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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0123
  • Éditeur : ERES

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Une caractéristique du management contemporain est d’avoir placé l’évaluation au cœur de ses pratiques. Certes, existent depuis longtemps dans la plupart des métiers des pratiques d’évaluation propres à l’activité, modifiées souvent de manière incrémentale, et parfois associées à des moments particuliers de la vie professionnelle (promotions, recrutements, concours, inspections, par exemple). L’évaluation se contentait alors d’être une des dimensions associées à la pratique du métier, une facette parmi d’autres, et elle n’était pas forcément dévolue au manager (ainsi l’inspection des enseignants est-elle assurée par des « inspecteurs de l’Éducation nationale » mis à une place très particulière dans l’institution). Plus récemment, l’évaluation a été placée au cœur de l’activité, elle est devenue l’élément central déterminant tout le reste ; elle n’est plus une facette du management, mais le pivot, censé organiser un ensemble de dimensions qui jusqu’alors en étaient relativement indépendantes. Les relations de celui ou celle qui travaille à son activité d’une part (la définition même de l’activité, la conception des tâches, l’organisation du travail, etc.), à son organisation de l’autre (la délicate question de ce qu’il ou elle retire de son travail – une reconnaissance, une rémunération, etc. – en contrepartie de ce qu’il ou elle apporte), sont devenues dans de nombreux cas entièrement dépendantes de l’évaluation. Et le manager joue un rôle essentiel dans ce processus : c’est lui qui généralement tient à la main la boussole de l’évaluation.

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Nombreux sont les travaux montrant que le développement systématique des systèmes et outils d’évaluation dans les organisations y a des conséquences désastreuses : inhibition du travail en équipe, compétition stérile, appauvrissement de l’activité, intensification du travail, production de contre-performances, etc. [1][1] Cf. à ce sujet le numéro spécial de la Nouvelle revue.... La plupart des salariés s’en plaignent. Il serait tentant de s’arrêter à ces plaintes et de faire des salariés des victimes de l’idéologie de l’évaluation. On utilisera alors Foucault pour dénoncer cette forme particulièrement inquiétante d’un « art libéral de gouverner » qui n’en finit pas d’assujettir en douce chacun d’entre nous (Foucault, 2004a, 2004b). C’est cette perspective critique de l’évaluation qu’ont choisie certains chercheurs (Bruno, 2008 ; Gori et Del Volgo, 2009 ; Zarka, 2009).

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Mais, étrangement, malgré les critiques scientifiques étayées et les plaintes des salariés qu’elles suscitent, ces pratiques se sont diffusées sans relâche depuis trente ans, traversant les frontières des pays et celles des organisations. D’un cercle initial restreint d’entreprises américaines très particulières telles que General Electric, ibm, Rank Xerox, ou McDonald’s, elles se sont étendues à tout type d’organisation : privée, publique ou associative ; allemande, française ou danoise ; petite, moyenne ou grande. Si l’on se penche sur cet étrange paradoxe, on ne peut exclure l’hypothèse que ces pratiques se développent parce que malgré leurs effets délétères, les personnes qui travaillent l’appellent de leurs vœux. Dans cette perspective, les salariés ne font pas que subir l’évaluation, ils ne sont pas passifs et victimes d’un système qui les normerait aussi lentement que sûrement. Ils veulent être évalués, parce qu’être évalué correspond à une demande cachée, larvée, remplit certaines fonctions au plan psychique. Il y aurait ainsi une demande, plus ou moins latente, d’évaluation, demande qui s’entend à la fois comme demande d’être évalué et comme demande d’évaluer.

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Un chercheur comme Christophe Dejours a déjà relevé la centralité de cette demande : « Je pense que les gens n’intériorisent pas passivement et que, dans le fond, s’ils acceptent l’évaluation, s’ils s’y soumettent, c’est parce qu’ils y sont foncièrement consentants » (Dejours, 2003, p. 75). Il semble alors, sans pour autant développer cette voie, attribuer cette demande en partie aux traces laissées par l’enfance sur l’adulte, traces qui forment la matrice « du consentement et de la rétivité ». Dejours ne souscrit pas du tout à l’idée que l’évaluation serait imposée de l’extérieur et que les gens se contenteraient de s’y soumettre. Car entre les deux, c’est-à-dire entre cet « extérieur » et les comportements observables, il y a « le psychisme du sujet », avec sa complexité et son opacité, et l’idée que la pression de la société viendrait presque mécaniquement « remplir » l’intérieur et imposer de nouveaux comportements est par trop simpliste. Mais étrangement, le chercheur n’approfondit pas cet aspect concernant la demande d’évaluation au motif que réclamer l’évaluation serait après tout « normal » et légitimerait la place importante qu’elle a prise dans le travail : « La recherche de l’évaluation du travail reste, à mon avis, un objectif légitime. Pourquoi ? D’abord et avant tout parce que la plupart de ceux qui travaillent la souhaitent » (p. 49). Là où Dejours remet en cause l’évaluation, c’est sur le fait que « dans l’état actuel des connaissances […] il n’y a pas à ce jour d’évaluation objective possible » (p. 50). Cette perspective critique est paradoxale car elle conduit du coup à focaliser encore plus d’attention et d’énergie sur l’évaluation et sur les moyens de la rendre plus objective, par exemple en recourant à des chercheurs spécialistes de la clinique du travail et à des « praticiens formés à la recherche de terrain » qu’il faudrait « intégr[er] dans les équipes d’évaluation des entreprises et des services » (p. 54). Cette mise en avant de spécialistes du travail ne fait qu’accréditer l’idée d’une évaluation centrale pour laquelle il faudrait encore dégager des moyens supplémentaires afin de la faire tendre vers l’objectivité et de mieux prendre en compte l’engagement subjectif de celui qui travaille. Pourtant, le problème, selon nous, ne réside pas là, mais dans le fait d’être capable précisément de se détacher de la demande d’évaluation.

