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Nouvelle revue de psychosociologie

2009/2 (n° 8)

  • Pages : 232
  • ISBN : 9782749209623
  • DOI : 10.3917/nrp.008.0119
  • Éditeur : ERES

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La façon dont est aujourd’hui posée la question de l’évaluation du personnel n’est pas sans présenter des similitudes avec celle qui avait vu naître la psychologie du travail en France et la « psychologie industrielle » aux États-Unis dans l’entre-deux-guerres. Comme l’indique Y. Clot, les réponses contemporaines apportées à l’évaluation des compétences aujourd’hui « remettent souvent leurs pas dans ceux de la psychologie du travail du début du siècle » (Clot, 1998, p. 190).

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L’enjeu est de fonder ?l’«?évaluation?» ou plus trivialement la «?sélection?» des salariés sur des critères objectifs, scientifiques même, faisant écho aux méthodes de rationalisation qui tentaient de se déployer sous l’impact du taylorisme.

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Cet article se propose de conduire le lecteur sur les chemins oubliés qui ont présidé à l’investissement scientifique de la question de l’évaluation des personnes.

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Nous reprendrons le fil historique qui tisse la relation, dans l’entre-deux-guerres, entre les zélateurs du modèle taylorien et les tenants d’une nouvelle psychologie scientifique. D’un côté les ingénieurs, de l’autre les psychotechniciens. Cette rencontre va, en première lecture, élaborer les bases des mécanismes d’orientation et de sélection du personnel. En seconde lecture, elle va fourbir les arguments «?objectifs?» de sélection et de discrimination des salariés.

Les prémices de l’évaluation des salariés?: le mirage des aptitudes

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L’accroissement du nombre des grandes sociétés, leur organisation pyramidale et la constitution de groupes industriels renforcent la situation de salarié de l’ingénieur de la fin du xixe siècle.

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Les efforts de productivité et de rationalisation des années 1890 vont se trouver amplifiés par la guerre de 1914. La croyance en une guerre courte a fait place à l’analyse plus réaliste de la nécessité d’une mobilisation industrielle et de la mise en place d’un système de production qui réponde aux besoins de l’armée. Les pouvoirs publics ont fait appel à de nombreux ingénieurs pour rationaliser et uniformiser les productions d’armement. Les services de l’Armement ont ainsi été peuplés d’ingénieurs qui par ailleurs s’étaient déjà frottés aux méthodes d’organisation du travail.

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Lorsque les méthodes tayloriennes sont entrées en vigueur dans les entreprises, les ingénieurs y ont été dans l’ensemble favorables car ils y ont vu un moyen d’asseoir leur pouvoir technique dans l’usine en utilisant Taylor comme modèle.

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Le système de Taylor, même s’il peut donner des modalités différentes d’organisation du travail chez les ingénieurs, est exploité par eux comme la preuve d’une impartialité au sein du monde de l’entreprise hiérarchisé. Ce système sera un instrument de valorisation de leur corps fréquemment utilisé pendant l’entre-deux-guerres. Le rapport du Premier congrès international de l’ost à Bruxelles fait état de l’ingénieur comme d’un «?arbitre impartial et clairvoyant?» qui est à même de pouvoir dépasser les antagonismes de classe au sein de l’entreprise grâce à sa mise en place d’une organisation scientifique du travail. Les ingénieurs présentent l’ost comme une organisation qui ne peut que susciter l’approbation des ouvriers car l’organisation optimale des modalités techniques déterminerait un niveau de rémunération indépendant des intérêts particuliers et donc annulerait de fait tout type de résistance ouvrière. Le patron quant à lui devrait être convaincu de l’accroissement de productivité des méthodes scientifiques d’organisation, productrices de surcroît de paix sociale. Cependant, cette image du rôle social de l’ingénieur largement diffusée n’a jamais abouti chez les ingénieurs français à une collaboration entre les syndicats ouvriers et les ingénieurs dans l’application des méthodes scientifiques.

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C’est avec la crise des années 1930 que l’attitude des ingénieurs changera pour s’inscrire dans un mouvement nommé l’usic[1][1] L’époque est trouble?; on lit dans l’Écho de l’usic....

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Parmi les critiques du modèle taylorien, c’est paradoxalement le patronat français qui se montre le plus réservé face à l’introduction du taylorisme dans les années 1907-1914. Cette réticence patronale persistera de façon sporadique tout au long du xxe siècle, essentiellement pour deux raisons.

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La première repose sur le caractère impersonnel du taylorisme. Celui-ci se veut une doctrine avant tout scientifique, applicable en tout temps et en tout lieu, indépendamment des personnes. Or, la figure du chef et de l’autorité occupe une place centrale dans la pensée gestionnaire française depuis les travaux d’Henri Fayol. Il y a là une contradiction de fond avec le modèle taylorien?: pour celui-ci, le bon fonctionnement de l’entreprise découle naturellement d’une bonne organisation, assise sur des bases scientifiques, alors que pour les fayoliens, ce sont avant tout la figure du chef et son charisme naturel qui doivent mener l’entreprise à ses fins. Cette conception hiérarchique perdurera malgré le déclin de l’école fayolienne dans l’entre-deux-guerres. On la retrouve dans les œuvres de nombreux organisateurs avant et après la Seconde Guerre mondiale, par exemple chez Georges Lamirand (Lamirand, 1932).

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Les réticences patronales se sont également manifestées à travers l’idée que les coûts de contrôle des ouvriers et d’incitation au travail sont trop élevés dans l’ost, d’où la nécessité d’inventer de nouvelles formes de mobilisation ouvrière.

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Les premiers impliqués par la rationalisation sont donc des ingénieurs issus de Centrale ou de Polytechnique réunis à partir de 1907 par H. Le Chatelier et E. Mattern (qui avait appliqué une forme d’organisation scientifique du travail aux usines Peugeot de Lille). Bien qu’en nombre limité (une vingtaine de personnes dans les années 1920), leur influence tient à la qualité des personnages ainsi qu’à l’appui des nouveaux acteurs que sont les conseillers en organisation. Ces derniers, aux titres moins prestigieux, favorisent la diffusion des méthodes nouvelles auprès de chefs d’entreprise.

