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1La mondialisation des marchés et des échanges, l’automatisation des moyens de production et de communication induisent un ajustement des entreprises, qui sont confrontées à l’impératif stratégique d’une gestion dynamique des flux tant de matières ou produits que d’informations. Dans ce contexte, les achats, les approvisionnements, la logistique concourent aux équilibres fondamentaux de la firme de distribution, à ses performances et de ce fait à son développement et à ses orientations (Livolsi, 2001 ; Filser et Paché, 2006 ; Merminod et al., 2006 ; Abbad, 2008).

2Pour de nombreuses entreprises de distribution, dont les achats peuvent représenter une part importante du chiffre d’affaires, l’amélioration des résultats financiers passe aujourd’hui par les achats de produits et de services associés (Mathieu, 1994, 2004 ; Cebi et Bayraklar, 2003 ; Ouellette et Nollet, 2007). Dans ce cadre, l’acheteur professionnel est chargé de négocier l’acquisition de produits au meilleur rapport qualité-prix-délai, en tenant compte des meilleures conditions de services et de sécurité d’approvisionnement. Avec des fournisseurs puissants et de plus en plus concentrés, l’acheteur a comme premier souci de diversifier ses sources d’approvisionnement (Paché et Sauvage, 2004) et de les mettre en concurrence (Fenneteau, 1994) en vue de baisser la dépendance de son entreprise vis-à-vis d’eux. Pour ce faire, l’entreprise dispose de deux solutions concrètes : le recours à des fournisseurs de petite taille (la sélection et le référencement de PMI [1]) ; la multiplication des circuits d’importation (le recours à l’approvisionnement international ou le global sourcing) (Paché et Sauvage, 2004 ; Trent et Monczka, 2005 ; Nollet et Beaulieu, 2006). Dans chacun des cas, la logistique tient une place de choix.

3L’importance de la logistique, dans les entreprises en général et dans le secteur de la grande distribution alimentaire en particulier, a été reconnue avec une constante recherche de réduction des coûts d’acheminement des produits entre les divers intervenants de la chaîne de valeur : approvisionnement, production, stockage, manutention, entreposage, traitement des commandes et distribution physique (Livolsi, 2001). Quelle est alors l’importance de la logistique dans la stratégie de diversification des sources d’approvisionnement d’une entreprise de distribution, dont l’objectif est de réduire sa dépendance vis-à-vis du marché amont ? Et plus précisément, quelle est la place des critères logistiques dans les stratégies de référencement des PMI par les firmes de distribution ?

4Cette recherche s’intéresse non pas aux raisons qui ont poussé les équipes dirigeantes des firmes de distribution à adopter une stratégie de diversification des sources d’approvisionnement, mais plutôt au poids des critères logistiques dans le processus de référencement des fournisseurs de petite et moyenne dimension. La recherche tente notamment de répondre à la question de l’intégration par les PMI, des circuits de distribution des grands distributeurs au Maroc. Dans une perspective logistique, elle tente de répondre à la question de la nature des freins au référencement de ces petites structures du tissu industriel par les entreprises de distribution. Nous nous intéressons essentiellement au référencement des entreprises marocaines fabriquant des produits de grande consommation.

5Pour répondre à ces questions, nous présenterons une revue de littérature sur la stratégie de référencement des fournisseurs (1.) et la place du service logistique dans cette stratégie (2.). Ensuite, nous présenterons l’enquête empirique (3.), ainsi que ses résultats (4.). Nous conclurons cet article par une réflexion sur les potentiels de développement de PME travaillant avec la grande distribution à dominante alimentaire au Maroc.