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Il s’agit alors de pouvoir déconstruire cette demande. Cela suppose de comprendre comment l’évaluation agit sur chacun, d’où elle tire sa puissance d’évocation, ce qu’elle remue en nous pour que nous la souhaitions alors qu’elle contribue grandement à détruire notre désir de travailler, notre relation à l’autre, notre environnement de travail. À quelle demande inconsciente correspond le souhait d’être évalué ? À qui cette demande s’adresse-t-elle et que met-elle en jeu, notamment dans la relation au manager, puisque le manager est généralement le principal opérateur de l’évaluation ? Pourquoi le sujet demande-t-il à ce que soient mises en œuvre des techniques qui risquent bien de le faire disparaître, d’éradiquer ce qu’il a de plus singulier ? Et qu’advient-il du « manager » lorsque son rôle devient essentiellement déterminé par la nécessité d’évaluer et par les enjeux liés à l’évaluation ? Voici les questions auxquelles je chercherai à répondre ici, en m’appuyant notamment sur un cadre théorique lacanien, que je commencerai par exposer ci-dessous.

Identité, manque et désir

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La théorie lacanienne remet radicalement en question les para digmes classiques de la subjectivité en définissant le sujet comme sujet du manque. Le sujet lacanien n’est pas autonome et conscient de soi, il est divisé, et structuré autour d’un manque, d’un vide radical. Le manque subjectif constitutif du sujet stimule son désir d’identification tandis que l’incapacité de toute identification à produire une identité « pleine », c’est-à-dire capable de dépasser sa division subjective radicale, le conduit à chercher sans cesse de nouvelles identifications. La conception lacanienne du sujet donne donc une place centrale à la dimension du manque, mais aussi à toutes les tentatives du sujet pour éliminer ce manque, tentatives qui conduisent immanquablement à le faire réémerger (Lacan, 1961-1962). Les ressources dont dispose le sujet pour constituer son identité sont de deux ordres : imaginaire et symbolique.

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Les racines du registre imaginaire se constituent lors de ce moment très particulier, que Lacan appelle le « stade du miroir » (Lacan, 1966a), où, se regardant dans la glace, l’enfant s’identifie à l’image qu’il voit dans celle-ci. L’image de son corps est donc structurante pour l’identité du sujet qui se constitue comme une unité à partir d’indices extérieurs et symétriquement inversés. Ce processus est au fondement des identifications ultérieures du sujet. Le sentiment d’unité et de cohérence se fait au prix de l’aliénation à une image extérieure. Cependant, le processus d’identification imaginaire à un autre (que Lacan appelle « petit autre ») s’avère incapable de nous donner une identité stable et fonctionnelle et appelle toujours à de nouvelles identifications. C’est ici qu’intervient le registre symbolique : ce qui est également fondamental dans le moment où l’enfant se reconnaît dans son image, c’est que cette identification a besoin d’être soutenue par l’assentiment de l’adulte à côté de lui, qui associe son nom à son image (Lacan, 1966b). L’enfant est inséré dans un réseau symbolique qui lui préexiste (son nom par exemple, est souvent discuté avant même sa naissance) et qui renvoie à l’univers de la loi, du langage, à la filiation, à la société, à la culture, etc., ce que Lacan appelle le grand Autre. La dimension symbolique, en s’inscrivant dans la structure psychique de l’individu, l’empêche d’être confiné au seul registre imaginaire. Le regard et la voix de l’Autre jouent ici un rôle essentiel : c’est du lieu du regard de l’Autre que le sujet se reconnaît dans l’autre du miroir, et c’est par la voix de l’Autre que son nom est associé à cette image.

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Cependant, cela ne permet pas pour autant au sujet de résoudre l’aliénation dans laquelle il se trouve. Celle-ci n’est pas résolue mais déplacée dans le registre symbolique : le sujet dépend du langage pour décrire « ce qu’il est », mais pour autant les représentations associées au langage se révèlent incapables de saisir la « vraie » singularité du sujet. C’est ici que Lacan introduit le concept de Réel, surplus de réalité qui ne peut être symbolisé : il reste toujours un « noyau » irréductible, qui échappe à toute tentative de symbolisation, un manque fondamental. Mais il se produit également autre chose : le manque dans le (ou du) Symbolique introduit chez le sujet le désir, que Lacan formule aussi comme résultant de l’écart qui surgit entre le besoin de l’enfant et la tentative toujours ratée de le symboliser par le langage ; le sujet de l’énonciation devient alors autre chose qu’un signifiant vide dans la chaîne symbolique, il devient « quelque chose en plus » : une relation au désir.

Un autre qui « dit quand ça va et quand ça va pas »

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Voyons maintenant quelle est la figure de l’autre qui nous est tendue dans l’évaluation contemporaine. Remarquons d’emblée qu’il y a deux autres. D’une part, l’autre de la comparaison ouverte, celui ou celle dont les « résultats » sont visibles, affichés au nom de la « transparence », auquel on est prié de ressembler, modèle ou contre-modèle, mais aussi concurrent. Le rapport à l’autre est ici largement simplifié : c’est un autre comparable à soi, dont on a éradiqué la singularité, qui n’intéresse pas, et dont on ne garde que ce qui peut être utilisé comme support de la comparaison. Il s’agira de se différencier de cet autre sur ces critères bien définis, qui nous rendent comparables, commensurables. D’autre part, l’autre qui effectue la comparaison, la rend possible, édicte les critères sur lesquels elle se joue, assigne les objectifs à atteindre, et rend publics les résultats. Cet autre peut être considéré comme le grand Autre dont parle Lacan, mais nous verrons ultérieurement en quoi il ne peut justement pas tout à fait fonctionner comme grand Autre et assurer sa fonction symbolique. Cet Autre est essentiellement constitué par le système d’évaluation, au cœur duquel le manager occupe une place essentielle : comme celui qui personnifie le regard de l’organisation sur le travail effectué par le salarié, et celui par la voix duquel passent les pratiques d’évaluation.

