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L'Expansion Management Review

2008/3 (N° 130)


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Focus

Problème de leadership, cloisonnement organisationnel, manque de conditions adéquates, défaut de méthode... pour toutes ces raisons l’innovation fait du surplace dans les entreprises.

Mais il est possible de changer la donne grâce à une démarche managériale focalisée sur la saisie des opportunités et à des outils qui permettent d’appréhender la réalité des projets et d’opérer les tris nécessaires.

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Contrairement à une idée reçue, et au souhait de certains, nous ne sommes pas tous égaux ! C’est vrai pour les individus mais c’est aussi vrai pour les entreprises. Et ce l’est encore plus lorsqu’on parle d’innovation. Pourtant, tout le monde sait que l’innovation est le seul garant de la survie des entreprises et le principal moteur de leur croissance. Malgré cela, rares sont celles qui peuvent se prévaloir d’être des « championnes de l’innovation ». Pour quelles raisons l’innovation piétine-t-elle dans les entreprises ?

Cinq freins à l’innovation

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De la posture des dirigeants au manque d’outils permettant de passer à l’acte, cinq points méritent d’être soulignés.

  • La première raison tient à l’attitude des dirigeants. Certains ont peur de changer une recette qui donne de bons résultats, en priant pour que ce qui marche maintenant perdure le plus longtemps possible. Cet acte de foi dans le statu quo peut être qualifié de Botox [1][1] Marque de fabrique de la toxine botulique mise au point... de l’innovation : il la paralyse.

  • La deuxième raison résulte du style de leadership. Certains dirigeants, estimant que l’innovation est une prérogative réservée à un nombre limité d’heureux élus, n’accueillent pas favorablement les idées du reste de la pyramide. Souffrant du syndrome NIH (not invented here, pas inventé ici), ils considèrent que les idées des autres ne peuvent pas être aussi bonnes que les leurs ; dans leur optique, seuls les chefs sont capables d’innover, une qualité qui contribuerait à justifier leur rémunération plus élevée. Ils se privent malheureusement ainsi des idées de ceux qui, sur le terrain, sont tous les jours exposés à des opportunités à exploiter. Des idées que les chercheurs de la R&D et les cadres isolés du marché ne peuvent souvent pas soupçonner.

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Les leaders qui, au contraire et comme en témoigne l’exemple de Google, par leur style de leadership encouragent leurs subordonnés à proposer des initiatives bénéficient d’un réservoir de créativité extraordinaire. C’est peut-être une des différences entre un chef et un leader : le leader donne envie à ses collaborateurs de viser l’excellence et d’acquérir des avantages concurrentiels alors que le chef se contente de... donner des ordres pour mettre en œuvre son propre plan d’action.

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La troisième raison est liée à l’absence de conditions cadres adéquates. Pour que l’innovation puisse être déployée, il faut que la structure n’étouffe pas les initiatives. Il convient de mettre en place des systèmes qui les favorisent. Il faut, par exemple, instaurer un mécanisme pour récompenser ou rémunérer ceux qui apportent des avantages concurrentiels. Il en faut aussi pour éviter aux porteurs de projets d’être freinés par des procédures administratives trop contraignantes. Il faut également prévoir des budgets extraordinaires pour financer des projets innovants non prévisibles et, de ce fait, non inclus dans le budget opérationnel ordinaire. Ces quelques exemples de conditions cadres ne représentent que le sommet de l’iceberg.

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La quatrième cause réside dans le cloisonnement organisationnel. Le fonctionnement par silo empêche les collaborations transversales qui créent des synergies porteuses de vraie valeur ajoutée. La mise en place de stratégies de décloisonnement dans des entreprises privées ou organisations publiques (via, par exemple, des programmes de formation internes MicroMBA destinés aux cadres intermédiaires, voir encadré page 119) a donné des résultats spectaculaires, confirmant ainsi un potentiel largement sous-exploité. Rares sont les entreprises qui ne souffrent pas du cloisonnement. L’ennui est que celui-ci les rend moins agiles et, en conséquence, beaucoup plus vulnérables aux initiatives des concurrents.

