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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0017
  • Éditeur : ERES

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Le management contemporain est-il un management « hors sujet », un management qui ne prend pas en compte ce qui, dans les individus sur lesquels il s’exerce, fait d’eux des sujets autonomes et singuliers ?

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Dans un contexte d’intensification de la pression économique induisant stress et burn-out, harcèlement et violence, le sujet est-il essentiellement « ignoré, nié, bousculé, contourné, amputé, édulcoré ou leurré au plan managérial », comme le suggérait le texte définissant la problématique de ce numéro ? Ou bien existe-t-il encore, dans ce contexte économique centré sur la seule recherche d’efficacité immédiate, une possibilité sinon de réalisation et d’épanouissement de soi-même, au moins de prise en compte du Sujet, au-delà de l’individu ?

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Avant de tenter de répondre à cette question, il nous semble important de souligner l’ambiguïté de cette notion de « sujet ». Le terme évoque en effet aussi bien l’idée d’assujettissement que celle d’autonomie [1][1] Sur l’évolution du sens de cette notion de « sujet »,.... On retrouve la première idée dans l’étymologie même du terme « sujet » qui vient du latin subjectus, signifiant « soumis, assujetti, exposé », et de subjicere qui signifie « placer dessous, soumettre, subordonner ». Le terme renvoie donc, en premier lieu, à la notion de soumission.

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Mais une autre acception du terme « sujet » apparaît dans le registre philosophique à partir du xiiie siècle, au cours duquel il prend le sens de « ce qui a une nature propre ». Cette seconde acception prendra peu à peu une ampleur égale à la première puisque, au xive siècle, le terme « sujet » sera employé à propos de ce qui, dans une œuvre littéraire, constitue le contenu de pensées sur lequel s’exerce le talent créateur d’un auteur. Simultanément, le « sujet » désignera un être vivant soumis à l’observation ou à l’expérience (ainsi le « sujet » que l’on soigne). Puis, à partir de la fin du xvie siècle, le mot désignera une personne considérée comme le support d’une action ou d’un sentiment (acception que l’on retrouve dans l’expression « bon sujet » ou « mauvais sujet »). Ce n’est cependant qu’au xixe siècle que le terme acquerra sa dimension philosophique en désignant l’être pensant, considéré comme le siège de la connaissance par opposition à son objet. À partir de là, le terme « sujet » impliquera une conscience rationnelle, puis une quête de mise en conscience face à l’inconscient.

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Au travers de cette évolution, c’est un renversement de sens qui s’est peu à peu opéré : « Ce qui désigne au départ la soumission, l’assujettissement, la position inférieure (être en dessous), résume ainsi Vincent de Gaulejac, désigne aujourd’hui, par la conscience et par le droit, la quête de liberté face aux déterminismes psychiques ou sociaux, la position supérieure de la personne qui s’affirme comme être pensant, être parlant, être social » (Gaulejac, 2009, p. 117). La notion d’« assujettissement » elle-même désigne « à la fois le processus par lequel on devient subordonné à un pouvoir et le processus par lequel on devient sujet » (Butler, 1997, p. 23 [2][2] Citée par V. de Gaulejac Qui est je ?, op. cit., p...). Ces deux aspects du processus d’assujettissement sont, en fait, complémentaires : « D’un côté, l’idée de soumission, de subordination, d’inféodation à un pouvoir. De l’autre, l’idée d’individuation, d’autonomie, de singularité qui invite l’individu à devenir sujet » (Gaulejac, 2009, p. 117).

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Dès lors, lorsqu’on pose la question du sujet dans le processus de management, c’est aux deux aspects du processus que l’on s’intéresse : le management est-il susceptible d’aliéner les individus sur lesquels il s’exerce ? L’individu inséré dans un système managérial, assujetti au système managérial de l’entreprise, peut-il néanmoins demeurer un sujet autonome et singulier ? Est-il capable de résister à un processus de management « hors sujet », c’est-à-dire qui le nie en tant que sujet autonome ? Et quel est l’impact du secteur, du type d’organisation et de la conjoncture sur la prise en compte du sujet dans le processus de management ?

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Le management, en effet, n’opère pas à partir de rien. Il s’inscrit dans le cadre d’un certain régime économique, d’une conjoncture économique particulière. Il s’exerce dans un secteur d’activité donné, en difficulté ou en croissance, et en lien avec les modes de travail mis en place. Tous ces facteurs jouent un rôle dans la prise en considération du Sujet, au-delà de l’individu, dont ce management fait preuve ou non. Et le management qui s’exerce actuellement dans les entreprises est en lien direct avec les diverses mutations survenues sur le plan économique, de même qu’avec celles survenues dans le registre du travail.

