CAIRN.INFO : Matières à réflexion

1Le télétravail est d’actualité, en s’inscrivant dans les politiques de soutien organisationnel (Alis et Dumas, 2003), de qualité de vie et de bien-être au travail. L’accord national de 2013 le positionne comme levier de conciliation vie professionnelle / vie familiale et 113 accords d’entreprise intégrant un volet télétravail seraient ainsi conclus en 2014 [3], faisant montre d’un engouement fort du monde des praticiens. Au niveau académique, les écrits sur le télétravail et le télé-management ne sont pas récents. En 2001, Cocula et Fredy-Planchot resituaient l’histoire du télétravail par la mise en évidence d’un nouveau paradigme d’organisation du travail. Dans cette perspective, le télétravail propose un nouveau contrat psychologique basé sur le soutien organisationnel au salarié et vise une réciprocité dans l’échange salarial avec une recherche de conciliation entre les exigences de performance pour l’entreprise et un mieux-être au travail, pour le salarié (Craipeau, 2010).

2Le télétravail – étymologiquement « travail à distance » (Metzger et Cléach, 2004) – se caractérise par une dispersion spatiale et/ou temporelle, la fréquence de l’arrangement et l’usage des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) (Taskin, 2006 ; Morel-a-Lhuissier, 2006). Il ne peut concerner tous les emplois. Seules les activités « dont le résultat peut être facilement mesuré, ou celles dont l’exercice ne nécessite pas une relation de proximité avec les collègues, avec le public ou avec le management » sont à même d’utiliser le télétravail (De Mazenod, 2011, p. 2).

3Le télétravail est rentré dans le code du travail avec la loi du 29 février 2012. Selon l’article 46 de la loi de simplification du droit du 22 mars 2012 [4], « le télétravail est une forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les TIC dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci ». La loi précise des droits nouveaux aux salariés télétravailleurs (l’employeur fournit, installe et entretient les équipements). En pratique, le télétravail prend deux formes principales se différenciant par le lieu d’exercice du travail : travailler à son domicile ou d’un bureau satellite ou télécentre. Cette distanciation de l’équipe d’appartenance et du manager, qui perd son pouvoir de contrôle direct, est compensée par l’usage d’outils de communication, permettant aux télétravailleurs d’accéder aux systèmes d’informations comme au bureau.

4De nombreux rapports mentionnent un retard de la France dans le développement du télétravail. Il n’existe toutefois pas de chiffre officiel du pourcentage de télétravailleurs dans la population active en France. D’après l’ANACT (2014), 79,2 % des salariés travailleraient à domicile dont deux tiers hors du cadre réglementaire et 7,9 % en télécentre. Le Centre d’Analyse Stratégique (Frenhenbach et Dufort, 2009) estime que le télétravail a un fort potentiel de développement qui pourrait concerner jusqu’à 50 % de la population active en 2015. Toutefois le télétravail en France est encore très peu formalisé et se fait suivant des pratiques discrétionnaires. L’enjeu serait de sortir de cette zone grise, informelle.

5Comme toute innovation en matière d’organisation du travail, le télétravail demeure porteur d’opportunités mais aussi de risques et d’abus (Vendramin, 2005). Les avantages reconnus [5] du télétravail pour le salarié et pour l’entreprise sont nombreux : autonomie, gain de temps, liberté d’organisation, réduction du temps de transport, de la fatigue et des coûts liés aux trajets domicile-travail, meilleure concentration, gain de productivité, diffusion de nouvelles technologies, baisse de l’absentéisme, meilleur équilibre entre travail et vie personnelle, image de l’entreprise. Le télétravail participerait ainsi à l’enchantement du travail, n’offrant que des effets vertueux. Toutefois, les challenges managériaux et la criticité des risques pour la santé des salariés constituent deux thèmes centraux dans la revue de littérature, dont l’état des connaissances mérite des approfondissements (Pyoria,

62011). Ainsi d’un point de vue managérial, il s’agit de penser et d’organiser la relation « managers – collaborateurs » et la confiance interpersonnelle dans les équipes de travail distantes quand du point de vue du télétravailleur, il s’agit de sécuriser les risques et particulièrement, le risque d’isolement, la difficulté à séparer les vies professionnelle et personnelle [6], la perte d’esprit d’équipe, les difficultés d’organisation personnelle en cas de travail à domicile, la complexité à mesurer le travail effectif lorsque celui n’est pas traditionnellement mesuré. Nous nous intéressons spécifiquement aux risques afférents à l’organisation de vie du télétravailleur.

7L’affaiblissement des frontières entre vie professionnelle et vie privée est un phénomène en développement depuis plusieurs années. De nombreuses enquêtes alertent sur le brouillage des frontières et la fatigue de salariés, en particulier de cadres contraints de ramener du travail chez eux (Greenan, Hamon-Cholet, Moatty, Rosanvallon, 2012 ; Klein et Ratier, 2012). Les NTIC sont « complices » de ce brouillage des frontières. Le télétravail est en effet un environnement de travail (TIC, domicile, distance de l’équipe et du management) propice à l’intégration du travail dans la vie personnelle (Matthews, Bernes-Farrek et Bulger, 2010). Ainsi, tandis que les salariés connaissent de plus en plus un débordement du travail dans leur vie privée grâce aux multiples fonctionnalités des TIC (cf. dissymétrie des intrusions selon de Coninck (2006), reprenant les travaux de Weick), le but du télétravail n’est pas de faire perdre toute notion spatio-temporelle au télétravailleur, mais au contraire de trouver un certain équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle. En effet pour Taskin (2006, p. 12) « l’espace privé constitue assurément un autre espace de re-régulation important lors de l’adoption du télétravail à domicile ». Si a priori les changements sont moins importants pour des travailleurs en télécentre, à notre connaissance aucune étude (autre que l’enquête Obergo) ne les a abordés et ne s’est intéressée aux bénéfices et risques perçus de cette nouvelle forme d’organisation du travail.

8L’analyse proposée dans l’article, porte sur la gestion des frontières entre la vie personnelle et la vie professionnelle avec une focale « paradoxale » : si le télétravail peut réduire un conflit « vie professionnelle / vie familiale », il peut faire déborder le travail au-delà de la frontière que le salarié souhaite édifier entre son travail et sa vie hors du milieu ordinaire de travail. L’identification de leviers actionnables pour prévenir le brouillage des frontières et créer les conditions du bien-être, mérite d’être réfléchie. Notre intérêt réside ici dans l’étude du temps de travail formel et la présentation et la discussion des résultats qualitatifs issus de deux études de cas approfondies – une administration territoriale et une grande entreprise des télécoms – sont présentés.

9La première partie expose la revue de littérature. La méthodologie de recherche fait l’objet de la deuxième partie et ouvre sur les résultats en troisième partie. En conclusion, nous insistons sur l’apport de notre travail avec notamment les implications managériales, les limites et les perspectives de recherche.

1 – Le cadre conceptuel

10Trois interrogations théoriques sont traitées dans la première partie et permettent de structurer les propositions de recherche. Quelles sont les relations entretenues entre le télétravail et l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle dans un contexte marqué par la porosité des frontières ? Quels sont les effets du télétravail sur la gestion des frontières entre les deux sphères ? Quels sont les leviers organisationnels pour éviter le brouillage de la frontière entre les deux sphères ?

1.1 – Les relations entre le télétravail et l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle dans un contexte d’organisation du travail marqué par la porosité entre les sphères de vie

11L’envahissement du travail dans la vie personnelle est un phénomène jugé préoccupant par de nombreux spécialistes en raison de la généralisation des TIC et des exigences de disponibilité qu’elles génèrent pour le salarié (Génin, 2009 ; Ray, 2010). Les TIC permettent d’être toujours connecté, de rester en contact avec l’environnement professionnel et d’être joignable 24h sur 24h. Elles facilitent le travail hors mur et notamment après la journée de travail. Les TIC peuvent notamment permettre de gérer l’imprévu et l’urgent. Ceci aurait des effets néfastes sur la santé physique et mentale des individus (stress, fatigue, burnout). De nombreux auteurs analysent ce phénomène comme la résultante des politiques d’entreprise qui reposent sur la flexibilité des salariés et la culture de l’urgence (Génin, 2006 ; Aubert, 2003).

12Les TIC favorisent également l’incursion de la vie personnelle au travail. Le Douarin (2007) montre qu’au sein des couples bi-actifs, plus le compagnon participe aux tâches ménagères et plus le rythme des incursions personnelles au travail augmente pour chacun des partenaires : « Tour à tour, on s’envoie des mails pour dire ce que l’on a fait, ce qu’il reste à faire ou pour rappeler à l’ordre » (Le Douarin, 2007, p. 122). Dans le prolongement de ces incursions et des pratiques ordinaires, l’usage des TIC à des fins personnelles au bureau s’est développé.