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Entre 1921 et 1925, H. Le Chatelier lance la propagande en faveur de l’ost avec le soutien de la société Michelin qui crée et finance un comité chargé de former les étudiants de grandes écoles aux nouvelles méthodes. Cette tentative, au final peu rentable (les étudiants, n’ayant pas d’expérience en usine, n’accrochent pas au sujet…), se solde par un repliement de Michelin qui va, par ailleurs et par le biais d’une société d’encouragement, continuer la diffusion en montant des conférences en créant une bibliothèque dédiée et en finançant le premier congrès sur l’ost en 1923. De ces initiatives est né le cnof (Comité national de l’organisation française) dont la vocation s’est inscrite d’emblée sous le signe d’une action strictement technique destinée à répondre aux desiderata du patronat [2][2] Un débat intéressant a traversé cette première vie....

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Dans leur ensemble les tayloriens français se montrent peu favorables à une implication des ouvriers qui viserait à permettre au travailleur de participer à l’élaboration des méthodes pour obtenir des conditions de travail plus favorables. Comme leur maître, les disciples de Taylor, y compris les deux cabinets de conseil de la place (Bedeaux et Planus), affirment que l’application de leurs méthodes ne soulevait aucune opposition de principe chez les ouvriers, du moment que ceux-ci étaient bien rétribués…

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H. Le Chatelier, par exemple, rejette toute participation individuelle ou collective des travailleurs à l’organisation de l’entreprise. Il ne croit pas que les ouvriers, qui ne sont pas capables de s’élever au-dessus de leur condition, puissent jouer un tel rôle.

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Contrairement à leurs homologues américains qui envisagent une collaboration avec les syndicats ouvriers dans la mise en œuvre de l’ost, les ingénieurs français ne s’en tiennent qu’à l’idée d’intéressement matériel des ouvriers pour convaincre ceux-ci d’accepter les nouvelles méthodes.

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Dans les années de découverte du taylorisme en France, à partir de 1910, les psychophysiologistes se situent par rapport à cette idéologie. Un disciple de Taylor, Gilbreth, entreprend l’enregistrement cinématographique des gestes des bons et des mauvais ouvriers pour la détermination de la meilleure technique de travail (Étude des mouvements, publiée en français en 1919). Il reprend ainsi une recherche, plus scientifique que pratique, entreprise par Marey, dont les diverses méthodes d’enregistrement des mouvements, y compris la chronophotographie, devaient être appliquées, comme il le signalait en 1904, à l’étude du travail professionnel. À la recherche de Marey se rattachent aussi l’œuvre d’A. Imbert, professeur de physique biologique à la faculté de médecine de Montpellier, qui mit au point en particulier la technique rationnelle de la manœuvre du cabrouet, ou du travail à la lime (1911), et l’œuvre de J. Amar au Conservatoire des arts et métiers. Ce dernier présente ses méthodes comme un prolongement des méthodes Taylor et se place sous le patronage de H. Le Chatelier [3][3] Pour les blessés et mutilés de guerre, dont il avait....

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À l’opposé d’Amar, J.-M. Lahy publie un livre très critique à l’encontre des méthodes de Taylor, en même temps qu’il étudie la condition psychologique et physiologique des combattants. Suivant les traces de H. Piéron, il cherche à tester les capacités psychiques de l’homme dans toute sa diversité. Lahy, autodidacte, issu d’une famille modeste, se place dans une perspective de service public plutôt que de satisfaction des souhaits patronaux.

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Dès 1916, il décrit les premiers effets de la taylorisation chez Renault?: «?Voici comment on procède?: avant qu’un travail soit confié à l’ouvrier, un chronométreur, homme habile et spécialisé dans la besogne, fait plusieurs séries d’essais. Durant les deux premières, il recherche le meilleur outil – que souvent, d’ailleurs, il ne laissera pas à l’ouvrier – la meilleure position à prendre, le rythme le plus rapide. Dans la troisième série, il chronomètre le temps strictement nécessaire pour l’usinage d’une pièce et il déduit la somme qui doit être payée à l’ouvrier. Puis il travaille pendant trois heures à l’allure déterminée. L’ouvrier qui prend sa suite travaille à la même allure pendant onze heures. Rien de plus effrayant que cet effort soutenu, si l’on songe que la vitesse maximale imprimée à la machine par le chronométreur doit être maintenue, car, non seulement l’usinage serait plus long, mais un aide chronométreur reste là en surveillance, pour s’assurer que le montage et la vitesse sont dans l’état désirable. Il faut donc que l’ouvrier adapte sa machine humaine à l’allure de la machine mécanique?; aussi a-t-on vu des ouvriers, incapables dans le temps chronométré de faire, avec leurs mains, tous les gestes nécessaires, s’aider de la tête comme d’un troisième bras?» (Lahy, 1916, p. 150-151).

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Pour Lahy, Taylor fait une erreur en voulant supprimer les temps de repos. S’il avait tenu compte des travaux des physiologistes, ses résultats auraient été meilleurs, prétend-il, car «?il eût été amené, connaissant le fonctionnement intime du moteur humain, à se préoccuper des dépenses d’énergie et de leur récupération nécessaire?» (Lahy, 1916, p. 174). Pour contrecarrer l’obsession taylorienne des temps unitaires de fabrication qui gaspille la main-d’œuvre, Lahy propose une méthode de chronométrage, directement issue des recherches physiologiques de Marey, qui consiste en un chronométrage global fondé sur le constat d’expérience que «?volontairement, l’homme cherche à donner son maximum d’effort utile?» (Lahy, 1916, p. 54). L’usage du chronomètre doit, selon lui, se polariser sur le perfectionnement de la technique par l’analyse des gestes efficaces économes en effort.