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Dans cet article, nous tenterons, en nous appuyant sur une recherche récemment menée au sein d’entreprises situées dans différents secteurs d’activité, de mettre en lumière les liens qui existent entre d’une part l’évolution générale du contexte économique, avec l’avènement et le triomphe du capitalisme financier, d’autre part les transformations du travail qui se sont opérées dans les entreprises et enfin les différentes conséquences sur les individus du mode de management dont ils sont, dans ce nouveau contexte, les sujets… ou l’objet.

Un capitalisme mortifère

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Impossible en effet de tenter de porter un diagnostic sur le management contemporain sans s’interroger sur le contexte dans lequel il s’inscrit sur le plan économique : celui du capitalisme financier, qui ne semble sous-tendu que par une seule logique, une seule pulsion pourrait-on dire : une pulsion d’accumulation qui se déploie de manière illimitée et totalitaire. Même si ce régime ne s’impose pas en direct dans tous les secteurs d’activités, il imprègne profondément la manière de fonctionner et de vivre dans les entreprises contemporaines.

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Tout ou presque oppose l’esprit du capitalisme financier à celui du capitalisme industriel qui l’a précédé : le rapport à l’entreprise, la finalité poursuivie, le rapport au temps, le rapport au profit. Dans le capitalisme industriel, l’entreprise est certes conçue comme une source de profit mais elle n’est pas que cela. Elle est aussi une réalisation, une œuvre, construite autour d’un métier ou d’un produit précis, et elle l’est d’autant plus lorsque l’entrepreneur est lui-même l’inventeur du métier ou du produit autour duquel elle s’est développée. Ce fut ainsi le cas pour les entreprises fondées par les grands capitaines d’industrie de la deuxième moitié du xxe siècle, qu’il s’agisse de Marcel Dassault, ingénieur aéronautique qui sublimera dans son entreprise sa passion pour les avions, de Francis Bouygues, qui couvrira le monde entier de ses constructions, ou encore de Bill Gates ou Steve Jobs, inventeurs géniaux qui ont révolutionné le rapport à l’informatique. Chez eux, la passion pour le produit (ou le métier) était essentielle, de même que la passion pour l’entreprise qu’ils ont bâtie. Ils étaient animés d’une sorte de pulsion de réalisation[3][3] Expression utilisée par Frédéric Lordon dans le film... qui les poussait à agrandir les frontières de leur empire vers toujours plus d’expansion géographique ou d’innovations technologiques, avec l’ambition de révolutionner les modes de vie, voire de changer le monde (c’était l’ambition de Steve Jobs). Avec parfois aussi une dimension altruiste pouvant conduire certains à basculer dans une démarche humanitaire en consacrant une part de leur fortune à des œuvres caritatives : ainsi Bill Gates et sa fondation humanitaire à laquelle il léguera 95 % de sa fortune.

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Dans le capitalisme financier, au contraire, aucune dimension de réalisation d’une œuvre quelconque. L’entreprise n’existe que comme marchandise, un strict produit financier que l’on valorisera au maximum avant de s’en séparer, le plus rapidement possible, en réalisant un gain considérable. Les individus ne sont pas pris en compte en tant que Sujets, ils ne sont qu’un des rouages de la source de profit que constitue l’entreprise.

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Dans le capitalisme industriel, le temps pris en compte était un temps long et le rythme de développement de l’entreprise s’étalait sur plusieurs décennies durant lesquelles le profit patiemment accumulé était réinvesti. À l’inverse, le rythme du capitalisme financier, lui, est fondamentalement court, le plus court possible, juste le temps nécessaire pour faire « dégorger » aux entreprises rachetées ou aux États défaillants tout ce qu’on peut leur soutirer. Un rythme qui est aussi celui de l’instantanéité permise par les nouvelles technologies, un rythme de plus en plus court puisque, avec le trading à haute fréquence, les transactions boursières se font dorénavant à la milliseconde [4][4] En moins de cinq ans, la vitesse d’exécution d’un ordre... et qu’avoir quelques microsecondes de moins que son concurrent pour voir le marché et déclencher des arbitrages confère un avantage décisif, permettant d’attirer les investisseurs les plus actifs tels que les banques et les fonds spéculatifs… Mais ce rythme de l’instantanéité induite par les nouvelles technologies et qui sous-tend le capitalisme financier est aussi celui qui encadre le vécu quotidien des acteurs de l’entreprise contemporaine. Et il est également, à ce titre, une source d’aliénation pour eux. Nous y reviendrons.

