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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0153
  • Éditeur : ERES

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Aborder la question du management, c’est aussi – surtout ? – aborder la question de l’autorité : depuis plusieurs années, de nombreux écrits dénoncent la dérive autoritariste de certains « managers », source de violence au travail, de maltraitance institutionnelle, de harcèlement moral, etc. L’autorité n’a pas non plus bonne presse dans les discours managériaux, pour lesquels il s’agit plus de fédérer, impliquer, coacher, mobiliser – bref : séduire – que d’exercer, représenter, assumer l’autorité, ou du moins une autorité, celle que comporte en principe l’univers professionnel. On peut d’ailleurs se demander si le désir actuel de s’affranchir des exigences de l’autorité n’est pas à la mesure du besoin d’autorité ; en tout état de cause, on constate que si l’autorité est souvent stigmatisée dans ses abus, on a tendance à occulter du débat les problèmes rencontrés dans les organisations quand l’autorité fait défaut.

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Le concept d’autorité est d’emblée ambivalent : c’est à la fois une nécessité organisationnelle pour cadrer l’action collective, et une attaque contre le narcissisme individuel, imposant un certain renoncement pulsionnel au nom du « vivre-ensemble ». La langue conserve la trace de cette ambivalence vis-à-vis de l’autorité : dire d’une personne ou d’un régime politique qu’il est autoritaire, c’est déjà pointer l’excès et la menace ; si l’on tient à reconnaître qu’il ou elle exerce une autorité nécessaire et utile, mieux vaut la qualifier de « haute autorité », c’est-à-dire tendre à la sacraliser pour en fonder la pertinence et la légitimité.

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Pour Freud, l’autorité est corrélée à l’amour : en 1911, dans les « Formulations sur les deux principes de l’advenir psychique », il décrit l’éducation « comme une incitation à surmonter le principe de plaisir, à lui substituer le principe de réalité » ; pour ce faire, le détenteur de l’autorité dite aujourd’hui parentale, ou pédagogique, se sert de « primes d’amour », ce processus « échouant de ce fait quand l’enfant gâté croit qu’il possède cet amour de toute façon et qu’il ne peut venir à le perdre en aucune circonstance » (Freud, 1998, p. 19).

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À sa suite, Gérard Mendel (Mendel, 1977) a pointé le vide laissé par la fin de la relation d’autorité (de type patriarcal) comme modèle des rapports sociaux : l’exercice de l’autorité renvoie celui qui est en position de subordonné à un transfert infantile, il redevient le petit enfant risquant de perdre l’amour de la figure parentale. Cette angoisse est telle qu’il renonce à assumer le pouvoir sur son acte de travail. L’autorité tire ainsi sa force de la reviviscence de « l’angoisse d’abandon », antérieurement vécue par l’enfant envers sa mère, et nous contraignant à la soumission, par une sorte de chantage implicite, qui consiste à laisser entendre : « Ou tu m’obéis et je t’aime, ou tu me désobéis et je t’abandonne. »

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Mais qu’en est-il quand le représentant de l’autorité (le professeur, le père, le dirigeant d’entreprise ou le cadre) refuse d’assumer cette dimension transférentielle ?

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Sur la base d’une intervention dans un foyer médico-social en crise, nous développerons l’hypothèse, surgie dans l’après-coup de cette intervention, que la non-implication subjective dans l’exercice de l’autorité et du pouvoir prive les sujets au travail de leur implication transférentielle dans le lien social. Dans toute organisation professionnelle, le cadre, entendu au sens à la fois de l’ensemble des règles structurantes de l’institution et des personnes chargées de les mettre en œuvre et de représenter l’institution, soutient et se soutient d’une dynamique transférentielle ; seule l’implication subjective de l’encadrement dans cette dynamique transférentielle permet de garantir la permanence institutionnelle, la richesse relationnelle et la créativité professionnelle de l’organisation.

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En l’espèce, la position d’un certain nombre de professionnels et de responsables hiérarchiques du foyer, à commencer par le directeur lui-même, nous a paru relever d’une véritable stratégie d’évitement du transfert, comme si chacun faisait en sorte de ne pas avoir à assumer les conséquences subjectives qu’implique pour lui sa position professionnelle, et s’exonérait des effets subjectifs que comporte la responsabilité inhérente à son acte professionnel : il est évidemment plus facile de se limiter à l’exécution d’une série de tâches opératoires et à un discours moralement correct et socialement peu dérangeant que d’assumer les effets subjectifs et les conséquences éthiques d’un choix toujours faillible et partiellement aléatoire.

Présentation de l’intervention

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1. Notre intervention s’est effectuée dans un foyer d’accueil médicalisé géré par une association d’accueil de personnes handicapées.

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En 2010, nous avions été sollicités par le directeur général pour dispenser une formation de prévention au harcèlement moral et sexuel, à destination des directeurs et chefs de service des différents établissements de cette association qui emploie plus d’un millier de salariés. Quelques mois plus tard, le directeur général et la drh nous demandaient d’intervenir dans ce foyer confronté à de graves difficultés et à des événements douloureux.

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L’association gère trois types d’établissements, à destination des personnes handicapées : des établissements d’accueil d’enfants et adolescents (type ime) ; des établissements d’insertion par le travail (type esat) ; des lieux d’hébergement pour adultes (type foyer d’accueil médicalisé).