1 – Les modèles de choix de fournisseurs

6En étudiant l’évolution historique du marketing, on constate que l’étude des canaux de distribution s’est centrée, dès les premiers essais, sur le producteur et/ou grossiste comme élément central dans l’organisation des transactions et de la disponibilité des produits (Rosenbloom, 1995). Il faut attendre les années 1980 pour voir apparaître des recherches sur les procédures de sélection des fournisseurs par les détaillants dont la plus importante contribution est celle de Sheth (1981). Cet auteur élabore le premier modèle behavioriste sur le processus de constitution du portefeuille des fournisseurs de l’entreprise de distribution (cf. figure 1). Il souligne que le comportement d’achat d’une firme de distribution est spécifique dans la mesure où il ne ressemble ni à celui de l’industriel, ni à celui du consommateur final. Globalement, la décision de sélectionner des fournisseurs se fonde sur deux éléments : (1) les besoins en marchandises émanant en grande partie des structures organisationnelles de la firme et de sa politique d’assortiment ; (2) la visibilité du fournisseur qui pourrait ultérieurement lui permettre l’accès au processus de référencement, et ce grâce à sa réputation, à ses compétences mercatiques et, dans une large mesure, à la structure du marché dans lequel il opère.

7La formation du portefeuille dépend de la façon dont la firme de distribution va pondérer les différents critères d’évaluation, puis évaluer les fournisseurs en fonction de leurs performances respectives. A ce niveau, deux courants s’opposent : le premier stipule l’existence d’une règle de décision fondée sur un modèle compensatoire et le second suppose, au contraire, le choix d’une règle dite lexicographique fondée sur un modèle de seuil. Pour Sheth (1981), quelle que soit l’option retenue, il faudra comparer le choix idéal à un choix actuel qui tient compte de facteurs situationnels qui sont : la rentabilité du détaillant, le climat économique, les perturbations imprévues et les négociations commerciales.

8Le modèle de Sheth (1981) a inspiré et guidé la majorité des recherches menées ultérieurement sur le processus de sélection des fournisseurs en le complétant sur des points divers. Une grande partie de ces travaux réalisés essentiellement dans les années 1980 traite d’un aspect particulier du modèle de Sheth (1981), à savoir les modalités d’évaluation des fournisseurs et de leurs produits. Partant d’une synthèse faite à partir d’une revue de la littérature, Gravens et Finn (1983) élaborent un modèle conceptuel, mettant clairement en évidence les principales phases du processus de sélection des fournisseurs par les détaillants : définition préliminaire d’un certain nombre de critères d’évaluation, recours aux sources d’information sur les fournisseurs, étude des alternatives et enfin, prise de décision.

Figure 1

Le choix des fournisseurs par le détaillant : un modèle behavioriste (Source : d’après Sheth, cité dans Paché, 1996)

Figure 1

Le choix des fournisseurs par le détaillant : un modèle behavioriste (Source : d’après Sheth, cité dans Paché, 1996)

9Bruel (2005) propose un modèle sur la procédure de sélection et de référencement des fournisseurs. Il avance que « dans un système de sélection de fournisseurs, il s’agit de faire, entre les fournisseurs potentiels, une première élimination, d’évaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de sélectionner le (ou les) meilleur(s) fournisseur(s) selon l’objectif visé ». Cette phase suppose que soit menée une recherche d’informations préalable ou simultanée, s’appuyant sur les sources d’information, ou sur les résultats d’une étude de marché-achat, de demandes de prix ou d’appels d’offres. Fairhurst et Fiorito (1990), quant à eux, ont essayé d’évaluer l’influence relative de la fidélité à certaines sources d’approvisionnement sur la rentabilité du détaillant. Ils s’aperçoivent que le fait de garder un même portefeuille de fournisseurs et les mêmes références qui y sont attachés, se traduit par une stagnation de la marge brute, alors que cette même marge augmente dans le cas d’intégration de nouvelles références.

10Il paraît fondamental de préciser que la fonction achat dans la grande distribution alimentaire est organisée en deux phases dépendantes mais distinctes, le référencement et l’achat (Filser, 1989). Le référencement permet de choisir des fournisseurs en les mettant en concurrence (Fenneteau, 1994 ; Paché et Sauvage, 2004) et en collectant leurs différentes propositions. Quant à l’achat proprement dit, appelé aussi commande, il est conclu avec l’un ou plusieurs fournisseurs référencés en définissant, au préalable, les engagements de chacune des deux parties. Selon Paché (1995), cette distinction entre référencement et achat est une formule très contraignante pour les producteurs dans la mesure où même après le référencement, ils ne sont pas assurés de voir leurs produits dans les magasins.

