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1Mouvements (M.) : Pouvez-vous nous faire la genèse de la revue Altermonde ?

2David Eloy (D. E.) : Altermondes[1] a été créée en mars 2005 par plusieurs associations de solidarité internationale [ 2]. Elles n’étaient pas satisfaites du traitement de l’actualité internationale par les médias et elles se sont dit que pour diffuser leurs idées et leur regard sur le monde à un public plus large, elles avaient deux choix. : soit agir pour que les médias classiques changent, soit créer leur propre média.

3M. : L’idée était-elle d’informer par le prisme de valeurs particulières ?

4D. E. : Oui, celles défendues par les acteurs de la solidarité internationale. Nous voulions poser la question de la justice sociale, de la défense de l’environnement, de la primauté des droits humains sur le reste, parler de l’économie sociale et solidaire, etc. L’idée de départ, c’était de proposer un autre regard sur le monde en partant du point de vue des sociétés civiles, de mettre en avant non seulement les analyses développées par ces acteurs, mais aussi les propositions qu’ils pouvaient porter en termes d’actions de terrain, de pratiques alternatives – comme le commerce équitable et le tourisme solidaire – ou même de plaidoyer, de pression sur les pouvoirs politiques. En créant Altermondes, les cinq associations ont fait le choix de créer leur propre média : une revue trimestrielle papier. Un média qui se voulait collectif, pas réservé à ceux qui portaient la revue, mais ouvert à tout le monde : pour ceux qui veulent y écrire, ceux qui veulent collaborer, tous sont les bienvenus, et nos informations parlent de tout le monde. À l’origine, il y a donc une identité collective très forte. Le premier numéro est sorti en mars 2005. On a créé l’association Altermondes informations pour porter la revue en novembre de la même année.

5M. : Pourquoi créer une association ?

6D. E. : Fondamentalement c’est pour des histoires de TVA. Au début la revue était hébergée par le CRID [ 3], mais rapidement il est apparu que l’activité de la revue devait être fiscalisée puisqu’elle est essentiellement marchande : on ne pouvait pas éditer sans nous acquitter de la TVA. Ce qui revenait, pour la structure porteuse, à être assujettie à cette taxe. Or le CRID ne souhaitait pas avoir à gérer une double comptabilité : une comptabilité hors TVA pour l’essentiel de son activité, et une assujettie à la TVA pour Altermondes. C’est l’élément déclencheur, mais ce qui vient aussi derrière, c’est qu’avec une structure à part, distincte des associations porteuses, ça devenait a priori plus simple pour d’autres organisations qui le souhaitaient de nous rejoindre. Nous avons étudié trois options de structures pour porter le projet. Nous nous sommes dit : soit on crée une association, soit une coopérative, soit une entreprise classique. Pour les associations porteuses, créer une boîte capitaliste normale entrait en contradiction avec leurs valeurs. Restait donc le statut d’association ou de coopérative. Ce qui a compté, c’est simplement qu’il fallait aller vite : on ne savait pas monter de coopérative, personne ne l’avait fait, alors que l’on savait monter une association.

7M. : Y avait-il une implication de bénévoles dans la revue ?

8D. E. : C’est particulier une revue. C’est un projet très opérationnel. Il y a eu de tout temps une implication de bénévoles sur la conférence de rédaction, puisqu’elle était composée de membres des associations qui portaient le projet. Il y a eu aussi des bénévoles sur la rédaction car au début il n’y avait pas de piges payantes. Par contre, l’opérationnel a jusque récemment été porté par les salariés et les premières années par le salarié, c’est-à-dire moi.

9M. : Pourquoi avez-vous fait le choix de vous transformer en SCIC ?

10D. E. : Altermondes est restée une association de 2005 à 2014… et bon an mal an, nous avons réussi à faire vivre le projet. Nous avons développé une revue qui tenait la route avec des hors série et un site Internet. Mais nous n’arrivions pas à la développer suffisamment, nous ne réussissions pas à atteindre notre point d’équilibre financier via les abonnements et la vente. Nous avons fait le même constat que ce qui avait entraîné en 2002 l’arrêt de Peuples en Marche, l’ancêtre d’Altermondes. Certes on avait créé une association, la revue était différente de la précédente, elle avait un public un peu plus large, mais le modèle n’était toujours pas viable à long terme du point de vue économique.

11M. : Quel était ce modèle économique ?