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Jusqu’en 2006, l’association était structurée en « sections géographiques », qui servaient de cadre organisationnel et de structures de pouvoir. À partir de 2006, cette structuration a été progressivement supprimée.

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Le foyer d’accueil médicalisé est un des établissements gérés par l’association. Implanté à 35 kilomètres du siège, il accueille une trentaine de personnes (diagnostiquées autistes, psychotiques, ou trisomiques) et compte une quarantaine de salariés, qui pour la plupart ont été embauchés en 1996 au moment de la création du foyer.

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D’autres structures voisinent, géographiquement et administrativement, avec le foyer : une résidence ; un Service d’accompagnement vie sociale ; un Service d’accueil de proximité. L’ensemble de ces établissements, regroupés en centre d’habitat sous l’autorité d’un même directeur, compte environ 150 personnes accueillies et 85 salariés.

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2. En quelques années, le foyer et son environnement institutionnel et social connaissent un certain nombre de bouleversements, voulus ou subis, qui vont précipiter une situation de crise entre 2008 et 2010.

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Les structures institutionnelles sont sensiblement modifiées avec : la création d’une direction générale ; la suppression programmée des « sections géographiques » qui plaçaient les parents des personnes accueillies en position décisionnaire ; la création d’échelons organisationnels intermédiaires réunissant notamment plusieurs établissements sous la responsabilité d’un même directeur.

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À l’intérieur du foyer, des modifications successives impactent les organisations de travail : création d’une fonction de coordinateur, pour les équipes d’éducateurs spécialisés, fonction confiée à un collègue de travail qui sera deux ans plus tard licencié pour harcèlement sexuel ; rattachement direct du personnel administratif à la direction générale ; suppression des gardes de nuit ; allégement du service du matin ; création de plusieurs types de réunions, etc.

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Ces mutations du cadre institutionnel et des organisations de travail s’accompagnent de plusieurs changements de personnes au niveau de l’encadrement du foyer : départ et remplacement d’une directrice adjointe ; nomination, à sa demande, d’un directeur adjoint en qualité de chef de service ; licenciement, déjà évoqué, d’un éducateur spécialisé exerçant une fonction de coordination, etc.

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En 2008, un événement a provoqué un émoi important dans les équipes : un résident, diagnostiqué trisomique, va réintégrer le foyer, dont il a été écarté trois ans plus tôt en raison d’un comportement violent ; la rumeur prétend que malgré plusieurs demandes des éducateurs, cette décision n’est intervenue qu’après que le directeur a reçu une gifle de la part de ce résident. Le père de ce résident a été président de la section géographique jusqu’en 2006, et semble avoir joué un rôle important dans la création du foyer en 1996.

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Au début de l’année 2008, le directeur avait annoncé qu’il n’était pas question que ce résident réintègre l’établissement, perspective redoutée par les équipes. Le retour de ce résident au foyer, à la demande de ses parents et sur décision de la direction générale, alimente le discrédit du directeur.

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Pendant la même période, le foyer se trouve confronté à une multiplication de morts :

  • mort d’un chef de service en février 2009, suite à un accident cardiaque ;

  • mort d’un résident en janvier 2009, dans son sommeil ; d’un autre résident du foyer en novembre 2009 du fait d’un cancer ; et enfin d’un résident du service de proximité, en janvier 2011, par suite d’un accident de circulation ;

  • mort de l’ancien président du Conseil de vie sociale, au terme d’une longue maladie, en novembre 2009 ;

  • suicide de la mère d’un résident, jeune homme trisomique, en novembre 2010 ;

  • décès de la mère d’un autre résident du foyer en janvier 2011.

3. Face à cette succession d’événements dramatiques, la direction générale met en place, ou invite le directeur du centre à mettre en place, les mesures nécessaires pour reprendre en main l’institution, lui redonner un dynamisme et un cap, et accompagner et stopper les phénomènes douloureux dont elle est le lieu ou/et l’agent : organisation de formations et d’actions de sensibilisation sur les problématiques de harcèlement moral et sexuel, pour l’ensemble des directeurs et chefs de service des établissements de l’association ; réalisation d’un diagnostic par la directrice des ressources humaines ; mise en place d’un groupe d’analyse de pratiques ; réalisation de définitions de fonctions et clarification de l’organigramme ; embauche d’une chef de service.

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En juillet 2010, un événement amplifie la déstabilisation des équipes : le résident trisomique réintégré au foyer en 2008 accuse le coordinateur (licencié pour harcèlement sexuel) de viol et attouchements, avant d’orienter de nouvelles accusations vers l’ancien directeur adjoint devenu chef de service. La mère de ce résident se présente à plusieurs reprises au foyer pour relayer ces accusations directement à l’encontre du personnel et des cadres.

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Les confidences de ce résident conduisent le directeur à effectuer un signalement aux autorités de tutelle et au parquet. Le chef de service accusé, à qui il est demandé de ne plus être présent dans l’établissement aux heures de présence de son accusateur, réagit vivement à ce qu’il considère comme une accusation injuste et une mesure de défiance inadmissible. Il se déclare en accident de travail, et formule une demande de reconnaissance du traumatisme qu’il estime avoir subi à titre d’accident du travail.