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Les travaux de Lahy émergent dans une époque pouvant apparaître comme favorable à leur diffusion. La pénurie de main-d’œuvre des années 1920 oblige en effet les entreprises à puiser dans de nouveaux viviers?: femmes, immigrés et ruraux. Ses méthodes répondent aux besoins des entreprises de recruter du personnel en analysant le travail dans les conditions où il s’effectuait, pour définir des tests psychologiques et physiologiques permettant d’estimer la qualité des exécutants [4][4] Le recrutement de cette nouvelle main-d’œuvre a exigé....

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Au sein du laboratoire psychotechnique de la Société des transports en commun de la région parisienne (stcrp) qu’il crée en 1924, il utilise ses méthodes pour procéder à l’examen annuel des agents de la société. Le laboratoire sert d’autre part à assurer la sécurité du transport en contrôlant régulièrement les capacités du personnel de conduite et en vérifiant celles des agents touchés par une maladie grave, blessés ou responsables d’accidents fréquents. L’orientation donnée aux travaux de ce laboratoire correspondait à deux questions qui intéressaient le patronat au premier chef?: l’apprentissage et la sécurité.

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La prévention des accidents se fonde sur le repérage d’indices de qualité des gestes professionnels et sur la mesure de l’état général de résistance à la fatigue. L’aptitude retenue n’est pas celle qui se ramène à suivre un rythme sous contrainte de temps mais celle qui optimise la réparation du muscle au travail. Lahy mesure la marge de récupération des machinistes et non la marge de manœuvre de la direction en matière d’augmentation du rendement. Il propose pour ce faire cinq tests «?classants?» qui diagnostiquent autant d’aptitudes relatives?: la suggestibilité motrice, l’attention diffusée avec excitations visuelles seules, l’attention diffusée avec excitations visuelles et auditives, la régularité et l’homogénéité des temps de réaction (Lahy, 1927, p. 17).

Pourtant, hormis le travail de Lahy qui visait à élever la productivité mais en adaptant le travail à l’exécutant, l’essentiel de ses confrères se conforme aux demandes des chefs d’entreprise, sachant toutefois que ces études n’intéressent que peu d’industriels, contrairement à ce qui se passe dans des pays étrangers comme l’Allemagne ou les États-Unis.

Il faut attendre la fin des années 1920 pour que deux grands industriels, Renault et Citroën, créent à leur tour un laboratoire de psychophysiologie destiné à l’examen des candidats à l’embauche. Ce retard s’explique par le fait que les chefs d’entreprise se sont surtout préoccupés de la sélection des ouvriers qualifiés, qui se faisait sur essai professionnel jugé par la maîtrise. Les non-spécialistes ne justifiaient pas, à leurs yeux, les dépenses d’un laboratoire de psychophysiologie, sauf lorsque la sécurité était en jeu. Le laboratoire de Renault par exemple n’a été utilisé pour les ouvriers non qualifiés que dans les ateliers où les risques d’accidents étaient élevés, afin d’éliminer ceux qui, du fait de leur maladresse, ne pouvaient rester. L’examen psychotechnique servait à réduire l’instabilité, très élevée dans ce type d’ateliers. Cela a par conséquent orienté surtout la psychotechnique vers une pratique de sélection destinée à éliminer les inaptes. Lahy lui-même va se prendre au piège de sa propre philosophie puisqu’il va passer insensiblement de l’analyse détaillée du travail à une application et à une systématisation des tests, dévoyant ainsi son approche originelle. De fait, il bascule dans l’ambiance de prophylaxie sociale de la période. Plusieurs comme lui (Toulouse, Binet par exemple) fantasment sur la capacité de la science à répondre aux exigences sociales qui postulent que chacun doit être à sa place, à sa vraie place… et que les tests, les épreuves de sélection permettront de désigner les plus aptes en identifiant et nommant les individus qui ne le sont pas…

Scientifiquement diagnostiquées et abstraction faite des milieux sociaux d’origine, les aptitudes doivent permettre de dégager une élite sociale et donc de faire avancer la démocratie. Tel est le rêve de la quasi-totalité des psychotechniciens de l’entre-deux-guerres…

Le mouvement qui va conduire la psychologie scientifique à se pencher résolument sur les questions d’aptitudes et de sélection professionnelle fut surtout celui de l’orientation professionnelle. On va passer insensiblement de ce fait d’une psychotechnique du travail à une psychotechnique de l’aptitude. Paradoxalement, et Lahy en est le parfait exemple, l’approche par la question des aptitudes s’affiche d’abord comme anti-taylorienne. Voyons comment elle a évolué dans le temps…

Vers la psychogestion du capital humain?!

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Dès 1904, H. Piéron, avec Toulouse, s’engage dans un programme de recherche qu’il évoque de la façon suivante?: «?Avec notre technique, on pourra faire, ce qui est un des buts principaux de la psychologie expérimentale, et ce qui est d’importance au point de vue social, légal et pédagogique, des examens individuels étendus, permettant d’attribuer à des individus comme des formules numériques relatives à leurs opérations mentales, et même des coefficients personnels [5][5] La théorie de Piéron repose sur le postulat de l’existence,...?» (Pieron et coll., 1904, p. 196).

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P. Naville, auteur d’un ouvrage intitulé Théorie de l’orientation professionnelle, s’élèvera contre cette naturalisation des aptitudes.

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«?Si l’activité professionnelle se limite à la mesure de quelque chose, dit-il, ce n’est pas à celle des aptitudes de l’individu, mais à celle de l’outillage qui leur donne expression. À la limite, il n’y a pas autant d’activités professionnelles qu’il y a de types d’individus différents, mais autant qu’il y a de fonctions techniques différentes. On pourrait dire que les différences individuelles s’expriment concrètement dans le fait qu’il y a autant de formes d’adaptation possibles qu’il y a d’outils, de machines, de procédés techniques et de situations différentes. En somme il n’est pas plus possible aujourd’hui qu’hier de séparer l’individu des tâches qu’il accomplit pour extraire de son activité des aptitudes a priori, antérieures à l’acte même qui les détermine et les crée. […] La spécialisation des activités productives, c’est-à-dire des professions, fut liée jusqu’à présent aux nécessités de la concurrence bien plus qu’aux besoins de la technique elle-même, sans parler des besoins proprement humains?; et la spécificité des aptitudes n’est que le reflet chez l’être humain de cette spécialisation?» (Naville, 1945, p. 179-180).

