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Nouvelle revue de psychosociologie

2010/2 (n° 10)

  • Pages : 260
  • ISBN : 9782749213217
  • DOI : 10.3917/nrp.010.0223
  • Éditeur : ERES

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Les cadres sont confrontés à des situations de travail complexes, mouvantes, des interactions multiples et des exigences contradictoires. Leur activité est peu prescriptible (Rogard et Béguin, 1997), diversifiée, peu répétitive, parfois inédite (Langa, 1997). Par nature, leur travail « immatériel et qualifié » (Baron, 2001) les amène à affronter de fréquentes difficultés : conflits ou difficultés relationnelles avec les équipes, la hiérarchie ou des collègues, difficultés à produire les résultats attendus…

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Ces difficultés, qui font partie du quotidien des cadres, deviennent, dans certains cas, insurmontables : le cadre n’a alors plus seulement des difficultés, il est « en difficulté ». Nous définissons le « cadre en difficulté » comme un cadre qui ne fait plus (ou pas) face à ses obligations, soit de son propre point de vue, soit de celui de sa hiérarchie. Considéré comme dépassé techniquement, en délicatesse dans ses relations hiérarchiques ou transversales ou n’atteignant pas ses objectifs, il est empêtré dans une situation dont il ne parvient pas à sortir. Ces difficultés ont des effets négatifs sur les individus et les organisations. Plus largement, elles sont susceptibles de produire des coûts sociaux. Leur occurrence est favorisée par la multiplication des restructurations et réorganisations, les évolutions technologiques et les changements organisationnels. Le management doit alors faire face de plus en plus fréquemment à ces situations, ce qui est rendu difficile par le mélange de problématiques organisationnelles, techniques, humaines, relationnelles et psychiques qu’elles recèlent. On observe alors une certaine impuissance des managers et des drh (Desmarais, Abord de Chatillon, Carrier-Vernhet, Deloche et Dubouloy, 2010) qui sont souvent peu tendres vis-à-vis des personnes concernées. « Bras cassé », « boulet », « brêle », les qualificatifs fleurissent, marquant la stigmatisation dont ces cadres peuvent faire l’objet. Inversement, pour le cadre en question, la situation peut être une tragédie, conduisant à des conséquences graves, suicide, dépression, épuisement professionnel…

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L’objet de cet article est d’analyser les caractéristiques des situations des cadres en difficulté et les modes de management dont elles peuvent faire l’objet. Cet objet de recherche est relativement inédit. C’est pourquoi pour l’appréhender, nous proposons de mobiliser de manière complémentaire deux cadres théoriques, celui du contrat psychologique et celui du contrat narcissique.

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En effet, le « cadre en difficulté » peut dans un premier temps faire l’objet d’une approche par le contrat psychologique (Rousseau, 1995), cadre théorique qui permet l’analyse de la relation d’emploi et se focalise sur les promesses et obligations perçues par les deux parties (Guerrero, 2003). L’objet du contrat psychologique est l’existence d’attentes mutuelles entre un employeur et un salarié. Certains travaux (evaluation oriented), dont le nôtre, s’intéressent plus particulièrement à l’évaluation que chacune de ces parties fait du respect de ces attentes (Rousseau et Tijoriwala, 1998). L’approche des situations de cadres en difficulté par le contrat psychologique nous conduit ainsi à nous inscrire dans une conception qui met l’accent sur la mutualité ou le caractère bilatéral du contrat (Henriot et Penberton, 1997). Dans ce cadre, le contrat psychologique peut être défini comme « les perceptions qu’ont les deux parties de la relation d’emploi, l’individu et l’organisation, des obligations relatives à cette relation » (Henriot et Penberton, 1997, p 45).

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Les théories du contrat psychologique, si elles permettent une approche des situations de cadre en difficulté, ne sont cependant pas à même de rendre compte de la souffrance qui accompagne ces situations et de l’enlisement qui en fait une problématique particulièrement épineuse pour le management. Le recours au concept de contrat narcissique permet alors d’en compléter la compréhension. La théorie psychanalytique du contrat narcissique considère que l’individu a besoin d’établir des relations stables avec les autres pour se sentir exister. La caractéristique essentielle du contrat narcissique est qu’il est le fruit d’alliances inconscientes. Ces dernières s’organisent sur des bases fantasmatiques, des mécanismes identificatoires et des mécanismes de défense qui visent à maintenir diverses modalités de réalisation des désirs inconscients (Kaës, 2009). Ainsi, l’individu a besoin d’être reconnu par ses proches et son entourage pour construire des interactions fructueuses avec ceux-ci, pour s’inscrire dans la société en tant que Sujet désirant (Castoriadis-Aulagnier, 1975). Le contrat narcissique se définit comme un contrat par lequel un collectif ou un groupe attribue une place et une identité à un individu en contrepartie de son adhésion aux valeurs du groupe et de sa contribution à sa pérennité (ibid.). La rupture du contrat psychologique pour un individu se traduit ainsi nécessairement par un questionnement du contrat narcissique.

Afin d’analyser les situations de cadres en difficulté nous présenterons donc dans un premier temps ces deux cadres d’analyse, puis nous développerons la méthode d’une étude empirique menée auprès de 15 cadres en difficulté et de 15 représentants d’employeurs avant d’en présenter les principaux résultats et d’en tirer des enseignements et pistes d’action.

L’apport des concepts de contrat psychologique et contrat narcissique à l’analyse des situations de cadres en difficulté

Le contrat psychologique

Du contrat au contrat psychologique

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Le contrat est la forme juridique du lien entre deux parties. Ainsi, selon l’article 1101 du Code civil français, le contrat est une « convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres à donner, à faire ou à ne pas faire quelque chose ».

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Le contrat est nécessairement fondé sur un accord de volontés, appelé le consentement, qui le distingue de l’acte unilatéral. Dans le droit des contrats, la formation et la formalisation du consentement sont fondamentales, de même que la nécessité de l’intégrité du consentement : art. 1109 du Code civil (français) : « Le consentement n’est pas valable s’il a été formulé par erreur, surpris par le dol ou extorqué par une violence. » Cette vision du contrat sous-tend la représentation que se font les salariés de leur relation d’emploi.

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Le concept de contrat psychologique est rattaché à la théorie de l’échange social. Il doit son origine à l’incomplétude du contrat de travail. Les acteurs superposent alors au contrat de travail un contrat informel, qui repose sur des attentes ou des promesses réciproques. Ce concept date des années 1960 : il prend sa source dans les modèles de Récompenses-Rétributions de March et Simon (1958), analysant la relation d’échange existant entre un employé et son organisation. Argyris (1960) a le premier employé la notion de contrat psychologique pour montrer que tous les éléments de la relation d’emploi ne peuvent être totalement prévus et formalisés dans le contrat de travail. Le contrat psychologique connaît un regain récent d’intérêt de la part des chercheurs car il permet de rendre compte des évolutions de la relation d’emploi vers plus d’incertitude, vers une certaine volatilité des promesses réciproques, dans un contexte de restructurations ou réorganisations successives.