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Majoritairement, les équipes se solidarisent aussi bien avec le coordinateur licencié qu’avec ce chef de service, qui est perçu comme injustement mis à l’écart, et mettent en cause, pêle-mêle, le directeur du centre, la direction générale, et la chef de service.

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4. C’est dans ce contexte que nous sommes sollicités par le directeur général de l’association, pour la mise en œuvre d’un plan d’action, consistant notamment à clarifier les responsabilités et les fonctions des uns et des autres, et à préconiser des actions de formation du personnel.

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En écoutant les explications du directeur général, nous avons constaté que nous ignorions très largement la manière dont la communauté de travail du foyer fonctionnait concrètement, comment elle avait vécu les événements récents, quelle position les différents niveaux et représentants de l’encadrement avaient adoptée dans cette affaire, et plus généralement dans l’organisation concrète de l’institution. En d’autres termes, nous ignorions comment le groupe lui-même avait vécu cette étape de son histoire, comment il avait ou non favorisé, par son organisation et son fonctionnement, ces passages à l’acte, comment il avait vécu ces drames et ces bouleversements, et comment il pouvait (ou non) recevoir le plan d’action envisagé par la direction.

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Dans un premier temps, il nous a donc semblé indispensable de réaliser une analyse de la situation actuelle de la communauté de travail du foyer, du point de vue « psychosocial ». C’est seulement dans un second temps qu’il pourrait être proposé une méthode d’appropriation et de mise en œuvre, par le groupe, d’un plan d’action conçu par la direction, le cas échéant avec notre conseil.

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Il était bien entendu que notre intervention s’inscrivait dans une perspective de direction générale, et qu’elle visait aussi bien à remédier à des carences managériales et organisationnelles de l’établissement qu’à préparer les réformes qui apparaîtraient nécessaires au terme du processus ; la mission ne consistait donc pas à prendre en charge des problématiques individuelles (de sanction ou de soin), à mettre en place un dispositif immédiatement opérationnel de type « audit d’organisation » ou création de « groupes de supervision », et encore moins à favoriser l’émergence d’une expression collective « tous azimuts » ; nous nous sommes rendu compte après coup que notre souhait était d’entendre les personnels, et d’écouter ce que les collaborateurs disaient et pensaient de leur histoire institutionnelle récente.

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Nous avons donc reçu dans un premier temps en entretien individuel non directif les trois représentants de l’encadrement du foyer, puis en entretiens collectifs l’ensemble des collaborateurs répartis par groupe de cinq ou six personnes réunies par métier. Au terme de ces entretiens, une restitution a été faite à l’encadrement, puis à l’ensemble du personnel du foyer ; nous avons enfin préconisé différentes mesures, échelonnées dans le temps, en fonction des enseignements tirés de l’intervention et de la réunion de restitution.

Les trois axes symptomatiques

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À partir de l’ensemble des données recueillies tant auprès des professionnels entendus que du directeur du centre et de la direction générale, nous avons dégagé trois types de phénomènes qui nous ont paru particulièrement symptomatiques de la situation de crise vécue par la collectivité de travail.

La disqualification de l’autorité et de ses représentants

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1. Comme nous l’avons relevé dans la première partie, le foyer a été confronté depuis 2006 à une succession de réformes et de transformations qui ont largement déstructuré son cadre institutionnel ; il s’en est suivi une perte de repères pour la collectivité de travail, qui était jusqu’alors autocentrée à la fois sur le plan géographique et sur le plan organisationnel (une collectivité humaine sur son territoire avec un pouvoir incarné sur le même territoire), et qui s’est trouvé excentrée du fait de cette succession de réformes institutionnelles. Le centre de gravité de l’institution s’est déplacé au siège, où se situe désormais la réalité du pouvoir décisionnaire, d’autant plus que les structures locales, pour différentes raisons, n’ont pas fait contrepoids pour rééquilibrer la dynamique institutionnelle locale. Il en est résulté une atteinte au narcissisme institutionnel, et une certaine déconsistance de l’identité collective.

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Ce n’est pas dire que ces réformes institutionnelles étaient inutiles ou nuisibles : on peut au contraire penser qu’elles ont obligé l’institution à sortir de sa logique autocentrée, voire incestuelle, et ont permis de faire émerger une prise de conscience de la réalité extra institutionnelle, et des inévitables transformations, pertes, renoncements, qu’elle implique.

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Cependant, ces transformations du cadre institutionnel n’ont pas été suffisamment accompagnées au niveau symbolique et imaginaire, en particulier du fait des événements affectant le personnel d’encadrement, et ont donc été vécues sur un mode essentiellement négatif, voire traumatique, comme si l’institution était exposée à l’alternative de perdurer à l’identique ou de s’anéantir, sans jamais pouvoir accueillir et penser son propre changement.

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2. Ces modifications du cadre institutionnel se sont accompagnées dans le même temps de bouleversements graves dans la personne des représentants de l’autorité : licenciement du coordinateur ; décès d’un chef de service ; départ de la directrice adjointe ; « mise à l’écart » d’un autre chef de service, ancien directeur adjoint.