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Au total, et du fait des crises incessantes qu’il engendre, le capitalisme financier déséquilibre et détruit tout autant qu’il développe, et ce parce qu’il ne prend en compte, dans les activités qu’il finance, ni la dimension humaine ni celle de l’intérêt général, n’obéissant qu’à la seule logique de l’enrichissement personnel et immédiat, un enrichissement toujours plus démesuré et plus illimité, sans plus aucun lien avec quelque réalité que ce soit, autre que celle du cours de bourse. Bref, un capitalisme de prédateurs, un capitalisme qui crée du désordre, de l’instabilité, un capitalisme profondément mortifère qui a installé une norme d’un nouveau type, celle du maximum sans fin, celle de l’illimité : « La nouvelle norme, c’est qu’il n’y a plus de norme, et donc plus rien qui retienne ni les mouvements de captation ni ceux de démonstration » (Lordon, 2009).

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Ce délire de l’illimité dans lequel le capitalisme néolibéral semble avoir ainsi basculé, un délire qui s’observe aussi bien dans l’ordre de la « captation quantitative » (rentabilité financière) que dans celui de la « captation qualitative » (mobilisation des salariés), constituerait ainsi, selon Frédéric Lordon, « le germe d’une nouvelle forme politique à laquelle on peut bien donner le nom de totalitarisme […] en tant qu’il est une visée de subordination totale, plus précisément d’investissement total des salariés, et ceci au double sens où il est non seulement demandé aux subordonnés, selon la formule commune, de “s’investir totalement” mais aussi où les subordonnés sont totalement investis – envahis – par l’entreprise. Plus encore que les dérives de l’appropriation quantitative, ce sont les extrémités de l’empire revendiqué sur les individus qui signent le mieux ce projet de l’enrôlement total. Se subordonner la vie et l’être entiers du salarié, comme y prétend l’entreprise néolibérale, c’est-à-dire refaire, au service de ses fins propres, les dispositions, les désirs, les manières de l’enrôlé, bref, refaçonner sa singularité pour que désormais jouent « spontanément » en son sens à elle toutes ses inclinations à lui est le projet délirant d’une possession – au sens quasi chamanique du terme – intégrale des individus. Totalitarisme est donc un nom possible pour une visée de contrôle si profonde, si complète qu’elle ne veut plus se satisfaire d’asservir en extériorité – obtenir les actions voulues – mais revendique la soumission entière de l’intériorité » (Lordon, 2010).

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Le capitalisme financier néolibéral inscrit ainsi une logique mortifère au cœur des entreprises et des individus qu’il utilise, formate, asservit, épuise et jette dans la mesure exacte où il a besoin d’eux pour générer de l’argent, rien que de l’argent et toujours plus. Rien ne l’intéresse, ni de ce qui se fabrique, ni du projet de l’entreprise, ni de ses hommes et de ce qu’ils vivent, encore moins de leurs aspirations à être traités comme des Sujets libres et autonomes. Seul le concerne ce en quoi l’amélioration de la productivité de l’entreprise permettra de générer toujours plus de productivité, donc toujours plus d’argent. Sous-tendu par la seule pulsion d’accumulation, dans laquelle l’accumulation d’un argent ne servant lui-même qu’à accumuler toujours plus d’argent devient une fin en soi, le capitalisme financier n’est en fait qu’une forme de la pulsion de mort [5][5] Dans un ouvrage récent, Capitalisme et pulsion de mort....

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Le management exercé dans les entreprises et la place qui y est accordée au Sujet varient alors étroitement selon la logique dominante, logique de réalisation ou logique d’accumulation, qui y prévaut. Si le management « totalitaire », complètement « hors sujet », évoqué plus haut par Frédéric Lordon ne concerne que les entreprises les plus inféodées à la seule logique accumulatrice, il n’en reste pas moins que l’esprit du capitalisme financier est présent dorénavant dans toutes les entreprises et que ses méthodes imprègnent peu ou prou tous les modes de travail et de management qui se développent en leur sein, impactant ainsi directement le vécu des collaborateurs et la possibilité qu’ils ont ou non d’être traités en « Sujets » singuliers.

Un management centré sur la performance financière

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Dans l’ensemble des secteurs – secteur bancaire, secteur informatique, secteur automobile et, plus globalement, secteur industriel, sur lesquels a porté notre investigation – et dans l’ensemble des entreprises que nous avons étudiées, un même constat se fait jour, opéré par divers responsables de ressources humaines : le travail réel semble avoir presque complètement disparu des préoccupations des managers et des dirigeants des entreprises. « Leurs préoccupations, ce sont les objectifs et les résultats, pas du tout ce qui se passe entre les deux. Il y a un vrai trou à ce niveau-là » résume ainsi l’un d’eux tandis qu’un autre fait observer que « l’entreprise est de moins en moins évaluée à l’aune de sa performance professionnelle et de plus en plus à celle de sa performance financière. C’est elle qui est devenue essentielle pour les dirigeants parce qu’eux-mêmes sont évalués là dessus, eux-mêmes sont pris dans cette logique-là. Et ils sont en grande difficulté avec ça ».

