Accueil Revue Numéro Article

Nouvelle revue de psychosociologie

2010/2 (n° 10)

  • Pages : 260
  • ISBN : 9782749213217
  • DOI : 10.3917/nrp.010.0195
  • Éditeur : ERES

ALERTES EMAIL - REVUE Nouvelle revue de psychosociologie

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 195 - 208 Article suivant
1

Dès les années 1990, les professionnels de santé (médecins du travail, infirmières, assistantes sociales) d’un Service de santé au travail (sst) autonome constataient, comme beaucoup d’autres, l’émergence de nouveaux risques en entreprise, portant atteinte à la santé physique et mentale des salariés. Convaincus que le travail participe à la construction de la santé de l’individu, ces professionnels de santé notaient qu’une même activité de travail pouvait être pour certains un facteur d’équilibre et pour d’autres avoir des effets négatifs sur la santé. La recherche et la correction des déterminants physiques et organisationnels de l’activité de travail (selon les principes de l’ergonomie) et la prévention des risques professionnels (physiques ou chimiques) ne permettaient de répondre que partiellement à la question de la prévention des risques psychosociaux (rps).

2

Depuis l’année 2000, une nouvelle voie de prévention des rps est expérimentée grâce au développement d’une coopération entre le sst et l’équipe de recherche en clinique de l’activité. Cette coopération vise à expérimenter des modes de promotion de la santé qui s’appuient sur le pouvoir d’agir des professionnels (Clot, 2008).

3

La coopération repose sur des principes partagés. Alors que le travail est souvent posé comme facteur d’altération et de dégradation de la santé, il est appréhendé ici comme source potentielle de santé (Lhuilier et Litim 2009, p. 88). De même, la construction de leur santé par les salariés eux-mêmes est conçue comme relevant d’une dialectique entre des ressorts psychologiques et sociaux. C’est sur ces bases que des actions de terrain ont été expérimentées avec des groupes de salariés de même métier. À chaque fois, nous avons mis en œuvre des dispositifs qui visent à seconder les efforts de ces salariés pour accroître leur pouvoir d’agir sur leur milieu et sur eux-mêmes et de développer ainsi l’efficacité, la santé et le métier.

Les expériences présentées placent le travail et le collectif de travail au cœur de ces actions de prévention des rps.

Les actions du service de santé et de l’équipe de recherche

L’organisation de la santé au travail au cœur d’une stratégie préventive des rps

4

Placé au cœur de l’entreprise, le sst est depuis longtemps mobilisé autour des problèmes répertoriés aujourd’hui sous le terme de risques psychosociaux. Il est confronté à trois types de demande : celles des salariés qui confient leurs maux, et parfois leur souffrance aux médecins du travail, aux infirmières et aux assistantes sociales – démotivation, perte d’initiative, injonctions paradoxales, sentiment d’impuissance et/ou d’insignifiance, renoncement à agir, confinement à la stricte conformité, empêchement de faire un travail de qualité ; celles des managers qui demandent de l’aide pour remotiver leurs équipes, régler les conflits, diminuer l’absentéisme ; et enfin, celles de la direction et des organisations syndicales qui attendent des données chiffrées sur les atteintes à la santé mentale et demandent de façon récurrente de cibler les interventions sur l’accompagnement individuel et les référentiels de bonnes pratiques.

5

Le sst privilégie deux axes : mettre le travail au cœur des démarches de prévention et accorder un privilège à l’action en favorisant la participation des acteurs internes à l’entreprise.

6

Aussi, l’organisation du sst autonome a évolué en créant en interne des pôles de compétences spécifiques en support de l’activité des médecins du travail. En lien avec les médecins, ils développent des actions de prévention des risques professionnels du travail. Le pôle ergonomie de l’activité de travail a proposé et diffusé sa culture d’analyse du travail, le pôle socioprofessionnel (assistantes sociales du travail) centre ses actions sur le maintien en emploi des personnes en situation de handicap et la prévention des situations handicapantes, et le pôle prévention des risques professionnels évalue ces risques et les prévient.

7

Le regroupement de ces expertises dans la même organisation favorise une meilleure appréhension par le sst de l’organisation réelle de l’entreprise. Le travail pluridisciplinaire enrichit les pratiques des professionnels de chaque pôle, dynamise la prévention par synergie entre les expertises des différents métiers dans le domaine de la santé au travail. Dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux, chaque pôle participe à l’élaboration d’actions sur les trois champs de la prévention : primaire, secondaire, tertiaire.