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Si les premières approches du contrat psychologique mettaient l’accent sur sa réciprocité, les travaux de Rousseau ont amorcé un tournant vers une conception subjective, individuelle et cognitive de ce concept. Aujourd’hui la définition dominante du contrat psychologique est celle de Rousseau (1989) : « Le contrat psychologique désigne la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne cible et une autre partie. Les questions clés ont trait à la croyance qu’une promesse a été faite et une compensation offerte en échange, liant les parties à un ensemble d’obligations réciproques » (Rousseau, 1989, p. 123). Ainsi pour Rousseau, le contrat psychologique est un schéma mental que les individus ont constitué à propos de la relation d’emploi (Rousseau, 1995, 2001). Cette définition met l’accent sur l’importance des interprétations subjectives individuelles, c’est-à-dire la nature idiosyncratique du contrat psychologique. Elle a autorisé un déplacement vers une acception unilatérale du contrat psychologique (Guest, 1998) et un accent sur la perspective « employé » qui consiste à explorer comment les employés réagissent à la perception de rupture du contrat psychologique (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2005). Ce déplacement n’est pas étranger à la méthodologie quantitative qui domine dans ce champ.

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L’analyse des cadres en difficulté, cependant, n’autorise pas à se rattacher à cette représentation du contrat psychologique. En effet, la problématique des cadres en difficulté met l’accent sur la dimension contribution du contrat psychologique, là où l’essentiel de la littérature se penche plutôt sur la dimension rétribution. Notre démarche rencontre ainsi l’actualité du concept qui est centrée sur les tentatives d’intégration des perspectives employeur et employé (Herriot et Pemberton, 1997).

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Cette intégration se heurte à des difficultés liées à la divergence potentielle des perceptions de la relation d’emploi que peuvent avoir les deux parties (Morrison et Robinson, 2004). En effet, l’idée de contrat repose sur un accord mutuel des parties. Or la littérature montre que les schémas cognitifs des deux parties peuvent diverger. Les croyances d’un individu et de son employeur concernant le contrat psychologique se construisent en lien avec des facteurs de préemploi, des expériences liées à l’emploi et un contexte social plus large (Dabos et Rousseau, 2004). Il peut se construire dès le départ avec des schémas cognitifs différents. Le défaut d’intégration entre perspective employeur et perspective employé peut également avoir pour motif le fait que les termes du contrat peuvent être ambigus. Enfin, les deux parties du contrat peuvent communiquer entre elles de manière insuffisante (Morrison et Robinson, 2004) accroissant ou créant des divergences de représentations. Ces divergences peuvent être particulièrement importantes en période de changement organisationnel. Celui-ci peut conduire à de nouvelles interprétations des obligations mutuelles : nouvelles stratégies, changements de méthode de travail, pressions concurrentielles accrues, changements de modes de management (Parks et Kidder, 1994), etc.

La période de stabilisation du contrat psychologique, comme les évolutions qui peuvent survenir par la suite dans la situation de travail, sont donc propices à la rupture ou la violation du contrat psychologique.

Rupture et violation du contrat psychologique

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Une rupture (breach en anglais) dans le contrat psychologique se produit lorsqu’une des parties estime que l’autre a échoué dans l’accomplissement d’une ou plusieurs obligations ayant fait l’objet d’une promesse préalable (Morrison et Robinson, 1997). La littérature cependant analyse essentiellement la rupture du point de vue de l’employé, ce que traduisent certaines définitions de ce concept : ainsi selon l’une des définitions qu’en donne Rousseau (1989), la rupture est « l’incapacité des organisations à répondre à la contribution d’un employé, tel que ce dernier croit qu’elles devraient le faire » (p 128). L’analyse de la rupture du contrat psychologique du point de vue de l’employeur est donc nettement moins évidente.

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La littérature distingue par ailleurs la rupture de la violation du contrat psychologique. Pour Morrison et Robinson, la rupture est l’évaluation cognitive du degré de réponse à la promesse et donc de la promesse non rencontrée. En revanche, ils définissent la violation comme « un état émotionnel et affectif qui peut résulter de la croyance selon laquelle l’organisation n’a pas réussi à maintenir adéquatement le contrat psychologique » (Morrison et Robinson, 1997, p. 230). Poilpot-Rocaboy (1998) va également dans ce sens en définissant la violation comme « une expérience émotionnelle et affective de déception, de frustration, de colère, d’amertume, d’indignation qui résulte de la perception par le salarié que l’organisation n’a pas satisfait une ou plusieurs de ses obligations ».

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Cependant, le processus qui mène d’un sentiment de rupture à un sentiment de violation du contrat psychologique est souvent long. Nous pouvons avancer l’hypothèse que les cadres qui ont des difficultés connaîtraient une rupture dans leur contrat psychologique, alors que les cadres en difficulté seraient sujets à une violation de ce même contrat avec une incidence sur le contrat narcissique. Dans la perspective adoptée, rupture et violation peuvent être interprétées du double point de vue de l’employeur et de l’employé, avec un accent sur les interactions existant entre ces deux représentations contractuelles.

Bien qu’utilisé de manière très différente des acceptions dominantes de la notion, le concept de contrat psychologique peut ainsi être mobilisé de manière fructueuse pour comprendre les situations de cadres en difficulté. Cependant, sa mobilisation présente également des limites qui justifient de compléter ce cadre d’analyse en prenant en compte des dimensions plus inconscientes de la relation d’emploi.

Les limites de la notion de contrat psychologique

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Si la définition du contrat psychologique a fréquemment évolué, elle continue à receler bien des ambiguïtés (Cullinane et Dundon, 2006).

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Globalement, le concept de contrat psychologique semble mieux adapté à une approche unilatérale de la relation d’emploi. En effet, l’approche mutualiste pose la question de l’identification de l’employeur (Guest, 1998), la question de savoir qui parle au nom de l’organisation. La plupart des chercheurs s’accordent aujourd’hui pour identifier le manager ou les membres de la direction générale. Pour l’appréhension des situations de cadres en difficulté, cette question revêt une importance centrale, car elle détermine celui ou ceux qui qualifient la difficulté. Par ailleurs, elle interroge sur la convergence du contrat psychologique non seulement entre l’employeur et l’employé mais également entre les différents représentants possibles de l’employeur.

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La seconde ambiguïté concerne les termes du contrat. Le contrat psychologique a été analysé, mesuré, en termes d’attentes, de croyances, de promesses, d’obligations, de perceptions et de relations. Il faut convenir que ceci laisse une large place à la subjectivité et à l’interprétation des chercheurs, malgré les nombreuses tentatives d’objectivation. Pointant cette faiblesse conceptuelle, Guerrero propose d’identifier deux dimensions concernant les termes du contrat. D’une part, il y aurait « des attentes subjectives et tacites, non explicitées, qui peuvent aboutir à la perception d’un engagement ; ce serait l’imaginaire et la projection de l’individu qui expliqueraient ce premier type de promesses [et d’autre part, Il y aurait] de réelles promesses, explicites, faites par exemple lors du recrutement ou de l’entretien annuel d’évaluation, avec un engagement réel qui serait à la source du contrat psychologique » (Guerrero, 2003, p. 1342). Laisserait-elle entendre que l’imaginaire ne produit aucun « engagement réel » ? Or nous le verrons plus loin, même l’imaginaire produit du réel ; même si cette « réalité » apparaît parfois sous forme de symptômes, d’actes incompréhensibles, il est aussi à l’origine de comportements parfaitement adéquats du point de vue de l’employeur, voire du salarié…

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La place de l’inconscient dans la construction du contrat psychologique semble ainsi une dimension centrale, bien que peu étudiée. D’emblée, les chercheurs ont évoqué le fait que les parties prenantes pouvaient ne pas être parfaitement conscientes de leurs attentes mutuelles (Levinson, 1962). Or, comme le précise Kaës, les alliances inconscientes « sont la matière et la réalité psychique qui spécifient les liens. […] elles tentent de surmonter des divisions et des déliaisons, elles négocient des conflits et forment des compromis, elles créent des synergies au service de la singularité de chaque sujet, de la réalisation de ses désirs et des mécanismes de défense qu’il doit mettre en place » (Kaës, 2009, p. XI).