13Il faut noter que les incursions du travail dans la vie personnelle sont plus nombreuses que celles de la vie personnelle au travail (de Coninck, 2006). « Depuis les travaux de Weick, il est reconnu qu’il existe bien une dissymétrie des intrusions, la vie privée étant davantage bouleversée par ce brouillage des frontières » (Klein et Ratier, 2012, p. 183).

14Par ailleurs l’usage des TIC est différent selon les personnes, notamment le genre et le niveau de formation. Comme l’indique le Douarin (2007, p. 105), « les salariés issus des Télécoms ou de l’informatique érigent les technologies comme des outils devant faciliter leur existence, tant au travail qu’au domicile. Vitrine de leurs savoir-faire, les TIC sont des outils avec lesquelles ils excellent pour articuler les différentes sphères sociales ».

15L’étude de Lupu et Le Theule (2012) auprès de femmes experts-comptables montre que les TIC introduisent de la flexibilité mais la proximité symbolique ne résout pas la distance physique. « Cette organisation nécessite un investissement important en termes d’organisation et d’énergie qu’elles n’hésitent pas à mettre » (p. 11) mais qui ne les rendent pas visibles et « ne peuvent investir dans le relationnel auprès des clients et des collaborateurs » (p. 16).

16Les TIC peuvent offrir « de nouvelles possibilités d’émancipation aux personnes désireuses de travailler là où elles veulent, quand elles veulent » (Génin, 2009, p. 128). Les TIC peuvent apporter un certain nombre de marges de manœuvre et permettre aux télétravailleurs à domicile d’organiser leur activité de manière à desserrer ces contraintes et à retirer des bénéfices. Ainsi le télétravail a souvent été associé à une amélioration de l’équilibre travail-famille (Jenson, 1994 ; Madsen, 2003) et serait favorable à la famille.

17L’équilibre travail-famille peut être facilité quand les personnes ont suffisamment de temps pour remplir des activités dans les contextes professionnels et familiaux ou bénéficient d’une flexibilité du temps et du lieu de travail. Le modèle de Karasek (1979) peut en être une illustration : quand le contrôle sur une exigence du travail augmente, le conflit entre le travail et la famille diminue et l’équilibre devient négatif.

18Brey (1999) montre ainsi que le télétravail accroît l’autonomie des personnes. En effet, la capacité à contrôler le temps de travail est essentielle dans la gestion de multiples exigences / rôles, tandis que l’opportunité de travailler au domicile permet aux personnes d’exercer ces prescriptions familiales avec un meilleur état d’esprit (Hill, Hawkins, Ferris et Weitzman, 2001). Golden, Veiga et Simsek (2006) ont par ailleurs montré que l’autonomie dans l’emploi et la flexibilité des horaires de travail ont un effet modérateur du télétravail sur le conflit travail-famille.

19Les avantages du télétravail pour l’équilibre entre les vies personnelle et professionnelle ont été mis en évidence par une méta-analyse, recensant 46 études de la littérature couvrant 12 883 employés (Gajendran et Harrison, 2007). Un des facteurs explicatifs majeurs résiderait dans la flexibilité temporelle (Tremblay, Chevrier et Di Loreto, 2006) autorisant notamment la prise de rendez-vous dans la journée, une source de diminution du stress relatif à la gestion de rôles multiples (professionnels et parentaux).

20Les télétravailleurs réguliers à domicile interrogés par l’Obergo (Lasfargue et Fauconnier, 2010) estiment dans leur majorité que la qualité de vie familiale est meilleure qu’avec une configuration de travail classique. Les résultats sont cités dans le rapport sur l’Impact des TIC sur les CDT (p. 184) qui note en référence à l’étude que « la plupart des télétravailleurs considèrent également que la répartition des différents temps sociaux (professionnel, familial, personnel) s’est améliorée et que le temps consacré à leur famille est plus long ».

21Proposition 1 : Le télétravail a un effet globalement positif sur l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle.

1.2 – Comment se gèrent les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle en situation de télétravail ?

22Comme le résume Klein et Ratier (2012, p. 184), « bien qu’un certain nombre de travaux voient dans ce brouillage des frontières privées et professionnelles une fluidification et une convergence harmonieuse des usages, la plupart des études mettent l’accent sur les risques que ce brouillage représente pour le bien-être des salariés, à la fois dans leur vie au travail et hors travail » (Jones, 1997). Il apparaît cependant qu’au niveau individuel les frontières demeurent solides pour la majorité des salariés non télétravailleurs (Belton, 2009). Qu’en est-il pour les télétravailleurs ?

23Les frontières sont des limites physiques, temporelles, émotionnelles, cognitives et relationnelles qui définissent une entité comme séparée d’une autre. Les frontières sont doubles, au travail et dans le hors travail. Une frontière marque le point où les comportements relatifs à un domaine commencent et s’achèvent. La frontière définit un périmètre qui délimite un rôle. Ces frontières ne sont pas étanches, mais perméables et flexibles. La perméabilité est fonction du différentiel de résistance des frontières du travail et du hors travail. Les recherches ont montré que la sphère du hors travail est plus perméable que la sphère du travail ; que le contrôle par les individus des frontières du travail peut être plus faible que le contrôle des frontières du hors travail ; que la faiblesse des frontières à la fois du travail et du foyer est associée à un fort conflit inter-rôle qui contribue à augmenter l’absentéisme au travail. Cette question de la maîtrise des frontières en particulier temporelle et émotionnelle apparaît fondamentale pour réguler les conflits et tensions (Alis, Dumas, 2010).

24L’instauration d’une frontière entre la vie professionnelle et la vie privée se construit comme une véritable compétence. Si cette frontière n’est pas mise en place, le télétravail à domicile apparaît comme un mode d’organisation impossible et impensable (Rey et Sitnikoff, 2006). Un des facteurs critiques pour le succès du télétravail est alors l’établissement de frontières claires entre le travail et la famille. Kowalski et Swanson (2005) suggèrent que pour maintenir une frontière entre le travail et la famille, le télétravailleur peut adopter des stratégies comme définir un espace spécifique au travail au domicile, établir des rituels matinaux au foyer afin de marquer la journée de travail (par exemple, s’habiller comme au bureau), informer ses enfants et amis qu’il télétravaille et qu’il ne peut être dérangé durant les heures de travail. Kossek et al. (2006) établissent aussi que les salariés doivent avoir une gestion des frontières formelles, à partir de principes pour organiser et séparer les exigences du travail et les attentes spécifiques provenant du domaine familial.

25Le risque peut venir de la famille qui peut solliciter le télétravailleur durant ces heures de travail à domicile. Ainsi Mustafa (2012) constate que les télétravailleurs à domicile peuvent vivre un sentiment de déséquilibre en tentant de gérer les exigences de leur travail à côté des attentes de leur famille. Des répondants signalent que du fait de leur présence au domicile, leur famille a de très fortes attentes à leur égard et les trois quarts des répondants se plaignent que des membres de la famille ne perçoivent pas leur travail comme un véritable travail.

26Selon Tremblay, Chevrier et Di Loreto (2006, p. 4), « les membres de l’entourage ne comprennent pas toujours les limites du télétravailleur et se permettent de formuler des demandes de disponibilités qu’ils ne formuleraient pas si la personne ne travaillait pas à la maison ». A l’inverse « pour l’entourage, les parents, les amis, le fait de voir le télétravailleur travailler quelques heures le week-end peut les inciter à dire que celui-ci est toujours en train de travailler ». Ainsi, le télétravail peut être source de conflits familiaux (Haddon et Lewis, 1994 confirmant les résultats de Christensen, 1987). Cependant, Tremblay (2001) ou encore Felstead et Jewson (2000) ne font état que de problèmes mineurs d’adaptation au début de l’installation à la maison. Les télétravailleurs établiraient des règles de fonctionnement avec les membres de leur famille et cela ne créerait pas de frictions au sein de la famille (Tremblay, Chevrier et Di Loreto, 2006). Une étude récente de Bourhis et Mekkaoui (2010) modère ces derniers résultats signalant que le télétravail est davantage perçu comme une pratique favorisant la flexibilité des frontières spatiales et temporelles plutôt qu’une pratique d’intégration (Rau et Hyland, 2002). Aussi, le télétravail n’étant que de quelques jours et jamais à temps plein (Golden et Veiga, 2005 ; Schweitzer et Duxbury, 2006), les salariés en télétravail occasionnel ne modifient pas leur mode de garde d’enfants, par exemple. Par ailleurs, l’employeur définit souvent des règles aux salariés pour que leur vie privée n’interfère pas avec le travail.