8

Les modalités d’action du sst ne se basent pas sur de la simple prescription de type « ordonnance de prévention ». Il s’est donné les moyens d’instruire les questions de santé en associant systématiquement à l’action les managers opérationnels, les acteurs des ressources humaines et les décideurs. Il leur propose son expertise, des solutions et des conseils dans la durée quant aux choix et aux priorités d’actions à mettre en œuvre. La mobilisation de tous ces interlocuteurs a été et reste difficile car les modalités de la prévention durable de la santé tranchent avec les temporalités et les manières habituelles de procéder sur les plans organisationnel, industriel et technique. Sur tous ces plans, la logique gestionnaire prédomine et une action est difficile à engager si le résultat n’est pas à court terme prévisible et garanti. Récemment, on assiste à une multiplication du nombre des acteurs qui se positionnent sur ces questions. Plusieurs directions (les services de ressources humaines, du développement durable, etc.) ainsi que les institutions représentatives du personnel s’emparent du dossier en le confiant à des consultants externes. Les actions mises en œuvre par ces consultants se résument le plus souvent à des démarches d’évaluation basées sur le recueil d’informations individuelles et organisationnelles par des questionnaires individuels inspirés de ceux de Karasek ou Siegrist. Ces démarches séduisent les partenaires sociaux car elles permettent de rendre visible par une mesure que l’on pense factuelle, l’état dit « de stress » des collaborateurs. La pathogénie du travail est ainsi reconnue et la tendance est de proposer à des professionnels réduits à leur vulnérabilité une prise en charge directe de leur stress et de leur souffrance. Les limites de ces démarches tiennent à ce qu’elles ne questionnent pas en profondeur les « dilemmes » individuels et collectifs auxquels les salariés se mesurent au travail. De plus, la mise en œuvre d’actions en milieu de travail efficaces pour promouvoir la santé est difficilement guidée par ce type de recueil d’information.

9

Le sst est détaché de tous liens hiérarchiques avec les opérationnels, ce qui lui confère une autorité d’expertise et une indépendance. Du coup, il a pu institutionnaliser de manière durable deux instances d’action : les groupes de travail tripartites et les « chantiers santé et travail ».

10

Les groupes de travail tripartites ont pour objectif d’agir en prévention secondaire ou tertiaire autour de la situation de travail d’un salarié afin d’adapter l’activité de travail à sa situation de santé. Ils sont déclenchés par le médecin du travail ou l’assistante sociale du travail lorsque l’état de santé n’est plus compatible avec le poste occupé ou lorsque des problèmes de performance ou de tension dans le travail en lien avec un événement de santé sont identifiés. Ces groupes de travail tripartites autour du salarié sont composés par les managers opérationnels, les responsables des ressources humaines et les professionnels de santé. Les décisions quant à l’action sur la transformation de la situation de travail sont prises collégialement avec un engagement de chacun des participants à mener à bien les tâches qui lui reviennent.

Les « chantiers santé et travail », renommés depuis « chantiers santé-efficacité-métier », ont pour objectif depuis 1996 d’entretenir un débat continu à visée d’action autour de la santé avec les managers opérationnels et la fonction ressources humaines, et ce jusqu’au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise. Bien avant le plan d’urgence gouvernemental demandant aux entreprises de plus de mille salariés de négocier des accords sur la prévention du stress au travail, le sst a inscrit la santé comme un enjeu à la fois pour les experts de la santé, mais aussi pour ceux qui définissent et animent la politique générale de l’entreprise. Toutes les actions menées dans ce cadre ont conduit à la reconnaissance d’un principe dans l’entreprise : pour assurer sa mission de protection de la santé des salariés, le service de santé doit instruire les questions de santé au travail bien au-delà du strict périmètre des conditions de travail. C’est dans cette perspective que le sst a choisi de collaborer avec une équipe de chercheurs en psychologie du travail pour approfondir par des actions la connaissance des liens entre santé et travail. Les actions présentées dans cet article ont fait évoluer la dynamique des « chantiers santé-travail » en montrant, au plus haut niveau organisationnel de l’entreprise, que santé et efficacité ne s’opposent pas et que l’efficacité professionnelle participe à la santé.