11Au travers de l’analyse de littérature, le problème qui persiste concerne l’identification des modèles qui intègrent les critères de sélection des industriels par les distributeurs, modèle compensatoire ou modèle de seuil. Outre cette difficulté théorique de modélisation, il y a un autre problème qui émerge de l’étude des travaux empiriques. Il s’agit en effet de l’absence de consensus sur les critères qui devraient être pris en compte et sur leur pondération en termes d’importance.

2 – La logistique : un critère de référencement du producteur ?

12Si la logistique est née aux Etats-Unis à la fin des années 1940, cette fonction ne connaîtra un véritable essor en France qu’au début des années 1980. Trois éléments sont reconnus comme étant les catalyseurs de sa « naissance » et de son expansion : la concentration industrielle et commerciale, l’accroissement de la concurrence et l’augmentation des coûts (Colin et Paché, 1988 ; Livolsi, 2001). L’importance grandissante du service logistique est expliquée, d’une part, par sa place croissante dans la structure de l’entreprise et, d’autre part, par son statut stratégique (Fabbe-Costes et Colin, 1995 ; Livolsi, 2001 ; Mentzer et al., 2001). Concernant ce deuxième point, la logistique, en s’intégrant dans la vision globale de l’entreprise industrielle ou commerciale, participe clairement et vivement à la détermination des objectifs stratégiques. Pour Bonet-Fernandez (1999), la logistique de distribution présente d’importantes zones de coopération entre les membres du canal de distribution, qu’il s’agisse des flux de produits ou des flux d’informations associés.

13Nombre de recherches ont été effectuées pour étudier l’impact d’une rupture en magasin sur le comportement du consommateur. En raison d’une logistique défaillante, les entreprises de distribution sont menacées de perdre des clients et donc des parts de marché (Colin et Paché, 1988). La rupture touchant certains produits entraîne purement et simplement le changement d’enseigne par le client. Autrement dit la préférence pour une marque se fait au détriment du point de vente. En outre, les ruptures entraînent une discontinuité dans la gestion de l’assortiment extrêmement néfaste en termes d’image : « supporter des ruptures trop fréquentes le long de la chaîne logistique, c’est prendre le risque (insupportable) de perdre des ventes et d’altérer la fameuse image d’excellence de l’entreprise » (Filser et Paché, 2006). La place prépondérante prise par les entreprises de distribution et l’enjeu que représente la logistique pour ces entreprises laissent présager un poids important des critères logistiques dans la sélection et le référencement de fournisseurs. Qu’en est-il dans la pratique ? La logistique prend-elle plus d’importance dans les critères de choix des approvisionnements au détriment des critères que Bruel (2005) qualifie de classiques, de nature financière ou marketing ?

14L’enquête de Dröge et al. (1991) confirme en effet que les critères logistiques arrivent en tête des critères de sélection des fournisseurs, juste après le prix. Des résultats qui sont en accord avec des travaux plus anciens tels que ceux de Dickson (1966), de Perreault et Russ (1976), de Banting et Blenkhorn (1988). Paradoxalement, une étude réalisée par Nilsson et Höst (1987) sur 34 recherches antérieures, citée par Paché et des Garets (1997) et Amine et al., (1997), tend à prouver que parmi les 394 critères retenus par les entreprises de distribution pour évaluer et sélectionner leurs fournisseurs, 15 seulement appartiennent au domaine logistique (4 critères sont relatifs au transport et 11 concernent l’adaptation au magasin). Paché (1995) fait un constat analogue à partir d’une enquête de terrain menée auprès des principaux distributeurs à dominante alimentaire en France. Il conclut que les critères logistiques n’ont qu’une place faible et un rôle mineur dans le processus de référencement d’un fournisseur. Pour l’auteur, « l’efficacité de l’approvisionnement des magasins et/ou plates-formes se présente comme un pré-requis à toute discussion commerciale ». Il poursuit : « une fois le référencement acquis, les fournisseurs défaillants se heurtent à un système plus ou moins formalisé de pénalité (…) mais sans que soit remis en question - sauf cas exceptionnels - le référencement lui-même ».

15Il est nécessaire de préciser que l’évaluation par le client de la qualité du service logistique se fait à partir d’un certain nombre de dimensions. Mathieu (1994) présente les principaux travaux traitant des indicateurs de la qualité de service logistique. Nous regroupons ces indicateurs dans le tableau 1.