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Une de nos hypothèses fondamentales est que la demande d’évaluation est une demande de définition identitaire qui vise à répondre à la question terriblement angoissante pour chacun de « qui suis-je ? » en s’adressant à un Autre chargé de répondre à la question « que veux-tu de moi ? » et « où suis-je par rapport à ce que tu veux de moi ? », mais que la manière dont le système d’évaluation essaie de répondre à ces questions ne fait que les relancer indéfiniment, empêchant le sujet d’advenir.

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Dans un documentaire sur le travail (Viallet, 2009), le directeur général de l’entreprise Carglass, évoquant les salariés de l’entreprise, explique : « Pour qu’ils [les “collaborateurs”] soient heureux, il faut qu’ils aient des patrons qui les respectent, qui les écoutent, qui leur donnent une vision […], un patron qui soit capable de les développer, de les pousser, de les coacher, c’est-à-dire de leur dire quand ça va et quand ça va pas[2][2] Souligné par moi.. »

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Puis on entend un cadre du service des ressources humaines, formant des directeurs de centres Carglass à leur « fonction de manager » : « La notion de reconnaissance vis-à-vis des gens avec qui on travaille passe par le fait de leur donner des repères, c’est-à-dire de leur dire quand ça va bien, et aussi de leur dire quand ça va pas bien. Y a des choses dont on est content, bravo [il applaudit]. Et pis y a des choses dont on n’est pas content, pas bravo. »

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Le formateur propose ensuite aux managers de s’entraîner à des « entretiens de félicitations » et à des « entretiens de recadrage », sous le regard de leurs collègues eux-mêmes chargés de les évaluer. Plus loin encore, on assiste à un entretien entre le directeur régional et un responsable de centre de réparation de pare-brises qui commentent les chiffres de la satisfaction client qui viennent de tomber. « L’objectif [de l’entretien], dit le directeur régional, c’est de constater la dégradation de la satisfaction client à partir du deuxième trimestre. » Le chef de centre est tenu de s’expliquer : « En fait, les gars, ils ont tenu le centre sans moi, ils se sont pas mal débrouillés mais ils ne se sont pas crantés sur tous les indicateurs et on voit clairement que ce qui s’est dégradé, c’est la satisfaction client […]. – Ça t’a positionné 196° France […] Et t’en tires quel enseignement ? – L’enseignement c’est qu’ils ont baissé les bras sur certains efforts et ça a tout de suite payé cash. »

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Ces extraits sont représentatifs des discours communément entendus dans les formations au management et dans les entreprises sur le rôle-clé assigné aux managers, chargés de dire quand « ça va » et quand « ça va pas », soit « tu corresponds » ou « tu ne corresponds pas » aux attentes, celles-ci se matérialisant par des objectifs chiffrés. Ce retour permanent fait aux salariés est censé les rendre « heu-reux et fiers » (comme nous l’apprend le directeur général de Carglass dans un autre extrait), leur apporter « de la reconnaissance » et tendre le fil de leur motivation. Ainsi, il suffirait que le manager de centre parte en vacances ou en formation pour que les salariés se relâchent et oublient comme par magie de « se cranter » sur l’objectif essentiel de la satisfaction client. Il est symptomatique ici que le manager interrogé par son propre manager – dans une remarquable cascade évaluative – n’avance pas un argument qui vient pourtant facilement à l’esprit, tel que la diminution de l’effectif (le manager n’étant pas remplacé) qui ralentit le travail, allonge les délais et diminue forcément la satisfaction client. Il ne conteste aucunement la manière dont sont calculés les ratios, et notamment le fait que les comparaisons entre centres ne tiennent pas compte du rapport entre chiffre d’affaires et personnel (en nombre de personnes et en qualifications).

Évaluation, angoisse et désir

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À quoi le sujet croit-il échapper en confiant à un Autre le soin de définir « ce qui va », « ce qui va pas » chez lui ? À l’angoisse propre à son désir, à cette part de lui qui l’agit mais lui échappe. Ainsi que Lacan l’a formulé, le désir humain est toujours le « désir de l’Autre » au triple sens de : désir envers l’Autre, désir d’être désiré par l’Autre et désir de ce que désire l’Autre. Le fait de ne pas savoir ce que l’on est dans le désir de l’Autre s’accompagne d’une angoisse omniprésente (Lacan, 1986). Qu’est-ce que l’Autre attend de moi ? Que me veut-il (che vuoi ?) ? Que désire-t-il en moi que j’ignore ? Le noyau de cette angoisse est l’incertitude absolue relative à ce que je suis pour l’Autre : je ne sais qui je suis car je ne sais pas ce que je suis pour l’Autre, dans le désir de l’Autre. Cette incertitude est précisément ce qui définit le sujet : il n’« est » que dans la mesure où son statut oscille en/pour l’Autre. Ce qui est propre au sujet est au cœur de sa singularité et de son incommensurabilité, c’est ce que Lacan a appelé l’objet a ; ce qu’il était dans le désir de sa mère, dans le désir de l’Autre, devenu cause de son propre désir, mais qu’il ne peut ni cerner, ni définir, ni diriger. L’objet a chuté à jamais au moment où l’enfant réalise qu’il ne parvient pas à capter indéfiniment le regard de sa mère et que celle-ci se détourne de lui parce qu’elle désire ailleurs.