Les ressorts psychologiques et sociaux de construction de la santé au travail : l’approche de la santé, de l’efficacité et du pouvoir d’agir en clinique de l’activité

11

De son côté, l’équipe de chercheurs en clinique de l’activité [1][1] Un des courants de la clinique du travail (Lhuilier,... est engagée dans la production de connaissances sur les processus psychologiques et sociaux de construction de la santé au travail. Son horizon est de dépasser le partage de la psychologie du travail entre une psychologie centrée sur les dimensions opératoires (rapport à la tâche, à la technique, centration sur la cognition) et une psychologie du travail centrée sur la subjectivité (rapport aux autres et à soi, centration sur les affects). Une telle division du travail introduit une séparation artificielle entre une psychologie du travail « positive » et une psychologie de son « négatif » – le rapport subjectivité/travail étant le plus souvent réduit à la souffrance au travail (Lhuilier, 2010, p. 205). La recherche de l’efficacité dans le rapport aux objets, aux autres et à soi est le signe de la santé au travail en même temps qu’elle est le moyen de la conquérir. On peut parler d’efficacité et de « bonne santé au travail » quand les professionnels prennent le risque d’innover et d’inventer, lorsqu’ils s’approprient l’environnement du travail et en font – en le recréant – un milieu vivant. Le pouvoir d’agir des professionnels sur le milieu, sur les autres et sur soi assure la liaison entre efficacité et santé. L’exercice et l’augmentation du pouvoir d’agir signalent la présence de l’efficacité et de la santé au travail alors que la stagnation et la diminution du pouvoir d’agir sont le signe que l’efficacité et la santé sont en danger. C’est donc l’action des professionnels pour préserver et développer leur pouvoir d’agir sur leur milieu de travail et sur eux-mêmes qu’il faut connaître si on veut comprendre les ressorts de la santé au travail. Il faut aussi intégrer le caractère éminemment social du travail car l’efficacité et la santé reposent en grande partie sur la vitalité des collectifs (Fernandez, 2009, p. 214).

L’action sur le métier comme moyen de promotion de la santé et de production de connaissances

12

Pour leur intervention en commun, le service de santé et l’équipe de recherche ont construit des instruments de promotion indirecte de la santé : il s’agit de soutenir les efforts que font les professionnels pour prendre soin de leur travail – le soin du travail constituant une source centrale de la santé au travail (Fernandez, 2009, p. 86).

Les dispositifs d’action

13

Les dispositifs que nous animons ensemble sont organisés autour de deux « foyers » d’action. Par là, nous entendons deux lieux où les métiers sont mis au travail : le terrain d’intervention avec les salariés et les différents comités de pilotage.

Les terrains d’intervention

14

Depuis dix ans, nous sommes intervenus sur quatre « terrains » : dans une unité de production avec des opérateurs assurant le montage de mécanismes ; dans un laboratoire d’essais avec des techniciens testant les pièces, avec des managers de proximité d’un service de R&D ; et actuellement avec des directeurs d’usine. Sur chacun de ces terrains, nous avons construit un dispositif qui permet aux salariés d’explorer leurs manières collectives et subjectives de travailler. La plupart des ressources de la santé et de l’efficacité sont ignorées par ceux qui dirigent l’entreprise et organisent le travail [2][2] Elles font même le plus souvent l’objet d’un déni (Clot,... mais elles sont aussi méconnues par les salariés eux-mêmes. Les actions visent donc à soutenir les processus d’élaboration par les professionnels du « diagnostic de leur propre situation [et des] formes d’action pour sortir des impasses repérées » (Scheller, 2001b, p. 72).

Autoconfrontations croisées et instruction à un sosie

15

Sur le terrain, premier « foyer » d’action, les chercheurs ont mobilisé deux méthodes : les autoconfrontations vidéo et l’instruction à un sosie. Elles ont été amplement décrites par ailleurs (Clot, Prot et Werthe, 2001). Ces méthodes ont des visées communes : engager des professionnels de même niveau hiérarchique dans un travail réflexif sur leur métier. Ce « travail sur le travail » passe par la confrontation réglée de ces professionnels à leurs manières réelles de travailler. Les professionnels font alors une expérience, inédite sous cette forme particulière mais qui ne fait que reprendre de manière « artificielle » les débats d’école entre connaisseurs qui ont lieu dans les milieux de travail ouverts à la normativité au sens où l’entend Canguilhem (1999). Cette expérience consiste à « s’expliquer avec ses façons de faire » (Fernandez, 2009, p. 99, souligné par nous) par la médiation de débats collectifs d’un genre particulier. Il ne s’agit pas de discuter du travail en général mais de débattre de manière contradictoire des façons concrètes de le réaliser. Ici, c’est le détail qui compte. Se confronter à ses manières propres de travailler est un moyen de « révéle[r] (au sens “chimique” du terme) les gestes, initiatives, apports, trouvailles, styles, que le rapport à l’activité sollicite implicitement chez tout sujet pris entre les injonctions propres au travail prescrit et les exigences qu’il ressent lorsqu’il doit appliquer ces prescriptions à la réalité » (Scheller, 2001a, p. 163). Rendus visibles, les détails de l’activité changent de statut : alors qu’ils étaient incorporés (Leplat, 1997), ils font de nouveau l’objet d’une activité consciente. Sorties du contexte habituel de travail, les façons de faire deviennent discutables, entre les professionnels et en chacun d’eux. Le but commun de ces deux méthodes est d’engager les salariés « dans des activités d’observation et d’interprétation de leur propre situation » (Clot, 2008, p. 31) et ce, dans « l’objectif […] qu’ils s’affranchissent, autant que possible, de leurs manières habituelles de penser et de dire leurs activités » (ibid.). Cette élaboration subjective et collective de l’expérience professionnelle peut ouvrir la voie à l’invention de nouveaux moyens d’agir.