16A partir des neuf dimensions identifiées par Perreault et Russ (1976), d’autres recherches, telles que celle de Ben Fella (1988), ont tenté d’évaluer les attentes des acheteurs vis-à-vis de la logistique de distribution. Les résultats de la recherche de Ben Fella (1988) précisent que les aspects du service de distribution physique les plus importants sont : le délai moyen de livraison, les services urgents, la précision dans l’exécution des commandes, et la variation de ce délai de livraison. L’auteur a également remarqué que le poids des critères varie en fonction des catégories d’entreprises. Dans une recherche relativement récente, Rouquet (2007) avance que la possession de standards logistiques (EDI, taux de service, standard d’évaluation logistique) peut être utilisée par les acheteurs comme critère de choix des fournisseurs.

17Nous voyons donc que le critère logistique est également essentiel dans la phase de commande postérieure au référencement. Ce point est développé par Fady et al. (1998) qui proposent de moduler l’importance des critères logistiques dans la sélection des fournisseurs en fonction de la destination d’achat (marque propre de l’industriel, marque du distributeur ou produits premiers prix) et du type d’achat (relation nouvelle ou ancienne entre le distributeur et l’industriel).

18L’objet de notre article est de vérifier le poids du service logistique par rapport aux autres critères dans un contexte particulier, à savoir celui de la dépendance des distributeurs alimentaires à l’égard des grands groupes. En effet, sur quelques marchés de biens de grande consommation, les firmes de distribution sont confrontées à de puissants fournisseurs en situation d’oligopoles industriels en raison d’un grand mouvement de concentration industrielle. Le processus d’oligopolisation rend difficile l’obtention, par les entreprises de distribution, de conditions avantageuses notamment lors des négociations commerciales. Paché et Sauvage (2004) précise que « l’oligopolisation augmente effectivement la probabilité de voir se multiplier des pratiques collusoires entre fabricants, et ce afin d’éviter le déclenchement de guerres des prix ruineuses pour tous ». Face à cette situation, les distributeurs, pour baisser leur dépendance vis-à-vis de certains grands fournisseurs, adoptent, en plus de la multiplication des circuits d’importation, une stratégie de diversification des sources d’approvisionnement par le recours à des producteurs de petite dimension de type PMI. Ainsi, dans le processus de prise de décision pour sélectionner et référencer ces entreprises, les critères logistiques n’auraient pas la même importance que les autres critères.

Tableau 1

Les dimensions de la qualité de service logistique

Tableau 1
Auteurs Indicateurs de la qualité de service logistique Perreault et Russ (1976) - mode de facturation ; - délai moyen de livraison ; - variation de ce délai de livraison ; - services urgents ; - politique de reprise ; - renseignements sur la commande ; - précision dans son exécution ; - actions prises par le fournisseur en cas de réclamation ; - méthodes de passation de la commande. Lalonde et Zinszer (1976) - disponibilité des produits ; - temps de livraison de la commande ; - système après-vente du produit ; - flexibilité du système de production ; - système d’information Chiriqui (1978) - activités reliées au transport (gestion de la flotte de transport, personnel, programme de livraison) ; - manutention (déchargements des réceptions, consolidation des commandes, chargement) ; - entreposage (localisation des entrepôts, localisation des produits dans les entrepôts) ; - inventaires (politiques de commande, intérêts, taxes, assurances) ; - traitement de l’information (statut des commandes de livraison, mesures de rendement de la distribution physique) ; - gestion de la distribution physique (application des stratégies de l’entreprise, activités techniques et de contrôle de la distribution physique). Lusch et Lusch (1987) - disponibilité des produits ; - temps de livraison de la commande ; - temps de réponse ; - taux d’erreur ; - commandes spéciales ; - uniformité.