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Alors que certaines approches du contrat psychologique (Tekleab, Takeuchi et taylor, 2005 ; Johnson et O’Leary-Kelly) soulignent l’impact de la violation du contrat psychologique sur les affects (réactions affectives et émotionnelles qui se traduisent par de l’insatisfaction, du désengagement, voire des conduites de déviance organisationnelle), la manière dont les affects se nouent en amont n’est guère envisagée. C’est précisément ce que la théorie du contrat narcissique permet d’éclairer comme nous le verrons plus loin.

Par ailleurs, là encore le retournement de la perspective du contrat psychologique permet de rappeler que les dimensions imaginaires et inconscientes du contrat psychologique ne concernent pas uniquement l’employé. L’employeur est souvent, dans les approches unilatérales du contrat psychologique, la figure de la rationalité managériale. C’est pourquoi l’approche par le contrat narcissique permet de souligner et de clarifier les dimensions inconscientes et imaginaires présentes dans les situations de cadres en difficulté.

La place de l’inconscient dans le contrat psychologique : le contrat narcissique

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La théorie du contrat narcissique rend plus compréhensibles certains comportements des cadres en difficulté qui laissent les drh perplexes.

Le narcissisme : de l’amour de soi à l’intériorisation des représentations de soi et des autres

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La communauté des psychanalystes s’accorde volontiers à reconnaître que le concept de narcissisme est un des concepts les plus complexes de leur discipline. Dès 1911, Freud propose une première définition du narcissisme. Il s’agit de cet amour de soi irréductible : l’individu « prend d’abord soi-même, son propre corps, comme objet d’amour » (Freud, 1911). Cette définition renvoie à l’acception la plus commune du concept de narcissisme reprise chaque fois qu’on évoque les personnalités narcissiques (Freud, 1921 ; Kernberg, 1975 ; Kernberg, 1997 ; Lasch, 2000) décrites à travers leurs symptômes dans le dsm iv (manuel diagnostique et statistiques des troubles mentaux) qui en fait des personnes ayant une très haute opinion d’elles-mêmes, ayant besoin d’être admirées, à la recherche du succès, manquant d’empathie, utilisant les autres pour leur propre réussite. Reprenant et nuançant ces fonctionnements psychiques dans leur diversité de comportements, Kets de Vries s’est, pour sa part, attelé à faire une typologie des leaders narcissiques qui trouvent un terrain favorable d’expression dans une certaine vision du pouvoir (Kets de Vries et Miller, 1992).

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Dans un second temps, Freud a fait la distinction entre le « narcissisme primaire » et le « narcissisme secondaire ». Le narcissisme primaire correspond à la première étape de la vie psychique de l’enfant qui est dans une relation fusionnelle avec sa mère et ne fait pas la distinction entre lui et celle-ci, et où toute sa libido [1][1] Le terme libido signifie « envie, désir » en latin.... est investie sur lui-même. Le narcissisme secondaire fait référence au mouvement psychique qui consiste à envoyer vers l’extérieur une partie de cette libido vers des objets [2][2] Nous utilisons le concept d’« objet » dans son acception... extérieurs et qui ferait, dans un second temps, retour vers le Moi, au détriment d’investissement de ces objets (Freud, 1914 ; Laplanche et Pontalis, 1967). Freud utilise pour cela l’expression de « libido du Moi » ou « libido narcissique ». Ainsi Freud fait la distinction entre libido d’objets et libido du Moi.

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Nous pouvons donc adopter la définition du narcissisme proposée par Widlöcher (1997, p. 9) : « Le narcissisme ne peut plus être défini comme le simple retour de la pulsion libidinale sur le sujet, vue trop théorique et trop simple, mais comme l’intériorisation d’un ensemble de représentations de soi et de représentations d’autrui qui constituent des systèmes de rapports intrapersonnels. » Il s’agit donc de la confrontation entre une représentation de soi et une représentation de l’autre. Il est toutefois nécessaire de préciser encore qu’il s’agit de représentations imaginaires et fantasmatiques (et non pas d’une « perception objective » de soi et de l’autre). Ces représentations contribuent à construire une représentation du monde, « une sorte de carte cognitive », où il y a aussi une bonne part de méconnaissance. C’est ainsi que les relations avec les autres, la perception que nous en avons et les comportements que nous adoptons dépendent à la fois de ce qu’ils sont et font, mais aussi de ces constructions internes imaginaires, extrêmement personnelles le plus souvent inconscientes, et donc particulièrement difficiles à partager.

Il s’agit maintenant d’identifier comment l’individu se construit – et construit une représentation du monde – grâce aux alliances inconscientes et plus spécifiquement à travers le contrat narcissique qu’il établit avec l’autre, avec les autres.

Le contrat narcissique

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Ainsi, là où le contrat psychologique s’intéresse aux relations qui se nouent entre les individus : les attentes, les promesses mais aussi les compromis, le contrat narcissique concerne les relations inconscientes entre les personnes ou entre une personne et une organisation, ou encore une personne et des objets d’investissement comme son travail.

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Le contrat narcissique est le lien qui permet à un individu de s’inscrire dans la société humaine en tant que Sujet désirant. « Il est celui qui contractualise les conditions d’un espace où le “Je” peut advenir » (Castoriadis-Aulagnier, 1975), c’est-à-dire qui permet au désir de s’exprimer dans la relation à l’autre et plus généralement au monde environnant, en trouvant des « objets » à investir. Le premier contrat narcissique est assurément le premier lien inconscient qui unit l’enfant à sa mère. Ainsi le contrat narcissique contribue à construire le sentiment d’appartenance à un groupe. Il permet que l’individu se sente reconnu par sa famille, ses proches, ses pairs.

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Pour R. Kaës, le contrat narcissique se divise en deux formes : un contrat narcissique primaire dont relèveraient les liens de filiation et un contrat narcissique secondaire qui ferait référence aux liens d’affiliation. Ce second type de contrat concerne davantage les rapports avec les groupes secondaires – groupes d’appartenance –, plaçant ainsi la problématique affiliative dans un rapport de continuité, mais aussi d’opposition avec le premier groupe, celui de la filiation (Waintrater, 2002).