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La littérature sur le sujet envahit la plupart des journaux et des revues scientifiques dès la fin de la Première Guerre. On trouve des articles d’enseignants, mais aussi de beaucoup de psychologues qui affichent également leur sympathie pour une réforme en profondeur du système scolaire et une sélection des enfants en fonction de leurs aptitudes.

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Bien que la guerre ait été le principal ferment de ces revendications, l’idée d’une sélection des écoliers en fonction de leurs aptitudes individuelles (et non de leur origine sociale) était déjà très présente dans l’œuvre d’Alfred Binet mais également, de façon plus surprenante, chez É. Durkheim, dans De la division du travail social (1893). Selon ce dernier, les sociétés à solidarité mécanique, dans lesquelles les individus sont faiblement différenciés, se satisfont d’aptitudes générales, qui, parce qu’elles sont simples, peuvent être transmises de manière héréditaire. En revanche, lorsque l’organisation sociale se complexifie, la division du travail requiert des individus des «?aptitudes spéciales?», donc complexes, qui ne peuvent se transmettre par les voies héréditaires. Dès lors c’est l’éducation plus que le milieu d’origine qui doit présider à la répartition des individus, selon leurs aptitudes, dans les diverses fonctions sociales. «?L’harmonie entre les natures individuelles et les fonctions sociales ne peut manquer de se produire, du moins dans la moyenne des cas. Car, si rien n’entrave ou ne favorise indûment les concurrents qui se disputent les tâches, il est inévitable que ceux-là seuls qui sont les plus aptes à chaque genre d’activité y parviennent. La seule cause qui détermine alors la manière dont le travail se divise est la diversité des capacités. Par la force des choses, le partage se fait donc dans le sens des aptitudes?» (Durkheim, 1960, p. 369).

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P. Naville s’oppose à l’idée de fonder la théorie de la répartition professionnelle sur des aptitudes innées seulement métamorphosées en capacités personnelles par l’éducation, comme le propose Piéron par exemple. Pour ce dernier, sans trop s’occuper des métiers concrets, la psychologie scientifique doit parvenir à faire le bilan préalable des fonctions mentales humaines et à «?caractériser chaque profession par l’importance relative des fonctions psychologiques impliquées dans son exercice [6][6] Cité par M. Huteau et J. Lautrey, «?Les origines et...?». Naville s’en prend violemment à Piéron et à son école au nom d’une distinction qu’il effectue entre vocation et aptitudes.

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Pour lui la vocation s’inspire de la métaphysique catholique. Du coup, «?l’orientation basée sur l’idée de vocation s’assimile plutôt à une bonne œuvre qu’à une technique, au sens moderne du mot. […] La vocation est une sorte d’aptitude intérieure à appartenir à une profession donnée. Elle suppose des conditions d’indépendance métaphysique de la personne, et un déterminisme très particulier du destin individuel (celui de la grâce), tempéré par la possibilité du rachat, c’est-à-dire ici de la soumission aux besognes pénibles?: celui qui sera professeur suivra sa vocation?; celui qui sera mineur de fer la suivra aussi, mais comme la tâche est moins plaisante, il la suivra pour racheter ses péchés?: tu gagneras ton pain à la sueur de ton front?!?» (Naville, 1945, p. 146-147).

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Un peu comme se sont multipliées de nos jours les définitions de la compétence, les définitions de l’aptitude sont foisonnantes. Naville en convient. «?Tout ce qu’il y a de factice dans les prétendues données immédiates de la conscience, dit-il, dans les facultés intellectuelles, dans les “faits de conscience”, dans la vie psychologique sui generis, se retrouve dans les travaux théoriques de l’aptitude. De telle sorte que les entités comme le “jugement”, la “mémoire”, etc., sont parfois qualifiées indifféremment de facultés, de fonctions ou d’aptitudes, voire de facteur. […] Dans le langage commun, l’aptitude prend toutes les formes imaginables?; tantôt c’est l’équivalent de la vocation, tantôt c’est le “don” ou la disposition?; tantôt c’est l’allure physique, tantôt c’est le caractère moral. C’est encore le type, le goût, l’intérêt, le penchant, ou tout simplement la capacité brute. C’est quelquefois une attitude actuelle du sujet, mais souvent aussi une attitude possible. Enfin on attache l’aptitude à n’importe quel objet, proche ou lointain, petit ou grand, indifférent ou intéressant, exceptionnel ou banal, atteint ou manqué, ou évité?» (Naville, 1945, p. 154-155).

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Après avoir balayé un certain nombre de définitions et d’approches, Naville s’attache à développer la notion d’adaptation. Il parlera même d’«?adaptitude?». «?On est conduit, dit-il, à renoncer à l’idée d’aptitudes professionnelles spécifiques au bénéfice de capacités d’adaptation qui font intervenir des facteurs intéressant toutes les faces de l’activité humaine. L’étude très poussée de certaines opérations techniques y a contribué. […] En fin de compte, nous constatons, 1) que la notion même d’aptitude professionnelle particulière, décelable chez l’individu antérieurement à toute expérience professionnelle, est illusoire et inféconde?; 2) que l’orientation professionnelle doit en revenir aux considérations plus générales d’adaptabilité, sans formalisme a priori, susceptibles de guider le développement et la formation professionnelle du sujet?; 3) que cette adaptabilité a un contenu social au moins aussi important que son contenu psychologique.?»

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En somme, il n’est pas possible de séparer l’individu des tâches qu’il accomplit, pour extraire de son activité des aptitudes a priori, antérieures à l’acte même qui les détermine et les crée.