La fonction des comités de pilotage

16

La constitution du cadre méthodologique repose également sur la mise en place d’instances transversales de pilotage, comme deuxième « foyer » d’action. Le comité de pilotage local et le steering comittee sont des lieux de mise en visibilité et de discussion des manières dont les salariés cherchent à développer des façons de travailler plus efficaces et favorables à leur santé. Ces comités font se rencontrer le point de vue de l’organisation du travail et celui du travail réel. Le comité de pilotage local, au sens où il pilote en direct le travail de terrain, réunit les responsables des directions opérationnelles et fonctionnelles, le responsable du service de santé au travail et de l’équipe de recherche. Quand l’intervention est bien engagée, les salariés qui « travaillent sur leur travail » rejoignent ce comité. La fonction du steering committee est de décider des actions à mener en s’appuyant sur les résultats obtenus. C’est un moyen pour les dirigeants qui en acceptent le principe de se confronter au fonctionnement réel de l’organisation du travail. Dans cette instance, le point de vue du travail réel peut être « supporté » par les dirigeants parce qu’il est incarné par le responsable de la santé au travail et le directeur du laboratoire de recherches qui assument, eux aussi, des fonctions de direction.

Le résultat des actions

17

Nous avons parlé de plusieurs « foyers » d’action. C’est aussi au sein de ces différents niveaux que nous avons pu observer des résultats qui vont dans le sens d’un développement de milieux de travail plus favorables à la santé.

Le développement des situations de travail comme résultats des actions

18

Voici trois exemples de développement de la situation de travail que nous avons pu observer dans le cadre des dispositifs d’action. Le travail des opérateurs de montage s’est prolongé par une inscription formelle dans l’organisation. Le directeur de l’usine a découvert que l’engagement des professionnels et les correctifs qu’ils apportent à la prescription étaient des déterminants aussi centraux que l’algorithme du process et le travail des méthodistes. Il a donc décidé de faire participer les opérateurs à la formation des nouveaux embauchés. En parallèle de la formation institutionnelle, il a mis en place une formation pratique réalisée par les opérateurs eux-mêmes. Les opérateurs ont pu aussi mettre au jour une limite importante dans la conception du process. Dans une usine organisée sur le principe du lean manufacturing, chaque opérateur est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif par le biais d’un canal d’informations pour « faire remonter » les incidents qui seront traités en amont. La limite d’un tel principe tient au fait que les opérateurs construisent le sens et la valeur d’un travail par ailleurs fortement prescrit en prenant eux-mêmes en charge le règlement de certains incidents.

19

Concernant les managers, leur travail est fortement impacté par une prescription qui s’intensifie, une division du travail et une standardisation des procédures à l’échelle mondiale. Ils doivent inscrire leur activité dans une organisation en mouvement permanent. La rotation rapide des process, le redécoupage des missions et leur redistribution entre les entités de l’entreprise, l’intégration massive dans les équipes de salariés travaillant dans d’autres continents constituent des transformations rapides qui sont autant d’épreuves pour les professionnels. Cette montée en puissance des épreuves peut les conduire à poser un diagnostic d’une situation sans issue : « Dans notre activité, il y a 97 % de non négociable » et chacun « doit se débrouiller seul ». Ce que montre l’expérience, c’est qu’ils sont capables de réinterpréter leurs premières analyses. La question « Est-ce que c’est si obligé que ça de faire des trucs dont on sait qu’ils sont sans efficacité pour notre équipe et pour l’entreprise ? » ayant été posée, un manager a expérimenté une inversion dans la hiérarchie des tâches : ne plus se rendre systématiquement aux réunions budgétaires et privilégier le travail direct avec son équipe. Le privilège accordé au travail réel sur les tâches à l’efficacité discutable auxquelles tout le monde se rend « en râlant » est un effet du « travail sur le travail ». On retrouve là le processus décrit par Vygotski à propos du joueur d’échecs : « Je vois autrement, je joue autrement » (1997, p. 317).