Les dimensions de la qualité de service logistique

19Le développement d’un contre-pouvoir vis-à-vis de l’amont, par la diversification des sources d’approvisionnement, ne concerne pas seulement les détaillants. Une telle stratégie est également poursuivie par les grossistes (Jeanmougin-Lurdos, 1995). Cette diversification constitue, selon Chatterjie et al., (1995), une réalité dans le domaine de la distribution où les deux parties s’inscrivent de plus en plus dans une optique de domination et de pouvoir. Le maintien, par les détaillants, d’un portefeuille hétérogène et diversifié de fournisseurs permettrait d’empêcher ces derniers de coordonner leurs actions (Grant, 1987).

20Avant de passer à une discussion globale des résultats empiriques, nous présentons dans le point suivant à la fois le terrain d’investigation et la méthodologie la mieux adaptée.

3 – Méthodologie : le cas de l’enseigne marocaine Marjane

21Marjane, première enseigne d’hypermarchés marocaine et objet de notre étude de cas, a été créée en 1990 par le groupe industriel et financier marocain O.N.A. (Omnium Nord Africain). Actuellement, six opérateurs se partagent le marché de la distribution moderne. Il s’agit de Marjane, Metro (ex-Makro), Aswak Assalam, Franprix, Label’Vie et Acima. Les segments d’intervention sont toutefois distincts. Metro s’est positionné dans le domaine de la vente aux détaillants (cash and carry) ; ce qui est totalement différent des grandes surfaces dans lesquelles sont spécialisés Aswak Assalam et Marjane. Enfin, Label’Vie, Acima et Francprix, derniers arrivés, opèrent dans le créneau des moyennes surfaces ou, comme on les qualifie, de commerces de proximité, par opposition à la première catégorie dont la surface occupée est d’au moins 2500 m².

22Pour réaliser la monographie, la collecte des données repose sur un ensemble d’entretiens semi-directifs menés auprès d’experts, de responsables de l’entreprise « Marjane Holding », le gestionnaire des hypermarchés de l’enseigne Marjane. Ces premiers entretiens ont été réalisés au premier trimestre 2005 avec 9 managers de Marjane et 4 experts des relations industrie/commerce (cf. tableau 2). Par ailleurs, 8 dirigeants et responsables commerciaux de PME ont été rencontrés et interrogés, au deuxième trimestre 2006, sur le processus de référencement et la nature de leurs relations avec leurs clients.

Tableau 2

Composition de l’échantillon de l’enquête

Tableau 2
Distributeurs ·Président de Directoire - Directeur Logistique - Directeur Achats - Deux Chefs Départements Achats (Produits frais) - Un Chef Département Achat (Produits Grande Consommation : P.G.C.) - Acheteur P.G.C. (Biscuiterie) - Acheteur P.G.C. (Epicerie) - Directeur d’hypermarché Industriels - 8 industriels du secteur agroalimentaire (4 directeurs généraux et 4 responsables commerciaux de PMI) Experts - Expert universitaire en relation industrie/commerce - Responsable communication à la Fédération Nationale de l’agroalimentaire (FENAGRI) - Président de la Fédération des PME/PMI (FPME) - Expert à la Mission Economique Française de Casablanca

Composition de l’échantillon de l’enquête

23Selon Yin (1994), « une étude de cas est une étude empirique qui examine un phénomène actuel au sein de son propre contexte, spécialement lorsque les frontières entre le phénomène et son contexte ne sont pas clairement évidentes ». Ainsi, cette méthodologie nous semblait la plus appropriée pour analyser le processus de référencement et de sélection des fournisseurs par les entreprises de distribution au Maroc. Concernant l’étude, dans notre article, d’un cas unique, si le cas étudié (enseigne Marjane) est singulier, ses particularités intéressent justement parce qu’il n’est pas « cas particulier » mais « exemplaire ». Il nous permettra de nous renseigner sur l’ensemble auquel il se rattache (Yin, 1994).

24En ce qui concerne la méthode d’analyse de données qualitatives collectées, l’analyse de contenu a été utilisée comme principal instrument d’investigation pour dépouiller, classer et analyser les informations contenues dans les entretiens et les documents (Bardin, 2003). La présentation et l’analyse des données empiriques nous ont permis de mieux comprendre le processus du choix des fournisseurs de petite taille par l’entreprise de distribution étudiée. A l’aide des différents tableaux (matrices) utilisés, ce processus a été rendu clair par le repérage et l’identification des grandes préoccupations et orientations du grand distributeur en matière logistique. Nous nous attacherons, dans la section suivante, à enrichir cette analyse par la discussion des résultats obtenus.