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Dans le cadre qui nous intéresse nous pouvons faire l’hypothèse que dans les situations de violation du contrat psychologique que peuvent connaître les cadres en difficulté, les liens se dénouent, les rôles, positions et postures des uns et des autres se redistribuent, voire disparaissent, ce qui renvoie à une déstabilisation du contrat narcissique secondaire. Cependant, dans certains cas (et l’actualité des suicides au travail peut conduire à cette analyse), les employés concernés par la violation de leur contrat psychologique peuvent se sentir menacés dans leur identité et leur existence, c’est-à-dire au niveau du contrat narcissique primaire, ce qui a pour conséquence que leur équilibre psychique est menacé. Le risque est alors qu’ils connaissent la dépression, de graves angoisses, des doutes existentiels profonds, voire un véritable effondrement psychique. Ne plus se sentir reconnu peut engendrer des souffrances difficilement supportables.

Dans la mesure où les contrats narcissiques sont indispensables à sa survie psychique, l’individu va mettre en place des mécanismes de défense pour les protéger lorsque ceux-ci sont menacés.

Contrat narcissique et mécanismes de défense

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Il s’agit de sauver le lien à l’autre, coûte que coûte, car il en va de la préservation narcissique de l’individu lui-même dans la mesure où l’autre est indispensable à sa survie psychique. Kaës a recours à la notion de « négativité » pour évoquer ces processus de défense qui passent par la négation des éléments déstabilisants (Kaës, 2009). René Kaës identifie trois types de négativité.

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La « négativité d’obligation » qui consiste soit à supprimer, réduire ou moduler des représentations qui menacent l’intégrité de l’appareil psychique, soit à renoncer à la réalisation de buts pulsionnels. Le refoulement, le déni et le rejet sont les modalités de prédilection de la négativité d’obligation.

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La « négativité relative » qui consiste à différer la prise en compte des éléments de frustration. Elle correspond à une situation d’attente, dans laquelle les acteurs maintiennent ouvert le champ des possibles dans le lien. La négativité relative devient ainsi source de projets d’action dans lesquels l’individu imagine qu’il va pouvoir transformer la réalité. Mais elle peut être aussi à l’origine des utopies et des illusions.

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La négativité radicale est la plus destructrice. Elle s’actualise dans l’expérience du manque, l’épreuve de l’absence dans ce qu’elles peuvent avoir d’insoutenable. Elle est du côté du vide, du trou noir, des angoisses extrêmes. Elle n’est pas accessible à la pensée et peut même conduire à la destruction de la pensée.

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L’approche par le contrat narcissique vient ainsi compléter la représentation des cadres en difficulté que fournit l’approche par le contrat psychologique.

Méthode

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Nous avons cherché à comprendre la situation de cadres en difficulté en utilisant cette double grille d’analyse du contrat psychologique et du contrat narcissique. Pour cela, nous avons réalisé un travail de terrain qui visait à comprendre les situations de cadres en difficulté.

Démarche de recueil et d’analyse des données

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Ce travail de terrain avait pour objectif d’identifier le vécu des situations de cadres en difficulté, les représentations qu’elles véhiculent, les analyses qui en sont faites et les mesures mises en place pour y remédier. À l’origine, nous avions imaginé de mettre en perspective le discours des employeurs et celui des salariés. Nous avons renoncé à une telle approche pour des raisons déontologiques de recherche. En effet, il paraissait délicat de rencontrer un cadre identifié comme étant en difficulté par sa hiérarchie !

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Nous avons donc procédé de façon disjointe, en deux étapes : une étape centrée sur les représentations des employeurs et une étape centrée sur les représentations des employés. En ce qui concerne la première étape, nous avons interviewé quatorze représentants des employeurs, drh, managers, directeurs généraux sur les situations de cadres en difficulté auxquelles ils étaient confrontés (deux cas disséqués par personne interviewée) et les modes de gestion qu’ils mettaient en œuvre.

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Dans une seconde étape nous avons interviewé quinze cadres. Nous avons considéré le terme cadre dans son acception de salarié qualifié (au sens français du terme), bien qu’au final une bonne part de notre échantillon soit composée de managers. Ceux-ci ont été sélectionnés, avec leur accord, par un membre de l’équipe de recherche qui exerce la profession de coach et les avait repérés comme ayant d’importantes difficultés. Ces cadres ont donc été choisis sans souci particulier de leur représentativité, mais dans une recherche de diversité des situations, avec le souci non pas de décrire une réalité statistique mais de proposer une représentation et une analyse du phénomène étudié. Si tous « avaient » des difficultés, tous ne se définissaient pas comme étant en difficulté. La plupart d’entre eux cependant, de notre point de vue, répondaient à cette définition car ils étaient en souffrance, sentaient qu’ils faisaient l’objet d’un isolement dans leur organisation, dénonçaient une situation ne leur permettant pas de réaliser correctement leur travail et de faire face à leurs responsabilités. Parmi eux, plusieurs ont répondu à nos questions à la suite d’une rupture professionnelle.

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Ces entretiens se sont tenus fin 2008, début 2009. Ils ont duré entre une heure trente et quatre heures.

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Nous leur avons demandé dans un premier temps de nous raconter leur parcours professionnel, puis de se centrer sur leur poste actuel, les attentes qu’ils avaient à l’égard de celui-ci, ainsi que les obligations de leur poste ; enfin nous les entretenions sur les difficultés qu’ils rencontraient, la façon dont elles étaient apparues, la façon dont ils les vivaient, les réactions de leur entourage, les conséquences de celles-ci, et enfin les mesures qu’ils estimaient susceptibles de prévenir ce type de difficultés.

Tableau 1 - Entretiens cadresTableau 1
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Ces entretiens ont été enregistrés et intégralement retranscrits. Les données de ces entretiens ont donné lieu à plusieurs types d’analyses complémentaires : analyse de contenu et thématique, analyse de phrases clés, analyse de discours (Bardin, 1977). Dans le présent article, tout en nous appuyant sur l’ensemble du dispositif de recherche, nous avons fait le choix d’analyser en profondeur deux cas de cadres en difficulté, Vincent et Derick. Nous avons complété cette analyse en profondeur par un éclairage en contrepoint, mobilisant ponctuellement des phrases clés d’autres entretiens, afin de restituer plus complètement la richesse du matériau recueilli.

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Ce choix est justifié par le désir d’appréhender la pertinence de notre cadre d’analyse de manière rigoureuse, en l’éprouvant à travers une analyse contextualisée et approfondie, plutôt que de mobiliser le matériau qualitatif sur le mode de la citation, dans la pure « tradition du commentaire » (Desmarais et Moscarola, 2004). Cette méthode est également cohérente avec l’approche psychanalytique développée autour du concept de contrat narcissique.

Présentation des cas étudiés

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Les situations de cadres en difficulté sont évoquées diversement par les représentants des employeurs et les cadres eux-mêmes. Si les premiers considèrent que le défaut de compétences est le plus souvent à l’origine des difficultés, les seconds font plus volontiers allusion aux conditions (organisation, personnes, moyens…) dans lesquelles ils exercent leur mission. Cependant les difficultés évoquées se recoupent. Il s’agit de difficultés techniques (résultats insatisfaisants, incapacité à prendre du recul…), de difficultés managériales (problèmes dans la gestion des personnels, faible légitimité auprès des pairs ou de la hiérarchie…), de difficultés relationnelles (mauvaises relations avec les collègues, les clients, la hiérarchie…) et de difficultés de positionnement (trop proche de ses collaborateurs, trop peu en phase avec les clients…).