Notre dernier exemple concerne le métier de dirigeants. L’analyse empirique de l’activité des dirigeants pendant les steering committees révèle que c’est aussi leur propre métier qu’ils mettent au travail dans ces cadres. Sur la base d’un engagement durable dans les « chantiers santé-efficacité-métier », les décideurs ont accepté de regarder des processus psychologiques et sociaux qu’ils ne connaissaient pas et qu’ils n’arrivaient pas à comprendre de prime abord. Ils ont élaboré de nouvelles manières de penser et d’aborder les questions santé en lien avec les questions d’organisation. Il se passe fréquemment dans ces comités le retournement que nous cherchons à impulser : les résultats du travail de terrain rapportés par les chercheurs changent de statut en cours de réunion. Objet officiel de la réunion, le pilotage du chantier devient pour les dirigeants un moyen pour discuter entre pairs de leurs manières d’exercer leur propre métier. La manière atypique de travailler dans ce cadre donne parfois lieu à des énoncés teintés d’humour qui sont un moyen puissant de dire des choses essentielles : « Je ne sais jamais pourquoi je viens au steering. Mais après, je ne sais plus ce que je vais faire dans tant d’autres réunions. »

Des résultats originaux ouvrant une nouvelle voie de prévention des risques psychosociaux

20

Ces différentes expériences montrent que l’engagement des salariés dans ces dispositifs leur permet de construire et de mettre en œuvre de nouveaux leviers d’action et, pour reprendre l’expression d’un des salariés, de se découvrir des ressources insoupçonnées. Nous constatons globalement que leur participation au travail d’élaboration est une source de vitalité professionnelle. Cela confirme les fonctions du travail entre pairs comme source de santé au travail. Les pairs découvrent que les situations de travail qu’ils vivent comme des situations singulières se ressemblent bien plus qu’ils ne l’imaginaient. Ils découvrent qu’en même temps il y a de nombreuses manières de s’y prendre dans ces situations. Ils font l’expérience que ces manières de travailler peuvent être exposées, comparées, discutées sans que la divergence des points de vue ne dégénère en discorde entre les personnes. Des situations de travail mal vécues peuvent être mises au travail. De situations subies, elles peuvent parfois se transformer en problèmes à résoudre. Un dernier fait nous semble significatif : nous constatons que les salariés qui ont participé à ces groupes d’élaboration cherchent à chaque fois à impulser une suite au travail engagé.

Analyse avec le concept psychologique de métier

21

Soigner son travail, c’est instaurer des rapports vivants et dynamogènes entre les différentes dimensions du travail : la prescription des tâches, l’histoire collective des manières de travailler et l’engagement personnel et collectif des salariés. On l’a vérifié maintes fois sur un plan empirique : ces activités médiatisantes (Duboscq, 2009) « sont des sources d’énergie qui “libèrent” de la disponibilité psychologique » (Clot, 2008, p. 14). Cette disponibilité est au principe du renouvellement des « affects actifs » et des « appétits professionnels » (ibid.). Il faut en rendre compte sur le plan scientifique. C’est la fonction du concept de métier comme instrument théorique (Litim, 2006, p. 42-56 ; Clot, 2008). Notre coopération entre praticiens de santé au travail et chercheurs est aussi un moyen de tester la validité de ce concept pour rendre compte du développement de la santé au travail mais aussi de ce qui l’entrave. Le métier réunit dans une même unité d’analyse la tâche, le genre professionnel et l’activité dirigée [3][3] Clot définit l’activité par le fait qu’elle est triplement... repris sous la forme de quatre instances : impersonnelle, transpersonnelle, personnelle et interpersonnelle. Le métier est impersonnel en tant que produit social de l’organisation du travail qui fixe les tâches, les missions, attribue des moyens pour les réaliser, évalue les résultats. Le métier est conçu « pour tous », indépendamment des caractéristiques de chaque salarié. Le métier est aussi transpersonnel. Cette instance équivaut au genre professionnel (Clot, 1999) qui rend compte de la mémoire collective des manières d’agir, de dire, de penser et de ressentir qui lient entre eux ceux qui font le même métier. Le métier est aussi personnel : chacun développe ses manières propres de prendre et de s’y prendre avec le travail, de vivre dans son milieu de travail et de le faire vivre. Enfin, le métier est interpersonnel. On travaille toujours avec les autres qu’ils soient ou non présents dans la situation.