27La gestion de la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle se révèle donc plus complexe pour le télétravailleur. En configuration de télétravail, la frontière est en effet poreuse : interférences, interruptions, et intrusions rapides entraînent des ruptures de tâches, des pertes de concentration. Les TIC (le smartphone par exemple) seraient un frein puissant au maintien d’une frontière satisfaisante entre les deux sphères (Higgins et Duxbury, 2005). Ils peuvent être générateurs de culpabilité en cas de non disponibilité par rapport à l’entreprise pour les salariés ou encore générateurs de pression forte à l’acception de réponses à un appel professionnel sur le temps hors travail, durant les loisirs par exemple (Davis, 2002). Le fait même d’être équipé conduit à un accroissement de la pression perçue et l’incapacité de se séparer ou de se distancer du travail (Jarvenpaa et Lang, 2005). En outre, l’équipement professionnel en TIC est facteur significatif de l’allongement du temps de travail (Middleton, 2007).

28Si le télétravail est associé à une augmentation de la productivité, il peut - si le rythme de télétravail n’est pas adapté - produire l’effet inverse sur le long terme. L’autonomie de gestion du temps de travail peut être associée à un décalage des heures de travail (travail le soir) et à un prolongement de l’exposition à la demande de travail (heures supplémentaires). En conséquence, l’irrégularité du rythme ou la surcharge de travail peuvent influencer positivement le manque de récupération, les troubles du sommeil et la fatigue (Van Hoof, Geurts, Kompier, Taris, 2006). Aussi est-il important de considérer que certains salariés risquent de présenter des addictions par manque de séparation entre le travail et la vie privée (Baines et Gelder, 2002). Des émotions négatives (irritabilité, solitude, anxiété, culpabilité) (Mann et Holdsworth, 2003) peuvent se développer pour certaines personnes et sont associées à un travail sans fin ou à une difficulté à stopper le travail (Baines et Gelder, 2002 ; Derks et Bakker, 2010) par l’absence de repères temporels. L’isolement est certainement l’effet le plus cité et étudié.

29Proposition 2 : Le télétravail – par l’équipement personnel en outils de gestion (smartphone etc.) – favorise un brouillage des frontières.

1.3 – Les leviers d’actions pour réduire les risques pour les salariés du brouillage des frontières spatio-temporelles

30Klein et Ratier (2012) avancent trois axes de réflexion pouvant guider les leviers d’action visant à réduire les risques pour les salariés du brouillage des frontières spatiotemporelles, qui sont applicables à la situation de télétravail : les TIC et la clarification des règles du jeu de la part des directions des ressources humaines ; l’autorégulation en phase d’apprentissage des nouveaux usages du temps et de l’espace liés aux TIC ; l’organisation des activités télétravaillées pour mieux organiser son temps de travail.

31En situation de télétravail les TIC « équipent » pleinement les activités de travail qui ne s’opèrent plus seulement sur un mode individuel mais également collaboratif accompagné d’une dynamique de collaboration virtuelle (Fernandez et Marrauld, 2012, p. 15). Ils permettent ainsi de garder le contact avec l’équipe et le manager et d’éviter l’isolement. Des habitudes ou rituels tels que dire « bonjour » et « au revoir » aux collègues borne généralement une journée de travail alors qu’elle n’est pas « contrôlée par une pointeuse ou par la présence physique d’un chef, lorsque les collègues ne sont pas là pour définir une norme temporelle collective ? » (Rey et Sitnikoff, 2006, p. 4).

32Echanger un document partagé, communiquer en conférence téléphonique autour d’un document partagé, communiquer via un outil professionnel similaire à MSN sont autant d’outils indispensables au maintien d’une communication efficace et ces outils permettent également de faire face à des imprévus comme des réunions non planifiées.

33A l’inverse, comme le mentionnent Klein et Ratier (2012, p. 190), « si l’une des conditions de réussite du travail à distance tient à la capacité d’autonomie du salarié, l’équipement en mobilité suscite également la crainte d’un contrôle accru ».

34Outre les outils, les règles et les modalités d’organisation du télétravail ont un rôle majeur dans le succès du télétravail. Le risque d’isolement social des travailleurs paraît partiellement contourné par la préférence accordée à des formules de télétravail alternant, principalement entre le domicile et l’entreprise (Schampheleire et Martinez, 2006). Il est souvent relevé que plus le télétravail se fait de manière continue, régulière, plus il peut avoir des effets négatifs sur le sentiment d’appartenance du salarié au collectif mais aussi sur les marques de reconnaissance du collectif envers ce travailleur (Klein et Ratier, 2012, p. 193).

35Il est recommandé aux télétravailleurs à domicile de se fixer des normes, des repères, des règles de début et de fin journée. En l’absence de régulation formelle, c’est souvent l’entourage qui impose des limites de temps (Metzger et Cléach, 2004). La famille a alors un rôle de garde-fou contre le surtravail et plus largement pour définir des frontières entre travail et hors travail.

36La grande majorité des télétravailleurs à domicile interrogés par l’Obergo déclarent qu’ils disposent de meilleures marges de liberté dans la gestion de leur temps, notamment pour organiser leur journée de travail (capacités d’autonomie et d’organisation). Le télétravail prend souvent place dans des structures pratiquant le management par objectifs et donc laissant une grande autonomie aux salariés (Klein et Ratier, 2012, p. 195).

37Proposition 3 : Les risques de brouillage peuvent être diminués par des outils et modalités d’organisation (de management) du télétravail spécifiques (leviers d’actions).

2 – Méthodologie

2.1 – Les terrains

38Si la recherche de terrains dans l’Ouest de la France a été ponctuée par de nombreux refus, elle a permis de mener des entretiens en phase de prospection conduisant à relever trois facteurs explicatifs de ces refus : (1) des pratiques de télétravail à domicile embryonnaires, peu présentes ou « invisibles » ; (2) une attente forte des entreprises contactées par rapport à la future loi annoncée pour renégocier un accord sur le télétravail ; (3) des pratiques officieuses dans les PME ne souhaitant pas participer.

39Le terrain de la recherche est ainsi composé de deux grandes organisations : une administration territoriale et une entreprise du secteur des télécoms. Deux organisations caractérisées par des différences notables sur de très nombreux points, mais qui ont comme points communs d’être des innovateurs en matière de télétravail.

40Chez Administration, 25 personnes ont été interrogées, au cours de 24 entretiens menés entre mai 2012 et juillet 2012, dont 20 télétravailleurs (directeurs, cadres, agents), soit 14 femmes et 6 hommes. Parmi les vingt télétravailleurs d’Administration, cinq ont expérimenté le télétravail, c’est-à-dire qu’ils télétravaillent depuis octobre 2009. Nous avons également rencontré dix managers de télétravailleurs dont 5 télétravaillent.

41Chez Telecom, 30 entretiens (16 femmes et 14 hommes) ont été conduits sur la période de janvier à juillet 2013, soit 6 télémanagers et 24 télétravailleurs dont 3 en télécentre (responsables de département pour les télémanagers et essentiellement conseillers client ou soutien au grand public pour les télétravailleurs) ont été interrogés.

42Après un cours récit de vie professionnelle, trois thèmes principaux ont été abordés non directivement ou semi-directivement : (1) la situation de télétravail objectif et sa représentation par le salarié (organisation, règles), (2) les motivations de passage au télétravail et l’articulation perçue entre vie professionnelle et vie « hors travail » et (3) les difficultés et risques perçus et les TIC utilisés.

43Les entretiens d’une durée variable 40 à 130 minutes ont été entièrement retranscrits et ont fait l’objet d’une analyse de contenu manuelle par thématique, structurée en fonction des trois thèmes du guide.

2.2 – La pratique du télétravail et les formes étudiées

44Dans cette collectivité territoriale de 4 000 agents, le télétravail répond à des objectifs environnementaux et humains. Il a démarré à titre expérimental en octobre 2009 avec 27 agents. L’expérimentation a été étendue à 9 directions volontaires en septembre 2010. La généralisation aux autres directions s’est faite à partir de janvier 2012. Le télétravail constitue une modalité de l’organisation du temps de travail pour les agents administratifs (1 700 personnes). Parmi les 20 télétravailleurs interviewés d’Administration, 17 pratiquent le télétravail à leur domicile et 3 sont en télécentre (dont un dans un télécentre partenaire).