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L’émergence des difficultés est en général consécutive soit à un changement de poste (promotion, recrutement), soit à un changement du contexte du poste occupé (nouveau responsable hiérarchique, nouvelles exigences de la fonction, restructurations).

Avant d’analyser les situations des cadres en difficulté du double point de vue du contrat psychologique et du contrat narcissique, nous allons présenter les situations des deux cadres que nous avons étudiées en profondeur dans cet article.

Cas n° 1 : Vincent

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Vincent est consultant avant-vente et installation dans une entreprise multi- nationale depuis des années. Il vit en France, près de la frontière suisse. Son recrutement à ce poste s’est fait de façon très informelle. « On a un poste qui s’ouvre en Suisse ; est-ce que ça t’intéresse ? Tu as jusqu’à seize heures aujourd’hui pour me donner tes prétentions salariales et si tu as des questions tu me les poseras par téléphone. » Il n’a rencontré personne et a reçu un contrat de travail par mail. Interrogé sur son contrat, il dit ne pas le connaître. À son arrivée, on lui donne un ordinateur « et ensuite tu te débrouilles ». « Personne ne [le] force à venir au bureau. » Il se dit libre et autonome. La complexité de l’organisation lui permet de « jouer avec le système », il vit en France, il intervient sur des contrats dans toute l’Europe, il dépend d’un manager Europe du Nord qu’il n’a jamais vu, il est contrôlé par un manager en Suisse qui communique avec lui par mail. Il assiste uniquement une fois par trimestre à une réunion avec l’équipe dirigeante qui en profite pour parler « chiffres, orientations et résultats ». Le contrat qui le lie à l’entreprise est de remplir ses objectifs. Il affirme que cela lui convient très bien, car il répète à plusieurs reprises qu’il a « besoin de vivre sans contraintes ». Il n’en demande pas plus.

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Cet équilibre se rompt le jour où l’entreprise se réorganise. À un retour de vacances, il constate qu’« ils avaient réorganisé, je suis passé dans une autre entité, tout en faisant toujours le même travail ; et du jour au lendemain, mon objectif est devenu caduc, mais je ne m’en suis pas rendu compte tout de suite ». Il commence à se sentir menacé. Il est convié à une réunion avec son « nouveau manager » qu’il n’a pas encore rencontré alors que celui-ci est en poste depuis un an. Ce dernier « présente son équipe avec un beau PowerPoint, la photo des gens de son équipe… et moi je n’étais pas sur l’organigramme ; je n’ai rien dit ».

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Ne se sentant plus exister dans la structure de son entreprise, Vincent se sent réellement en difficulté. Il se débat alors pour renouer des liens avec des collègues qui auparavant ne comptaient pas pour lui.

Cas n° 2 : Derick

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Derick a 45 ans, il a connu huit entreprises différentes à la suite de dépôt de bilan, transfert d’activité, démissions. Il nous dit s’être toujours relevé et en avoir tiré des apprentissages qu’il a mis à profit lors de l’expérience professionnelle suivante. Pourtant sa dernière expérience lui laisse un goût très amer dans la bouche. Il a été recruté sept ans plus tôt comme directeur marketing et commercial afin d’accompagner le développement de Mecatic, pme familiale de 85 salariés, spécialisée dans le micro-décolletage et qui avait pour ambition de s’internationaliser. Son recrutement s’est fait après deux courts entretiens avec une drh, suivis d’une rencontre de quinze minutes un samedi matin avec le pdg. Ce dernier se contente de lui déclarer « le dg et la drh m’ont dit que vous faisiez l’affaire ». L’embauche est faite. Derick n’en demande pas plus. Il cherchait un poste dans lequel il puisse exploiter tout ce qu’il a appris dans le cadre du dess de management qu’il avait récemment effectué en formation continue, c’est chose faite ! Il sera dans l’entreprise le seul cadre qui n’est pas de la famille ou associé du pdg.

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Derick rencontre peu à peu des difficultés du fait du décalage entre sa vision et celle du dirigeant. Son dg est tiraillé entre « l’instinctif de l’artisan » et la nécessité d’être « un gestionnaire de l’industriel » tandis que Derick a une vision très orthodoxe du gestionnaire, qui découle de sa formation. Il se plaint d’une stratégie et de règles du jeu qui changent en permanence sans qu’on l’en informe. « Tu deviens un fusible, mais un fusible qui est inconscient, tu ne sais pas ce qui ne va pas, pourquoi ça n’a pas fonctionné, […] tu as une sensation de doute permanent qui monte […]. On est dans une sorte de confusion générale qui noie l’efficacité et le pourquoi de l’entreprise. » Il lui faut jongler entre une hiérarchie organisationnelle officielle et une hiérarchie familiale parallèle. Derick a ainsi entendu, face à ses choix de gestionnaire, le daf, fils du pdg, lui opposer : « On est chez nous, on fait ce que l’on veut ! »

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Le 24 décembre, il part en vacances avec de bons résultats, les félicitations de son pdg et un budget préparé pour l’année suivante. Le 3 janvier, lorsqu’il revient, il trouve la porte de son bureau fermée. Alors qu’il cherche l’homme de ménage pour ouvrir son bureau, quelqu’un lui indique, le regard fuyant, que le pdg veut le voir. Il n’a pas le temps de s’asseoir et de poser son manteau que ce dernier lui annonce qu’il ne fait plus partie de la société et lui demande de partir immédiatement. Il continue à se poser la question des véritables raisons qui ont conduit à son licenciement. Elle continue à le hanter bien que la séparation ait fait l’objet d’une bonne transaction.

Nous allons maintenant analyser les propos et la situation de Vincent et de Derick.

Analyse de deux cas de cadres en difficulté

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Pour cela, nous mobiliserons conjointement la théorie du contrat psychologique et celle du contrat narcissique, afin d’en montrer la complémentarité dans la compréhension du passage de « cadre ayant des difficultés » au « cadre en difficulté ».

Chronique d’une rupture annoncée ou comment les contrats psychologiques se nouent dans le flou

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Il est frappant que la quasi-totalité des cadres en difficulté que nous avons rencontrés nous aient raconté l’histoire d’un recrutement précipité. Dès le démarrage de la relation d’emploi, la congruence des contrats psychologiques de l’employeur et de l’employé a semblé problématique.

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« Lors de mon embauche en cdd, le contenu du poste et les objectifs ont été à peine précisés. Lors de la signature du contrat, la discussion a duré 10 minutes, peut-être moins… ».

(Marceau)
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« Mon boss m’appelle un vendredi après-midi “je pars !” et le lundi il était parti. On a eu une demi-journée à peine sur les différents dossiers, transmettre les informations et le lundi matin j’étais au poste ».

(Paul)
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L’intégration semble se faire avec la même précipitation que le recrutement. La phase de socialisation se réduit souvent à sa plus simple expression. Ainsi, Derick doit, dès son arrivée, présenter les projets qu’il n’a pas, à une équipe qu’il ne connaît pas.