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L’évolution personnelle de celui-ci témoigne d’ailleurs d’un rapport troublé à l’autorité hiérarchique : ancien éducateur devenu directeur adjoint, puis « rétrogradé » sur sa demande dans une fonction de chef de service, il s’est trouvé symboliser, par son parcours professionnel et sa position à l’égard de ses collègues/subordonnés, un certain effondrement de la différence hiérarchique. Les accusations portées contre lui par le jeune résident trisomique ont donné lieu à un mouvement d’identification massive de la part de la collectivité de travail, mouvement qui procède tout à la fois d’une défense narcissique (« ça pourrait m’arriver aussi »), abusivement confondue avec la solidarité professionnelle, et d’une jouissance morale (se montrer solidaire d’un collègue injustement accusé), et qui en même temps permet et légitime une attaque directe contre les représentants de l’autorité que sont le directeur général, la chef de service et le directeur du centre.

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3. Cependant, c’est surtout au niveau de ce directeur que la disqualification de l’autorité se manifeste, à la fois quant à sa position institutionnelle et à son équation personnelle.

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La répartition des pouvoirs entre le directeur et la direction générale ; l’étendue des responsabilités qui lui sont déléguées en interne et envers les tiers ; le périmètre d’autorité qu’il accorde à son tour aux autres cadres de l’institution : ces problématiques sont restées des années en suspens, au point que les personnels ne savent toujours pas faire la différence entre le discours du directeur ès qualité de représentant de l’institution, et le discours du directeur en tant que personne ; il est vraisemblable que le directeur a lui-même entretenu cette ambiguïté, par exemple en faisant supporter à la direction générale la responsabilité des mesures impopulaires qu’il était parfois chargé d’annoncer.

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Son mode d’exercice du pouvoir, perçu comme plutôt participatif à l’origine, ce qui tranchait avec les méthodes du premier directeur du centre, est finalement considéré par les salariés comme masquant une incapacité à décider et assumer le cas échéant l’image négative que comporte inévitablement la position hiérarchique : huit ans après sa nomination, il est toujours « le nouveau directeur », confronté à l’image idéalisée d’un prédécesseur dont il n’a pas su, ou pas voulu, ou pas pu, prendre la place en créant la sienne propre.

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Les mouvements nombreux affectant les autres postes d’encadrement, en particulier au cours de la période de juin 2008 à juillet 2010, ont contribué à affaiblir le crédit de ce directeur, et à approfondir la disqualification de l’autorité à travers le discrédit de ses représentants.

Le surgissement de la mort

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1. L’un des traits les plus frappants dans la vie du foyer, au cours des trois dernières années, est la multiplication des morts : en l’espace de deux ans, sept personnes résidant ou travaillant au foyer, ou proches de celui-ci, sont décédées.

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Cette présence de la mort est d’ailleurs inhérente à l’institution elle-même : le Foyer d’accueil médicalisé n’est pas une institution de soin, accueillant temporairement des personnes malades en vue de traitements thérapeutiques, c’est un lieu d’accueil de personnes qui sont là « pour la vie », c’est-à-dire jusqu’à leur mort, virtuellement. Par sa nature même, par son activité et sa finalité, l’institution est donc habitée par la question de la mort, la permanence de la présence des personnes accueillies se reflétant d’ailleurs dans la stabilité du personnel, entré pour la plupart en 1996, et qui n’imagine pas travailler ailleurs.

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2. Cette présence de la mort dans l’institution et ces multiples morts autour de l’institution nous paraissent témoigner d’une insuffisante élaboration du rapport à la perte, comme si la collectivité de vie et de travail qu’est le foyer n’avait jamais intégré, en tout cas jusqu’en 2008, la dimension de la perte symbolique : situés dans l’horizon intemporel d’une durée indéfinie, les personnels et les personnes accueillies vivent leur collectivité comme sans limites, sauf à ce que ces limites leur soient données de l’extérieur, et c’est alors sur un mode traumatique.

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Dès lors, les pertes (de repères, d’identité collective, de pouvoir) se multiplient les unes par les autres, et leurs effets aboutissent au sentiment persécutif d’une menace permanente planant sur l’institution et ses membres.

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L’absence d’établissement clair des frontières et des limites entre les places, les fonctions, les situations personnelles, les responsabilités, conduit chacun à se sentir menacé de confusion identitaire. Les petites différences (entre soi et les autres, entre son groupe et les autres groupes) sont alors surinvesties pour tenter de restaurer, sur le mode défensif, l’identité de soi. Le surgissement d’événements catastrophiques, dont l’écho émotionnel est amplifié par une certaine hystérisation des relations sociales, est perçu comme une trahison, un abandon par les puissances tutélaires de l’institution, dont l’autorité même devient nulle et non avenue. Le surmoi protecteur et les idéaux du sujet, dans leurs fonctions de stabilisation narcissique et de socialisation, sont désamorcés, et laissent la place à des formes paroxystiques de vécu collectif imaginaire et des passages à l’acte.

La dévalorisation de la parole

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1. Comme nous l’évoquions plus haut, nous avons été sensibles, lors des entretiens que nous avons menés avec les collaborateurs de l’institution, à la problématique de la parole.

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D’abord, nous avons eu le sentiment que les personnes rencontrées s’emparaient de l’opportunité que nous leur offrions avec une énergie étonnante, comme si notre mission ouvrait un espace et un temps de parole très positivement ressentis.

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La première intervention dans le premier groupe de personnes rencontrées a d’ailleurs porté sur la parole, sous la forme d’une interpellation : pourquoi la direction n’entend-elle pas la parole des professionnels ? Pourquoi cette parole n’est-elle pas respectée ?