Soigner son travail, c’est participer aux mouvements de liaisons et de déliaisons entre les instances du métier, faire vivre et revivre son métier. On peut rendre compte de ces processus en s’appuyant sur l’activité des managers de proximité dans le dispositif. Une tendance forte se dessine pour ce métier. Elle se caractérise par une primauté des liaisons entre les instances personnelles et impersonnelles. Les professionnels sont engagés dans un face-à-face direct avec la tâche. Chacun semble se reconnaître dans ce que dit l’un d’eux : « De toute façon c’est la fatalité, c’est comme ça, c’est la politique de l’entreprise, on peut pas aller contre et il faut appliquer, il faut faire en sorte qu’on s’en sorte plus ou moins bien avec ça, mais c’est plutôt : “On ne peut rien faire”. » Le métier est alors réduit à l’exécution « tant bien que mal » de tâches dont l’efficacité reste d’ailleurs à démontrer. Ce face-à-face oblige chaque manager à puiser intensément dans ses ressources personnelles. L’usure n’est jamais très loin. Pour autant, le métier, si l’on peut dire, n’a jamais dit son dernier mot. Le travail collectif qui consiste à examiner entre pairs les obstacles communs rencontrés et les ripostes inventées pour s’y confronter remettent le fonctionnement du métier en mouvement. L’exécution et l’alignement peuvent laisser place à l’initiative : « Il faut qu’on se garde du temps pour faire des choses et dire non à certaines choses, on s’est trop mis sur le mode : “On discute dans les couloirs, tout le monde est d’accord, on n’est pas contents”, Mais ce temps-là il faudrait peut-être aussi en prendre un peu pour ne pas faire que discuter dans les couloirs avec des collègues qui sont convaincus de la même chose que nous mais de se dire : “On a peut-être quelques leviers qui sont aujourd’hui des fils très fins mais peut-être que si on s’y met ensemble, ça peut faire des choses.” » Ce manager dit que le travail collectif interpersonnel peut médiatiser le rapport entre les instances personnelles et impersonnelles. Les dialogues entre pairs peuvent avoir une autre fonction que la déploration et constituer une ressource pour le travail par nature inachevé de reconception continue des manières de travailler. Un travail collectif de mise en débat peut s’intercaler entre le manager en position strictement personnelle et le poids du « non négociable ». Le métier n’est pas si figé qu’il ne paraît et il y a des marges de manœuvre insoupçonnées. Il est même possible de débattre dans les comités de pilotage des tâches à l’efficacité discutable avec ceux qui les prescrivent. La voie se réouvre vers le renouvellement de l’instance transpersonnelle du métier. Pour autant, les choses doivent être examinées sans naïveté : le travail collectif est difficile. Il nécessite « le courage de prendre le temps de mettre en place une façon de travailler différente, parce que ce sont des choses qui vont prendre du temps par rapport à tout le travail qu’on a déjà ». C’est ici que le fonctionnement de l’instance impersonnelle est crucial. Les professionnels prendront ce temps si l’organisation du travail garantit que le temps consacré au soin du métier ne met pas leur carrière en péril [4][4] Et ne les pénalise pas financièrement, leurs bonus.... C’est seulement en garantissant la possibilité d’événements professionnels de ce type que l’organisation du travail peut rester une source de santé pour ceux qui travaillent.

L’intégration de l’approche par le métier dans les actions de prévention des rps en entreprise

22

Le développement du métier par les salariés eux-mêmes est un moyen de prévention primaire efficace contre les rps. Les actions présentées ici mettent en lumière une expertise dont les professionnels sont les seuls détenteurs. C’est celle qui consiste à apprivoiser le réel imprévu par l’organisation du travail. L’efficacité et la santé au travail en dépendent. Pourtant, cette vitalité du métier comme une ressource psychologique et sociale reste trop peu connue. Les actions n’ont concerné qu’un petit nombre de salariés. Afin de pouvoir développer les actions de prévention des rps, nous avons choisi de former l’ensemble des professionnels de santé à développer une analyse plus fine des conditions de réalisation du travail et des ressources pour la santé, que peuvent constituer les collectifs de travail et les ressources sociales du genre professionnel. Un des ergonomes du sst a participé à plusieurs actions avec les chercheurs en psychologie. Il s’appuie sur ces expériences pour repérer des éléments de vitalité du collectif et proposer des éléments correctifs permettant la restauration du dialogue métier dans des espaces de temps et de discussion déjà existants.

23

Ainsi, les risques psychosociaux sont combattus de plusieurs manières : groupes de travail tripartite, chantiers santé et travail, actions du pôle prévention des risques professionnels s’inspirant de méthodologie d’analyse des risques psychosociaux (inrs, anact, insp Québec). Les professionnels de la santé essaient de favoriser la restauration du débat sur la façon de réaliser le travail, que ce soit à l’occasion d’une animation d’équipe pour les ouvriers, lors d’une réunion de groupe de pairs ou lors de réunions avec des décideurs. C’est aussi un moyen de développer de nouveaux moyens d’action pour le service de santé au travail.