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Ainsi, dans le secteur bancaire, les activités de conseil au client et la préoccupation pour la qualité du service rendu cèdent la place à la seule culture des résultats : « Nous passons notre temps à prendre des objectifs, observe un manager rh d’un important groupe bancaire public, et puis à rendre compte des résultats et, entre les deux, on ne rend compte des activités qu’en termes complètement désincarnés, sans plus aucune référence au contenu du travail. Ce qu’on demande, c’est : “Combien de rendez-vous ? Combien de produits bancaires placés ?” On s’intéresse au “combien” beaucoup plus qu’au “comment”. On compte le nombre de produits vendus par chaque commercial et on ne s’intéresse qu’à ça, c’est ce qu’on appelle la “bâtonite” : le directeur d’agence fait des petits bâtons pour compter le nombre de produits vendus par ses commerciaux et, matin, midi et soir, il demande à ses commerciaux : “T’en as fait combien ?” Mais lui-même, il a quelqu’un qui lui demande tous les jours : “Alors, ton équipe, combien ? Ton agence, combien ? Pourquoi t’as pas tenu l’objectif ?” Et il est lui-même évalué là dessus. Alors, quand on dit en haut lieu : “On va faire du qualitatif”, le message ne redescend pas forcément, il n’est pas forcément compris comme ça parce qu’en fait on est très centré sur le quantitatif, on ne s’occupe pas du qualitatif, du “comment” ou des difficultés que peuvent avoir les collaborateurs. »

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Du coup, le temps consacré à expliquer le « comment » et le « pourquoi » des choses, le sens des actions entreprises, semble n’avoir plus aucune place dans le management et ce parce qu’on n’a tout simplement plus de temps à consacrer à la relation et encore moins à la réflexion. Le sens se perd alors dans un maelström d’actions désordonnées dont la seule finalité semble être d’entretenir un mouvement perpétuel destiné à maintenir toutes les équipes en état d’alerte permanente : « Les équipes ne comprennent plus le pourquoi des choses », observe un manager du secteur bancaire, « avant, il fallait faire comme ça, maintenant il faut faire comme ci mais nous-mêmes on ne sait pas pourquoi et on demande des choses de plus en plus intenables sur le terrain. Il faut faire de la vente à tous crins, toujours plus, et il y a un enchaînement de challenges, sans qu’on puisse avoir le temps de travailler la relation dans la durée ». « Au siège, ajoute un autre, on lance des projets, on arrête des projets, on ne sait pas pourquoi, il peut y avoir de bonnes raisons mais ça ne descend jamais au niveau des équipes. Il y a cette idée qu’il faut que ça bouge sans arrêt pour que ça ne s’endorme jamais. »

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Cette perte du sens des actions menées suscite un malaise profond : « Avant, il y avait aussi de la directivité mais elle était compensée par le sens. On avait la perception du tout et de l’utilité de son travail, on savait dans quoi ça s’inscrivait. L’ordre, on l’appliquait, mais on savait que ce n’était pas absurde et puis c’était compensé par des moments de convivialité. Maintenant on ne voit plus le sens. Il y a une parcellisation partout, sur les projets, une non-compréhension des décisions prises : pourquoi on a choisi tel outil, pourquoi on a mis sur la touche telle personne… »

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Le processus est ressenti comme tout aussi absurde mais beaucoup plus brutal dans les secteurs et les entreprises soumis à une très forte concurrence. Ainsi à ibm, où un médecin du travail observe : « Dans cette entreprise, on sous-dimensionne les moyens et on fait reporter les échecs sur l’humain. Le chef de projet doit se démerder pour que le boulot soit fait par son équipe, même quand on n’a pas mis les moyens nécessaires. S’il y arrive, on dira que c’est un type super, s’il échoue, on lui dira “vous êtes un nul” et on le descendra en flammes. » La quête de sens et la prise en compte du Sujet dans le management y sont singulièrement absentes : « Globalement, on dit aux gens : “Vous n’êtes pas là pour penser, vous êtes là pour exécuter. On ne vous a pas demandé de réfléchir, on vous a demandé de faire. On ne vous paie pas pour réfléchir, on vous paie pour faire.” » Difficile de trouver une manière plus explicite d’exprimer la négation des collaborateurs en tant que sujets autonomes et singuliers qui s’exerce dans cette entreprise…

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Tous ces processus que nous avons décrits s’inscrivent dans un scénario global que l’on pourrait qualifier de scénario de la performance impossible, cette dernière reposant sur une exigence de performance quantitative toujours croissante, jointe à une versatilité des critères d’évaluation : « On monte sans arrêt la barre, explique un consultant, on dit au type : “Tu as fait 110 l’an dernier, on te met 130”, si c’est 130, on demande 140 et c’est sans fin. Parfois les types se rebellent et disent : “Mais vous ne vous souvenez pas d’où on vient avec ce client-là, et ce que je vous ai apporté l’année dernière ?” Et son manager répond : “L’année dernière, on s’en fout.” En fait, les objectifs ne sont plus négociés, ils sont imposés et on exige une performance qui n’est plus accessible. »