12D. E. : Sur l’association, il y avait très peu de charges : les salariés, l’impression et la location d’un bureau. Imprimer une revue papier a un coût, mais quand on fonctionne avec des bénévoles, que les pigistes ne sont pas payés, la production de la revue devient peu chère… Les recettes provenaient des abonnements pour moitié et de la vente de numéros dans les réseaux. À noter que nous pratiquions, et pratiquons encore, la co-construction des numéros avec des associations qui sont compétentes sur les thèmes que nous abordions et ces dernières, logiquement, en achètent et participent à la diffusion. Par exemple, le numéro que nous avons fait à l’occasion du Forum mondial de l’eau à Marseille a été imprimé à 9 000 exemplaires en version française, avec le dossier traduit en espagnol, anglais et arabe, parce que les partenaires ont suivi. C’est un modèle économique lié à une logique de partenariat. Il y a quelques recettes publicitaires, des financements sur des hors série grâce à des subventions de collectivités ou de fondations et nous comblions le budget avec des prestations : l’animation de débats ou la formation de jeunes à l’écriture journalistique. Ce sont ces opérations-là qui faisaient l’équilibre. Mais cela demandait beaucoup d’énergie.

13M. : Quand vous dites « nous », est-ce l’équipe salariée ?

14D. E. : L’équipe salariée et le conseil d’administration (CA). J’ai été le seul salarié jusqu’en 2010, puis Flora est arrivée, et nous sommes passés à trois salariés titulaires en 2014. En 2011, on a commencé à réfléchir. On aimait bien ce projet, il s’était bien développé, nous avions même initié beaucoup d’actions autour de la revue. On commençait à être reconnus et sollicités, la revue avait rencontré son public. Mais le projet restait fragile, porté à bout de bras par l’équipe salariée. Quand l’association Oxfam France a été élue à la présidence de l’association, elle a poussé pour faire évoluer le modèle, en disant clairement qu’elle soutenait le projet mais qu’elle ne serait pas en capacité d’amortir un choc en cas d’accident financier et qu’il fallait donc faire en sort de le rendre viable. C’est à ce moment-là que s’est amorcée la réflexion.

15M. : Le déclencheur n’a pas été un problème financier ?

16D. E. : Il n’y avait pas de problème, nous étions à l’équilibre. Le CA a clairement voulu anticiper. On est donc allé consulter nos confrères : on a rencontré une dizaine de rédacteurs en chef pour qu’ils nous expliquent leurs modèles économiques, leurs modèles de développement. On est allé voir Alternatives économiques, Terra Eco, Rue 89, Témoignage chrétien, Groupe SOS, Books, Causette, Regards… nous voulions voir comment fonctionnaient des médias papier qui avaient des publics affinitaires comme nous, qui étaient plutôt papier… Rue 89 venait d’arrêter leur revue papier et ça nous intéressait de savoir pourquoi. Témoignage chrétien venait aussi de se retirer du kiosque : on se doutait que c’était pour des raisons financières, mais on voulait qu’ils nous expliquent comment ils avaient pris leur décision, comment ils avaient réfléchi à ça. C’était passionnant, et de ces rendez-vous-là nous avons tiré divers enseignements.

17Le premier, c’est que du point de vue de l’équilibre économique, il fallait évidemment miser prioritairement sur l’abonnement et la vente, mais aussi développer d’autres activités. Tous nos confrères nous ont dit : « C’est comme cela que l’on se consolide ». Nous, on le faisait de manière intuitive : les formations et les animations ont représenté certaines années jusqu’à 20 % de notre chiffre d’affaires. À partir de ces rencontres, nous nous sommes dit qu’il fallait qu’on structure mieux cette part de notre activité, qu’on n’arrête de ne faire que saisir les opportunités.

18La deuxième leçon c’était que si l’on voulait se développer, trouver de nouveaux abonnés, il fallait certes avoir de l’argent et mener de bonnes opérations pour se faire connaître, mais il fallait aussi commencer par réfléchir à nos fondamentaux et nous demander si la revue telle qu’elle était à ce moment-là n’était pas porteuse de freins à l’élargissement du lectorat. Autrement dit, si on ne touchait pas certains publics, ce n’était pas forcément parce qu’ils ne nous connaissaient pas, mais peut-être aussi, pour certains d’entre eux, parce que, même en nous connaissant, la revue ne les intéressait pas. Nous avons réfléchi à notre média. En partant d’une réflexion purement économique, nous sommes revenus à une réflexion éditoriale. L’idée n’était pas de changer de ligne éditoriale, notre regard sur le monde. Par contre, la revue en tant que telle, la maquette et l’absence de site d’information, étaient des handicaps et ne nous aidaient pas. Nous devions tout remettre à plat.