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Il est difficile de devoir supporter l’angoisse de ne pas savoir ce qu’on est dans le désir de l’Autre, tout en étant agi par ce désir. Avec l’évaluation, on pense échapper à cette angoisse en laissant au système d’évaluation le soin de nous définir le plus précisément possible. Il s’agit de dissoudre les points aveugles ; tout de soi serait accessible, rendu visible à ses propres yeux, tout d’abord grâce à l’intervention d’un tiers, puis, au fur et à mesure que l’on se forme soi-même à « s’auto-évaluer », sans plus avoir même besoin de ce regard extérieur puisqu’on l’a si bien intégré. L’évaluation laisse supposer qu’il soit possible d’attirer et de conserver définitivement, au point de l’incorporer, ce regard de l’Autre, qui seul donne l’illusion d’être « complet » (sans manque) et de se sentir exister. Alors que Foucault insiste sur le caractère disciplinaire et sur les effets de pouvoir contenus dans les dispositifs de surveillance de type panoptique, il nous semble qu’il passe à côté de la demande de la personne (demande à situer du côté de l’ego) d’être sous un regard constant censé donner un sentiment de consistance et de cohérence identitaires. Il n’y aurait pas de « trou », pas de manque, pas d’absence de l’Autre. C’est bien ce que proposent les dispositifs d’évaluation qui ont la notable propriété d’agir quasiment en continu, avec la possibilité de connaître instantanément « la performance » individuelle, et la diffusion de classements à des intervalles très courts (hebdomadaires par exemple dans la grande distribution, quotidiens en période de « challenges » dans certaines activités commerciales, etc.).

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D’autre part, l’illusion se loge aussi dans la conviction que l’on saurait orienter, canaliser son désir, qu’on en serait le maître parce qu’on a accepté les objectifs sur lesquels on sera évalué et qu’on est d’accord avec le processus d’évaluation ; il s’agirait d’être sûr que nous sommes à l’origine de ce qui nous meut. L’évaluation place le sujet évalué dans un étrange rapport à ce qui lui vient de l’extérieur : d’un côté est reportée à l’extérieur la charge de formaliser et de définir les objectifs à atteindre et les critères sur lesquels il sera évalué (soit ce qu’il est censé vouloir atteindre de son plein gré) ; mais de l’autre le sujet évalué participe complètement au processus : en « négociant ses objectifs », en mettant en place les moyens de les atteindre, etc. Ce paradoxe n’est qu’apparent car il y a ici l’idée d’un collage total, d’une coïncidence parfaite possible entre intérieur et extérieur. Il y a le souhait de s’identifier totalement, sans reste, d’épouser à la perfection la forme censée nous définir, nous donner consistance.

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Ce à quoi l’on croit également pouvoir échapper, avec l’évaluation, c’est au doute quant à ce que l’on fait. Qui ne s’est demandé, et cela est certainement particulièrement vrai dans ces métiers « impossibles » où il s’agit d’éduquer, de soigner, de chercher, de gouverner, etc. : « À quoi ça sert ? », « que retiendront ces élèves de mon enseignement ? », « cette théorie a-t-elle une utilité sociale ? », « ce patient ne risque-t-il pas de rechuter ? » Ces questions sont légitimes et font intrinsèquement partie du travail, comme l’a bien montré la clinique du travail. Ce qui n’est pas légitime en revanche, c’est de penser qu’elles pourraient être définitivement résolues et que celui qui travaille pourrait ne pas se les coltiner indéfiniment. Cela ne signifie pas que celui qui travaille n’a aucune idée des effets de son travail, bien au contraire, mais il lui faut accepter de supporter un questionnement qui lui apporte quelques réponses, mais laisse ouvert un espace d’indétermination. Il s’agit de supporter une certaine incertitude et d’élaborer à partir de celle-ci, seul ou avec des collègues avec qui il s’agira de débattre autour de ces questionnements et même de « disputer » (Clot, 2010). Le sociologue Menger (2009) montre ainsi que dans certaines professions (les artistes, les chercheurs, par exemple), le fait de laisser ouverte une dimension liée à l’incertitude (incertitude quant à ce qui est à atteindre, aux moyens et au processus de travail) est un aspect essentiel pour maintenir le désir de ceux et celles qui travaillent. Bien au contraire, l’évaluation propose de se délester de toute incertitude et du questionnement, angoissant mais potentiellement créateur, qui va avec ; de prendre en charge ce fardeau si lourd à porter qui consiste à ne jamais savoir avec certitude « à quoi sert mon travail ». « Ne vous posez pas de questions. Nous savons ce qui est bon, utile, ce qui doit être fait, et nous savons comment le mesurer. Nous sommes en mesure de vous dire exactement à quoi vous servez. » Ainsi le chercheur ayant un h-index élevé, sera rassuré : il est donc cité par de nombreux autres chercheurs. Peu importe alors qu’il ne fasse que participer à un effet de mode, qu’il ne soit pas compris, qu’il soit cité pour être dénigré, ou qu’il ait dû tronçonner sa pensée pour multiplier les articles et donc augmenter ses chances d’être cité. La personne à qui l’on propose d’entrer dans l’évaluation s’en accommode donc bien dans la mesure où elle pense ainsi ne pas avoir à assumer les conséquences nécessairement incertaines de ce qu’elle engage et à en reporter sur un autre la responsabilité. La demande d’être évalué correspond au refus d’assumer la responsabilité de son désir.