Chaos management, dépersonnalisation du métier et perte de l’identité professionnelle

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Le mouvement de réorganisation permanente auquel nombre d’entreprises se livrent contribue fortement au malaise et à la désorientation ressentie par beaucoup. Le « Chaos Management » prôné dès la fin des années 1980 par Tom Peters (Peters, 1988) est à son comble : « On passe son temps à être en réorganisation, observent nombre de managers dans tous les secteurs d’activité. Ça peut porter sur un service, un process ou quelque chose de plus important. Il y a réorganisation sur réorganisation, tout le temps, dans le but d’améliorer l’efficacité, la productivité. Mais le problème, c’est qu’on ne fait pas de bilan de ces réorganisations parce qu’on n’a plus le temps. C’est une espèce de fuite en avant permanente. Et on voit bien que ce n’est pas efficace parce que la performance économique, commerciale, financière, n’est pas au rendez-vous. Alors, on réorganise à nouveau. La réorganisation est devenue presque une fin, ce n’est pas un moyen puisqu’on n’évalue plus. C’est un processus fou. »

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L’impression ressentie par les salariés, c’est alors que les décisions tombent les unes après les autres, de plus en plus vite, prises par un petit cercle de gens – consultants, dirigeants, quelques experts – sans plus aucune place pour le minimum de travail de pédagogie qui serait nécessaire pour faire comprendre le sens des décisions prises : « Ils ont l’impression que ça tombe sans qu’ils en comprennent le sens parce qu’ils n’ont pas été impliqués dans la décision ou dans l’analyse amont et parce qu’il n’y a plus le temps d’appropriation », reconnaissent bon nombre de managers, pris souvent eux-mêmes dans un processus similaire. Tout cela s’inscrit dans un contexte où n’existent plus la place ni le temps nécessaire à l’échange : « Il n’y a plus de dialogue, pas d’échange, observe un manager rh, on reçoit des injonctions par mails, très brutaux, envoyés par les managers à leurs équipes, sans bonjour ni merci ni au revoir, c’est : “On n’est qu’à x % des objectifs. Je vous demande d’avoir rattrapé le retard à telle date.” »

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Dans ce contexte, le métier ne constitue même plus le pôle de stabilité et le socle de réassurance qu’il constituait avant. Le constat général est en effet celui d’un processus d’« abstractisation » des métiers, un processus qui entraîne un sentiment de perte, tant au niveau du sentiment d’identité professionnelle que chacun peut ressentir qu’au niveau du lien social. Nous l’avons observé dans tous les secteurs d’activités étudiés. « Avant, observe ainsi un manager dans le secteur bancaire, on travaillait à l’agence de Meaux ou à celle de Saint-Glinglin. On était guichetier ou commercial de l’agence de Meaux ou de Poitiers. Le directeur avait son bureau à l’étage et on le voyait régulièrement. Au siège, on voyait le directeur de la banque, le président. On était proche des instances ou des endroits où se prenaient les décisions. Maintenant, les dirigeants on ne les voit plus, on sait encore qui c’est et puis c’est tout. Maintenant, le salarié dans son agence, il n’a plus de repère. Alors l’identification se fait de moins en moins à l’entreprise et de plus en plus au métier : on est guichetier, rrh… Mais comme le travail lui-même, le travail réel qui fait le support du métier, n’intéresse plus personne, on peut se demander quelle est notre identité professionnelle, sur quoi elle repose ? »

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Le métier et le travail qu’il implique semblent en effet se parcelliser, « s’abstractiser » et se désincarner : « Sur des projets longs, explique le même manager, la plupart des collaborateurs ne voient qu’un petit bout de process, ils ne savent pas dans quoi tout ça s’insère. Par exemple, quand un commercial monte un dossier de crédit dans une agence bancaire, ça va au siège mais il ne sait pas où. Avant il pouvait appeler Josette et il savait que Josette pourrait lui dire où en était son dossier. Aujourd’hui, il ne sait plus. Il appelle un numéro, il va tomber sur une plate-forme, il ne sait pas si le dossier est à Bordeaux ou à Poitiers ou ailleurs et là-bas, au bout du fil, il tombe sur quelqu’un qu’il ne connaît pas, c’est toujours un interlocuteur différent, et le type qui lui répond ne sait pas trop lui-même ce qu’il en est, il va regarder dans son ordinateur et lui donner une réponse. De la sorte, il n’y a plus d’échange, de contact personnalisé, de lien social. »