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À partir de là, nous avons pu relever plusieurs problématiques autour du statut de la parole dans l’institution.

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La parole du directeur est manifestement dévalorisée aux yeux de la grande majorité des professionnels : s’il est crédité d’avoir organisé des réunions et des groupes d’expression, ceux-ci apparaissent comme l’occasion de bavardages sans conséquence, puisque aucune décision n’est jamais prise à la suite de ces échanges ; en outre, dans la conduite des réunions, la prise de parole est toujours sélective, les thèmes abordés par les éducateurs étant éludés ou traités en fin de réunion à la va-vite.

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La discordance entre la parole et les actes est également perçue comme un élément constant et caractéristique de la position du directeur, dont le discours est ressenti comme un bon spécimen de langue de bois.

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La question de la vérité de la parole a également surgi dans l’histoire récente de l’institution : qui dit la vérité entre le coordinateur accusé de harcèlement sexuel et ses deux accusatrices ? Faut-il croire le jeune résident trisomique dans ses accusations ou le chef de service dans ses protestations ? Que faut-il faire lorsqu’on est destinataire de confidences ou témoin de comportements indélicats, par rapport à l’obligation de signalement ? Quel est le statut de la parole des résidents et de leurs parents, entre parole folle et parole digne de foi ? (Les propos de ce résident ne sont-ils pas inspirés par sa mère, qui aurait tendance à amplifier les choses, ou même à délirer ?)

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De la même façon, l’autorité de la parole médicale a été évoquée très directement par les infirmières : comment se fait-il que des éducateurss se permettent de remettre en cause le bien-fondé de telle ou telle prescription médicale pour un résident ? Si les infirmières elles-mêmes ne s’autorisent jamais à discuter une prescription médicale, pourquoi les éducateurs se le permettent-ils ?

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C’est donc d’une manière très concrète que la question de la parole a été mise en avant par les professionnels eux-mêmes, à l’occasion d’un véritable travail de prise de parole dont notre intervention a été l’occasion.

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2. Cette crise de la parole dans l’institution nous semble à l’origine de la plupart des phénomènes que nous avons constatés.

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Qu’il s’agisse de la remise en question de la différence hiérarchique et de l’exercice du pouvoir ; de l’absence de visibilité quant aux orientations fondamentales de l’institution et à son projet ; du manque de clarté sur les places et les responsabilités de chacun ; des sentiments d’iniquité et de manque de reconnaissance, voire d’isolement : c’est parce que la parole, en tant que telle et dans sa réalité la plus concrète, n’a pas été donnée et respectée ; c’est parce que l’autorité de la parole (Hoffmann, 2007), en tant que telle et dans son efficacité la plus immédiate, a été bafouée ; c’est parce que le temps de la parole, en tant que tel et dans son développement diachronique, n’a pas été tenu, que l’on constate tout à la fois cette disqualification de l’autorité et ce surgissement traumatique de la mort, faute qu’une place suffisante ait été accordée à la perte symbolique qu’implique la parole.

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Cette crise de la parole se manifeste également dans la position adoptée par bien des professionnels.

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Par exemple, confrontés à l’interrogation d’un résident sur la mort ou la sexualité, des éducateurs s’enquièrent auprès de la psychologue ou de la chef de service de la réponse qu’il convient d’apporter. Sur la question de l’obligation de signalement, les professionnels évitent soigneusement d’aborder, à l’occasion de nos entretiens, la difficulté d’être dépositaire d’une parole dont la révélation peut avoir des conséquences douloureuses : si le problème éthique posé par l’obligation de signalement apparaît en contrepoint des échanges, jamais la question de la responsabilité spécifique du professionnel recueillant une parole n’est évoquée. De ce point de vue, on constate que la tentation est forte de se réfugier dans une position de victime, en éludant la responsabilité qu’implique de recueillir une parole, ou de la tenir.

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Sans doute l’effondrement des cadres institutionnels et la disqualification des représentants de l’autorité ne permettent-ils plus à chacun d’occuper une position depuis laquelle il serait en mesure de soutenir ou de recueillir une parole personnelle, et d’en assumer les conséquences. Cependant, cette constatation ne saurait aboutir à exonérer chacun de sa responsabilité propre dans son acte professionnel, en particulier pour les personnels qui sont directement en charge des résidents.

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3. En définitive, c’est à la question du transfert que les professionnels sont évidemment confrontés, dans leur rapport aux résidents comme dans leur rapport à la hiérarchie et aux collègues : comment ce qui est vécu dans le registre professionnel retentit et interfère avec l’histoire de chacun, sa subjectivité, sa structure psychique.

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Si nous faisons l’hypothèse – impossible à développer dans le cadre de cet article – que le transfert soutient tout rapport social, et que toute institution ne tient que par le transfert, nous sommes conduits à considérer que la crise institutionnelle que le foyer a traversée doit être rapportée au transfert, à ses accidents et à ses avatars, à ses difficultés et à ses pierres d’achoppement, à sa permanence et à son devenir, et finalement à son étrange autorité.