Waouh : un autre à faire jouir

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Chez Carglass (Viallet, 2009), dans un séminaire de formation destiné aux nouveaux salariés qui travailleront dans le centre recevant l’appel du futur client dont le pare-brise est en miettes, le formateur explique : « On veut que chaque client qui soit en contact avec Carglass se dise : “Waouh, j’ai eu une expérience exceptionnelle. J’m’attendais pas, en contactant une entreprise comme Carglass, à vivre ce niveau de proximité, ce niveau de qualité de service.” L’accueil téléphonique – et souvent on dit “c’est la première impression qui compte”, hein – eh bien c’est vous qui allez construire cette première impression. C’est pour ça qu’on dit que votre rôle il est fondamental. »

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Une opératrice de ce centre d’appel confirme ultérieurement : « Quand un client appelle, bien sûr, ce qu’il attend c’est un rendez-vous. Mais après quand il arrive dans le centre, ou qu’on vient lui faire la prestation à domicile, il faut qu’il ressorte et que ce soit “waouh” et tous les jours on se concentre pour que ce soit “waouh”. […] Donc on a intérêt à ce que ce soit très très “waouh”. »

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Le directeur général interviewé tient à peu près le même discours : « Moi mon rêve, quand je discute avec des amis, ou que des amis discutent entre eux, quand ils parlent service, que l’un dit : “J’ai été servi par telle entreprise, c’était absolument brillant”, que son interlocuteur, que son ami, lui dise : “Non, si tu étais allé chez Carglass, tu aurais vu à quel point le service est exceptionnel !” »

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Il déclare également que les clients doivent être « ravis » de la prestation. Quant à la pub Carglass, elle ne promet pas autre chose. On entend un salarié dire : « On a changé son pare-brise. Ce qui l’a bluffé [le client] c’est qu’on lui ait changé si vite. » D’ailleurs, ce client qu’on veut bluffer, waouhter, c’est aussi lui qui évalue les salariés puisque les primes variables de chaque centre de réparation sont calculées à 70 % sur la « satisfaction du client » mesurée spécialement grâce à un centre d’appel dédié aux enquêtes de satisfaction.

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Il n’est pas anecdotique que dans ces propos tenus à tous les niveaux de l’entreprise revienne sans cesse l’idée d’un client qui ne se contente pas d’être simplement satisfait mais doive « faire waouh ». Qu’est-ce que « faire waouh » ? C’est vivre une « expérience exceptionnelle », être époustouflé de ce qui vient de nous arriver, atteindre un sommet, être ravi, etc. C’est être submergé par un excès, un quelque chose en plus qu’on n’avait pas imaginé. C’est vivre une expérience qui serait indicible, impossible à mettre en mots, au point que seul un cri jaillissant (waouh !) puisse essayer d’en rendre compte. Ce que nous disent ces salariés, c’est qu’ils n’ont qu’une idée en tête : faire jouir le client. La figure invoquée ici, « le client », est présentée comme Une, homogène, obsédée par Sa propre jouissance qu’il s’agirait de contenter. Un client qui sait ce qu’Il veut et qui en veut au-delà même de l’imaginable. C’est moins le fait que ce soit Lui qui évalue le salarié et décide de ses primes qui est remarquable ici que la justification ultime sur la base de laquelle est mis en place tout le système d’évaluation des salariés : il faut faire jouir le Client. Que se joue-t-il là pour celui ou celle qui travaille, qui fait que cette figure du client-à-faire-jouir peut fonctionner ?

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J’ai attiré précédemment l’attention sur l’importance de l’Autre dans la constitution du sujet et sur le fait que, paradoxalement, la détermination au champ de l’Autre était nécessaire et même inévitable, mais que pour autant, le sujet ne parvenait jamais à dépasser la dimension ontologique du manque. En s’identifiant à ce par quoi il est nommé par l’Autre (un signifiant), le sujet a dû renoncer à une jouissance définitivement perdue, inaccessible et irreprésentable, et c’est cette perte qui cause son désir car il cherche en vain à la retrouver. On peut dire cela d’une autre manière : c’est lorsque l’enfant s’identifie à son nom qu’il « prend consistance », ce qui signifie en même temps qu’il se sépare de sa mère ; ce qui est alors à jamais perdu pour lui, c’est la jouissance associée à la fusion avec elle. Il a perdu définitivement ce qu’il était dans son désir à elle, ainsi que l’illusion d’être l’unique objet de son désir et l’illusion qui l’accompagne : celle que sa mère ne soit pas manquante. Elle aussi est manquante et soumise à la loi du désir puisqu’il ne suffit pas à la combler et à la satisfaire entièrement. Bien entendu, contrairement à ce que pourrait laisser penser cette description, ces processus ne sont pas conscients, mais ils marquent définitivement le sujet.