45Le télétravail au sein de Telecom fait l’objet d’un accord groupe et s’inscrit dans les actions en faveur de l’égalité entre hommes/femmes, de l’accès et du maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés et de la parentalité. Nous avons étudié 3 formes de télétravail chez Telecom. La première, le télétravail à domicile (5 entretiens). Les formes de télétravail à domicile sont variées, allant d’une demi-journée à deux jours. Nous avons pu tacitement comprendre que le télétravail à domicile n’est pas culturellement ancré dans les représentations de l’organisation du travail. La seconde, le télétravail en équipe distante (équipe restreinte) (5 dont 2 managers). Nous avons rencontré trois salariés d’une petite équipe de 7 personnes ainsi que le manager actuel, qui ne sera prochainement plus présent sur site. Le télémanagement d’équipes restreintes répond à une volonté de la direction de Telecom de stopper les fermetures de petits sites et de permettre aux personnes d’y rester en aménageant leurs conditions de travail avec un souci accordé à l’ergonomie des lieux (positionnement du mobilier et aménagement de l’espace de travail). Les personnes seront télémanagées par un manager, qui suivra plusieurs équipes et qui se rendra un jour par semaine sur site. La troisième, le télétravail en télécentre (5 entretiens dont 2 managers). Un dispositif expérimental est en cours : un open space sur site accueillant 9 personnes. Il met en relation des salariés qui en contexte de travail ordinaire, ne sont pas réunis sur le même lieu et ne travaillent pas ensemble. Les 9 salariés du télécentre ont donc 7 « télé-managers » différents.

46Notons que les entretiens avec des cadres nous ont révélé l’importance du télétravail informel que nous n’évoquerons pas.

3 – Résultats

47Les résultats sont structurés autour des propositions de recherche qui se dégagent de la revue de littérature et hiérarchisés en fonction de leur significativité suite à l’analyse de contenu. Nous reprendrons en résultats des verbatim qui nous semblent les plus illustratifs.

3.1 – Télétravail et équilibre vie familiale et vie professionnelle

48Temps de trajet long et coût de transport, travailler autrement, plus au calme, mieux concilier sa vie personnelle et sa vie professionnelle sont supposés constituer les raisons principales au télétravail.

3.1.1 – Motivation à choisir le télétravail

Administration : des conditions de travail au bureau à questionner

49Peu d’agents ont exprimé des difficultés d’ordre familial ou de contraintes personnelles pour motiver leur candidature au télétravail. Si elles existent, elles sont également associées à un temps de trajet long. Une femme divorcée avec deux adolescents cumule charge familiale et un temps de trajet de 40 km aller en voiture. Une autre cumule un trajet aller de 60 km, un bébé qu’elle élève seule (conjoint en déplacement) et une préconisation médicale de télétravailler pour raison de santé.

50Les contraintes professionnelles relatées par les personnes (autant les cadres que les télétravailleurs eux-mêmes) sont : l’environnement de travail, la relation managériale ou les difficultés dans le service. L’espace de travail est souvent critiqué. Il ne permettrait pas par exemple de se concentrer. En télétravail, les personnes reconnaissent travailler plus au calme, plus confortablement, ce qui rejaillit sur la qualité de vie personnelle.

51Pour au moins trois télétravailleurs, le télétravail permet une prise de distance vis-à-vis du travail ou du supérieur hiérarchique. Ainsi pour un informaticien, c’est une façon de sortir de la routine et ça lui permet de mieux jongler entre son travail, ses activités d’élu municipal (congé le vendredi après-midi) et sa vie de famille. Notons que c’est aussi dans ce service que l’on retrouve le plus de télétravailleurs.

52En résumé, l’attrait du télétravail est davantage déterminé par des difficultés vécues au travail que par des difficultés d’ordre familial.

Telecom : l’espace de travail plus agréable en télécentre et moins de temps de transport

53Les contraintes professionnelles comme la relation managériale ou les difficultés dans le service n’ont pas été évoquées par les personnes interrogées. En revanche, l’environnement de travail et plus précisément l’espace de travail ont été notés comme facteur de motivation de passage en télécentre par une personne. « Comparer le site de travail de N. et le télécentre de C., c’est comme si c’était travailler au stade de France ou dans une petite salle concert du coin. Moi, je préfère la petite salle ».

54Les motivations de passage au travail en télécentre sont principalement caractérisées par l’envie ou le besoin de diminuer les temps de transport. Les embouteillages aux heures de pointe dans les agglomérations hébergeant les sites de travail sont également mis en évidence.

55Les raisons de santé sont également un facteur expliquant les motivations à changer d’organisation de travail. « Le télétravail à C., parce que j’habite C., s’est fait en avril 2011, suite à des évènements personnels. 2010, j’ai été en arrêt de travail toute l’année, quasiment, j’ai fait une grosse dépression ».

56Le télécentre se particularise par une meilleure qualité de vie au travail en termes d’agencement de l’espace de travail et par ailleurs, la dynamique de groupe restreint apparaît être un facteur d’attractivité.

57Quatre des cinq télétravailleurs à domicile travaillent dans un open spaceet disent travailler « plus au calme », alors qu’il est difficile de réfléchir en open space, de se concentrer. Le télétravail répond à un besoin de s’isoler pour mener un travail de fond. Les principaux motifs au télétravail à domicile sont l’économie de temps et financière à réduire les trajets domicile-travail. Ceux qui télétravaillent une demi-journée apprécient de cumuler la demi-journée non travaillée pour s’occuper des enfants (« temps convenu » à 90 %) et le télétravail la même journée. Ils disent tous que le télétravail apporte un grand confort de vie.

3.1.2 – Le télétravail et changement de mode de vie : pour une meilleure qualité de vie

58Le télétravail rend possible des changements dans l’organisation de sa vie personnelle, qui contribuent à un équilibre et à une amélioration de la qualité de vie.

Administration : vers un meilleur équilibre de vie !

59La souplesse temporelle du télétravail a pu entraîner des changements variés dans la vie des personnes et pour des raisons différentes (matériel et financier, par exemple).

60Le télétravail a permis à un jeune informaticien de gagner en souplesse et de changer de mode de transport en commun. Il prend désormais le bus. « C’est moins cher que le train. Il y a un aspect coût financier. Je sais qu’en étant télétravailleur, si j’ai des coups de bourre je peux continuer chez moi ».

61Une assistante a été jugée apte au travail sous condition de télétravailler (trajet domicile-travail 60 km). C’était une condition pour travailler, de plus elle lui permet de suivre ses séances de kinésithérapie. Pour un autre agent le télétravail lui permet de se rendre à des rendez-vous médicaux : « Cela m’évitait de prendre une demi-journée de RTT ».

62Le télétravail est apprécié pour sa souplesse associée à une économie de temps et aux horaires variables. Il permet une meilleure gestion du temps.

Telecom : temps de transport réduit et convivialité

63Le télécentre permet d’une part, d’alléger le temps de transport et d’autre part, il détermine un investissement dans le travail sans impression de sacrifice : « J’embauche plus tôt le matin […]. Officieusement, je fais plus ici que j’en fais à N. ». Le télécentre peut garantir dans cette perspective, le maintien dans l’emploi. C’est particulièrement le cas d’un salarié suite à une dépression, qui en l’absence de cette organisation alternative, n’aurait pu continuer à pratiquer son activité professionnelle sur site traditionnel du fait des 150 km quotidiens de transport.

64En termes de qualité de vie, la convivialité du télécentre est appréciée. L’intégration dans une petite équipe change les repères spatio-temporels des salariés, autorisant d’un côté une prise de distance, une relativisation par rapport au site de travail et d’un autre côté, aide à trouver le temps de travail moins long.

65Pour les télétravailleurs à domicile, le télétravail a permis aux parents de consacrer et partager plus de temps avec leurs enfants : déjeuner avec l’enfant, sortie d’école, accompagner pour les devoirs. Un père a demandé à télétravailler pour s’occuper de son jeune fils adoptif. Le télétravail permet de trouver une organisation personnelle et familiale, qui apporte du bien-être et de la sérénité, moins de stress et de fatigue.

66Les entretiens nous conduisent à valider certaines relations entre le télétravail et la conciliation vie personnelle et vie professionnelle. Si la motivation n’est pas toujours la conciliation, le télétravail permet une meilleure qualité de vie du fait de la souplesse offerte aux salariés dans la gestion de leur temps de travail.