L’autorité du transfert

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1. « Que sont les transferts ? Ce sont des rééditions, des reproductions des motions et fantaisies appelées à être éveillées et rendues conscientes tandis que l’analyse avance, s’accompagnant d’un remplacement, caractéristique de toute cette catégorie, d’une personne antérieure par la personne du médecin. En d’autres termes : toute une série d’expériences vécues psychiques antérieures revient à la vie non pas comme quelque chose de passé, mais comme une relation actuelle à la personne du médecin » (Freud, 2006, p. 295). C’est en ces termes que Freud, dans le « Fragment d’une analyse d’hystérie » (le cas Dora), définit en 1905 le concept du (des) transfert(s). En 1911, dans « La dynamique du transfert », Freud précisera que chacun, par une combinaison de facteurs innés et acquis, se trouve poser des conditions d’amour singulières, satisfaire par ce biais certaines pulsions, et se fixer des buts libidinaux ; cette combinaison singulière forme un, voire plusieurs clichés, qui vont s’imprimer au gré des occasions de la vie réelle (Freud, 1998).

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La vie professionnelle est une de ces occasions : dans les rapports de travail, chacun, à la place où il se trouve dans l’organisation, répète inconsciemment des expériences oubliées, réinstaure des modes relationnels archaïques, et vit les situations présentes à la lumière ou à l’ombre des enjeux affectifs et des formations psychiques du passé.

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Évidemment, ce fait psychique complique les relations de travail : des robots peuvent exécuter une tâche sans être aux prises avec une angoisse d’abandon ou une rivalité fraternelle… Pour autant, le transfert n’est pas qu’un accident négatif des relations sociales : il est la condition dirimante d’une implication subjective dans la vie professionnelle, sans laquelle la dimension symbolique du travail disparaît, l’acte professionnel s’appauvrit, les organisations de travail se délitent.

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Ceux qui sont en position de représenter l’institution et d’exercer le pouvoir qu’elle délègue – les chefs d’entreprise, dirigeants d’associations, les cadres et managers d’une manière générale – ont évidemment à composer avec le transfert, dont ils sont à la fois le sujet et le support : ils supportent (au sens tout à la fois de donner un étayage et d’endurer) le transfert de leurs subordonnés, pour lesquels ils représentent une autorité qui renvoie nécessairement aux images parentales, et ils sont eux-mêmes sujets à des dynamiques transférentielles à travers lesquelles ils rejouent leur propre histoire infantile.

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De ce point de vue, le « manager » se trouve dans la position même du médecin, par exemple, dont Marcel Czermak indiquait : « Le médecin n’est ni un intellectuel ni un charbonnier. Il pratique. Ambroise Paré écrivait : “Je l’ai soigné, Dieu l’a sauvé.” La question du transfert reste centrale. Toute la médecine s’est toujours développée autour du transfert, même s’il était sauvage et manié comme on peut » (Czermak, 2004).

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Au manager aussi il incombe de savoir manier le transfert « comme il peut » : les projections et identifications dont il est le support, les fantasmes inconscients à travers lesquels ses actes et ses paroles sont reçus par ceux qu’il dirige, les motions agressives ou libidinales dont il est l’objet, il lui appartient de savoir « faire avec », non pas à partir de connaissances abstraites et des enseignements de quelque science psychosociologique, mais selon une position subjective un peu avertie, soutenue par une éthique et des idéaux professionnels.

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D’une certaine manière, on peut penser que l’exercice du pouvoir suppose, outre des compétences techniques ou des traits de caractère personnels, un certain savoir, le plus souvent naïf et peu élaboré, du transfert.

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Certes, il ne s’agit pas de la science du psychanalyste, qui « est supposé être à même de savoir de quoi sont tissées ses relations personnelles aux autres, de façon à ne pas venir interférer avec ce qu’il en est du côté de l’analysant » (Chemama et coll., 2003) : on n’attend pas et on n’a pas attendu du manager qu’il guide ses « collaborateurs » dans la quête de quelque vérité subjective au sein de la forêt obscure du transfert, tout comme on n’attend pas et on n’a pas attendu la psychanalyse pour faire avec le transfert – même si l’émergence de la psychanalyse, c’est-à-dire le repérage du transfert par Freud dans sa propre position subjective et dans celles de ses patients, modifie radicalement les données de la question.

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Nous faisons cependant l’hypothèse que l’exercice du pouvoir implique, subjectivement, la capacité de « faire avec » le transfert, et pour le manager de porter la logique transférentielle constitutive de l’institution sans pour autant y coller aveuglément.

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2. Dans cette perspective, nous avançons que l’autorité procède du transfert, de la capacité du sujet à faire avec le transfert, tel qu’il en est le dépositaire en vertu d’une relation professionnelle, abstraction faite de l’étendue de son pouvoir : si par exemple nous suivons les prescriptions du médecin, alors même que celui-ci ne dispose envers nous d’aucun pouvoir de contrainte, c’est en vertu d’une autorité inhérente à l’acte médical.

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Nous reprendrons ici les formulations de Jacques Lacan, dans la partie de son séminaire consacré aux « quatre concepts fondamentaux de la psychanalyse » ; au cours de la séance du 10 juin 1964, il énonce : « Dès qu’il y a quelque part le sujet supposé savoir […] il y a transfert […] La question est d’abord, pour chaque sujet, d’où il se repère pour s’adresser au sujet supposé savoir. Chaque fois que cette fonction peut être, pour le sujet, incarnée dans qui que ce soit, analyste ou pas, il résulte de la définition que je viens de vous donner que le transfert est d’ores et déjà fondé » (Lacan, 1973).