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Le fait que l’Autre soit lui aussi manquant, troué, divisé par le langage, marqué par la perte de jouissance, bref, incomplet et inconsistant, est très problématique pour le sujet puisque c’est de cet Autre, à partir de Lui, qu’il est déterminé. C’est l’Autre qui lui assure une place à laquelle il peut s’identifier. L’inconsistance de l’Autre lui est donc insupportable. C’est la raison pour laquelle les sujets développent des fantasmes fondamentaux qui structurent leur vie psychique et qui ont précisément pour fonction, dans l’optique lacanienne, de masquer le manque dans l’Autre et en conséquence son insuffisance à les déterminer entièrement. Le fantasme a pour fonction d’assurer la consistance du grand Autre, condition pour assurer la sienne propre. Le fantasme du paranoïaque par exemple est que l’Autre est agi par un Autre caché derrière lui, qui prélève ainsi sa jouissance sur le sujet (Zizek, 2006) et qu’il faudrait éradiquer pour récupérer la jouissance perdue. Dans le fantasme pervers, le sujet se fait l’instrument de la jouissance de l’Autre. Il se fantasme comme capable de compléter l’Autre, d’être l’objet qui Le rend complet. Il suppose un Autre sachant tout de Son désir, de ce qu’Il veut, et dont il se fait l’instrument. Un Autre complet, sans manque, qui permettrait au sujet de se sentir lui-même complet et sans manque. L’esclave sait ce qui convient à la jouissance du maître et là serait sa propre jouissance, dans une forme certaine de savoir le faire jouir. C’est un fantasme qui s’appuie sur la négation du manque.

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Mon hypothèse ici est que « faire jouir le client » s’inscrit dans un fantasme pervers auquel le sujet peut adhérer, parce qu’il lui donne l’illusion de pouvoir transcender un manque fondamental, en étant l’objet capable de satisfaire entièrement l’Autre, de le compléter totalement, de lui donner la jouissance perdue, et ainsi de ne pas être lui-même soumis à la perte de la séparation. Dans ce scénario fantasmatique, l’Autre, le client, ne viendrait pas simplement pour faire réparer un pare-brise, mais pour pouvoir dire « waouh » en sortant. Et c’est celui qui travaille chez Carglass qui est détenteur du savoir-faire très particulier associé à cette exclamation. Il s’agit d’être unique, irremplaçable auprès de l’Autre, le seul à même de Le faire jouir. C’est cet implicite qui est contenu dans la jubilation des salariés de Carglass, du directeur général à l’opérateur de centre d’appel, lorsqu’ils disent tout mettre au service de ce « waouh » du client. Toute la chaîne de l’évaluation, qui commence par la mesure de la « satisfaction client » pour descendre ensuite en cascade vers les salariés des centres, vient donc donner corps au fantasme d’un lien presque direct entre le salarié et le client à faire jouir.

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Et lorsqu’il s’agit des activités touchant non à des voitures mais directement à des personnes, lorsqu’il s’agit de soigner, éduquer, protéger, chercher, lorsqu’il s’agit d’argent public, le mécanisme fonctionne encore mieux. C’est la figure du citoyen, Celui qui « paie des impôts et veut savoir ce que l’on fait de Son argent », tapi dans l’ombre, obsédé qu’on Lui « rende des comptes », capable de juger infailliblement des résultats, de ce qui est produit pour Lui, de la plus ou moins grande utilité de ce que font ceux qui ne se conçoivent plus autrement que comme de grands outils au service de Sa jouissance. Ainsi le fantasme d’être celui qui fait jouir l’Autre est-il à la source de la demande d’évaluation.

L’impasse symbolique et l’impossible subjectivation

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Un aspect essentiel de l’enseignement lacanien est qu’il n’y a pas d’ordre symbolique essentiel – « le Grand Autre » – garantissant les sujets d’un fondement solide. Parce qu’il n’y a pas d’ordre symbolique essentiel, il faut, pour que la réalité du sujet « tienne », qu’elle prenne une consistance, que le sujet sache que « quelqu’un va prendre en charge » (Stavrakakis, 2008) ; c’est à partir de ce point de pouvoir assumé et reconnu comme tel, point structurel, que l’identité du sujet peut se structurer. Si l’on suit Lacan, c’est par le discours que ce point de pouvoir – l’autorité – peut s’assumer comme tel. Ce n’est pas simplement le fait de parler qui instaure l’ordre symbolique, mais le fait d’assumer la place d’où l’on parle (cf. Lebrun, 2009). Pour que parler constitue un acte symbolique (c’est-à-dire capable d’instituer), il faut que celui qui parle soutienne la place d’où se fait l’énonciation.

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À première vue, on pourrait penser que le système d’évaluation offre au sujet qui travaille une relative consistance identitaire. Une image lui est tendue, dans laquelle il est invité à se reconnaître et qu’un Autre valide. Le rôle du manager est censé ici être important puisque c’est par sa voix et son regard que passent bien souvent l’évaluation et le retour à l’évalué. Cependant, il nous semble que bien au contraire, l’évaluation telle qu’elle est pratiquée présente la caractéristique de ne rien inscrire dans le registre symbolique.

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Tout d’abord en effet, contrairement au stade du miroir, censé marquer un tournant dans la subjectivité en permettant la cristallisation du moi (certes, au prix d’une aliénation), l’image tendue dans l’évaluation ne cesse de changer, les caractéristiques sont sans cesse redéfinies, ce qui valait hier ne vaut plus aujourd’hui, les limites sont indéfiniment repoussées, reculées. Tout est en permanence rejouable, temporaire, réversible. Vous êtes mauvais un jour mais vous pourriez devenir meilleur le lendemain, c’est une simple question de volonté et d’effort. Et si vous êtes bon aujourd’hui, attention, cela ne veut rien dire, un relâchement est vite arrivé et ce que vous avez atteint auparavant ne sera pas pris en compte au moment où l’on vous évaluera. Seul compte le résultat au temps t. La personne ainsi évaluée n’a plus d’histoire, tout est effaçable.