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La cinquième raison est due au manque de méthode. Les collaborateurs ont énormément d’idées mais très peu d’entre elles sont effectivement mises en œuvre. L’absence de méthode pour évaluer l’intérêt de l’idée et pour la présenter de manière convaincante aux décideurs est un handicap majeur. Le contraire se vérifie auprès des utilisateurs de méthode structurée. Nous avons, par exemple, pu mesurer que 33 à 56 % des collaborateurs formés au modèle IpOp [2][2] Voir la présentation du modèle IpOp dans Concevoir... se lançaient dans la réalisation de projets innovants qu’ils n’auraient pas envisagés avant d’avoir découvert ce mode d’emploi permettant de concrétiser une idée (voir encadré page 116). Ce modèle, qui remplace avantageusement le business plan, a d’ailleurs été retenu par des entreprises leaders dans leur secteur comme Nestlé, Oracle, Sanofi-Aventis, Orange, France Télécom, Xerox, Banque cantonale de Genève, Hôpitaux universitaires de Genève, etc.

Les contre-feux à mettre en place

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Cette analyse des obstacles à l’innovation conduit bien évidemment à identifier les mesures à prendre pour la stimuler. A chaque raison correspond un pilier soutenant l’innovation.

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Même si le premier frein à l’innovation - l’absence de volonté du patron de l’encourager - dépend essentiellement de sa personnalité, il est difficile, faute de facteur déclenchant, de faire évoluer cet aspect. La foi a ses raisons que la raison ignore…

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Les quatre autres piliers de l’innovation peuvent heureusement plus facilement progresser et font l’objet de programmes de formation destinés tant aux collaborateurs qu’aux dirigeants. Tout espoir n’est donc pas perdu !

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Le deuxième pilier, celui concernant les modalités du leadership, fait l’objet de nombreux cours où l’on explique notamment comment l’empowerment permet de mobiliser les collaborateurs en les autorisant à prendre des initiatives et en leur reconnaissant le droit à l’erreur. Cette permission devrait être l’antidote du syndrome NIH.

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Le troisième pilier correspondant aux conditions cadres a été aussi abondamment traité dans la littérature managériale consacrée à l’intrapreneuriat (intrapreneurship, corporate entrepreneurship, essaimage, etc.) [3][3] Voir, par exemple, les publications d’Olivier Basso,.... Les réflexions sur ce thème sont en effet essentiellement focalisées sur les systèmes à mettre en place pour favoriser l’innovation en partant du principe que, une fois les systèmes mis en place, les résultats attendus suivront. Comme la réalité ne correspond malheureusement pas à ce déterminisme, les résultats ne sont que rarement à la hauteur des espoirs. Il nous semble de ce fait plus réaliste de considérer que la mise en œuvre de conditions cadres n’est pas la panacée mais qu’elle constitue une des composantes de la solution.

Qu’est-ce que le modèle IpOp ?

L’auteur a empiriquement modélisé le processus de réflexion des entrepreneurs qui ont réussi, de façon à donner aux porteurs de nouveaux projets un mode d’emploi pour l’analyse du leur. Le modèle IpOp guide ainsi, pas à pas, les innovateurs par le biais d’un questionnement provocateur visant à mieux appréhender les tenants et aboutissants de leur projet. Forcés de se poser des questions au stade du préprojet, ils peuvent éviter la frustration de l’échec qu’ils auraient subi en en prenant conscience à un stade ultérieur.