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Bien entendu, l’avènement de catalogues d’aptitudes fait partie du décor et heurte la philosophie de Naville. On y trouve, le lecteur imprégné des développements récents des référentiels de compétences n’en sera pas désappointé, des expressions telles que?: bon sens, conscience professionnelle, politesse, intelligence technique, goût, conscience, méthode, observation, sens du réel, etc. Un déluge de mots qui ressemble, dit Naville, à un traité de psychologie classique, «?comme dans ces fiches monographiques qui groupent quarante-quatre facultés (sic) groupées sous les rubriques de facultés intellectuelles, volitives, morales et sociales?», depuis la «?bienveillance de fond?» jusqu’à «?l’objectivité?» et la «?prudence?». On peut douter, ironise-t-il, que ces fiches aient jamais servi dans la pratique.

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Et pourtant… les choses ont peu évolué dans le temps. Il ne s’agissait pas moins, par le biais d’une psychologie dite scientifique élaborée sur la base d’instruments statistiquement validés, de déterminer des caractéristiques réputées stables des individus. De cette objectivation des personnes, on en déduit leurs aptitudes, intérêts, motivations, etc. [7][7] On rappellera que le Centre de formation des orienteurs....

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Pendant la guerre, aux États-Unis, la psychologie appliquée avait fait une percée formidable. Elle étonna même Lacan qui montra à ses collègues psychiatres combien l’utilisation d’«?une science psychologique toute jeune encore avait servi pour constituer de toutes pièces une armée à l’échelle nationale [8][8] J. Lacan, conférence de 1946, rééditée en 2001 dans...?». Elle avait en effet contribué notamment à la sélection des soldats et officiers, à l’instauration d’un nouveau type de discipline et au reclassement des prisonniers de guerre.

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Cette logique instrumentale des pratiques de sélection va parfaitement s’épanouir dans la rationalisation accélérée qui suit la Seconde Guerre mondiale, y compris dans l’avènement d’une nouvelle conception des facteurs humains dans l’industrie.

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Le rôle du plan Marshall est ici essentiel. Celui-ci va participer à une nouvelle idéologie industrielle par l’importation non seulement d’une aide économique et financière, mais aussi de valeurs, de méthodes qui visent à contrer d’une part la montée du communisme et d’autre part à installer un nouvel ordre social orienté par l’American way of life.

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Les missions de productivité lancées à cette époque visent à transformer les mentalités, la manière d’être des agents économiques [9][9] «?Les Américains ont clairement indiqué qu’il n’existe....

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Déjà, il est vrai, pointait pendant l’entre-deux-guerres une pensée que l’on peut qualifier de psychosociologique se situant entre l’organisation scientifique du travail et la psychophysiologie des aptitudes.

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Ce courant prônait l’emploi de méthodes introspectives par les chefs du personnel et reposait sur la définition suivante de la psychologie?: capacité à se connaître soi-même et à connaître les autres pour mieux les conduire et les diriger. Dans un article daté d’avril 1927, l’un des collaborateurs de La psychologie et la vie exprime bien la tonalité générale de la revue?:

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«?Le chef doit comprendre la plasticité des caractères et ne pas s’imaginer que, dans une entreprise de but déterminé, il n’y a place que pour une mentalité “standard”. Toutes individualités bien utilisées sont bonnes?: l’art est de bien les employer et, mieux même, d’en provoquer la formation [10][10] G. de Jeumont, La psychologie et la vie, avril 1927,....?»

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Mais ce que vont apporter l’après-guerre et l’«?américanisation?» de la société française, ce sont les technologies sociales qui puisent dans les sciences humaines de quoi vendre un monde à la fois scientifiquement efficace et socialement bénéfique [11][11] La place nous manque ici pour décrire les débats qui....

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Les manuels anglo-saxons de relations humaines (dont le contenu est en grande partie diffusé via les organismes de formation qui se développent à ce moment-là?: cnof, cegos, etc.) comportent de nombreuses variantes de vulgarisation, y compris psychiatrique. N’est-il pas nécessaire d’aider les chefs du personnel à repérer les «?symptômes précoces de maladie mentale?», à distinguer l’«?anxiété?» de l’«?hystérie?», «?la manie obsessionnelle?», et de leur donner les rudiments de secourisme mental, de façon qu’ils puissent traiter la «?névrose de production?»?? Les techniques de counselling doivent également permettre de gérer le capital humain et justifier ces pratiques de gestion par un discours «?scientifique?» et «?objectif?» sur la personne même du travailleur. L’évaluation de sa personnalité est ainsi possible…

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L’évolution est sensible. Il ne s’agit plus seulement de rationaliser l’organisation du travail mais de diffuser les nouvelles techniques de sélection, de socialisation et de formation, en particulier du personnel encadrant. C’est lui qu’il faut désormais éduquer ou rééduquer. Comme le suggère Boltanski, «?À la différence des méthodes administratives, voire militaires, de contrôle, qui dominaient jusque-là le champ des entreprises, les techniques douces présentent l’avantage de respecter la bienséance bourgeoise, ce qui contribue à entretenir une “bonne entente” entre les cadres et les “dirigeants” et surtout à favoriser l’intériorisation de valeurs nouvelles sur lesquelles doit reposer la marche des entreprises?» (Boltanski, 1982, p. 202).

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Les nouvelles techniques d’animation issues de la psychosociologie et du mouvement des «?relations humaines?» participent de cette nouvelle morale économique. Les grandes entreprises s’ouvrent à un discours qui renouvelle l’espoir corporatiste de collaboration. On trouve là en première ligne une part du patronat lié au catholicisme social, s’appropriant un nouveau corpus plus proche de ses valeurs. Pour autant, le pseudo-personnalisme qui imprègne ce mouvement subit ses premières critiques?: «?Elle (la philosophie qui inspire le mouvement des relations humaines) prétend satisfaire les aspirations les plus profondes de l’être humain en lui offrant un cadre où on le reconnaîtra en tant que personne et non en tant qu’énergie ou que machine, mais cette reconnaissance – si elle est un progrès apparent – est aussi une duperie dans la mesure où elle impose ses lisières. La réalisation de l’homme ne provient pas seulement de sa satisfaction dans son travail, elle n’est que la conquête de sa liberté sur toutes les forces d’aliénation, et ici on l’aliène, jusque dans son esprit, au Dieu productivité?» (Fraisse et Guilbourg, 1953).