3.2 – Le télétravail et la gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle

67Si le télétravail améliore la qualité de vie des personnes souvent confrontées à des difficultés personnelles couplées à un long temps de trajet, il peut induire une intrusion dans leur vie, complexifiant la gestion des frontières entre le travail et la vie privée.

3.2.1 – Le temps de travail à domicile : comment « borner » sa journée de travail ?

Administration : le travail à distance, un temps à organiser

68Les télétravailleurs disent unanimement que le télétravail ne s’improvise pas, qu’il faut s’organiser et préparer sa journée de télétravail, pour qu’elle soit une journée comme une autre.

69Les horaires sont globalement identiques et sur ce point les agents se sont fixés des règles. Ainsi cette cadre, explique qu’elle a adopté « un principe : en étant sur B je ne pars pas plus tard. J’en profite pour prendre les RDV médecin coiffeur banque faire mes courses, des choses personnelles. Je termine à 17h. Je ne vais pas travailler plus tard au prétexte que je n’ai pas la route à faire ».

70A l’inverse un directeur adjoint s’est fixé un principe de partage et de gagnant-gagnant : « le temps de trajet que j’économise, je donne une moitié pour l’institution et une pour moi. En cela c’est du gagnant-gagnant ».

71Ce jeune informaticien père de deux enfants qui apprécie la souplesse du télétravail au risque de brouiller les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle, a également défini des règles : « Il faut définir des règles. Ne pas avoir les enfants à la maison pour se concentrer à fond sur le boulot. On a défini qu’à une certaine heure on coupe. Je coupe vers 18h30, sauf cas particulier ».

72Pour une autre personne, l’arrivée de sa fille du collège marque la fin de sa journée de travail.

Telecom : temps de travail en télécentre et chez soi

73L’intérêt du télécentre réside dans la réduction des risques de débordement du travail sur la vie « hors travail » en « bornant » les horaires entre 8h et 18h. Toutefois, cela n’empêche pas les techniciens de réaliser du travail à domicile (tâches de maintenance) et ce, ponctuellement. Les salariés du télécentre seraient donc plus enclins à faire des compromis d’horaires en cas de pics d’activité, ce qu’ils accepteraient moins sur le lieu de travail. « Quand je suis à N., je respecte plus les horaires pour ne pas rester dans les bouchons ».

74A domicile, les personnes évoquent très précisément et en toute transparence leur organisation personnelle qui semble bien définie avec un respect des horaires et une parfaite séparation des frontières imposée par des contraintes d’ordre familiale (chercher les enfants à l’école ou à la garderie). Seule une personne sans enfant qui télétravaille le vendredi après-midi à son domicile dit « ne pas avoir d’horaires pour finir ».

3.2.2 – Le brouillage des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle : quels risques ?

Administration : une frontière à contrôler

75Avec le télétravail à domicile, le lieu de travail reste un lieu privé et familial. Plusieurs personnes évoquent la présence de membres de la famille au déjeuner et des interruptions pour préparer le repas. Ainsi un des risques du télétravail en particulier à domicile est d’être mis plus facilement à contribution par leur famille, comme l’illustre ce père qui a pu s’occuper de ses deux enfants durant la grève des cantines dans sa ville.

76Certains ont semble-t-il des interruptions plus nombreuses au domicile : « S’il y a un moment de libre on s’occupe à autres choses, puisque je n’ai pas mes dossiers. Le téléphone sonne, je reprends le travail à ce moment-là. Ca dépend de l’humeur du jour, bureau ou salle. Je fais une pause de 12h à 13h30 ».

77Autre risque évoqué par un directeur, le travail sans fin et donc une vigilance renforcée de l’institution sur la santé des travailleurs, comme le prévoit le code du travail. Ce risque est également évoqué par un chef de service en faisant référence à un agent de son service : « Il disait, qu’il s’est vu certains jours avec un mal de tête le soir car il n’avait pas décroché, « le fait d’être en télétravail je n’ai pas su m’arrêter » ».

78Un chef de service estime que le sentiment de culpabilité peut déclencher des émotions négatives néfastes pour la santé du télétravailleur. Ce sentiment semble présent au début puis s’atténue par la suite, avec le renforcement de la relation de confiance avec le manager.

79Par ailleurs certains télétravailleurs à domicile évoquent l’isolement. Ainsi cette assistante sociale qui organise sa semaine entre télétravail à domicile et rendez-vous à l’extérieur et deux jours au bureau, reconnaît un manque relationnel.

Telecom : les avantages du télécentre

80En télécentre, il n’y a aucun risque de brouillage des frontières pour les techniciens, lui conférant un avantage certain. Néanmoins, les risques d’isolement voir d’invisibilité aux yeux de la hiérarchie seraient importants voire même un frein à l’avancement de carrière.

81A domicile, les personnes séparent la vie privée et la vie professionnelle durant le temps de télétravail. Toutes évoquent un bureau isolé. La mise à disposition de TIC identiques à ceux du bureau, recrée un espace de travail de bureau habituel.

3.3 – L’organisation du travail en télétravail (formules, règles, lieu, outils)

82Le télétravail suppose d’être organisé pour limiter les nombreux risques. Plusieurs règles sont à respecter. Le choix du télétravail en télécentre limite les risques.

3.3.1 – Les règles d’organisation du télétravail

Administration : des règles définies au niveau du collectif

83Le temps télétravaillé est de deux jours maximum pour ne pas isoler du collectif de travail. Plus précisément la règle fixée par l’institution est de ne pas dépasser 50 % de son temps de travail. Chaque direction a prévu un nombre de jours, en général sur un rythme hebdomadaire au départ. Le chef de service décide de la durée en fonction des contraintes de service. La décision d’un jour par semaine au lieu de deux peut également se faire au cas par cas et être rediscuté ultérieurement. Le rythme hebdomadaire ne semble pas convenir à un directeur ou chef de service dont le rythme d’activité n’est justement pas hebdomadaire. La souplesse du jour (pas de fixité) pour les cadres interrogés semble être acquise. La règle est dans ce cas la transparence et le suivi par le calendrier Outloock.

84La règle de réversibilité et de flexibilité (« pas de droit », « être présent aux réunions », « on peut lever le télétravail en période de budget, en période d’absence ») conduit souvent les télétravailleurs à revenir au bureau (périodes de congés scolaires, réunions…). Certains agents ont cherché à négocier un décalage ou report des jours de télétravail « non réalisés », qui a été refusé par leur chef de service.

85Ces règles ont été adoptées au niveau du service dans un cadre collectif. Une des principales règles est de définir les périodes non télétravaillées. Ainsi un chef de service rencontré ne permet pas « de cumuler télétravail et congés, ni RTT », qui « pose problème lorsque l’agent part avec les dossiers ». Ces règles sont variables selon les services. Notons que le télétravail n’a pas fait l’objet d’un accord collectif.

Telecom : un développement des formes de mise à distance

86Le temps télétravaillé en télécentre est de 3 jours maximum – sauf dérogation express ou médicale – et la règle fixée correspond à 40 % en temps télétravaillé conformément à l’accord du groupe. La décision du nombre de jours télétravaillés par semaine peut également se faire au cas par cas. Le rythme hebdomadaire, s’il est fixé dans le planning proposé par le manager, peut faire l’objet de souplesse managériale et par ailleurs, les salariés ont une certaine autonomie dans la fixation des jours en fonction de l’activité.

3.3.2 – Les TIC : un apprentissage de l’usage

87Les deux cas sont très différents dans l’usage des TIC. Le manque de maturité dans l’usage des TIC favorise un certain nombre de risques de nature diverse (informationnelle, intrusion vie personnelle…).

Administration : un ordinateur portable professionnel et une connexion adsl « personnelle »

88Une des conditions matérielles pour télétravailler est de posséder une box avec une connexion haut débit. Outre la formation de deux heures à l’outil informatique dispensée aux futurs télétravailleurs et l’assistance pour aider les télétravailleurs confrontés à des problèmes de réseaux ou d’outils particuliers, Administration met à disposition des télétravailleurs l’équipement nécessaire à la réalisation de son travail à son domicile en fournissant un ordinateur portable.

89Certaines personnes confient utiliser du matériel informatique personnel. Une secrétaire travaille à partir de deux ordinateurs dont son PC personnel.

90Le téléphone est l’outil qui pose le plus de problème en termes de relation travail et hors travail. Les appels sur la ligne personnelle sont mal ressentis par les télétravailleurs. Les critiques sur le téléphone concernent : le n° apparent, la ligne bloquée et le fait de tomber sur le répondeur familial.