Le modèle IpOp amène le porteur de projet à passer en revue toutes les dimensions qui font le succès ou l’échec d’un projet. Celles-ci incluent notamment une réflexion sur le besoin, sur les parties prenantes (stakeholders), sur les avantages concurrentiels, sur la définition du succès, sur les facteurs clés du succès, etc., pour aboutir à un plan d’action complété par l’évaluation réaliste des ressources nécessaires. Ces éléments constituent les fondements du dossier d’opportunité (business case) qui sera finalement utilisé pour lever des fonds ou convaincre les décideurs de soutenir le projet proposé.

Le modèle IpOp donne aussi aux décideurs les outils pour identifier et évaluer les projets qui ont le plus de chances de réussir.

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Le quatrième pilier présente davantage de difficultés. Le décloisonnement est un terrain miné, et les théories managériales n’ont pas encore apporté de réponses suffisantes. Différentes approches empiriques ont donné des bons résultats mais la modélisation fait défaut. Ce pilier, même s’il contribue de manière significative à promouvoir l’innovation, n’en est heureusement pas un prérequis. Même si on innove mieux et plus facilement dans des univers qui ne sont pas cloisonnés, on peut néanmoins innover dans ceux qui le sont. Le décloisonnement intervient comme un catalyseur de l’innovation et il serait dommage de s’en priver, raison pour laquelle nous considérons que c’est un pilier.

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Le cinquième pilier apporte aux collaborateurs les outils dont ils ont besoin pour transformer leurs idées en réalité. Il est essentiel car, si personne n’est capable de concrétiser une idée, l’effet des quatre autres piliers est tout simplement annulé. Malheureusement, la plupart des organisations comptent, en la matière, sur le savoir-faire préexistant de leurs collaborateurs. Et pourtant, ce passage de l’idée à l’action est loin d’être convenablement enseigné, ce qui fait que les personnes ayant ces compétences ne constituent qu’une petite minorité. Comme beaucoup d’entreprises associent innovation et créativité, l’essentiel des efforts de formation est focalisé sur la créativité (pensée latérale, pensée « out of the box », etc.). Si la créativité contribue à l’innovation, cette dernière ne s’y réduit pas. La véritable innovation - celle qui est créatrice de valeur - n’existe que s’il y a passage à l’acte. Or pour passer à l’acte, il faut des outils.

Mieux que des outils, un modèle

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La problématique des outils n’a pas échappé aux chercheurs ni aux dirigeants. Mais parmi les techniques proposées, peu ont fait l’objet d’une modélisation. A notre connaissance, le seul modèle disponible en matière d’innovation, offrant un cadre conceptuel qui permet de mieux appréhender la réalité et les problèmes, est le modèle IpOp (voir encadré page ci-contre). En guidant les innovateurs à travers un questionnement systématique mais très convivial, il les amène à analyser en profondeur la faisabilité de leur projet. Ce processus les conduira soit à réaliser que l’idée ne mérite pas d’être lancée, soit, au contraire, que le jeu en vaut la chandelle. Dans ce cas, ils seront déjà prêts à la présenter aux décideurs dans la mesure où le modèle IpOp contribue largement à la rédaction de l’argumentaire pour convaincre les dirigeants.

Pour décloisonner : le MicroMBA

Le MicroMBA est un programme de formation intra-entreprise réunissant des collaborateurs des différents secteurs. Il a pour objectif de donner une formation de généraliste à des personnes qui sont généralement des spécialistes, experts dans leur activité mais souvent peu au fait de ce qui se passe dans le reste de l’organisation.

Le programme couvre une bonne partie des thèmes d’un MBA mais en version allégée, avec des modalités de formation adaptées au public cible. Il est animé par des entrepreneurs qui complètent les apports théoriques par leur expérience concrète du terrain. Utilisant une pédagogie orientée « outils », ils ont valeur d’exemple (role models). Ce lien entre théorie et vécu pratique contribue clairement à convaincre les participants de la pertinence des contenus.