Conclusion

24

Une coopération durable s’est installée dans l’entreprise entre le service de santé au travail et l’équipe de recherche en clinique de l’activité. Elle repose sur une activité commune entre médecins et chercheurs. L’activité des uns est une ressource pour l’activité des autres et inversement. On parvient à des analyses convergentes. On fait l’hypothèse que les processus psychologiques et sociaux observés dans cette entreprise peuvent valoir également pour d’autres grands groupes, comme l’indique un rapport commandé par le Premier ministre sur le bien-être et l’efficacité au travail (Lachman, Larose et Penicaud, 2010). « La financiarisation accrue de l’économie », « la parcellisation des tâches et la standardisation » (ibid., p. 3) transforment massivement l’instance impersonnelle des métiers. Ces bouleversements désorganisent le rapport individuel et collectif au travail. Face à l’ampleur de la tâche et aux « injonctions paradoxales » d’alignement et de prise d’initiative (ibid.), les salariés peuvent privilégier l’alignement. Ils le font pensant qu’ils protègent ainsi leur santé. Ce résultat n’est pas forcément atteint si « par l’excès de ses réactions de défense, l’organisme [se comporte] comme le coopérant de son agresseur » (Canguilhem, 1983, p. 404). Cela peut être le cas quand la protection s’accompagne chez les salariés d’un renoncement massif à la mobilisation de leurs capacités créatrices. Le désengagement met en danger la qualité et l’efficacité du travail, tarissant par là même une source majeure de santé au travail. Les expériences menées depuis dix ans dans cette entreprise montrent que l’organisation du travail peut aussi se montrer capable de résister à la tentation d’une gestion à court terme du stress. En soutenant des dispositifs comme ceux que nous avons présentés, elle favorise la vitalité des métiers comme source indirecte de santé au travail. La transformation de l’instance impersonnelle nécessite en effet une recomposition générale du métier. Celle-ci passe forcément par un travail collectif réel (Caroly, 2010) qui par nature ne se prescrit pas. La possibilité de ce travail dépend d’une condition : la confrontation des manières de faire nécessite une disponibilité subjective et collective à s’exposer, à « supporter [et à] saisir les inattendus du réel » (Clot, 2008, p. 27), tant par ceux qui organisent et prescrivent le travail que par ceux qui le réalisent. Cette disponibilité à la pensée, aux délibérations, aux arbitrages, à la création est une ressource psychologique et sociale d’efficacité et de santé. En prenant la question de la santé du travail par la question du métier, on renverse le problème. On ne mesure plus les rps auxquels seraient exposés des salariés supposés passifs mais on soutient leurs efforts pour développer leurs ressources psychologiques et sociales pour affronter les épreuves du travail. C’est donc du métier qu’il faudrait s’occuper pour mener une prévention primaire efficace des rps.


Bibliographie

  • Canguilhem, G. 1966. Le normal et le pathologique, Paris, puf, 1999.
  • Canguilhem, G. 1983. Études d’histoire et de philosophie des sciences, Paris, Vrin.
  • Caroly, S. 2010. L’activité collective et la réélaboration des règles : des enjeux pour la santé au travail, document de synthèse pour l’habilitation à diriger des recherches, Bordeaux, université Victor-Segalen.
  • Clot, Y. 1995. Le travail sans l’homme ? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, Paris, la Découverte.
  • Clot, Y. 1999. La fonction psychologique du travail, Paris, puf.
  • Clot, Y. 2008. Travail et pouvoir d’agir, Paris, puf.
  • Clot, Y. ; Prot, B. ; Werthe, C. 2001. « Clinique de l’activité et pouvoir d’agir », Éducation permanente, 146.
  • Dubosq, J. 2009. Développement de la sécurité et activités médiatisantes. Le cas du travail de gros œuvre sur les chantiers du bâtiment, thèse de doctorat en psychologie non publiée, Paris, cnam.
  • Fernandez, G. 2009. Soigner le travail. Itinéraires d’un médecin du travail, Toulouse, érès.
  • Lachmann H. ; Larose, C. ; Pénicaud, M. 2010. Bien-être et efficacité au travail : 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail, Rapport fait à la demande du Premier ministre.
  • Leplat, J. 1997. Regards sur l’activité en situation de travail, Paris, puf.
  • Lhuilier, D. 2006. Cliniques du travail, Toulouse, érès.
  • Lhuilier, D. 2010. « Développement de la clinique du travail », dans Y. Clot et D. Lhuilier (sous la direction de), Agir en clinique du travail, Toulouse, érès, p. 205-223.
  • Lhuilier, D. ; Litim, M. 2009. « Le rapport santé-travail en psychologie du travail », Mouvements, 58, 85-96.
  • Litim, M. 2006. Les histoires racontées au travail. Métier et activité dans un service de gériatrie, thèse de doctorat de psychologie non publiée, Paris, cnam.
  • Scheller, L. 2001a. « L’élaboration de l’expérience du travail. La méthode des instructions au sosie dans le cadre d’une formation universitaire », Éducation permanente, 146, 161-174.
  • Scheller, L. 2001b. « L’expérience du travail dans le cadre dialogique », Travailler, 6, 71-81.
  • Vygotski, L. 1997. Pensée et langage, 3e édition, Paris, La Dispute.