19Avec le conseil d’administration, on a donc tout re-brassé. C’était une belle discussion collective. Il y a eu un véritable portage collectif sur la définition des orientations. Mais en avançant dans la réflexion, les associations porteuses ont commencé à s’inquiéter de l’ampleur que prenait le projet. Elles ne pensaient pas pouvoir continuer à le porter à quatre. Nous avons à nouveau pensé à intégrer d’autres associations, mais il restait toujours la question des fonds initiaux nécessaires à la mise en œuvre du nouveau projet. Comment faire une levée de fonds quand on est une association ? Une association sait collecter du don, lever des cotisations, mais investir dans l’associatif, ce n’est pas évident.

20On était en 2012, l’année internationale des coopératives. On préparait un numéro sur cette question et on a rencontré la CG SCOP [ 4], notamment Alix Margado, le référent SCIC [ 5]. C’était un statut relativement nouveau, nous avons donc décidé de faire un article dessus. Et c’est en discutant avec Alix Margado que je me suis dit que ce statut pouvait répondre à nos questions, à titre collectif et à titre personnel. Avec Flora, nous en avons parlé aux membres du conseil d’administration. Ils ont rencontré la CG SCOP qui les a convaincus.

21M. : Qu’est-ce que cela change ?

22D. E. : De manière générale, la SCIC nous est apparue comme la traduction organisationnelle de notre mode de fonctionnement. C’est-à-dire que depuis sa création, Altermondes a toujours fonctionné en multipartenariat pour construire son contenu éditorial, avec des organisations, des médias ou des individus. C’est une habitude de travail. C’est notre identité. Les personnes morales ou physiques qui travaillaient avec nous n’avaient pas qu’une place de partenaire.

23La SCIC est une coopérative en multisociétariat, elle permet de donner une place à toutes les parties prenantes d’un projet. Avec elle, nous avons la possibilité de faire participer nos partenaires, quelle que soit leur nature, au portage du projet : les associations, les syndicats qui ne se seraient pas nécessairement impliqués dans une association, les lecteurs, les pigistes, tous ceux qui font vivre ce projet depuis des années. Ils peuvent trouver une vraie place et pas une place fantoche. S’ils prennent des parts, ils entrent dans le projet, le portent, discutent des orientations politiques, peuvent être élus dans les instances. Évidemment ça a été compliqué à monter, mais nous avions déjà la pratique du travail en commun et on connaissait déjà les structures et les personnes qui pouvaient y entrer, toutes celles avec qui nous avions travaillé pendant presque dix ans. La transformation était facilitée par le fait qu’on retrouvait dans le mouvement coopératif des valeurs que nous partagions : la solidarité, la justice, l’entraide… Nous étions à l’aise. Sans compter que c’est une structure économique, donc c’est mieux pour faire du développement, de l’investissement.

24M. : Vis-à-vis des financeurs, une banque prête-t-elle plus facilement à une SCIC qu’à une association ?

25D. E. : Oui. Le fait de se transformer en coopérative nous a permis de lever les fonds que nous n’arrivions pas à lever jusque-là et dont nous avions besoin. En devenant une SCIC, nous avons réussi à faire une belle levée de capital. Contrairement à une association, dans une coopérative on ne cotise pas tous les ans, mais on paie un droit d’entrée. Pour la quarantaine d’associations qui nous ont rejoints, ça a joué. Quand on dit, « vous ne mettez qu’une fois au départ, on ne revient pas tous les ans vers vous pour une cotisation, et en plus l’argent que vous donnez ce sont des parts sociales, c’est un placement, vous pouvez récupérer votre mise… », cela déstresse un peu sur l’argent. Ensuite, nous avons pu emprunter plus facilement auprès d’acteurs de l’économie sociale et solidaire : Crédit coopératif, France active et Garrigue. Et des fondations nous ont également soutenus.

26L’autre élément qui est pour nous intéressant, c’est que c’est une pierre de plus à l’édifice du changement. Nous pouvions dire qu’il ne s’agissait pas que d’un lifting, on ne se contentait pas de changer le format de la revue et d’ouvrir un site Internet, on montait une toute nouvelle structure et on proposait à d’autres d’en être. Nous avons expliqué aux associations qu’on voulait relancer Altermondes sur de nouvelles bases pour toucher un public plus large. Nous avons expliqué que l’information est un bien commun et que l’existence de médias indépendants est une responsabilité collective. Si nous ne défendons pas ces principes ensemble, qui va le faire ? Ce discours a plu, il était porté par la nouveauté. Les organisations, les journalistes, les lecteurs ont eu d’un seul coup l’impression de partir dans une nouvelle aventure. Ce qui est vrai d’ailleurs.