En plus d’une dynamique de groupe conçue pour favoriser les interactions et le décloisonnement, un accent particulier est mis sur l’innovation (de l’idée à la mise en œuvre). Des groupes sont constitués parmi les participants ; chaque groupe a pour mission de trouver un projet innovant pertinent pour l’entreprise et de le réaliser à l’issue de la phase de formation. Pour favoriser leur navigation parmi les nombreux obstacles que rencontrent la plupart des innovateurs, les groupes sont coachés durant tout le processus.

La réalisation du projet innovant est au moins aussi formatrice que la partie théorique du programme. Elle conduit les participants non seulement à mettre en pratique tous les concepts abordés durant les cours mais aussi à mieux comprendre le fonctionnement de l’organisation. Cette dernière y trouve également son compte dans la mesure où, en plus de l’impact sur les collaborateurs, quatre à six projets innovants sont réalisés par les participants.

En fin de parcours, le MicroMBA décloisonne l’organisation en amenant les cadres intermédiaires à collaborer et à tisser un réseau de contacts au sein de l’entreprise. Les liens construits durant le programme sont suffisamment solides pour que le réseau de soutien perdure au-delà du MicroMBA.

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Comme l’absence de dossier d’opportunité (business case) convaincant est souvent la raison qui empêche les décideurs de retenir les idées qui leur sont présentées, l’enseignement d’un processus permettant de le rédiger sans difficulté est un vrai catalyseur de l’innovation. Cet enseignement, lorsqu’il est prodigué en entreprise, non seulement apporte les outils à ceux qui en ont besoin mais surtout confirme la volonté d’innover de la direction. Si elle investit des ressources ayant pour objectif déclaré l’innovation, cela revient à donner clairement la permission d’innover. Combinée au droit à l’erreur, cette permission est, comme indiqué plus haut, un prérequis pour mobiliser les collaborateurs.

Lorsque le chef les soutient, les collaborateurs se mobilisent

Quand Alfonso Di lanni a repris la direction de la division « Field Marketing » d’Oracle Software Corp, il a hérité de troupes particulièrement démotivées. Une réorganisation conduisant à centraliser toutes les décisions en Californie venait de s’achever, et ses collaborateurs partout ailleurs se percevaient comme des exécutants sans aucune liberté d’action. Innovateur dans l’âme, il était malgré tout déterminé à les mobiliser pour qu’ils prennent des initiatives. Les deux premiers piliers du MpOp étaient clairement présents : volonté réelle du chef et style de leadership favorisant l’autonomisation (empowerment).

Pour les convaincre de sa détermination, il a organisé deux séminaires pilotes hors site afin de donner à une sélection de collaborateurs du monde entier une boîte à outils de l’innovation. La première réaction des participants fut de demander pourquoi ils étaient là alors que, compte tenu des instructions très contraignantes du siège, ils n’avaient aucun pouvoir de prendre des initiatives. Alfonso Di lanni a alors procédé à un recadrage pour leur faire comprendre que les règles du siège étaient moins rigides qu’il n’y paraissait et que, à l’intérieur du cadre institutionnel, un espace de liberté subsistait malgré tout.

Pour confirmer cette volonté, un petit nombre de mesures d’accompagnement bien choisies ont été mises en œuvre. Bien que moins ambitieuses que souhaité, ces conditions cadres ont soutenu la démarche (troisième pilier du MpOp) et conforté l’encouragement des participants.

Un séminaire de trois jours pour leur enseigner le modèle IpOp leur a non seulement montré que l’innovation n’est pas que technologique mais encore qu’un processus simple et clair pouvait être appliqué à n’importe quelle idée susceptible de soutenir la stratégie. Leur donner les outils (cinquième pilier du MpOp) revenait à leur donner la permission. Le droit à l’échec leur a aussi été confirmé.

Une enquête a ensuite montré que, pendant les trois mois qui ont suivi la formation au modèle IpOp, 57 % des participants avaient engagé une nouvelle initiative qu’ils n’auraient pas lancée s’ils n’avaient pas participé à ces séminaires.