91Certains télétravailleurs ont trouvé des parades en recourant à l’usage du numéro ADSL (09) pour le renvoi des appels professionnels. D’autres ont fait le choix d’un téléphone portable personnel dédié pour la réception d’appels.

92Pour recevoir les appels qui leurs sont adressés en toute transparence, il est demandé aux télétravailleurs de procéder au transfert des appels la veille ou le matin. Si la veille était recommandé, car il est de la responsabilité du télétravailleur de le faire, le cas le plus fréquent est celui du transfert fait le matin par un collègue et qui est retiré le soir après qu’un message de rappel ait été adressé par le télétravailleur.

93Le filtrage d’appels par un collègue ou une assistante peut être pratiqué comme au bureau. Les personnes qui sont sur des dossiers et ne souhaitent pas être dérangées « peuvent demander à quelqu’un de prendre les appels, même en télétravail ».

Telecom : de gros utilisateurs des TIC

94L’activité de l’entreprise caractérise par nature une maturité d’usage des TIC. Ainsi, tous les salariés rencontrés disposent d’un téléphone fixe et d’un téléphone mobile personnel, d’une messagerie mail, utilisent quotidiennement un outil de messagerie instantanée « Communicator » avec usage approprié de la vidéo instantanée et usent fréquemment des conférences multi-pont.

95Si le mail est le sujet principal de débordement pour certaines personnes interrogées, il n’est pas un problème pour les personnes maîtrisant l’ensemble des outils en mode « multi-usages ».

96A domicile les outils sont identiques. Tous évoquent la grande performance des moyens de communication et l’habitude à utiliser ces outils, qui fait que « être chez soi ou au bureau, c’est pareil ».

4 – Discussion

97La présente recherche fait état de deux organisations adoptant dans des logiques différenciées le télétravail, comme nouvelle organisation spatio-temporelle. Elle se concrétise par le nombre important de télétravailleurs à domicile chez Administration.

98Pour Administration, le télétravail s’inscrit dans une logique de bien-être, d’innovation institutionnelle (impliquer d’autres acteurs, publics et privés dans la démarche) et managériale (responsabiliser les managers et passer au management par objectifs). Pour Telecom, la logique de virtualisation des équipes et de déproximisation managériale est organisationnelle. Les formes de mise à distance sont donc plurielles.

4.1 – Le télétravail et bien-être : un levier de motivation

99Le télétravail est stratégique et répond à des attentes fortes de la part des entreprises et des administrations (faire évoluer les formes d’organisation du travail par rapport aux contraintes d’activité et de mobilité) et des salariés, dont les effets positifs restent à mesurer (absentéisme, indicateurs de bien-être au travail, ergonomie perçue par rapport à la gestion des temps sociaux etc.). Il est vu par Administration comme un vecteur de changement culturel et managérial et pour Telecom comme un moyen de gérer l’activité face à des contraintes de mobilité des salariés (apporter de l’activité aux personnes) et rompre avec la politique antérieure de mobilité imposée. Pour les salariés la motivation est de limiter les temps de transport en voiture en particulier (embouteillage) avec les conséquences en termes de coût, fatigue mais également de rapport au temps travaillé (plaisir de travailler sur deux sites dans le cas du télécentre, avec les effets vertueux associés : sentiment d’appartenance à deux équipes, « le sentiment que le temps en général, passe plus vite », par exemple).

100Dans les deux cas étudiés, le télétravail a été utilisé comme un levier de motivation et a incontestablement permis aux personnes de vivre mieux : économie financière, de temps et de transport. Alors que le télétravail est souvent présenté comme un moyen de mieux articuler vie personnelle et vie professionnelle, il nous semble qu’il a permis de s’éloigner de conditions de travail parfois difficiles, particulièrement dans le cas Administration (dérangements des collègues) et l’espace de travail (très grands plateaux et open space) chez Telecom. Dans le cas du télécentre chez Telecom, c’est la double-identification à deux équipes de travail ainsi que le rapport au temps travaillé qui constituent la réelle plus-value de la situation de télétravail. Egalement, le télétravail à domicile a permis aux salariés parents de mieux gérer, contrôler leur temps et de dégager du temps pour être avec leurs enfants.

101Nos résultats convergent en partie avec ceux de Tremblay (2001). Dans une recherche réalisée au Canada, elle trouve que « les deux tiers des répondants font du travail à domicile en raison des exigences de leur travail, alors qu’un pourcentage réduit le font pour des motifs de conciliation ». « Les autres motifs de travail à domicile recoupent des énoncés comme le fait de rechercher de meilleures conditions de travail, de gagner du temps et d’économiser de l’argent ». Le télétravail constitue un moyen d’améliorer l’organisation du temps de travail, de manière à être plus productif. Par ailleurs le télétravail offre aux salariés d’Administration une souplesse des horaires de travail, sans avoir à poser de RTT ou à solliciter une autorisation d’absence de son manager. Le télétravail est ici associé à une plus grande liberté de gestion du temps de travail. Le télétravail « souple » (liberté du rythme, du jour) conjugué aux horaires flexibles constitue un avantage dont profitent en particulier les cadres d’Administration. Pour Telecom, le télécentre offre une rationalisation perçue du temps de travail sur site (8h-18h) couplée à une diminution du temps de transport, conférant un sentiment d’optimisation du temps hors travail aux salariés bénéficiaires. Les salariés du siège régional de Telecom télétravailleurs à domicile bénéficient d’une souplesse dans la gestion de leur temps. La variété des formules de télétravail et la possibilité de prendre des journées de télétravail pour contraintes personnelles en attestent.

102Le télétravail dans les deux cas étudiés est une organisation perçue comme « ergonomique » pour des personnes en difficultés (famille monoparentale ou conjoint souvent absent, parent divorcé, suivi médical etc.) en apportant une souplesse dans l’organisation des déplacements nécessaires et en redéfinissant les frontières entre le travail et le « hors travail ». Un manager nous a confié qu’un salarié de son site, dont l’épouse était malade, télétravaillait à son domicile.

4.2 – La gestion des frontières : gérer le sentiment d’intrusion

103Le rythme de télétravail est un facteur clé de succès ou d’échec. La durée maximum de deux jours de télétravail et la règle de la réversibilité ont limité l’effet intégrateur de cette forme d’organisation dans la vie privée des personnes. En effet, les règles qui encadrent le télétravail limitent les changements qui pourraient survenir dans la sphère familiale (mode de garde). Si l’organisation familiale peut parfois reposer sur le télétravailleur à domicile jugé plus disponible, la réversibilité du télétravail limite ces changements à des arrangements, à de la souplesse (moins de temps passé par les enfants à la garderie par exemple). En revanche, le télétravail permet de mieux gérer son temps et de passer plus de temps en famille. Un directeur adjoint a fait le choix de télétravailler pour des raisons familiales. « Je me suis rendu compte que j’étais rarement avec les enfants. Je suis présent pour des moments clés et essentiels pour la vie de mes enfants ». Néanmoins, il sent une difficulté à maintenir cette journée de télétravail par semaine.

104Au-delà de l’analyse des tâches à réaliser, le manager doit s’assurer que l’agent dispose des compétences requises et des conditions de travail pour travailler à domicile (il n’y a pas de visite ou d’installation de matériel au domicile du salarié chez Administration). Il convient de mettre l’agent face aux difficultés susceptibles d’engendrer une intrusion du travail dans la vie privée et à l’empiètement de la famille sur le travail du fait de la présence de la famille aux horaires de travail pouvant induire des interruptions qui perturbent le travail. Il est probable que la flexibilité offerte par le télétravail réduise l’impact de tensions ou d’un stress mais puisse aussi en introduire de nouveaux : difficulté à se concentrer, à ne pas s’éparpiller, sentiment de devoir envers la maison ou la famille… En conséquence, il est important que le télétravailleur à domicile définisse des règles au sein de sa famille (horaires de travail, appels passés durant le travail). Plusieurs salariés d’Administration ont expliqué que l’arrivée des enfants de l’école ou les horaires d’activité bornait la journée de travail. Nos résultats sont cohérents avec ceux de Metzger et Cléach (2004, p. 443), « pour résister, il faut avoir appris à se fixer des objectifs, mais également à s’imposer des bornes. Savoir « quand arrêter le travail » devient une compétence à part entière ». Des conjoints n’ont peut-être pas nécessairement envie d’être confrontés, chez eux à l’intrusion de la sphère professionnelle (Mezger et Créach, 2004), surtout qu’ils peuvent être éloignés du milieu professionnel (cas des conjoints retraités). Ils peuvent par ailleurs contribuer à la limitation de cette confusion en rappelant les devoirs familiaux (goûter des enfants, devoirs, bains…). Comme l’indique Mezger et Créach (2004, p. 448), « le contrôle social dévolu à l’entreprise est transféré vers l’environnement familial, activité pour laquelle les intéressés ne sont ni légitimes, ni reconnus et encore moins rémunérés […]. Finalement une part importante des télétravailleurs parvient avec l’appui de leurs proches, à développer des stratégies d’endiguement leur permettant de limiter la confusion des genres entre sphères privée et publique ». Ce décentrage du contrôle social contribue à importer au sein de la sphère familiale un risque jusqu’ici supporté par l’entreprise, ajoutant une responsabilité / une compétence d’auto-organisation au télétravailleur. Dans le cas du télécentre, bien que managé à distance, le salarié supporte seul ce risque d’auto-contrôle social suggérant que la détection des personnes « en capacités » d’exercer le télétravail est importante.