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L’approche lacanienne du transfert, en tant qu’il se soutient d’un sujet supposé savoir, est de nature à éclairer l’autorité du professionnel en tant que tel, indépendamment de toute hiérarchisation dans les qualifications et les conditions sociales : qu’il s’agisse du professeur admiré pour l’étendue de ses connaissances et sa maîtrise oratoire, du chirurgien auquel le patient s’en remet à la vie à la mort, ou du garagiste ou du plombier dont la science mystérieuse peut nous libérer des indésirables tracas de la vie quotidienne, le professionnel est en tant que tel investi d’un savoir supposé d’où il tire (ou manque à tirer) autorité, confiance et… rétribution !

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Pour le dirigeant d’entreprise ou le cadre en institution, un élément différent du savoir entre en jeu : le manager est supposé pouvoir, plus que savoir. De par la position qu’il occupe dans l’organisation, il est investi d’un pouvoir de décision, d’une capacité à modifier, en bien ou en mal, pour le meilleur ou pour le pire, les destinées du groupe qui lui est confié, d’un droit – qui est aussi un devoir – de choisir, au jour le jour, entre des options différentes, son choix engageant le collectif dont il a la responsabilité. C’est par rapport à ce pouvoir supposé que la relation professionnelle se développe, avec son cortège d’affects, de symbolisations, de fantasmes, c’est par rapport à ce pouvoir que s’organise – ou pas – le désir de travail (Guinchard, Arnaud, 2011) qui anime l’institution et ses membres.

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Face à cette logique transférentielle, le manager ne peut pas ne pas prendre position, dans un sens ou dans un autre : se lancer dans l’utilisation perverse du transfert, à des fins de jouissance narcissique ou de plaisir sexuel ; s’approprier le pouvoir dont il est investi en tant que représentant l’institution et verser dans la tyrannie ; se positionner dans la dynamique de transfert au service des idéaux de l’institution…

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Parmi ces différentes positions subjectives possibles, nous pensons que nombre de cadres et dirigeants sont aujourd’hui tentés d’opter pour une « récusation du transfert », selon l’expression de Marcel Czermak. Dans l’article précédemment cité du Journal français de psychiatrie, celui-ci déclarait : « Nous sommes entrés dans une zone où, par les vertus du management et du capitalisme, la question du sujet qui fait objection se trouve réglée… La récusation du transfert est la pointe extrême de la destruction de la médecine. Les médecins eux-mêmes n’en ont pas la moindre conscience parce qu’ils méprisent la psychiatrie. Comme toujours, c’est une haine du transfert qui transparaît. Le transfert signifie que le simple fait que je m’adresse à quelqu’un m’en rend dépendant » (Czermak, 2004).

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3. Au sein du foyer d’accueil médicalisé dont nous évoquions la crise en première partie de ce texte, la structuration des dynamiques de transfert à l’œuvre dans l’institution, qui ont présidé à sa fondation et qui continuent de structurer son devenir, a été entamée entre juin 2008 et juillet 2010 de façon sérieuse, ceci impliquant, sur le plan social, des effets de déstructuration institutionnelle et, sur le plan subjectif, de déresponsabilisation d’une partie des professionnels et de l’encadrement : la disqualification de l’autorité, et tout particulièrement de l’autorité de la parole, a entraîné pour chacun une perte de sécurité narcissique, qui a peu à peu compromis la capacité des uns et des autres à parler en vérité, et à assumer la responsabilité spécifiquement inhérente à son travail. La judiciarisation des événements a amplifié le phénomène, et entraîné l’ensemble de la collectivité de travail à vivre au rythme des rumeurs et des décisions de justice ou des enquêtes de police, accentuant ainsi le sentiment d’une perte de maîtrise sur son propre devenir.

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La disqualification de l’autorité, et du transfert qui la supporte, est générée par et en même temps conduit à : l’effacement des différences de place (entre les professionnels et les représentants de l’encadrement ; entre les éducateurs et les amp ; entre les parents et les professionnels) ; un affaiblissement de la fonction sublimatoire du travail (les personnels désinvestissent leur activité, dont le sens et l’intérêt se perdent) ; des transformations dans la fonction de représentation du personnel (on passe d’une logique de représentation à une logique d’action).

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Dans cette évolution, c’est évidemment tout à la fois la structure de l’institution qui se disloque, sa fonction psychosociale, tant vis-à-vis des personnels que des personnes accueillies, qui se démantèle, sa cohésion et son efficacité qui se délitent : il ne nous paraît pas excessif de parler d’un risque d’implosion, apparu entre juin 2008 et juillet 2010, et surmonté grâce aux éléments positifs que nous avons pu relever par ailleurs.

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Le vecteur de cette crise nous paraît avoir été constitué par la position des cadres, et notamment du directeur de l’établissement, au regard du transfert : à savoir un refus d’implication subjective et d’assomption de la position transférentielle inhérente à toute place de pouvoir, une posture de récusation prudente sur le mode : « Du pouvoir que vous me supposez et qui m’est en effet dévolu, j’accepte de ne rien faire, à condition que vous acceptiez que je ne porte aucune responsabilité dans les destinées du foyer. »

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Cette explication n’est pas un jugement moral : bien des éléments, et dans la situation concrète de ce foyer, et d’une manière générale dans l’évolution de la sociabilité contemporaine, expliquent sinon justifient cette posture.

