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Les options réelles ont reçu une attention soutenue dans la recherche académique. Elles ont fait l’objet d’amples développements dans le champ de la stratégie, qu’il s’agisse des projets de R&D (Wouters et al., 2011 ; Benaroch, 2002 ; Mc Grath et Nerkar, 2004), des alliances stratégiques (Kogut, 1991) ou de la responsabilité sociale de l’entreprise (Peters et al., 2014). Sous cet angle, la stratégie semble être irriguée par l’un des développements majeurs de la théorie financière (Trigorgis, 1993, 1996). La théorie des options constituerait ainsi l’outil idéal pour faire dialoguer les deux disciplines (Myers, 1996).
L’intérêt des options pour la prise de décision stratégique réside dans les avantages qu’elles procurent en comparaison d’une analyse financière classique. En temps normal, l’évaluation d’un investissement, voire d’une entreprise, est effectuée grâce à la méthode de la Valeur Actuelle Nette (VAN). Pour déterminer cette dernière, on calcule la valeur des flux nets de trésorerie créés durant la durée de vie du projet. Très utilisée, cette méthode se montre pourtant trop déterministe en ce qu’elle a du mal à intégrer les évènements inattendus. La méthode des options réelles consiste précisément à évaluer la création de valeur attachée au projet d’investissement en tenant compte des modifications qui accompagneront peut-être sa mise en œuvre. Cette méthode permet donc de superposer au processus d’investissement les conséquences d’une situation d’incertitude.
Pourtant, l’intérêt apparent de la notion d’option contraste fortement avec ses apports effectifs et sa valeur pratique dans le champ de l’aide à la décision…

Français

La théorie des options réelles est largement évoquée par la recherche en stratégie. Néanmoins, l’impact de cette théorie sur les pratiques managériales est limité. La raison tient en partie à l’aspect calculatoire de la valorisation des options. Cependant, il apparaît que si les managers n’utilisent pas les options réelles dans leur forme pure, ils adoptent des modes de raisonnement qui s’inspirent de leurs grands principes et méthodes. L’objectif de cet article est d’identifier, à partir de quatre grands types d’options, à quels facteurs explicatifs la sensibilité des managers au raisonnement optionnel est rattachée. Par le biais d’une étude empirique, nous montrons que les différentes options peuvent être envisagées de manière complémentaire. La mobilisation de ces options par les décideurs dépend alors de leur propension à évaluer leurs projets en termes d’alternatives. L’incertitude environnementale apparaît également comme un facteur explicatif important. En revanche, la présence d’un horizon temporel fini paraît n’exercer qu’une influence limitée sur le raisonnement optionnel.

Marc Fréchet
Université de lyon, UJM Saint-Etienne, COACTIS, EA 4161, Saint-Etienne et TSM Research-UMR 5303 CNRS
Hassen Raîs
ESSCA School of Management
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Mis en ligne sur Cairn.info le 01/02/2019
https://doi.org/10.3917/mav.106.0015
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