105Au-delà du rythme et de la capacité à gérer le décentrage du contrôle social, le télétravail pose un certain nombre de difficultés liées à l’usage des TIC. Le principal problème est celui du téléphone. Dans l’absolu cette difficulté n’est pas insurmontable car des solutions sont mises en œuvre par certains : utilisation de la ligne 09, un portable dédié (même si cela peut avoir un coût à déterminer). Il est fort probable que la question du téléphone rebute les personnes qui veulent segmenter leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

106Le télétravailleur à domicile devra s’approprier le domicile comme un espace de travail. Le télétravail alternant conduit les personnes à préférer s’installer dans une pièce à vivre jugée plus agréable que dans un bureau qui parfois existe. Les télétravailleurs à domicile de Telecom s’isolent dans un bureau personnel équipé des moyens de communication qu’ils utilisent comme au bureau et permet de rester au contact et à la disposition des collègues.

4.3 – Des leviers d’actions pour éviter le brouillage des frontières

107L’étude est porteuse de préconisations en termes de leviers d’actions pour éviter le brouillage des frontières. Le télétravail est un projet organisationnel et d’un collectif, qui permet une régulation des pratiques organisationnelles et individuelles pouvant permettre une amélioration globale.

Des leviers d’actions organisationnels

108Les règles devraient idéalement garantir le respect du salarié hors temps de travail par une politique d’organisation socialement responsable envers les télétravailleurs. A titre évaluatif, l’entreprise pourrait en premier lieu s’assurer que le télétravail correspond aux personnes par la mise en place d’un auto-diagnostic. Il conviendrait ainsi de s’assurer que les salariés maîtrisent leur temps (le télétravail ne remplace pas un temps partiel). Inversement, si le télétravail autorise une certaine souplesse du temps pour permettre une adaptation personnelle, aucune improvisation n’est possible. Une bonne gestion des temps impose du temps de travail fixé, conseillé par l’entreprise pour borner les journées de travail dans la perspective d’éviter le débordement et la surcharge de travail. L’entreprise pourrait règlementer ou interdire l’accès et surtout l’envoi de mails en dehors des horaires habituels de travail, le télétravail étant un levier de gestion des temps et des usages des TIC.

109Le télétravail est un levier important pour faire évoluer la culture d’entreprise. Une culture d’entreprise « Work-Life » favorisant l’expression de pratiques d’égalité professionnelle, de prise en compte de la parentalité est en effet un levier fort d’implication (Ollier-Malaterre, 2010). Il convient alors de construire une politique d’organisation évitant la dissymétrie des intrusions selon de Coninck, (2006), reprenant les travaux de Weick. Les organisations doivent prendre conscience que si le télétravail est vecteur de productivité et de performance sur le court-terme, les risques associés sur le long terme sont l’irrégularité du rythme ou la surcharge de travail, qui peuvent influencer positivement le manque de récupération, les troubles du sommeil et la fatigue (Van Hoof, Geurts, Kompier, Taris, 2006). Le déni organisationnel et l’absence de soutien aux problématiques personnelles ou parentales dans l’organisation du travail et de son temps, est un risque majeur partagé par l’employeur et par le salarié.

110L’évaluation est un levier d’actions qui peut être menée par un suivi d’indicateurs de performance organisationnelle (taux d’absentéisme des télétravailleurs, mesure des risques psychosociaux, questionnaire de satisfaction, entretiens professionnels spécialisés etc.), ainsi que par un suivi des télétravailleurs à l’aide d’entretiens (les évolutions professionnelles, changement de service, mobilité ; télétravailleurs cadres et dirigeants… En étant attentif aux équipes qui sont composées de nombreux télétravailleurs).

111Ces règles d’organisation sont à la fois cruciales et complexes. Elles devraient être basée sur les singularités de chaque entreprise (histoire, culture, normes, métiers etc.). On peut s’interroger s’il est pertinent de définir des règles générales d’organisation (« Empêcher l’accès aux e-mails professionnels entre 21h et 7h ») si l’on admet d’une part l’existence d’une dichotomie « individus intégrateurs » / « individus séparateurs » et d’autre part un usage des TIC différent selon les personnes, notamment du fait du genre et du niveau de formation (Douarin, 2007) ?

Des leviers d’actions managériaux = le développement des compétences du « télé-manager »

112Le télétravail est un levier pour améliorer le travail : « travailler mieux, ni moins, ni plus ». L’intérêt du télétravail est de travailler autrement qu’au bureau : concentration, tâches de rédaction et donc de mieux organiser son temps de travail.

113Le télétravail est également un levier pour sortir du modèle classique du présentéisme facteur d’inégalité, de stress et de burnout. Cette organisation du travail nécessite des relations de confiance et surtout la capacité des managers à détecter les personnes aptes à gérer la situation de télétravail.

114Le manager socialement « responsable » ne devrait pas appeler les salariés hors du temps de travail, le week-end etc. Nos résultats montrent que la confiance du manager doit être acquise rapidement, sinon les appels répétés pour contrôler le salarié seront mal vécus.

115Les managers peuvent également agir sur la déculpabilisation en apprenant aux collaborateurs à se distancier et se séparer des objectifs performatifs hors des heures de travail (Jarvenpaa et Lang, 2005). Le risque de la culpabilisation est pour le salarié d’allonger ses heures de travail sous le prétexte du télétravail (Middleton, 2007).

116Le manager devrait analyser les difficultés organisationnelles du télétravail, potentiellement révélatrices de coûts cachés. A titre d’exemple, évaluer les causes de non effectivité du télétravail par le calcul des écarts entre le nombre de jours prévus et le nombre de jours réalisés, peut-être un bon indicateur de performance organisationnelle et d’analyse des effets négatifs induits. L’étude chez Administration a montré par exemple que les réunions empêchent le télétravail en application de la règle de réversibilité.

117Une perspective de recherche concerne les règles managériales et d’équipe. Comment elles se créent, se travaillent, se définissent et se gèrent pour gérer les frontières temporelles et émotionnelles et pour réguler les conflits et les tensions (Alis, Dumas, 2010) ? Comment médiatiser la responsabilité managériale et individuelle ? A titre d’exemple, recevoir un message négatif ou dévalorisant sur le temps de vie personnelle : est-ce une question de partage de normes collégiales ou une question d’auto-régulation ?

Conclusion

118Face à une nouveauté ou une innovation, les avantages et les inconvénients sont souvent mis en question. Si les avantages sont supérieurs aux inconvénients, soit on minimise ces derniers, soit on régule. Bien que le télétravail soit un outil de qualité de vie performant, les risques identifiés par cette recherche sont l’empiètement d’une sphère par l’autre (professionnelle ? privée ou privée ? professionnelle), l’addiction ou le travail sans fin et l’isolement. Toutefois ces risques sont limités par le rythme, les règles et le management de proximité définis par l’entreprise.

119Le télétravail a été analysé à travers ses effets sur les frontières que le salarié désire construire entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. En premier lieu, les personnes segmentent en se fixant des règles établies dans le cadre familial ou liées à une activité personnelle. Les horaires de travail sont fortement déterminés par l’organisation personnelle et familiale et non plus organisationnelle. En second lieu, les intrusions sont vécues comme des violations de la frontière particularisées par les outils de communication. A titre d’exemple, le brouillage des frontières ou l’intégration des sphères se caractérise par l’utilisation d’outils informatiques personnels à des fins professionnelles ou encore l’usage de l’ordinateur par les informaticiens exerçant une activité de maintenance r éalisables de chez eux. Le télétravail a ainsi permis l’accès (permanent) – par l’outil – à la sphère professionnelle, flexibilisant le salarié et donc l’organisation du travail avec le risque de le rendre corvéable si le rythme, les règles et le management de proximité ne sont pas clairs. En conséquence, si les télétravailleurs à domicile de Telecom sont à la maison comme au bureau, les outils collaboratifs sont peu utilisés chez Administration. En l’absence d’outils de communication adaptés aux usages, chaque personne va développer un usage très personnel des outils professionnels et personnels dont elle dispose, ce qui pose un problème de sécurité des données mais également un problème d’équilibre vie personnelle et professionnelle.