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Le modèle normatif sous-jacent est indissociable du modèle américain. Les valeurs arrivent en même temps que les dollars. La période est à la fascination. Nous sommes dans l’après-guerre et tout ce qui arrive des États-Unis est marqué du sceau de l’excellence?: l’organisation du travail, les compétences techniques, la puissance industrielle, etc.

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Il y a en France près de 500?000 cadres en 1950. Il convient donc de se préoccuper de leur carrière tout en s’assurant de leur attachement à l’entreprise. Vont donc se développer les outils nécessaires tant à identifier leur souhait de progression qu’à s’assurer de leur collaboration étroite avec leur employeur.

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Il faut nécessairement ouvrir le cycle des gratifications et des sanctions propres à organiser la distribution des pouvoirs et des profits, d’où l’avènement de préoccupations concernant la prise en considération des «?besoins?» de chaque cadre en matière d’évolution et de promotion d’une part, mais aussi de méthodes destinées à renforcer la conviction qu’ils doivent avoir en permanence de la légitimité des décisions prises et imposées par la hiérarchie à laquelle, même au dernier niveau, ils participent. Car la rationalité recherchée n’est pas seulement celle de l’organisation du travail. Elle porte également sur l’ordre nécessaire à un bon gouvernement d’entreprise. «?Le système de sanctions, écrit O. Gélinier, doit contribuer à faire régner dans l’entreprise un ordre rationnel, en assurant que le sort de l’homme efficace soit différent de celui de l’homme inefficace. Cette différence de traitement joue un rôle capital pour susciter et entretenir partout l’effort vers la bonne gestion, la motivation à bien gérer. Si le principe est clair, l’application est difficile. En effet, si les sanctions (positives ou négatives) sont décidées de façon arbitraire, résultent du bon plaisir du chef, elles ne rempliront pas leur rôle positif mais détruiront au contraire confiance et motivation. C’est pourquoi il faut un système de sanctions non arbitraires, résultant de l’application d’une règle du jeu énoncée à l’avance, et établie si possible avec la participation de ceux qui y seront soumis?» (Gélinier, 1966, p. 222).

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Le grand travail d’objectivation qui s’opère alors consiste à dissocier l’homme de son activité. Ainsi il est possible de déterminer les propriétés formelles du poste, d’en dégager les critères d’entrée et les aptitudes requises. Nous avons donc d’un côté une «?classification?» des postes établie à l’aide de procédés que développeront en particulier les cabinets anglo-saxons sur la base de critères «?objectifs?» et «?scientifiques?». D’où l’établissement de la valeur relative du poste (sa pesée) et l’assignation d’un salaire équitable, habilement distribué hiérarchiquement puisque scientifiquement déterminé (!)… De l’autre, des méthodes non moins «?scientifiques?» qui déterminent la valeur des hommes au travers d’entretiens d’appréciation [12][12] En 1964, 45 % des entreprises de plus de 500 salariés..., de tests, de questionnaires, etc. [13][13] Qu’on ne se méprenne pas. Tout cela ne relève pas d’une....

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La souplesse de ce système bi-axé est évidente. Il suffit de modifier l’une des variables du système pour justifier les changements dans l’organigramme, le positionnement dans la hiérarchie, le champ des responsabilités. D’où l’espace ouvert aux possibilités d’intégration ou d’exclusion car ces méthodes jouent dans les deux sens bien sûr.

L’évaluation telle qu’elle est présente aujourd’hui s’inscrit bien sur cette ligne de crête qui sépare la recherche de plus d’objectivité dans les techniques de mesure et les procédés qui prennent en considération le sujet. Entre théorie de l’objet et théorie du sujet, l’objet semble toujours échapper à la définition et le sujet, lui, est à la manœuvre. C’est donc lui qui est finalement évalué par la mesure de sa production [14][14] Pour aller plus loin sur cette question, G. Reyre,.... La logique compétence qui pourrait s’inscrire en rupture de ce modèle se présente trop souvent sous la forme de référentiels c’est-à-dire de listes écrites dans un vocabulaire et dans une forme qui ressemblent étrangement aux modes opératoires que les ingénieurs des méthodes écrivaient dans les bureaux des méthodes de l’industrie taylorienne.

Ces énoncés indiquent de manière prescriptive ce que les salariés concernés doivent savoir faire, savoir dire dans telle ou telle situation. Nous revisitons ainsi la pratique taylorienne du détour de production. Simplement, aujourd’hui, le bureau des méthodes se trouve dans les services rh. La prescription ne se présente plus sous la figure de tâches mais de «?savoir faire?» et de «?savoir être?» que le salarié compétent est censé détenir. Ce que l’on va qualifier alors de développement des compétences n’est pas autre chose qu’un alignement des salariés sur les «?seuls bons?» comportements et savoir-faire qu’ils devront, s’ils ne les ont pas encore assimilés, apprendre.

Ces référentiels, une fois écrits, vont être transmis, exactement comme une démarche taylorienne, à la hiérarchie de premier niveau, qui devra s’en imprégner, et l’utiliser pour réaliser les entretiens annuels qui servent à positionner chaque salarié, à discuter de son avenir, et bien sûr à encadrer quotidiennement ce dernier pour vérifier qu’il adopte les «?bons?» comportements et met en œuvre les savoir-faire adéquats.

L’évaluation est un processus infini et donc toujours partiel, puisque le sens est sans cesse remis en cause par l’évolution de chaque situation. On n’en finit jamais d’évaluer mais le sujet n’existe que si on le considère comme un acteur-auteur, humanisé, socialisé, doué d’initiative et de responsabilité.