27M. : Comment la vie démocratique s’organise-t-elle au sein de la SCIC ?

28D. E. : Il y a cinq catégories de sociétaires. D’abord les salariés, nous sommes deux, bientôt trois. Puis les organisations de la société civile, elles sont une quarantaine. Les professionnels des médias, qui peuvent être des personnes morales ou physiques, sont une trentaine. Les lecteurs, nous en avons une bonne centaine aujourd’hui. Enfin, il y a une catégorie qui s’appelle les soutiens, qui n’est pas la mieux définie… C’est une catégorie qui permet à des personnes physiques ou morales qui souhaitent soutenir le projet sans trop s’y engager de devenir sociétaire.

29Une coopérative classique fonctionne sur le principe « un sociétaire = une voix », quel que soit le montant du capital qu’il apporte. Dans une société coopérative et participatives (SCOP), les salariés sont les sociétaires. Dans une SCIC c’est plus compliqué car c’est une coopérative en multisociétariat. Les statuts prévoient donc la possibilité de pondérer le poids des différentes catégories de sociétaires pour les votes en assemblée générale. Sans cela, les catégories les plus nombreuses pourraient devenir celles qui décident de tout, au mépris du principe de multisociétariat. Dans la Scic Altermondes Informations, nous avons opté pour ce système de vote par collège en assemblée générale. Aucun collège ne peut avoir plus de 50 % des voix, c’est la loi, et aucun collège ne peut avoir moins de 10 % des voix. Il faut composer avec ces contraintes-là.

30M. : Et vous, quelle pondération avez-vous choisie ?

31D. E. : La pondération des voix par collège a donné lieu de grosses discussions en amont. Au final, les lecteurs et les soutiens ont chacun 10 % des voix, sachant que l’assemblée générale pourra à l’avenir décider, si elle le souhaite, de remonter ces pourcentages. Les professionnels des médias comme les salariés disposent chacun de 25 % des voix et les organisations de la société civile pèsent pour 30 %. Certaines des organisations considéraient que, puisqu’elles apportaient l’essentiel du capital, elles méritaient d’avoir plus de poids dans le vote à l’AG. C’était un débat intéressant, car on a pu échanger sur les principes coopératifs, sur le principe que ce ne sont pas ceux qui mettent de l’argent qui décident. Ce qui est intéressant dans la forme coopérative, en comparaison avec la forme associative, et c’était pour moi l’un des enjeux, c’est que la coopérative reconnaît la place des salariés. Elle ne concède pas une place aux salariés, comme certaines associations peuvent le faire, en associant les salariés à certaines prises de décisions. Là, dans le système coopératif, la participation des salariés est statutaire. Les salariés sont d’ailleurs la seule catégorie clairement définie dans les statuts d’une Scic. Dans une coopérative, l’ensemble des sociétaires vote les modifications statutaires, le budget, les entrées de nouveaux sociétaires, les augmentations de capital, les investissements lourds ainsi que la composition du CA. Dans notre SCIC, nous avons ajouté aussi l’élection du comité de rédaction. Nous avions l’enjeu d’affirmer notre identité média et donc d’en sanctuariser les règles de fonctionnement et le mode d’élection de ses membres dans les statuts.

32M. : Au sein du comité de rédaction, il n’y a pas que des salariés ?

33D. E. : Non. Les membres du comité de rédaction sont élus par l’assemblée générale pour deux ans. Le comité est composé de quatre représentants de professionnels de l’information, quatre représentants des organisations, deux abonnés, il y a aussi l’équipe des salariés qui est membre de droit. Mais les personnes qui participent au comité de rédaction ne viennent pas défendre les intérêts de leur organisation. Ils viennent participer à une démarche collective de construction de l’information. Les décisions se prennent au consensus. Et in fine, s’il le faut, c’est le rédacteur en chef qui tranche. Nous sommes un média porté par des organisations de la société civile, et nous avons tenu à protéger cet équilibre. C’est la même chose dans le CA qui est composé de onze personnes : quatre au titre de la catégorie des organisations de la société civile, quatre au titre des professionnels des médias, une personne élue au titre des salariés, et deux au titre des autres catégories (abonnés et soutiens). Et les sièges ne peuvent s’échanger entre catégorie. C’est une façon pour nous d’affirmer notre double identité : média et société civile. L’équilibre des voix au sein des instances de décisions est essentiel, car sinon on pourrait se retrouver dans un CA qui ne serait composé que d’organisations, car elles ont les moyens de mettre des gens pour tenir les places, ou que de journalistes, ce qui dénaturerait le projet d’origine d’un média citoyen collectif.