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Un autre aspect de cette dépersonnalisation, de cette « abstractisation » du travail et du métier est lié à l’inflation des process et des reportings. Ces derniers, en forte augmentation depuis l’arrivée des nouveaux types d’actionnaires financiers que sont les fonds d’investissement, ont pris le pas sur le management, désincarnant le travail et rendant plus abstrait le lien managérial. Le constat est le même, dans tous les secteurs d’activités : « Nos organisations sont devenues de plus en plus complexes, explique un manager dans le secteur industriel, on est dans des organisations de plus en plus grandes, avec de plus en plus d’activités, certaines faites en interne, d’autres en externe, donc on a besoin de formaliser les liens entre ces activités internes et externes, ce qui implique à chaque fois un pilotage des activités qui conduit à mettre des process et du reporting à tous les niveaux. »

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Or ces exigences de reportings tous azimuts alourdissent considérablement le travail tout en l’appauvrissant et en déshumanisant le management : « Là où, auparavant, les problèmes se réglaient en face à face avec le collaborateur, observe un autre manager du même secteur, maintenant, de par la taille des organisations et des équipes et de par les exigences croissantes des actionnaires, le reporting est devenu omniprésent. » Cette inflation croissante des reportings qui procédurisent le travail à l’extrême est vécue comme étouffant le cœur du métier : « C’est très factuel, très formalisé, explique une manager du secteur automobile, à certains moments, on ne fait plus que ça et ça prend beaucoup de temps parce que les systèmes sont de plus en plus compliqués informatiquement et les gens ont le sentiment qu’ils perdent de l’autonomie et que ça déshumanise, ça met de la distance. Alors que ce qu’ils voudraient, c’est qu’on crée plus de proximité. Là c’est le contraire, on nous crée des barrières. En plus, le système veut savoir de plus en plus de choses, ça prend un temps fou et le résultat, c’est que le cœur de métier se perd. »

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Ce n’est pas seulement le cœur de métier qui se perd, c’est aussi le lien social et la convivialité qui disparaissent derrière cette avalanche de procédures : « Beaucoup de choses que l’on fait donnent lieu à des reportings, avec indicateurs de résultats, observe un manager rh chez Renault, il y a une masse de procédures et de standards à respecter, avec des logiciels qui ne fonctionnent pas bien. On étouffe sous le poids des indicateurs, il n’y a plus de respiration. Tout le monde est recroquevillé derrière son micro ou son BlackBerry, en réunion personne ne se parle. Il y a un appauvrissement considérable de la relation. »

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Au-delà de ce sentiment global de perte de sens du fait d’un management déshumanisé et d’un travail désincarné, c’est aussi un vécu d’aliénation qui est ressenti par nombre de cadres et de managers, du fait de l’accélération incessante et tyrannique que l’arrivée des smartphones et autres BlackBerris a suscitée.

Accélération de soi, dépossession de soi

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Dans le régime économique du capitalisme financier, la variable « temps » est fondamentale. L’utilisation des nouvelles technologies qui servent à gagner du temps n’est pas destinée à libérer du temps pour faire autre chose, comme elle peut l’être sur le registre de la vie personnelle, mais à gagner toujours plus de temps pour gagner toujours plus d’argent. Elle est destinée à faire accélérer les individus toujours davantage : accélération du faire, faire toujours plus vite, accélération de l’être, être toujours plus rapide. Et, indiscutablement, cette accélération incessante induite par les nouvelles technologies a une répercussion directe sur le vécu quotidien des acteurs de l’entreprise.

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Déjà la généralisation, à partir du milieu des années 1990, de l’usage des mails et téléphones portables dans l’univers du travail avait introduit le règne de l’immédiateté et de l’urgence dans le rythme du travail, induisant certaines pathologies (Aubert, 2003). Avec la nouvelle génération de ces outils de communication, notamment l’arrivée des smartphones, c’est une exigence de lien et de réactivité en continu qui s’est instaurée, aggravant la situation précédente et contribuant à l’épuisement ressenti par certains collaborateurs. Cette exigence est dénoncée par plusieurs psychologues « coachs » intervenant, à la demande des entreprises, auprès de cadres en instance de burn-out, état qualifié de « pré-burn-out » : « J’interviens auprès de personnes qui ne parviennent plus à gérer leur temps et qui vont craquer, explique l’un d’entre eux. Il y a dix ans, ça n’existait pas… La première phase a correspondu à l’arrivée des mails, au début c’était un outil magique, c’est devenu un outil polluant. Et puis la deuxième phase est apparue depuis 2004, 2005, avec l’arrivée des smartphones. Ils sont tous équipés de ça. C’est une horreur totale car ils sont complètement sous addiction. » Nombre d’entre eux répondent ainsi à leurs mails jusqu’à une heure avancée de la soirée : « Ils ne s’endorment pas parce qu’ils répondent à leurs mails jusqu’à minuit et plus et quand ils ont la tête sur l’oreiller, certains me disent : “J’ai tous les mails qui tournent dans ma tête” et ils ne peuvent pas s’endormir avant 2 ou 3 heures du matin. Quand je leur demande pourquoi ils font ça, ils disent que c’est pour éviter que le lendemain matin, il y en ait 50, ou que c’est pour répondre aux urgences, ou parce qu’ils sont en réunion toute la journée et donc qu’ils n’ont plus que tôt le matin ou tard le soir pour répondre à leurs mails, que les demandes de la hiérarchie ne souffrent pas d’attente, que c’est dans l’immédiateté qu’ils doivent réagir… Quand un patron demande quelque chose et qu’il a équipé tous ses cadres de BlackBerris ou d’iPhones, il s’attend à avoir une réponse tout de suite. La hiérarchie ne supporte plus l’attente… Tout ça provoque des insomnies, de la fatigue accumulée, des difficultés de concentration dans la journée, de la boulimie, des problèmes d’alcool… »