L’évaluation, en ce qu’elle pose la question du sens, consiste alors essentiellement à produire, à construire, à créer un référent en même temps qu’elle s’y rapporte. Passer du contrôle à l’évaluation revient à changer de paradigme théorique et pratique. Dans un univers de contrôle, les événements apparaissent comme des dérangements, des phénomènes hors normes en comparaison d’un fonctionnement idéal et idéalisé. Au contraire, ces mêmes éléments constituent la virtuosité, la matière première légitime de l’évaluation. L’évaluation en tant que construction permanente et jamais achevée du référent et donc du sens ne peut se conduire, comme le disent joliment J. Ardoino et G. Berger, que dans un mouvement de perpétuel aller et retour, au fil des ruses et des dérobades des sujets et des tiroirs à double fond qui s’ouvrent lentement ou brusquement (Ardoino et Berger, 1986).

Le monde de l’évaluation peut être par conséquent celui de l’implication des acteurs, l’inscription de lieux de dialogue et l’acte premier de la reconnaissance.


Bibliographie

  • Amar, J. 1913. «? Recherches mécaniques et physiologiques sur le travail de la lime », Revue de métallurgie.
  • Ardoino, J.?; Berger, G. 1986. «?L’évaluation comme interprétation?», Pour, n° 107, Privat.
  • Boltanski, L. 1982. Les cadres, Paris, Éditions de Minuit.
  • Clot, Y. 1998. Le travail sans l’homme?? Paris, La Découverte.
  • Durkheim, É. 1960. De la division du travail social (1893), Paris, puf.
  • Fraisse, P.?; Guilbourg, Y. 1953. «?Human Relations?: progrès ou mystification?», Esprit, mai, p. 783-804.
  • Gélinier, O. 1966. Le secret des structures compétitives, Paris, Édit. Hommes et Techniques.
  • Lahy, J.-M. 1916. Le système Taylor et la physiologie du travail professionnel, Masson et Cie.
  • Lahy, J.-M. 1927. La sélection psychophysiologique des travailleurs conducteurs de tramways et d’autobus, Paris, Dunod.
  • Lamirand, G. 1932. Le rôle social de l’ingénieur, Paris, Plon.
  • Naville, P. 1945. Théorie de l’orientation professionnelle, Paris, Gallimard.
  • Piéron, H.?; Toulouse, E?; Vashide, H. 1904. Technique de psychologie expérimentale, Édit. O. Doin.
  • Reyre, G. 2007. Évaluation du personnel. Histoire d’une mal-posture, Paris, L’Harmattan.

Notes

[*]

Gérard Reyre, professeur associé de sociologie, université Paris Est, Marne-la-Vallée.

[1]

L’époque est trouble?; on lit dans l’Écho de l’usic qui rassemble les ingénieurs catholiques?: «?Le sort des ingénieurs est intimement lié à la prospérité industrielle. C’est pour ranimer cette dernière qu’il faut tout mettre en œuvre dans un pays qui souffre surtout en définitive de l’absence d’un minimum de discipline économique et sociale sans lequel il est bien difficile d’oser entreprendre […]. Le désordre révélé par la crise a montré que le redressement économique espéré dépend essentiellement d’un retour aux disciplines morales aidé par une organisation sociale facilitant le développement de l’esprit de collaboration entre tous les travailleurs?. Par leur adhésion au corporatisme, les ingénieurs n’expriment pas seulement leur attachement aux valeurs d’ordre. Ils rappellent que ce sont eux qui, sur place, dans les usines, dans les mines, sur les chantiers, ont la direction des choses et le commandement effectif des hommes et qu’ils exercent souvent la fonction patronale.?»

[2]

Un débat intéressant a traversé cette première vie du cnof, celui qui opposait les ingénieurs tayloriens des tenants de la méthode d’organisation administrative de Fayol. Les premiers étaient des hommes d’atelier, les autres étaient les représentants des services administratifs. La création du cnof a vu arriver un flux non négligeable de «?fayoliens?» qui généra des réticences de la part des «?tayloriens?». Les raisons évoquées par un représentant de ces derniers, Nusbaumer, étaient les suivantes?: d’abord, les hommes de bureau négligent l’atelier. Cette critique s’appuie sur le fait que l’orientation de Fayol est issue d’une expérience dans des secteurs très concentrés comme les mines et la métallurgie lourde où les services administratifs ont une place prépondérante alors que l’organisation scientifique du travail se trouve plutôt dans les industries mécaniques dans lesquelles l’important est de réaliser un flux de production continu en regroupant des opérations morcelées. D’autre part, le contenu même de la doctrine de Fayol est considéré par Nusbaumer comme plus moral et philosophique que scientifique. Alors que l’ingénieur de fabrication disciple de Taylor s’impose par son savoir technique, le personnel de direction auquel s’intéresse Fayol est défini par ses qualités de chef, sa vision des structures de l’entreprise et de leur fonctionnement. Autorité et hiérarchie s’opposent à l’organisation fonctionnelle, où le rôle de chacun est défini par sa compétence technique et sa place de rouage dans un ensemble dont tous les éléments sont également nécessaires. Dans la conception taylorienne, ouvrier, contremaître et ingénieurs sont égaux?; c’est leur savoir différent qui leur impose des fonctions distinctes. C’est dans les services administratifs que l’absence de critère positif fondé sur une nécessité technique, une logique scientifique, oblige à une définition de valeurs morales qui distinguent supérieurs et subordonnés.

[3]

Pour les blessés et mutilés de guerre, dont il avait entrepris la rééducation professionnelle dans un centre créé par lui, il déclarait que celle-ci «?sera fonctionnelle puis professionnelle, c’est-à-dire que la seconde prolonge et achève l’autre. Le travail des muscles, le maniement des outils, dirigés scientifiquement, ont une influence considérable sur le rendement énergétique et social des hommes?», J. Amar, «?Recherches mécaniques et physiologiques sur le travail de la lime?», Revue de métallurgie, juillet 1913, p. 855-878.

[4]

Le recrutement de cette nouvelle main-d’œuvre a exigé des entreprises qu’elles développent une politique sociale propre à attirer, et à retenir, les nouvelles catégories ouvrières, et qu’elles créent, tout au moins dans les grandes sociétés, un service spécialisé dans la gestion du personnel. Le service du personnel s’est ainsi constitué à la fois pour gérer les services sociaux (cantines, économats, etc.) et pour diriger l’embauche et l’affectation dans l’usine des ouvriers.