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Quant à Vincent, on lui donne un ordinateur « et ensuite tu te débrouilles ». Et effectivement, ils se débrouillent…, jusqu’au moment où les « bombes à retardement » commencent à exploser, c’est-à-dire quand l’illusion ne tient plus face à la réalité.

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Le cas de Derick est ainsi significatif. Son contrat psychologique se fonde sur un malentendu. Alors qu’il pense avoir été recruté pour mettre en place une logique gestionnaire, une instrumentation, il découvre progressivement que les attentes de sa hiérarchie sont tout autres. Il a été recruté pour formaliser le management, accompagner l’entreprise vers son développement, aider au passage d’une pme artisanale vers une entreprise industrielle internationale. « Au départ, on m’avait parlé modernisation, de rentrer dans un schéma industriel iso 9001, organisation, organigramme, ceci, cela, des trucs extrêmement structurés. » Mais, avec le temps, il fait le constat que sa hiérarchie ne veut pas réellement ces évolutions vers plus de formalisation et de rigueur. Il se rend compte qu’il a accepté un contrat psychologique sans en connaître le contenu : « J’ai signé un chèque en blanc, j’ai dit “oui d’accord je le fais” et au fur et à mesure des choses, du temps, on s’est rendu compte que ce que je mettais en place dans mon secteur, ne correspondait pas à ce que les propriétaires voulaient. » Du coup, il passe une grande partie de son entretien à mettre en exergue les ambiguïtés de la situation d’emploi qui l’ont empêché d’exercer correctement ses responsabilités.

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De la même façon Vincent s’est focalisé sur la dimension contribution du contrat psychologique et a vu émerger progressivement les autres aspects. Il précise à propos de son contrat que, pour lui, cela représentait « un salaire, des indemnités pour une voiture, des indemnités de sécurité, des vacances, des trucs comme ça. J’étais dans une structure. J’ai pris cette embauche comme un élément de sécurité ».

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Dans les situations de cadres en difficulté, le flou initial dérive vers l’émergence progressive de deux contrats psychologiques : celui du cadre en difficulté et celui de sa hiérarchie. Et ce qui peut paraître surprenant à la lecture des entretiens des cadres en difficulté, c’est l’absence de tentatives des cadres concernés pour remettre les contrats en convergence. Ils semblent s’accommoder de cette situation qu’ils dénoncent pourtant vigoureusement comme étant de la responsabilité de leur entreprise. Ils semblent même parfois entretenir l’absence de communication avec leur hiérarchie. « S’il a envie de me parler, il me parle, s’il a envie de savoir ce qui se passe dans le service, il s’adresse à la personne qui gère le service, et tant que je n’ai pas d’ordre contraire clairement dit, clairement énoncé, c’est que tout va bien, je continue mon boulot. » La mobilisation du concept de contrat narcissique permet alors d’expliquer ces paradoxes.

En effet, pour maintenir le statut quo, les liens qu’ils entretiennent et leur image, Derick comme Vincent acceptent le flou (voire l’entretiennent) et s’inscrivent dans le mythe du cadre idéal. Derick précise que ce flou l’arrange car il se serait senti insécurisé si on ne lui avait pas donné d’emblée des objectifs chiffrés. « Le jeu de la clarté a des limites parce que chacun a ses petits intérêts qu’on ne s’est pas dévoilés pour X raisons. »

Dans le même temps, ils parlent de défis à relever, de challenges stimulants, ce qui pour nous signifie incertitude et non sécurité… Bref, ils parlent la « langue » qu’il faut parler pour être légitime à l’aire de la globalisation, de la mondialisation, de l’incertitude annoncée. Dans un premier temps, Derick avance l’idée que ceci relèverait d’une stratégie relationnelle consciente et manipulatrice : tout le monde voudrait donner le change à tout le monde…, y compris à soi-même. En effet, ce discours apparemment maîtrisé donne à entendre les enjeux narcissiques inconscients. Les cadres s’identifient à l’image du cadre surhomme, ils s’inscrivent dans le mythe du « manager dynamique » et performant pour trouver leur place dans l’organisation. C’est sans doute là que les difficultés à venir de ces cadres, les « bombes à retardement », trouvent leur origine. Les enjeux narcissiques dont personne n’est conscient, tiennent une place fondamentale.

Quand les « promesses » deviennent réalité : une rupture du contrat qui se pérennise

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La divergence des contrats psychologiques du cadre et de son employeur devient progressivement explosive, ce qui finit par rendre intenable la situation du cadre. Petit à petit, celui-ci se trouve en situation de rupture du fait de son contrat psychologique, alors que son contrat de travail perdure.

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« La première année passe, deuxième année. Au bout d’un moment, il y a les vraies choses qu’on avait masquées dans son jeu de cartes qui vont ressortir et le patron va dire “là on a des difficultés” ».

(Derick)
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Ainsi les difficultés de Derick trouvent leur source dans l’impossibilité de combler les attentes, promesses et autres représentations qui ont présidé à la signature du contrat. Le manque de dialogue authentique, d’échanges entre le cadre et sa hiérarchie persistant, l’écart se creuse de plus en plus. Là où il pouvait y avoir des divergences, des confrontations, progressivement le conflit puis la rupture vont venir s’installer.

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Face à cette situation, la réaction des cadres en difficulté est frappante par la cécité dont ils font preuve. Derick « tombe de sa chaise » le jour où on lui annonce son licenciement, alors que rétrospectivement il se rend compte que de nombreux signes avant-coureurs étaient perceptibles « quand tu vas à la cafétéria, tu rentres et tout d’un coup, ça devient silencieux, tu entends même la pièce tomber dans le distributeur de café, ce n’est pas bon signe ». Quant à Vincent, il ne « voit pas venir les choses », il tombe des nues lorsque son entreprise se restructure, il met un certain temps à comprendre que ses missions ont évolué…

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Là encore c’est le recours au contrat narcissique qui permet d’expliquer cette apparente cécité. Ainsi Derick persiste à vouloir « monter [sa] petite pierre en haut de la montagne », à tenter de « mettre en pratique la théorie » qu’on lui avait enseignée. Il s’obstine dans la voie qu’il a choisie, il est enfermé dans sa logique de dépassement de soi qui lui a été inculquée par sa famille. « Est-ce que je serai à la hauteur, est-ce que je vais arriver, est-ce que je ne vais pas décevoir, est-ce que je ne vais pas me tromper sur ma propre marchandise ? » (Derick). Il ne se pose pas la question de savoir s’il escalade la bonne montagne, pire, il ne veut pas entendre quand on lui dit qu’il se trompe.