120Le défi organisationnel du télétravail résiderait donc dans la capacité des entreprises et de leur ligne managériale, à trouver un juste équilibre entre la flexibilité du travail, la sécurité des télétravailleurs, un management soucieux de gérer ces risques et un travail collégial.

Notes

  • [1]
    Marc DUMAS : Maître de conférences Habilité à Diriger des Recherches en Sciences de Gestion à l’Instit ut de Management de Bretagne Sud de l’Université de Bretagne Sud (laboratoire IREA EA 4251). Ses travaux portent sur la qualité de vie au travail, la relation travail hors travail et l’implication des personnes. Il est l’auteur de plusieurs articles sur le thème de l’articulation vie personnel le et vie professionnel le dans des revues classées, ainsi que de nombreux chapitres d’ouvrages. Il a également publié deux ouvrages : Vie personnelle et vie professionnelle : Vers un nouvel équilibre dans l’entreprise ? aux Editions EMS en 2008 et Risques et souffrance au travail. Nouveaux risques, nouveaux remèdes (avec D. Alis, G. Poilpot-Rocaboy), aux éditions Dunod, en 2009 - marc.dumas@univ-ubs.fr
  • [2]
    Caroline RUILLER : Maître de conférences en Sciences de Gestion à l’Institut de Gestion de Rennes / IAE de Rennes, Université de Rennes 1 (laboratoire CREM, CNRS, UMR 6211). Ses travaux portent sur les comportements et les rôles organisationnels, la qualité de vie au travail et son organisation. Elle est l’auteur de plusieurs articles sur ces thèmes dans des revues classées - caroline.ruiller@univ-rennes1.fr
  • [3]
    Étude DATAR : deux accords étaient signés en 2005.
  • [4]
    Qui reprend la définition de l’Accord National Inter professionnel signé en 2005.
  • [5]
    - 2011 - « Etat des lieux des pratiques de négociation sur le télétravail dans les entreprises en France », Document de l’ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des entreprises) - 2011 - (téléchargeable sur http://www.orse.org/). 2011 - « Travailler, se sociabiliser et collaborer « à distance » - Rapport rédigé par Telecom ParisTech qui a assuré la direction scientifique de l’étude - Résultats préliminaires de l’étude WITE 2.0 qualitative réalisée par entretiens semi-directifs - 2011 - (téléchargeable sur http://www.telecentres.fr/wp-content/uploads/2011/10/Rapport-etude-qualitative-WITE20-oct-2011.pdf) 2012 – Greenworking - 2012 – « Les conditions de réussite du télétravail » - Yves Lasfargue et Sylvie Fauconnier - 2012 - Ce rapport présente les résultats de l’enquête OBERGO 2011/2012 sur les conditions de vie au travail et hors travail des télétravailleuses et télétravailleurs.
  • [6]
    « Nouvel les organisations, les temps changent », Travail et Changement, Anact, n° 335, janvier-février 2011, p. 3.
Français

L’objet de l’article est de s’intéresser au x effets positifs du télétravail sur la conciliation vie personnelle et vie professionnelle ainsi qu’à ses effets négatifs sur le brouillage des frontières.
La recherche a porté sur deux entreprises nommées Telecom et Administration. Cinquante-quatre entretiens auprès de télétravailleurs, de cadres et membres de la direction ont été réalisés. Deux types d’organisation du télétravail sont étudiés : d’une part, le télécentre et d’autre part, le télétravail à domicile. Les résultats s’articulent autour de trois axes : motivations au télétravail et qualité de vie, télétravail et gestion des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle et l’organisation du télétravail, les leviers d’actions pour réduire les risques pour les salariés du brouillage des frontières spatio-temporelles.

English

The purpose of this article is to consider on the one hand, the positive effects of teleworking on the personal and the professional life balance and on the other hand, the negative effects and especially, the blurring of boundaries between work and private life.
The study focused on two companies named Telecom and Administration and led to fifty four interviews with teleworkers, managers and executives. Two major forms of teleworking – telecenter and telework at home - are practiced and were studied. The results are organized in three categories : motivations to telework and quality of life, teleworking and self-management of professional and private life and the organization of teleworking, the action levers for reduced risks for employees interference spatio-temporal boundaries.

  1. 1 - Le cadre conceptuel
    1. 1.1 - Les relations entre le télétravail et l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle dans un contexte d’organisation du travail marqué par la porosité entre les sphères de vie
    2. 1.2 - Comment se gèrent les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle en situation de télétravail ?
    3. 1.3 - Les leviers d’actions pour réduire les risques pour les salariés du brouillage des frontières spatio-temporelles
  2. 2 - Méthodologie
    1. 2.1 - Les terrains
    2. 2.2 - La pratique du télétravail et les formes étudiées
  3. 3 - Résultats
    1. 3.1 - Télétravail et équilibre vie familiale et vie professionnelle
      1. 3.1.1 - Motivation à choisir le télétravail
        1. Administration : des conditions de travail au bureau à questionner
        2. Telecom : l’espace de travail plus agréable en télécentre et moins de temps de transport
      2. 3.1.2 - Le télétravail et changement de mode de vie : pour une meilleure qualité de vie
        1. Administration : vers un meilleur équilibre de vie !
        2. Telecom : temps de transport réduit et convivialité
    2. 3.2 - Le télétravail et la gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle
      1. 3.2.1 - Le temps de travail à domicile : comment « borner » sa journée de travail ?
        1. Administration : le travail à distance, un temps à organiser
        2. Telecom : temps de travail en télécentre et chez soi
      2. 3.2.2 - Le brouillage des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle : quels risques ?
        1. Administration : une frontière à contrôler
      3. Telecom : les avantages du télécentre
    3. 3.3 - L’organisation du travail en télétravail (formules, règles, lieu, outils)
      1. 3.3.1 - Les règles d’organisation du télétravail
        1. Administration : des règles définies au niveau du collectif
        2. Telecom : un développement des formes de mise à distance
      2. 3.3.2 - Les TIC : un apprentissage de l’usage
        1. Administration : un ordinateur portable professionnel et une connexion adsl « personnelle »
        2. Telecom : de gros utilisateurs des TIC
  4. 4 - Discussion
    1. 4.1 - Le télétravail et bien-être : un levier de motivation
    2. 4.2 - La gestion des frontières : gérer le sentiment d’intrusion
    3. 4.3 - Des leviers d’actions pour éviter le brouillage des frontières
        1. Des leviers d’actions organisationnels
        2. Des leviers d’actions managériaux = le développement des compétences du « télé-manager »
  5. Conclusion

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Marc Dumas [1]
  • [1]
    Marc DUMAS : Maître de conférences Habilité à Diriger des Recherches en Sciences de Gestion à l’Instit ut de Management de Bretagne Sud de l’Université de Bretagne Sud (laboratoire IREA EA 4251). Ses travaux portent sur la qualité de vie au travail, la relation travail hors travail et l’implication des personnes. Il est l’auteur de plusieurs articles sur le thème de l’articulation vie personnel le et vie professionnel le dans des revues classées, ainsi que de nombreux chapitres d’ouvrages. Il a également publié deux ouvrages : Vie personnelle et vie professionnelle : Vers un nouvel équilibre dans l’entreprise ? aux Editions EMS en 2008 et Risques et souffrance au travail. Nouveaux risques, nouveaux remèdes (avec D. Alis, G. Poilpot-Rocaboy), aux éditions Dunod, en 2009 - marc.dumas@univ-ubs.fr
Caroline Ruiller [2]
  • [2]
    Caroline RUILLER : Maître de conférences en Sciences de Gestion à l’Institut de Gestion de Rennes / IAE de Rennes, Université de Rennes 1 (laboratoire CREM, CNRS, UMR 6211). Ses travaux portent sur les comportements et les rôles organisationnels, la qualité de vie au travail et son organisation. Elle est l’auteur de plusieurs articles sur ces thèmes dans des revues classées - caroline.ruiller@univ-rennes1.fr
Mis en ligne sur Cairn.info le 09/01/2015
https://doi.org/10.3917/mav.074.0071
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