[5]

La théorie de Piéron repose sur le postulat de l’existence, chez tous les individus, du même répertoire d’aptitudes, chacune étant inégalement développée chez des individus différents. Chez un individu donné, les différentes aptitudes sont de niveaux différents. Les aptitudes sont considérées comme l’expression d’un certain substrat génétique. Les apprentissages, s’ils interviennent assez tôt, transforment ces aptitudes en capacités permettant à l’individu de réussir dans certaines tâches. La réussite dans une tâche exige donc à la fois la présence de l’aptitude sous-jacente et un apprentissage. Les tests, tâches dans lesquelles les apprentissages interviennent en principe aussi peu que possible, fournissent une évaluation approchée des aptitudes. Lorsqu’un individu est examiné à l’aide de plusieurs tests différents mesurant en principe chacun une aptitude différente, on peut juxtaposer ses résultats et obtenir ainsi son «?profil psychologique?».

[6]

Cité par M. Huteau et J. Lautrey, «?Les origines et la naissance du mouvement d’orientation?», dans L’orientation scolaire et professionnelle, 1979, 8, n° 1, p. 39.

[7]

On rappellera que le Centre de formation des orienteurs créé sous Vichy avait pour vocation d’accélérer l’instruction dans le champ de l’orientation professionnelle, considérée comme la clé de voûte d’une «?révolution nationale?» qui devait, par le biais de l’éducation, promouvoir une nouvelle génération de leaders. On y pratiquait des «?examens approfondis comportant toute une série d’épreuves sélectionnées avec soin, et susceptibles de fournir des indications positives sur le portrait psychologique des sujets examinés, leur niveau intellectuel et leurs aptitudes?». Jean Lesur, «?Un centre de formation d’orienteurs?», Éducation, juillet-août, 1941, p 165-166.

[8]

J. Lacan, conférence de 1946, rééditée en 2001 dans Autres écrits, Paris, Le Seuil, p. 101-102.

[9]

«?Les Américains ont clairement indiqué qu’il n’existe aucune différence entre l’Europe et les États-Unis en matière de technologie. En fait il leur a été donné d’observer bien des cas où la technique industrielle européenne était en avance sur celle des États-Unis […] mais les Français ne sont pas conscients du rapport direct qui existe entre un niveau élevé de productivité et l’application de saines méthodes en matière de rapports humains?», oece, Les problèmes de gestion des entreprises. Opinions américaines, opinions européennes, Paris, octobre 1954, p. 13, cité par L. Boltanski, Les cadres, Paris, Éditions de Minuit, 1982, p. 159.

[10]

G. de Jeumont, La psychologie et la vie, avril 1927, p. 18 et 19.

[11]

La place nous manque ici pour décrire les débats qui amenèrent à intégrer pour partie la psychologie expérimentale et la psychologie clinique. On pense aux travaux de D. Lagache dont la leçon inaugurale de sa chaire à la Sorbonne en 1949 s’intitula «?L’unité de la psychologie?: psychologie expérimentale et psychologie clinique?».

[12]

En 1964, 45 % des entreprises de plus de 500 salariés possédaient un système d’appréciation/notation, contre 14 % seulement des entreprises de moins de 500 salariés. Source : sondage réalisé par l’Association nationale des chefs du personnel auprès de 250 entreprises.

[13]

Qu’on ne se méprenne pas. Tout cela ne relève pas d’une histoire largement dépassée. On a vu apparaître encore récemment de nouvelles théories et techniques pour fonder la sélection des personnels sur des informations biologiques, plus précisément sur leur patrimoine génétique, afin?: 1) de minimiser les risques de dysfonctionnements, liés à des déficiences ou des carences, physiques ou psychiques, invisibles par d’autres méthodes, sinon plus difficilement?; 2) de maximiser la performance économique des employés. Pourtant, au plan scientifique, ces techniques d’information génétique appliquées aux pratiques de recrutement ou de grh, qu’il s’agisse de sélection sur des critères physiques ou de l’évaluation de traits de personnalité, ne sont évidemment pas pertinentes (cf. Travail et Emploi, n° 95, juillet 2003).

[14]

Pour aller plus loin sur cette question, G. Reyre, Évaluation du personnel. Histoire d’une mal-posture, Paris, L’Harmattan, 2007.

Résumé

Français

Parmi les sources des dispositifs d’évaluation du personnel, la question des aptitudes occupe une place significative. Au confluent d’une psychologie qui se prétend scientifique et d’une organisation du travail qui n’en annonce pas moins se fabrique sur cette base une psychogestion des individus dont nous ne sommes pas encore débarrassés. Comment, en effet, saisir et caractériser les éléments qui objectiveront la personnalité d’un sujet et détermineront ses aptitudes, ses intérêts, ses motivations pour le mettre à sa « juste place » ? Comment finalement séparer le travail de l’homme pour faire de ce dernier la visée suprême de l’évaluation ? Cet article reprend la généalogie de cette tentative.

Mots-clés

  • aptitudes
  • évaluation
  • taylorisme
  • psychophysiology
  • psychotechnique
  • sélection
  • compétence

English

Mirage of skills and human capital managementThe question of skills occupies a significant place among the sources of staff assessment schemes. We are not yet rid of this « psycho-management » combining a psychology that pretends to be a science with organization and methods not pretending less. How could we grasp and specify the traits that would objectivize an individual’s personality and determine his skills, interests, motivations in order to post him « in the right place » ? How could we separate the work from the man to make this one the ultimate aim of assessment ? This paper recapitulates the genealogy of this attempt.

Keywords

  • skills
  • assessment
  • taylorism
  • psychophysiology
  • psychotechnics
  • selection
  • competence

Plan de l'article

  1. Les prémices de l’évaluation des salariés?: le mirage des aptitudes
  2. Vers la psychogestion du capital humain?!

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