De même, pour Derick comme pour Vincent, le refuge dans les compétences est une façon d’affirmer qu’ils ont une place dans l’entreprise, un apport pour les autres qui les situe et les renforce. « Ma compétence me protège » (Vincent). Derick monologue (on serait même tentés de dire qu’il soliloque) pendant de très longues minutes, pour exposer tout ce qu’il a pu faire, comment il l’a fait, comment il a surmonté les difficultés « techniques » qu’il a pu rencontrer. L’un comme l’autre cherchent à se rassurer, à travers leur métier. Osty a identifié cette résurgence de l’affirmation des compétences professionnelles en parlant de « désir de métier » (Osty, 2003). La formation, l’expérience, les compétences constituent un véritable soutien narcissique auquel ils se raccrochent. Le repli sur les compétences en gestion, le désir de métier tiennent donc lieu de mécanisme de défense contre des relations interpersonnelles qui peuvent mettre en danger le contrat narcissique. La négativité serait de type négativité d’obligation.

Le repli narcissique : de la solitude au risque d’effondrement

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La rupture du contrat psychologique se traduit alors par l’isolement des cadres en difficulté. Leur contrat étant de fait rompu, ils sont renvoyés par les autres dans une solitude dans laquelle ils se réfugient. Rémy exprime de manière poignante ce sentiment de solitude, mais il concerne l’ensemble des cadres en difficulté que nous avons interviewés.

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« Le sentiment que j’ai eu, quand on prend conscience de tout ça, c’est qu’on a l’impression de travailler pour soi uniquement, d’être une entreprise dans l’entreprise […] on déploie des efforts, on réalise des missions, on a des tâches que l’on effectue au quotidien, on ne parle pas de placard encore là, mais en tout cas d’isolement […] c’est-à-dire que j’ai vécu des moments difficiles seul, seul ».

(Rémy)
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Du point de vue du contrat narcissique cette solitude consacre la déliaison, elle provoque une explosion du contrat narcissique qui est susceptible de produire une grande souffrance et des risques évidents d’effondrement psychique.

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Ainsi, Vincent semble vivre dans un monde clos dans lequel les autres et les stratégies de son entreprise sont quasiment absents. Son besoin de reconnaissance, ses préoccupations narcissiques font qu’il néglige la réalité organisationnelle, la réalité du marché, sa globalisation, la financiarisation du monde économique. Paradoxalement, ce besoin de reconnaissance le coupe du monde. Il est incapable de dire pourquoi son entreprise se réorganise. Si les autres existent peu pour lui, en revanche, quant à son tour il disparaît dans le regard des autres, il vit cela très douloureusement. Le fait qu’il n’apparaisse plus dans l’organigramme le plonge dans une quasi-sidération qui le rend muet. Rétrospectivement, s’étant quelque peu reconstruit, il trouve un alibi à son silence. « Moi, j’ai des objectifs, je ne veux pas faire parler de moi, si on parle de moi, c’est que ça va me tomber dessus. » Un peu plus loin, il ajoute « tu en prends un bon coup sur l’ego ». La prise de conscience est extrêmement douloureuse : « C’est surtout l’impression d’être un numéro de badge, je suis dans un processus – bienvenu dans la matrice – mais je me rends compte que je ne suis pas tout seul comme ça. » Les objectifs, les tableaux Excel qu’il reçoit et l’alertent sur ses relevés de temps sont les seuls liens qu’il conserve avec son entreprise. Non seulement on ne le reconnaît pas, mais il n’existe plus en tant que personne. Il s’agit là d’une rupture du contrat narcissique qui consacre une violation du contrat psychologique.

En ce qui concerne Derick, son licenciement inattendu, l’absence de solidarité dans l’entreprise par rapport à ses difficultés ont été pour lui un choc très violent dont il n’est pas remis. La violence de son licenciement le met véritablement en danger psychiquement. Il a le sentiment qu’on l’empêche d’être « acteur », selon ses propres termes, nous dirions Sujet désirant ; c’est-à-dire en mesure de prendre son destin en main. « Il y a une pièce qui se joue à côté de toi et toi tu penses que c’est la pièce centrale là où tu es. Tu es dans le bon décor, dans la bonne partition, les répliques sont impeccables, le problème c’est que le public est ailleurs, dans une autre salle. Sur un truc qui se joue ailleurs et toi on te dit “continuez, c’est tout à fait exact, c’est ce qu’il faut”. » La violence de ce qu’il subit est absolument insupportable et il ne peut pas nommer « ce truc ». Il sait seulement que la direction, les associés ont « d’autres motivations et d’autres raisons ». Face à cette violence, cette souffrance, certains cadres développent alors des mécanismes de défense. Si Derick semble anéanti et avoir les plus grandes difficultés à se reconstruire, c’est le cas de Vincent qui développe des stratégies d’étayage.

Des mécanismes de défense pour maintenir coûte que coûte le lien vital à l’autre

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Pour maintenir coûte que coûte un lien à l’autre qui devient de plus en plus désincarné, Vincent préfère renoncer à des représentations psychiques de lui-même comme Être pensant, comme Sujet désirant. Il accepte, se fait complice de l’instrumentalisation qui est faite de lui en surinvestissant le travail. On est vraiment très proche de cette négativité radicale évoquée par René Kaës qui confronte l’individu « à ce qui n’est pas, par la non-rencontre d’un sujet et d’un objet » (Kaës, 2009, p. 110). Ceci est à proprement parler insupportable. On voit là les effets dévastateurs sur cette personne, d’un mode de management tourné sur le seul résultat, où les relations sont devenues « virtuelles », où l’homme est instrumentalisé et où le contrat qui se voulait sécurisant est devenu insécurisant, n’ayant plus de psychologique que le nom puisque la personne est déniée.

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Pourtant, il réussit à renouer avec des collègues dont il ne se préoccupait pas jusqu’à la survenue de ces événements. Ceux-ci prennent inconsciemment le relais et jouent le rôle d’étayage narcissique en remplacement de l’organisation défaillante.

Discussion et préconisations

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Le double cadre d’analyse du contrat psychologique et du contrat narcissique permet ainsi de caractériser les situations des cadres en difficulté tout en mettant l’accent sur les dimensions inconscientes que recèlent ces situations, et qui sont susceptibles de les faire déraper et de favoriser l’effondrement mental de ceux qui y sont confrontés.

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Concernant le contrat psychologique, l’adoption d’une perspective employeur permet de mettre l’accent sur la difficulté à faire converger les différents contrats psychologiques, rejoignant par là l’analyse de Morrinson et Robinson (2004). Cette perspective conduit également à souligner l’importance de cette convergence pour le bon fonctionnement de l’organisation. En effet, les cadres en difficulté peuvent précisément être définis comme des cadres étant de facto dans une situation de rupture et même de violation de leur contrat psychologique.

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Par ailleurs, le recours au contrat narcissique permet de montrer que les promesses et obligations du contrat psychologique, en ce qui concerne la dimension contribution, se nouent dans un grand irréalisme. Ce constat rejoint les analyses qui ont été faites des situations de transition de rôles et qui montrent à quel point les acteurs s’engagent dans de nouvelles fonctions professionnelles avec des représentations inexactes des rôles à exercer (Ashford, 2001). Ainsi Linda Hill (2003) a observé que les nouveaux managers abordaient systématiquement leur poste avec une représentation simplifiée et biaisée de la fonction managériale. Cet irréalisme laisse la porte ouverte à des représentations inconscientes et fantasmatiques que le recours au concept de contrat narcissique permet d’appréhender au moins partiellement. Ce second cadre d’analyse permet de mettre le doigt sur la désillusion qui peut accompagner le cheminement d’un cadre et ses effets destructeurs sur ses conduites de rôle et sur lui-même.

