académiques Academy of Management (AoM) et European Group of Organization Studies (EGOS). Après un cursus en école de commerce, elle s’est orientée vers un master recherche en théorie des organisations, suivi d’une thèse en sciences de gestion soutenue à l’Université Paris Nanterre. Son approche de prédilection est l’observation participante afin de saisir au plus près des acteurs et des situations les problématiques liées au travail et à l’emploi. Sa thèse, financée par un contrat CIFRE, lui a permis de réaliser une immersion de trois ans dans une grande entreprise en pleine transformation. Aujourd’hui, elle développe un programme de recherche sur le dialogue social et enseigne à la fois auprès de publics en formation initiale et en formation continue dans des programmes pour managers et dirigeants.
David Sanson
David SANSON est actuellement doctorant en sciences sociales à l’École Normale Supérieure de Lyon, après avoir suivi un cursus en sociologie à l’ENS de Lyon ainsi qu’une formation en gestion à emlyon business school. Il est également assistant du centre de recherche « Organisations, Carrières, Nouvelles Elites » (OCE) d’emlyon business school, qui réunit régulièrement des chercheur.e.s d’horizons divers, dont les méthodes et les démarches plurielles convergent toutes autour d’approches politiques et critiques du management. Appuyés par des ethnographies réalisées dans le secteur en pleine recomposition de l’industrie, ses travaux s’inscrivent dans la lignée des analyses développées en sociologie de la gestion, et reprennent les apports de la sociologie des relations professionnelles, en s’intéressant aux dynamiques multiples et mouvantes de coopérations, de conflits et de négociations au sein des organisations. Accordant une grande importance aux études socio-historiques, sur un temps long et à plusieurs niveaux d’observations, David Sanson cherche à restituer la colonisation, à l’échelle locale, d’impératifs financiers et la diffusion d’idéologies entrepreneuriales faisant l’apologie de la responsabilité et de la performance individuelles comme le fruit de contraintes et de processus sociaux plus globaux. En analysant tout particulièrement les mécanismes ambigus de domination que suscite la mise en œuvre de dispositifs d’évaluation des performances auprès de populations ouvrières, il étudie parallèlement les phénomènes complexes de recomposition des formes individuelles et collectives de résistance des salariés, dont la nature et les contours varient significativement suivant les contextes organisationnels, et selon leurs appartenances professionnelles et leurs dispositions sociales. En s’intéressant aussi aux contraintes plus actuelles pesant sur les ressorts des mobilisations des salariés, il aborde également la question des transformations contemporaines du travail syndical et s’attache à mettre au jour les multiples manières dont conflits et négociations s’articulent, et notamment les diverses façons dont les salariés et/ou leurs représentants peuvent –ou non– se saisir et s’approprier des outils de négociations collectives au sein des entreprises.
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Mis en ligne sur Cairn.info le 19/06/2019
https://doi.org/10.3917/geco1.136.0015
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