4 – Le poids du critère logistique dans le choix des PME : résultats et discussion

25En nous appuyant sur l’analyse des résultats de l’enquête menée auprès des responsables du grand distributeur Marjane, nous allons présenter une discussion globale afin de répondre aux questions posées dans l’introduction. Rappelons que celles-ci concernent l’importance des critères logistiques dans le processus de référencement intervenu dans le cadre d’une stratégie de diversification des sources d’approvisionnement menée par la firme de distribution.

26Notre étude empirique a montré qu’il n’existait pas une catégorie unique de critères de sélection des fournisseurs, mais une multitude de critères dépendant de la nature du produit acheté. Dans cette recherche, nous nous sommes intéressés aux produits de grande consommation ; secteur caractérisé par la concentration des entreprises industrielles au Maroc.

27Nous présentons les critères retenus dans l’ordre de leur importance et de leur poids respectifs dans le choix de fournisseurs de petite dimension :

28(1) Le prix : les professionnels interviewés ont insisté sur l’extrême importance de ce critère et ont précisé qu’ils ne pouvaient se permettre d’acheter des produits plus chers que ceux de la concurrence. En outre, le niveau de prix pratiqué doit correspondre au pouvoir d’achat des citoyens et à la disparité de leurs revenus qui ne leur permettent pas parfois de faire leurs achats dans les grandes surfaces.

29(2) La qualité des produits : ce critère va souvent de pair avec le prix.

30(3) La participation à la promotion des produits : la promotion des produits apparaît de nos jours d’une grande importance surtout avec le développement des télécommunications. Toutefois, la réussite d’une politique de communication dans une grande surface est conditionnée par trois facteurs essentiels, soulignés par Vigny (1990), qui sont le montant du budget publicitaire réservé, le positionnement recherché par l’entreprise et les supports utilisés par l’entreprise afin de promouvoir ses produits. C’est pour cette raison que les acheteurs de la grande distribution exigent la contribution des petits industriels au budget de communication (prospectus, animations, dégustations, etc.).

31(4) Les réductions accordées par les fournisseurs.

32(5) La capacité d’approvisionner à temps : ceci nécessite, de la part des fournisseurs, un investissement dans les moyens de transport. Cette exigence existe chez Marjane qui requiert de ses fournisseurs un approvisionnement direct de l’ensemble des magasins.

33(6) La capacité de production : il s’agit de connaître la capacité industrielle du fournisseur à fabriquer les produits en quantité et qualité souhaitées. Pour ce faire, les acheteurs professionnels se renseignent sur le parc de matériel existant, sur les futurs investissements envisagés ainsi que sur la qualification des opérateurs.

34Parallèlement à ces critères, il en existe également d’autres qui paraissent, aujourd’hui, de plus en plus importants. Il s’agit de la localisation géographique, de la position financière de l’entreprise, du système de communication. L’ensemble constitue les principaux critères qualifiant les petites entreprises industrielles à travailler avec la grande distribution. Ces critères seront valorisés dans le but d’intégrer les circuits de distribution du grand commerce.

35Pour étudier le problème de l’influence et le poids du critère logistique dans l’évaluation préalable d’un fournisseur de petite taille, les investigations effectuées montrent que ce critère est pris en compte par les acheteurs professionnels lors du processus de référencement. Or, il n’a pas la même importance que les autres critères de sélection tels que le prix et la qualité des produits. Les responsables de l’enseigne précisent que les critères logistiques sont pris en compte car, dans le cas contraire, des dysfonctionnements multiples (des ruptures par exemple) risquent de se propager le long de la chaîne avec des conséquences néfastes pour l’entreprise (perte d’une partie de chiffre d’affaires).