Sur la base de ce pourcentage particulièrement élevé, la formation au modèle IpOp a été déployée dans le monde entier pour les cadres des deux divisions dirigées par Alfonso Di lanni. Les résultats en termes d’innovation ont été particulièrement satisfaisants mais le plus réjouissant est que le niveau d’engagement des collaborateurs a substantiellement augmenté. Un esprit inédit soufflait dans cette division. La motivation et l’envie de faire étaient de nouveau au rendez-vous.

Le quatrième pilier (décloisonnement) étant moins pertinent pour une division, cet exemple montre que même si seulement quatre des cinq piliers du MpOp sont mis en œuvre, on peut obtenir des résultats spectaculaires dans une division pour autant que les outils (le cinquième pilier) soient enseignés. Il montre aussi que le MpOp peut être implanté dans une partie de l’entreprise, pour autant qu’un chef en assume la mise en œuvre avec conviction. L’engagement du leader reste la clé de voûte de l’édifice.

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Quant à la difficulté pour les dirigeants d’évaluer l’intérêt des projets qui leur sont soumis, là aussi, l’arbre de décision du modèle IpOp s’avère être un outil efficace. Grâce à lui, il est possible d’éliminer les projets les plus risqués et de sélectionner ceux qui méritent de se voir allouer des ressources. Sachant que 30 % des projets internes sont interrompus en cours de route [4][4] Voir www.ijikm.orgA/olume1/IJIKMv1p023-036Furumo03..., faire un bon tri avant d’approuver des projets permet de réaliser des économies substantielles.

L’appui du management par les opportunités

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L’innovation au sein des entreprises est donc bien à portée de main de ceux qui sont prêts à faire ce qui est nécessaire. Les déclarations d’intention ne suffisent pas. Il faut les traduire dans les faits par un leadership favorisant l’empowerment, des conditions cadres appropriées, des outils pour saisir les opportunités et enfin une démarche délibérée de décloisonnement.

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La combinaison de ces cinq piliers correspond à une démarche managériale que nous appelons le « management par les opportunités » (management by opportunity) ou MpOp. Il est focalisé sur la saisie des opportunités par tous les collaborateurs qui ont des idées (innovation émergente). Et ceux-ci sont beaucoup plus nombreux qu’on ne le pense (voir encadré ci-contre).

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C’est aux dirigeants qu’il appartient de se donner les moyens de favoriser l’innovation, notamment s’ils veulent tirer le meilleur parti de l’intelligence de leurs collaborateurs. Cette intelligence est d’ailleurs une des ressources les plus sous-exploitées dans les organisations. Sachant qu’elle est abondante et… déjà payée, il est vraiment très dommage de s’en priver…

Notes

[*]

Raphaël Cohen, chef d’entreprise, consultant spécialiste de l’innovation, est directeur de la formation exécutive en entrepreneurship à HEC Genève, et directeur académique MBA à Thunderbird University (Phœnix, Etats-Unis). Il est l’auteur de Concevoir et lancer un projet, Editions d’organisation, 2006.

[1]

Marque de fabrique de la toxine botulique mise au point par Allergan.

[2]

Voir la présentation du modèle IpOp dans Concevoir et lancer un projet, op. cit. et dans « Faut-il brûler les plans d’affaires ? », L’Expansion Management Review, n° 128, mars 2008. (www.lpOpModel.net)

[3]

Voir, par exemple, les publications d’Olivier Basso, Alain Fayolle ou Véronique Bouchard.

Résumé

Français

Les obstacles à l’innovation sont bien réels, mais les mesures à prendre ne sont pas inaccessibles, dès qu’on utilise les bons antidotes et qu’on appuie sur les bons leviers.

Plan de l'article

  1. Cinq freins à l’innovation
  2. Les contre-feux à mettre en place
  3. Mieux que des outils, un modèle
  4. L’appui du management par les opportunités

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