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Ce qui se passe, avec ces technologies de lien continu, c’est que désormais le bureau ne quitte plus jamais l’individu. Du fait de leur intrusion dans le temps en principe réservé à la vie privée, celui-ci se retrouve en lien permanent avec l’entreprise, en contact constant avec elle. Ceux qui « craquent » sont alors ceux qui se laissent totalement envahir par ces exigences professionnelles empiétant sur le terrain de la vie personnelle. Mais il est difficile d’établir des cloisons étanches car « il y a une totale fusion des mondes, il n’y a plus de vie privée, de vie familiale, tout est dans tout et à un moment donné ils sont mal partout – mal au boulot, mal à la maison – avec le sentiment de ne plus être présents sur les choses importantes de la vie ». Le problème, c’est que cette « fusion des mondes » se fait de manière insidieuse : « On ne passe pas du blanc au noir, c’est une gradation de gris et ça fait que, progressivement, au travers de ces nouvelles technologies et du fait de la pression des résultats, c’est un poison lent qui va s’infiltrer tout doucement dans l’ordinateur, dans le smartphone, et qui fait que, après le dîner, on va quand même regarder sur son BlackBerry ou son iPhone si on n’a pas reçu des messages. Et beaucoup disent : “On est sans arrêt sur le fil du rasoir en termes de crise familiale”, et ça jusqu’au moment où le milieu ou le conjoint va réagir et dire “ça suffit, tu n’es plus avec nous, tu n’es plus avec moi”… »

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Indépendamment de la véritable addiction suscitée par la généralisation de ces nouveaux outils induisant un branchement et un lien continus, l’apparition des smartphones semble aussi avoir « accéléré l’accélération », et ce au détriment de la réflexion. Comme l’exprime un manager, « ça a mis plus de pression, on est en branchement continu, on n’a plus de temps mort. Quand on est en attente d’une réunion, d’un avion, de n’importe quoi, on regarde son smartphone, on se met dans la pression… et la conjonction des exigences économiques, des réunions incessantes et de cette emprise technologique qui fait qu’on consulte tout le temps son iPhone fait que vous ne réfléchissez plus, vous n’avez plus le temps de la créativité. Or c’est dans ces moments de vacance de l’esprit qu’on trouve des choses, qu’on devient créatif et qu’on avance. Là, on n’a plus le temps de réfléchir ».

Conclusion

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Avec l’avènement du capitalisme financier et le triomphe de l’idéologie managériale dans l’entreprise néolibérale, s’opère ainsi une nette dichotomie entre l’individu objet et l’individu Sujet. L’entreprise considère plus l’individu comme une ressource (un objet vivant) que comme un Sujet. Elle l’instrumentalise au service d’objectifs techniques ou financiers qui lui font perdre non seulement son autonomie mais aussi, trop souvent, le sens de son action et du travail qu’il accomplit. L’individu vit alors un clivage interne entre sa dimension ressource, sa dimension « objet » qu’il accepte de mettre à la disposition de l’entreprise et sa dimension de Sujet autonome qui tente de résister et de trouver un sens face à l’enrôlement et l’instrumentalisation dont il est l’objet. Dans certains cas, cette instrumentalisation et la manière dont l’entreprise nie toute existence en l’individu d’un possible Sujet sont d’une telle violence qu’elles suscitent des réactions extrêmes, comme l’a montré la vague de suicides survenue à France Télécom et dans bien d’autres entreprises. Cependant, sans aller jusqu’au suicide, certains salariés sont pris dans un rythme et des contradictions tels qu’ils ressentent une dépossession profonde de leur dimension de Sujet créateur. Le burn-out dans lequel ils sombrent peut alors apparaître à certains comme un soulagement, un soulagement reposant sur la certitude intérieure d’en avoir fini à jamais avec l’obligation d’accélérer toujours plus pour satisfaire aux obligations d’un travail de plus en plus dénué de sens.