36De façon unanime, tous les managers interviewés de l’entreprise de distribution soulignent que la qualité du service logistique constitue un élément de choix des fournisseurs. Cependant, si on le compare à d’autres critères, sa pondération en termes d’importance apparaît inférieure. Le critère logistique passe après des critères marketing et financiers : prix du produit, qualité du produit, campagne publicitaire de lancement, participation au budget de référencement, organisation d’opérations promotionnelles, etc. En fait, les critères de nature marketing et financière constituent avec le critère logistique un ensemble, un tout. En effet, les fournisseurs, qui souhaitent que leurs produits soient référencés par la centrale d’achat, doivent apporter, avant toute négociation commerciale, la preuve qu’ils sont capables d’assurer un niveau minimum de performance du service logistique. Ainsi, un approvisionnement acceptable des points de vente, des entrepôts et/ou des plates formes constitue un préalable à toute négociation entre les parties.

37Du côté des fournisseurs, une grande partie des personnes interrogées souligne que pour leur référencement, les acheteurs étaient plus intéressés par le prix du produit, la participation au budget de référencement (ticket d’entrée) et par l’organisation des opérations promotionnelles que par leurs compétences logistiques. Pour ces personnes, la logistique n’est pas perçue comme un facteur clé de succès pour accéder et se maintenir sur le circuit de distribution. Les industriels interviewés affirment que le paiement du « ticket d’entrée » et les opérations promotionnelles exigées par les acheteurs constituent les principaux freins à l’intégration de nouvelles PMI de circuits de distribution des grandes surfaces. Ce constat s’explique par la faiblesse des moyens financiers des petites et moyennes structures. Ces structures vivent aujourd’hui dans un environnement particulièrement hostile. En effet, malgré leur potentiel, de nombreuses PME, pour valoriser ces critères de sélection sont aujourd’hui financièrement paralysées.

38Le rôle apparemment mineur de la logistique dans le processus de référencement pourrait s’expliquer par deux principales raisons. En effet, une fois le référencement effectué, les fournisseurs qui présentent une certaine défaillance logistique se retrouvent face à un ensemble de sanctions financières. Ce système de pénalité ne se traduit pas, sauf cas exceptionnel, par un déréférencement. La sanction prend généralement la forme d’une indemnité estimée en pourcentage de la valeur de la marchandise non livrée. Une seconde raison explique le poids relativement secondaire du critère logistique dans le référencement des fournisseurs de petite taille. Il s’agit du contexte dans lequel s’effectue le recours des distributeurs aux PMI. En effet, comme nous l’avons déjà souligné, afin de contrecarrer le pouvoir des firmes multinationales qui dominent les marchés des biens de grande consommation et d’échapper à une dépendance vis-à-vis d’elles, les grands distributeurs choisissent de plus en plus des PME comme une solution alternative de diversification des sources d’approvisionnement mais en insistant moins sur les compétences dans la distribution physique. Ainsi, la stratégie de référencement menée par la firme de distribution serait conditionnée par l’environnement dans lequel se déroulent les transactions avec les fournisseurs.

39Les résultats de l’analyse empirique montrent que le recours à une stratégie de diversification des sources d’approvisionnement permet au distributeur de réduire sa dépendance vis-à-vis du marché amont ; le poids des critères logistiques, lors du processus de référencement des PMI, demeurant faible par rapport aux autres critères.

40Au Maroc, les différentes opportunités que présente le secteur de la grande distribution à dominante alimentaire pourraient constituer une des principales conditions organisationnelles de développement des PME (Abbad et Bonet- Fernandez, 2008). Ainsi, le projet de Marjane Holding lancé en 2005 pour la fabrication des produits premiers prix en est une bonne illustration. Il constitue une importante opportunité pour les PMI travaillant avec Marjane de développer leurs activités d’autant plus que l’expérience montre que l’acheteur préfère d’abord s’adresser à des fournisseurs avec lesquels il est déjà en relation (Amine et al., 1997). « Ce sont les PME aujourd’hui et PMI agroalimentaires en particulier qui vont nous permettre d’atteindre ou de mettre en place la stratégie que nous souhaitons développer, qui est tout simplement de baisser les prix pour pouvoir recruter le plus grand nombre de Marocains en termes de clientèle. Je sais qu’aujourd’hui, avec les multinationales ou avec les grands industriels, cela ne serait pas possible », explique un acheteur professionnel. Ce projet a pour objectif de toucher les consommateurs marocains à faible pouvoir d’achat. Pour sa réalisation, la direction des achats de l’enseigne se tourne, en priorité, vers les fournisseurs de type PMI avec lesquels elle a acquis une expérience passée commune.