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Avant que ne se développent les pratiques contemporaines d’évaluation, existaient depuis longtemps des pratiques de classement, d’ordonnancement, et de comparaison, supposant une évaluation à un moment donné : attribution de médailles et de décorations telles que la Légion d’honneur, passage de concours dans la fonction publique, changement de catégorie statutaire (de maîtrise à cadre par exemple), etc. Mais la comparaison et l’évaluation ont ici pour but des changements de place définitifs, il s’agit de changements de place dans l’ordre symbolique : ces changements sont contrôlés, associés à des rites de passage, les conditions de passage sont strictes et quand on change de catégorie, on ne revient pas en arrière. Ces distinctions sont souvent un passage obligé pour aller vers d’autres distinctions ou marques de reconnaissance inscrites elles aussi dans le champ symbolique. Et on ne peut changer de catégorie quand on le souhaite, il y a des moments spécifiques et en général ces moments sont relativement rares : organisation annuelle de concours, fenêtres particulières associées à des changements statutaires, etc. L’image proposée pour chaque étape identificatoire associée à chaque place reste relativement fixe. Au contraire, avec les pratiques d’évaluation actuelles, il n’y a plus de places différenciées, distinctives, auxquelles le sujet serait, quoi qu’il arrive et quoi qu’il fasse, associé, puisque la place de chacun devrait se jouer et se rejouer sans fin sur la base des évaluations constantes dont il fait l’objet. Chaque place est relative et éphémère, elle ne définit rien, n’assure rien, ne leste pas. Pourtant, la psychanalyse nous apprend que l’inscription du sujet dans le Symbolique est une condition importante pour qu’il se détache partiellement, ou du moins ne soit pas totalement absorbé par des identifications imaginaires.

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L’Autre de l’évaluation n’est pas l’Autre symbolique : son jugement est provisoire, sa parole ne tient pas, sa place elle-même n’est pas définie de manière stable et ne constitue pas un point de référence pouvant donner l’illusion que « quelqu’un va prendre en charge », garantir le sujet de son inscription dans la chaîne signifiante ; le manager est lui-même soumis à évaluation constante, mis sur la sellette, rien ne vient garantir sa propre place, il ne fait pas exception. Le fait de se remettre à des outils et à des indicateurs sur lesquels le manager n’a en général pas prise dévalue sa parole et l’empêche d’assumer la place de l’énonciation. Dans de nombreuses organisations, les places du manager et du « managé » semblent même interchangeables, précisément via l’évaluation : ainsi dans l’évaluation à 360° est-il signifié clairement que « chacun a son mot à dire » et que le manager ne détient pas le monopole du jugement, ses subordonnés pouvant également l’évaluer (mais de manière anonymisée dans le retour). Dans d’autres organisations, le rôle du manager est rendu superflu, l’évaluation passant uniquement par des collègues : ainsi chez Critéo, les salariés se récompensent-ils entre eux. Chaque mois, chacun des trois cents salariés dispose d’un crédit de cent euros à donner anonymement, au travers d’un vote, à un collègue proche ou en poste à l’autre bout du monde, en fonction de la contribution qu’il estime que ce dernier apporte à l’entreprise. La direction n’intervient pas et il n’est pas possible de se choisir soi-même, ni de choisir la même personne plus de huit mois d’affilée. Chaque mois, la direction publie la liste des salariés ayant reçu des votes et donc des primes (Hederlé, 2011). Chez Carglass, on peut voir une affiche sur laquelle figure la photo en pied de Franck et le titre suivant : « Franck se dit le meilleur… Chargés de clientèle, venez lui prouver le contraire ! » On voit également l’affiche d’Anthony que commente ainsi un employé : « Là c’est Anthony. C’est pareil, c’est un challenge pour élire le meilleur chargé d’assistance et le meilleur technicien. Ils sont plusieurs à concourir pour avoir de très jolis lots. » Sur l’affiche, Anthony a un pistolet à colle à la main qui ressemble à un bazooka ; et c’est écrit : « Cette fois-ci, Anthony sort le grand jeu ! Techniciens, saurez-vous relever le défi ? » La confrontation à l’autre qui est proposée ici se fait directement, comme si Franck ou Anthony, qui se considèrent eux-mêmes comme « les meilleurs », venaient sans médiation interpeller la personne et se proposer comme modèles qu’il s’agit de « challenger », de renverser (Viallet, 2009).

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Nous sommes ici au cœur du paradoxe de l’évaluation telle qu’elle se pratique actuellement : parce qu’elle empêche toute inscription dans le registre symbolique, l’évaluation incite la personne qui travaille, mise dans des conditions qui rendent sa subjectivation de plus en plus difficile, à paradoxalement demander « toujours plus » d’évaluation, pour espérer régler ce qui par nature est impossible à régler et relève de son « manque-à-être » constitutif. C’est ainsi que s’installe le cercle vicieux de l’évaluation, où l’effacement du Symbolique auquel participent les processus d’évaluation nourrit la demande d’évaluation qui menace encore plus cet ordre symbolique. L’évaluation participe à une désymbolisation de l’organisation dans laquelle le management n’a plus sa place et ceux qui y travaillent ne peuvent se construire comme sujets.

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Cette conclusion, relativement pessimiste, est à situer dans la perspective ouverte par Gauchet (2007) ou Lebrun (2009), qui essaient de rendre compte d’un processus de désymbolisation affectant la société libérale. Il s’agit ici de poursuivre cette pensée dans le cadre plus limité de l’organisation et de la subjectivité au travail. Alors que d’autres chercheurs (par exemple Arnaud, 2002) ont insisté sur « l’excès de Symbolique », notamment sur la dimension potentiellement pathologique du Symbolique dans des organisations où l’histoire organisationnelle laissait une dette symbolique et emprisonnait le sujet dans le désir tyrannique de l’Autre, nous soulignons plutôt l’effacement de cette dimension dans certains contextes organisationnels, via certains systèmes de management dans lesquels les pratiques d’évaluation sont centrales et participent de cet effacement qui, à son tour, renforce la dépendance des salariés vis-à-vis de ces pratiques.