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Ce double cadre d’analyse permet ainsi d’apporter des schémas explicatifs aux conduites apparemment irrationnelles des cadres en difficulté (Desmarais, Abord de Chatillon, Carrier-Vernhet, Deloche et Dubouloy, 2010) : déni des difficultés, absence d’efforts pour restaurer le dialogue avec la hiérarchie, isolement, persistance dans des situations intenables, cécité face aux nombreux signaux de l’environnement… Il permet de mettre l’accent sur les dimensions émotionnelles et inconscientes que recèlent ces situations et dont l’existence, bien que prédominante dans leur déploiement, est largement une boîte noire pour le management, faisant de la gestion des situations de cadres en difficulté, une des problématiques les plus épineuses auxquelles sont confrontés les services rh.

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L’analyse des situations de cadres en difficulté à travers ce double prisme permet ainsi d’esquisser des pistes concernant leur management. Ces pistes se rattachent en bonne partie à un certain bon sens managérial que les situations de difficulté humaine semblent pour partie faire perdre aux parties en présence. Ces pistes peuvent se rattacher à des mesures préventives, de gestion de la crise et de sortie de la crise. Elles visent globalement à remettre du cadre pour canaliser les débordements émotionnels et inconscients et remettre du sens. Le recours à la loi, aux règles, aux procédures est ainsi fondamental et renvoie aux contrats formels plutôt qu’aux contrats psychologique et narcissique.

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Préventivement, il va de soi que toute démarche visant à clarifier les attentes respectives du cadre et de sa hiérarchie sont susceptibles de favoriser la clarté des termes du contrat psychologique. Les travaux sur le recrutement préconisent ainsi la constitution de realistic job preview ou rjp ou d’expentency lowering procedure ou elp (Morse et Popovich, 2009). Si ces outils ne sont pas forcément adaptés pour le travail immatériel et qualifié, plus globalement la réflexion managériale sur les rôles, les compétences et les postes semble à même de rendre le contenu du travail plus clair pour les parties en présence. Il va de soi que pour atteindre cet objectif les outils en question doivent être envisagés dans une perspective non pas instrumentale mais propice à la constitution d’apprentissages croisés.

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La gestion des situations de cadres en difficulté suppose quant à elle de nombreux éléments de feed back. Nos résultats montrent à quel point la cécité des acteurs peut être forte et la réponse managériale ne peut se trouver que dans la clarté des discours. La question que doit se poser le management est alors de savoir qui porte le discours qui réalise le feed back, la sortie d’un huis clos délétère entre le cadre en difficulté et son manager semblant souvent indispensable et justifiant parfois le recours au regard totalement extérieur du coach.

Enfin, la plupart des situations de cadres en difficulté ne se résolvent que par la rupture de fait du contrat de travail, ou tout du moins par le changement de poste, la rupture du contrat psychologique étant alors prise en compte par un alignement du contrat de travail. Les analyses que nous avons réalisées laissent penser que cette sortie de crise se fait souvent à la fois trop tard et trop violemment, après un processus de destruction psychique du cadre en difficulté qui rend sa reconversion d’autant plus problématique. Le rôle du management est alors d’anticiper autant que possible cette sortie tout en accompagnant les individus. Il est en effet nécessaire de mettre en place des pratiques d’accompagnement de processus de deuil pour gérer les pertes dans les organisations et rendre supportable la souffrance qui les accompagne (Dubouloy, 1996, 2005 ; Dubouloy et Fabre, 2002).

Conclusion

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Les situations de cadres en difficulté sont trop souvent traitées par les entreprises comme exclusivement liées à une erreur de casting, la présence dans une situation de travail d’un individu intrinsèquement inadapté aux exigences de cette situation. Or il va de soi que ces situations ne peuvent être prises en compte et gérées tant de manière préventive que de manière curative, que si l’interaction individu-organisation est prise en compte. Or, comme très souvent dans le fonctionnement des entreprises, les enjeux immédiats priment sur ces questions de plus long terme, avec, comme conséquences, de très importants coûts cachés qui pourraient être évités par une approche plus anticipatrice.

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Par ailleurs, le management, même s’il traite essentiellement de problématiques humaines, tend à se prévaloir d’une approche essentiellement rationnelle de ces questions, écartant ou refusant la forte charge émotionnelle qu’elles contiennent et ayant souvent une réticence légitime à en envisager les dimensions inconscientes.

Si les solutions aux situations de cadres en difficulté sont au final des solutions de management classique (accompagnement des changements, communication et information, gestion des compétences…) qui font l’objet de mises en œuvre diverses dans les entreprises, il est toutefois fondamental de ne pas perdre de vue qu’il ne s’agit pas de se réfugier derrière des techniques et des outils de management, au risque de perdre de vue les personnes. Celles-ci ont besoin du regard de l’autre, d’un véritable lien à celui-ci pour ne pas se replier dans un monde défensif où les promesses, les illusions prennent la place de la réalité.


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Notes

[*]

Céline Desmarais, maître de conférences, Institut de recherche en gestion et économie (irege), université de Savoie (Annecy), celine.desmarais@univ-savoie.fr

[**]

Maryse Dubouloy, professeure associée, Groupe essec, membre du cirfip, maryse.dubouloy@wanadoo.fr

[1]

Le terme libido signifie « envie, désir » en latin. Bien que sa définition ait évolué, Freud utilise ce terme pour évoquer l’énergie trouvant son origine dans la pulsion sexuelle.

[2]

Nous utilisons le concept d’« objet » dans son acception psychanalytique, c’est-à-dire à la fois des personnes, mais aussi tout ce vers quoi les individus tournent leur désir, leur amour, leur intérêt… Il faut insister sur le fait qu’il s’agit de mouvements d’investissement conscients, préconscients, et inconscients qui reflètent la complexité du lien psychique à autrui (Kurts, 2002).

Plan de l'article

  1. L’apport des concepts de contrat psychologique et contrat narcissique à l’analyse des situations de cadres en difficulté
    1. Le contrat psychologique
      1. Du contrat au contrat psychologique
      2. Rupture et violation du contrat psychologique
      3. Les limites de la notion de contrat psychologique
    2. La place de l’inconscient dans le contrat psychologique : le contrat narcissique
      1. Le narcissisme : de l’amour de soi à l’intériorisation des représentations de soi et des autres
      2. Le contrat narcissique
      3. Contrat narcissique et mécanismes de défense
  2. Méthode
    1. Démarche de recueil et d’analyse des données
    2. Présentation des cas étudiés
      1. Cas n° 1 : Vincent
      2. Cas n° 2 : Derick
  3. Analyse de deux cas de cadres en difficulté
    1. Chronique d’une rupture annoncée ou comment les contrats psychologiques se nouent dans le flou
    2. Quand les « promesses » deviennent réalité : une rupture du contrat qui se pérennise
    3. Le repli narcissique : de la solitude au risque d’effondrement
    4. Des mécanismes de défense pour maintenir coûte que coûte le lien vital à l’autre
  4. Discussion et préconisations
  5. Conclusion

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