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Articuler le concept psychanalytique du transfert, constitutif de la psychanalyse comme telle, à une analyse psychosociologique d’une situation professionnelle ne va pas de soi : le transport (le transfert…) à un autre champ d’un concept ayant sa validité dans un champ théorique donné ne va jamais sans risque d’ambiguïtés et d’erreurs, de falsifications et d’impasses, de contresens et d’erreurs techniques, voire éthiques.

81

Nous avons voulu, dans le cadre limité de la présente étude, courir le risque d’exporter la problématique du transfert hors du champ psychanalytique, et poser, à travers ce retour d’expérience, la question du statut de l’intervenant dans la dynamique transférentielle où il est pris : du transfert dont nous étions le support du seul fait de la demande qui nous était adressée, qu’avons-nous su faire ?

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Il nous semble dans l’après-coup que si notre intervention a eu quelque mérite, ce fut – évidemment à partir de notre propre équation transférentielle, un peu éclairée par nos parcours psychanalytiques respectifs… – d’avoir permis de réanimer dans l’institution un transfert de travail, ce transfert qui permet à chacun, reprenant les dés qui lui sont donnés, de les lancer et relancer encore, pour jouer, avec d’autres, une partie dont l’issue demeure, heureusement, toujours inconnue.


Bibliographie

  • Chemama, R. ; Vandermersch, B. (sous la direction de). 2003. Dictionnaire de la psychanalyse, Paris, Larousse.
  • Czermak, M. 2004. « Destruction de la psychiatrie, disparition du citoyen ? », Journal français de psychiatrie, n° 19, p. 21-23.
  • Freud, S. 1998. « Formulation sur les deux principes de l’advenir psychique », dans Œuvres complètes (trad. P. Cotet et R. Laine), vol. XI, Paris, puf, p. 11-21.
  • Freud, S. 1998. « Sur la dynamique du transfert », dans Œuvres complètes (trad. A. Rauzy), vol. XI, Paris, puf, p. 105-116.
  • Freud, S. 2006. « Fragment d’une analyse d’hystérie », dans Œuvres complètes (trad. F. Kahn et F. Robert), vol. VI, Paris, puf, p. 183-301.
  • Guinchard, R. ; Arnaud, G. 2011. Psychanalyse du lien au travail. Le désir de travail, Paris, Elsevier-Masson.
  • Hoffmann, C. 2007. Des cerveaux et des hommes. Nouvelles recherches psychanalytiques, Toulouse, érès.
  • Lacan, J. 1973. Le Séminaire, Livre XI, Les quatre concepts fondamentaux de la psychanalyse, Paris, Le Seuil.
  • Mendel, G. 1977. Pour décoloniser l’enfant, Paris, Petite bibliothèque Payot.

Notes

[*]

Vincent Calais, avocat au barreau de Lille, doctorant en psychopathologie et recherche psychanalytique, université Paris-Diderot – vincentcalais@free.fr

[**]

Philippe Saielli, maître de conférences à l’université de Valenciennes, psychanalyste – philippe.saielli@wanadoo.fr

Résumé

Français

À partir de l’analyse d’une situation de crise dans un foyer d’accueil de personnes handicapées, nous tentons d’expliciter la fonction du transfert dans les dynamiques professionnelles et la construction des organisations de travail. Les trois phénomènes repérés lors de notre intervention – disqualification de l’autorité et de ses représentants ; surgissement traumatique de la mort ; dévalorisation de la parole – témoignent d’une posture des cadres et dirigeants de l’institution que l’on peut caractériser, selon la formule de Marcel Czermak, comme « récusation du transfert » : c’est parce que le transfert et la responsabilité qu’il implique pour ceux qui en sont le support ne sont pas assumés que le collectif de travail se désagrège, et que ses membres se trouvent livrés à des phénomènes de violence institutionnelle et/ou individuelle. Au final, nous avançons que le transfert est au fondement de toute autorité, et que seule la prise en compte du transfert permet l’exercice légitime, socialement nécessaire, et subjectivement incontournable, de l’autorité.

Mots-clés

  • autorité
  • harcèlement
  • management
  • relations professionnelles
  • transfert, trauma
  • violence institutionnelle

English

Authority is nothing but transferenceAbstract
From the analysis of a crisis in a foster care for the disabled, we will try to make explicit the function of transference in the professional dynamics and the develop ment of work organisation. The three phenomena spotted during our intervention – disqualification of the authority and its representatives ; the sudden and traumatic appearance of death ; the depreciation of speech – show the stance of the executives and leaders of the institution that could be considered as, according to Marcel Czermak’s expression, « a challenging of transference » : it is because the transference and the responsibility that it implies on those who back it up are not taken that the work collective collapses, and that its members find themselves left to the phenomena of institutional or individual violence. In the end, we suggest that transference is fundamental to any authority, and that only its recognition enables the legitimate exercise of authority, socially necessary and subjectively incontrovertible.

Keywords

  • authority
  • mobbing
  • management
  • professionnal relationship
  • transference
  • trauma
  • institutionnal violence

Plan de l'article

  1. Présentation de l’intervention
  2. Les trois axes symptomatiques
    1. La disqualification de l’autorité et de ses représentants
    2. Le surgissement de la mort
    3. La dévalorisation de la parole
  3. L’autorité du transfert

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