34M. : Quel est le rôle du comité de rédaction ?

35D. E. : Il définit les thèmes des dossiers et des hors série de l’année à venir. Il choisit les articles qui vont être dans le rubriquage général des numéros. Pour les professionnels des médias, la participation à une conférence de rédaction est naturelle. Ce n’est pas forcément le cas des non professionnels. C’est pour cette raison qu’avec l’École des métiers de l’information (EMI), nous avons créé un module de formation sur : « qu’est-ce qu’un média, comment cela fonctionne, quelles sont les contraintes d’un rubriquage, qu’est-ce qu’un angle dans un sujet ? ». L’objectif est de faire en sorte que tout le monde, au sein du comité de rédaction, puisse participer sur un pied d’égalité, ou en tout cas qu’on lisse les différences d’expérience, pour que ce soit une expérience riche pour tout le monde.

36M. : Qui est le patron dans une SCIC ? Est-ce qu’il y a une relation de travail classique ? Contrairement à une SCOP, les salariés ne sont pas tout à fait leur propre employeur, la gouvernance est partagée, ils sont sous la contrainte d’un collectif…

37D. E. : La SCIC, c’est comme une SCOP mais en plus compliqué. Dans une SCOP, les salariés sont les sociétaires et décident entre eux. Une SCOP comme une SCIC est une entreprise. Elle est sous forme d’une SA ou SARL, régie par le Code des entreprises. Comme dans toute entreprise, il y a un directeur général (DG) ou un président directeur général (PDG). En tant que DG, j’ai aujourd’hui plus de prérogatives que dans une association. C’est moi qui signe les contrats, qui gère les questions de ressources humaines, les politiques d’augmentation de salaire, les négociations sur le temps de travail, etc. C’est la responsabilité du DG.

38M. : Cela a-t-il changé votre manière de travailler ?

39D. E. : Quand nous étions sous forme associative, les membres du CA étaient porteurs de la parole politique. Ce qui pouvait donner lieu parfois à des situations étranges. Les décisions opérationnelles étaient prises par des gens qui venaient une fois tous les trois mois, qui certes suivaient le projet, mais finalement pas si assidûment que cela… et la voix des salariés, qui eux portaient le projet au quotidien, avait finalement moins de poids. Je me suis retrouvé à plusieurs reprises dans des situations où l’équipe portait des propositions nourries de son expérience, mais devait batailler pour les faire valider, quand elles n’étaient pas parfois tout simplement refusées. La prise de décision pouvait dépendre de là où on se situait, du côté du CA ou de l’autre. Pour moi, c’était problématique. Je ne considère pas que les salariés ont toujours raison, mais considérer que, par essence, leur voix pèse moins que celle des bénévoles, dans un projet comme celui d’Altermondes, c’est problématique. Altermondes défend une vision politique mais c’est aussi un projet très opérationnel. Nous éditons un journal. En disant cela, je ne fais pas du tout le procès du CA de l’association qui portait Altermondes.

40M. : Diriez-vous que l’association n’est pas un bon modèle pour des activités de production ?

41D. E. : Je pense que la forme associative n’est pas adaptée à une activité de production qui se situe dans le domaine marchand, ce qui est le cas d’Altermondes. La coopérative permet non seulement l’investissement, mais elle fonctionne aussi selon des processus de décision qui intègrent celles et ceux qui sont au cœur de processus de production : les salariés.

Notes

  • [*]
    Membre du comité de rédaction de la revue Mouvements.
  • [1]
  • [2]
    Le CRID, Frères des Hommes, Peuples solidaires, Ritimo et Terre des Hommes.
  • [3]
    Centre de recherche et d’information pour le développement (CRID).
  • [4]
    Confédération générale des sociétés coopératives et participatives.
  • [5]
    Sociétés coopératives d’intérêt collectif.
Français

Le partage des rôles entre salariés et dirigeants bénévoles manque parfois de cohérence politique. Lorsque les associations vivent uniquement de leurs activités économiques et peinent à trouver un modèle salarial, se transformer en coopérative n’est-il pas une piste à suivre ? Dans cet entretien, le rédacteur en chef de la revue Altermondes explique ce qui a poussé l’association porteuse du projet à se transformer en société coopérative d’intérêt collectif (SCIC).

Propos recueillis par 
Simon Cottin-Marx [*]
  • [*]
    Membre du comité de rédaction de la revue Mouvements.
Dernière publication diffusée sur Cairn.info ou sur un portail partenaire
Mis en ligne sur Cairn.info le 19/02/2015
https://doi.org/10.3917/mouv.081.0157
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