Notes

[*]

Yvon Miossec, doctorant en bourse cifre au crtd (Centre de recherche sur le travail et le développement), équipe de Psychologie du travail et Clinique de l’activité, cnam, yvon.miossec@me.com

[**]

Carole Donnay, médecin du travail et médecin responsable d’un Service de santé au travail autonome, caroledonnay2@yahoo.fr

[***]

Marguerite Pelletier, médecin du travail et ancien médecin responsable d’un Service de santé au travail autonome, pelletier.marguerite@neuf.fr

[****]

Mylène Zittoun, doctorante en bourse cifre au crtd, équipe de Psychologie du travail et Clinique de l’activité, cnam, m.zittoun@free.fr

[1]

Un des courants de la clinique du travail (Lhuilier, 2006).

[2]

Elles font même le plus souvent l’objet d’un déni (Clot, 1995, p. 262).

[3]

Clot définit l’activité par le fait qu’elle est triplement dirigée : par le sujet, vers l’objet et vers l’activité des autres portant sur cet objet (Clot, 1999).

[4]

Et ne les pénalise pas financièrement, leurs bonus étant calculés sur des objectifs formels strictement individuels.

Résumé

Français

Cet article rend compte d’une collaboration durable entre un service autonome de santé au travail et une équipe de recherche en psychologie du travail. Le but de ce travail commun est d’explorer les rapports entre promotion de la santé et développement du métier en expérimentant de nouvelles modalités de prévention des risques psychosociaux. Ainsi, nous installons des dispositifs d’intervention qui soutiennent les capacités des salariés à développer leur pouvoir d’agir sur la situation de travail et sur eux-mêmes. Il s’agit de promouvoir la santé au travail en centrant nos actions sur le travail. Les résultats obtenus lors d’interventions avec des ouvriers, des techniciens et des managers de proximité montrent la capacité des professionnels à recréer des ressources psychologiques et sociales quand ils peuvent disposer de temps et de lieux d’élaboration collective des épreuves du travail.

Mots-clés

  • risques psychosociaux
  • promotion de la santé au travail
  • métier
  • médecine du travail
  • psychologie du travail
  • clinique de l’activité
  • développement des ressources psychologiques et sociales

English

The occupation in progress : an other way to anticipate psychosocial risks ? The example of a cooperation between physicians and occupational psychologistsThis paper presents a sustainable collaboration between occupational health physicians of an international firm based in France and clinicians of activity (occupational psychology). The purpose of this cooperative work is to investigate connections between health promotion and development of the trade. To increase knowledge about these connections we experiment new modalities of prevention of psychosocial risks. We have implemented a frame in order to support the capacities of employees to develop their power to act on their working situation and on themselves. So, we promote the occupational health by focusing our actions on the work. We conducted interventions with groups of workers, technicians and middle management personnel. The results we present highlight the capacity by the practitioners to recreate psychological and social resources when they have available time and spaces to work through work challenges.

Keywords

  • psychological risks
  • promotion of occupational health
  • occupational medicine
  • occupational psychology
  • clinic of activity
  • trade
  • psychological and social resources development

Plan de l'article

  1. Les actions du service de santé et de l’équipe de recherche
    1. L’organisation de la santé au travail au cœur d’une stratégie préventive des rps
    2. Les ressorts psychologiques et sociaux de construction de la santé au travail : l’approche de la santé, de l’efficacité et du pouvoir d’agir en clinique de l’activité
  2. L’action sur le métier comme moyen de promotion de la santé et de production de connaissances
    1. Les dispositifs d’action
      1. Les terrains d’intervention
      2. Autoconfrontations croisées et instruction à un sosie
      3. La fonction des comités de pilotage
    2. Le résultat des actions
      1. Le développement des situations de travail comme résultats des actions
      2. Des résultats originaux ouvrant une nouvelle voie de prévention des risques psychosociaux
  3. Analyse avec le concept psychologique de métier
  4. L’intégration de l’approche par le métier dans les actions de prévention des rps en entreprise
  5. Conclusion

Article précédent Pages 195 - 208 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info