Bibliographie

  • Arnaud, G. 2002. « The organization and the symbolic : organizationonal dyna mics viewed from a Lacanian perspective », Human Relations, n° 55, 6, p. 691-720.
  • Bruno, I. 2008. À vos marques, prêts… cherchez ! La stratégie européenne de Lisbonne, vers un marché de la recherche, Paris, Éditions du Croquant.
  • Clot, Y. 2010. Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La Découverte.
  • Dejours, C. 2003. L’évaluation du travail à l’épreuve du réel. Critique des fondements de l’évaluation, Paris, inra éditions
  • Foucault, M. 2004a. Sécurité, territoire, population. Cours au Collège de France. 1977-1978, Paris, Gallimard.
  • Foucault, M. 2004b. Naissance de la biopolitique. Cours au Collège de France. 1978-1979, Paris, Gallimard.
  • Gauchet, M. 2007. L’avènement de la démocratie, tome 2, La crise du libéralisme, 1880-1914. Paris, Gallimard.
  • Gori, R. ; Del Volgo, M.-J. 2009. « L’idéologie de l’évaluation : un nouveau dispositif de servitude volontaire ? », Nouvelle revue de psychosociologie, n° 8, p. 11-26.
  • Hederlé, R. 2011. « Chez Critéo, on se récompense financièrement entre salariés… », Miroir social, 17 mars 2011. http://www.miroirsocial.com/interview/chez-criteo-on-se-recompense-financierement-entre-salaries
  • Lacan, J. 1961-1962. Le Séminaire, Livre IX, L’identification (séminaire inédit).
  • Lacan, J. 1966a. « Le stade du miroir comme formateur de la fonction du “Je” telle qu’elle nous est révélée dans l’expérience psychanalytique », dans Écrits, Paris, Le Seuil, p. 92-99.
  • Lacan, J. 1966b. « De nos antécédents », dans Écrits, Paris, Le Seuil, p. 65-71.
  • Lacan, J. 1986. L’éthique de la psychanalyse, Le Séminaire, Livre VII, 1959-1960, Paris, Le Seuil.
  • Lebrun, J.-P. 2009. Un monde sans limite, Toulouse, érès.
  • Menger, P.M. 2009. Le travail créateur. S’accomplir dans l’incertain, Paris, Gallimard.
  • Stavrakakis, Y. 2008. « Peripheral vision ; subjectivity and the organized Other ; between symbolic authority and fantasmatic enjoyment », Organization Studies, n° 29, 7, p. 1037-1059.
  • Viallet, J.-R. 2009. La mise à mort du travail, Yami 2 Productions.
  • Zarka, Y.C. 2009. « L’évaluation, un pouvoir supposé savoir », Cités, n° 37, p. 113-123.
  • Zizek, S. 2006. La subjectivité à venir, Paris, Flammarion.

Notes

[*]

Bénédicte Vidaillet, maître de conférences en théorie des organisations à l’université de Lille 1, psychanalyste – benedicte.vidaillet@univ-lille1.fr

[1]

Cf. à ce sujet le numéro spécial de la Nouvelle revue de psychosociologie, « La passion évaluative », vol. 8, 2, 2009.

[2]

Souligné par moi.

Résumé

Français

Le management contemporain a placé l’évaluation au cœur de ses pratiques. La plupart des salariés s’en plaignent et pourtant, paradoxalement, ces méthodes ne cessent de se développer. La thèse développée ici est que les salariés ne font pas que subir l’évaluation, mais qu’ils la réclament, parce qu’être évalué remplit certaines fonctions au plan psychique. À quelle demande inconsciente correspond le souhait d’être évalué ? À qui cette demande s’adresse-t-elle et que met-elle en jeu, notamment dans la relation au manager ? Pourquoi le sujet demande-t-il à ce que soient mises en œuvre des techniques qui risquent de le faire disparaître, d’éradiquer ce qu’il a de plus singulier ? Nous montrerons que les pratiques d’évaluation contemporaines, en s’attaquant à la dimension symbolique de l’organisation, ne peuvent qu’inciter la personne qui travaille, mise dans des conditions qui rendent sa subjectivation de plus en plus difficile, à paradoxalement demander « toujours plus » d’évaluation.

Mots-clés

  • évaluation
  • désymbolisation
  • symbolique
  • imaginaire
  • Lacan

English

The subject and his demand for evaluation : anxiety, jouissance and symbolic deadlockAbstract
Evaluation is nowadays at the core of contemporary management practices. Most workers comply about it but paradoxically those methods do not stop developing. The thesis presented here is that the workers are not only subjected to evaluation but that they are favourable to its development, they also ask for, because being evaluated is an illusive way of attempting to solve problems each of us faces when we work and which pertain to what we do, to our relationship to ourselves and others. We will show that contemporary evaluation systems, by undermi ning the symbolic dimension of organizations, lead the person who works, put in conditions that make his/her subjectivation difficult, to paradoxically ask for more evaluation, which in turns undermines the symbolic system – a vicious circle.

Keywords

  • evaluation
  • desymbolisation
  • symbolic
  • imaginary
  • Lacan

Plan de l'article

  1. Identité, manque et désir
  2. Un autre qui « dit quand ça va et quand ça va pas »
  3. Évaluation, angoisse et désir
  4. Waouh : un autre à faire jouir
  5. L’impasse symbolique et l’impossible subjectivation

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