Conclusion

41L’internationalisation des grands distributeurs et leur stratégie de diversification des sources d’approvisionnement mettent en exergue l’importance de la question des critères de choix et de référencement des fournisseurs, notamment les PMI. Dans ce contexte, nous avons cherché à déterminer l’importance du critère logistique dans le choix du fournisseur, au travers du cas du distributeur Marjane avec ses fournisseurs PMI au Maroc. Les résultats de l’étude empirique indiquent que le critère logistique n’est évalué qu’en amont de la phase de négociation et qu’ensuite il est secondaire par rapport aux critères marketing et financiers. Notre étude a aussi démontré qu’il existait une multitude de critères de sélection des fournisseurs, en fonction de la nature du produit acheté.

42Les apports de cette recherche sont doubles. S’agissant des apports théoriques, la revue de la littérature a permis d’identifier quelques caractéristiques des recherches effectuées. Tout d’abord, les rencontres avec des professionnels nous ont amenés à enrichir la littérature sur le référencement en abordant quelques éléments peu traités dans les travaux théoriques. Cette recherche a également permis de contribuer à la clarification des processus de sélection et de référencement des fournisseurs de petite taille par la grande distribution. Quant aux contributions managériales, elles s’adressent aux PME marocaines (plus de 95 % des entreprises). Il s’agit, en effet, de leur faire connaître les critères « de qualification » fondant la prise de décision des grands distributeurs marocains lors du processus de référencement. Ce sont les mêmes critères à valoriser pour l’intégration des circuits de distribution des grandes surfaces au Maroc. Ce travail revêt également un intérêt pour les pouvoirs publics. Nos préconisations leur permettant d’élaborer des politiques de soutien aux entrepreneurs et aux PME.

43Cette recherche de nature exploratoire admet quelques limites. Au plan théorique, on constate le manque d’ouvrages et de revues de références qui abordent les problèmes logistiques de la distribution des pays en développement. Au plan méthodologique, le caractère confidentiel de certaines données ainsi que le souci de véhiculer une image positive ont pu provoquer, chez les interviewés, des réticences à exposer leurs pratiques stratégiques et leurs résultats. Il s’agit là de l’une des limites majeures des méthodes déclaratives.

44De ce fait, les perspectives de recherche futures demeurent prometteuses eu égard à l’actualité et au caractère stratégique du sujet. Une étude empirique de nature quantitative, portant sur l’ensemble des acteurs majeurs du système de distribution marocain permettrait de vérifier le statut du critère logistique dans la stratégie des grands distributeurs en matière de référencement des PMI. La question est alors de savoir s’il existe des indicateurs génériques de référencement de ces entreprises ou des indicateurs très contingents en fonction de l’organisation déployée, de la culture organisationnelle, de la maturité de la réflexion logistique, du contexte économique du pays, etc.

Notes

  • [1]
    Nous utiliserons dans cet article indifféremment les sigles PME (petite et moyenne entreprise) et PMI (petite et moyenne industrie) pour désigner les petites et moyennes entreprises manufacturières.
Français

Résumé

L’objectif de cet article est de dégager l’importance réelle de la logistique, plus particulièrement de la distribution physique dans les stratégies de référencement des PME par les firmes de distribution. A partir de l’analyse des données d’une monographie réalisée auprès des responsables du leader marocain, nous évaluons le poids des critères logistiques dans le choix des fournisseurs par rapport à des critères de nature financière ou marketing.

English

Abstract

L’objectif de cet article est de dégager l’importance réelle de la logistique, plus particulièrement de la distribution physique dans les stratégies de référencement des PME par les firmes de distribution. A partir de l’analyse des données d’une monographie réalisée auprès des responsables du leader marocain, nous évaluons le poids des critères logistiques dans le choix des fournisseurs par rapport à des critères de nature financière ou marketing.

Bibliographie

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Hicham Abbad
Enseignant chercheur Université de la Méditerranée, Cret-log
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Mis en ligne sur Cairn.info le 07/07/2009
https://doi.org/10.3917/mav.024.0049
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