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Certains en effet, lorsqu’ils parviennent à sortir de tels processus, prennent alors la décision ferme de ne plus jamais retourner dans l’entreprise et opèrent parfois une reconversion professionnelle réussie leur permettant de vivre mieux leur dimension de Sujet créateur mise à mal par l’expérience antérieure. Telle cette ancienne manager créant, dans son quartier, une petite structure d’aide aux personnes âgées et de garde d’enfants qui lui a permis, après un burn-out sévère, de redonner un sens à son existence professionnelle en mettant au premier plan les valeurs d’aide à la personne. Tel aussi ce trader écœuré par la vacuité de sens de sa vie professionnelle et qui s’est reconverti en devenant instituteur, un métier auquel il voue désormais toute une créativité enthousiaste mise à mal par son expérience précédente.

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Existe-t-il alors pour l’individu d’autres possibilités de dégagement que celles du burn-out ou d’une fuite pure et simple en dehors du système ? De telles possibilités apparaissent en fait assez étroites et ce du fait même de ce rythme infernal d’accélération dans lequel sont pris les individus, un rythme qui épuise en eux toute l’énergie disponible, qui lamine toute possibilité de mise à distance et leur rend inaccessible un espace d’ouverture intérieure où pourrait s’établir une distance réflexive. Le processus d’« enrôlement totalitaire » que nous évoquions plus haut n’est pas un vain mot : c’est en termes de tout ou rien que se joue alors leur relation à l’entreprise et au travail et, pour ceux qui veulent retrouver ce jeu intérieur indispensable à la possibilité d’un redéploiement de leur évolution professionnelle, c’est par la rupture qu’ils doivent passer, comme si le système de l’entreprise néolibérale, joint au rythme induit par l’instantanéité exigée par le capitalisme financier, ne permettait aucune demi-mesure, aucune distanciation, aucun « compromis » possible. C’est par la rupture que passe l’accès à une autre vie, fût-elle encore professionnelle. C’est elle qui ouvre la voie au développement de l’être intérieur et à sa liberté.


Bibliographie

  • Aubert, N. 2003. Le culte de l’urgence, la société malade du temps, Paris, Flammarion.
  • Butler, J. 1997. La vie psychique du pouvoir, Paris, Éditions Leo Scheer, 2002.
  • Gaulejac, V. (de). 2009. Qui est je ?, Paris, Le Seuil.
  • Gaulejac, V. (de). 2011. Travail : Les raisons de la colère, Paris, Le Seuil.
  • Lordon, F. 2009. La crise de trop, reconstruction d’un monde failli, Paris, Fayard.
  • Lordon, F. 2010. « Le totalitarisme, stade ultime du capitalisme », Cités, n° 41, « Capitalismes : en sortir ? », p. 134-135.
  • Peters, T. 1988. Le chaos management, Paris, InterÉditions.

Notes

[*]

Nicole Aubert, professeur escp Europe – aubert@escpeurope.eu

[1]

Sur l’évolution du sens de cette notion de « sujet », nous nous sommes appuyée sur le pertinent résumé qu’en fait Vincent de Gaulejac dans son ouvrage Qui est je ?, Paris, Le Seuil, 2009, p. 117.

[2]

Citée par V. de Gaulejac Qui est je ?, op. cit., p. 117.

[3]

Expression utilisée par Frédéric Lordon dans le film La mise à mort du travail, France 2, octobre 2009.

[4]

En moins de cinq ans, la vitesse d’exécution d’un ordre de bourse est passée de 2 secondes à environ 150 millionièmes de seconde.

[5]

Dans un ouvrage récent, Capitalisme et pulsion de mort (Pluriel, 2009), Gilles Dostaler et Bernard Maris ont exploré le lien entre capitalisme et pulsion de mort. Le rapprochement se justifie pleinement, à notre sens, pour le seul capitalisme financier.

Résumé

Français

Dans cet article, nous tentons, en nous appuyant sur une recherche récemment menée au sein d’entreprises situées dans différents secteurs d’activité, de mettre en lumière les liens qui existent entre d’une part l’évolution générale du contexte économique, avec l’avènement et le triomphe du capitalisme financier, d’autre part les transformations du travail qui se sont opérées dans les entreprises, et enfin les différentes conséquences sur les individus du mode de management dont ils sont, dans ce nouveau contexte, les sujets... ou l’objet. Nous nous demandons s’il existe encore, dans le contexte de management « chaotique » qui s’est mis en place, fondé sur le changement permanent et centré sur la seule recherche d’efficacité immédiate, une possibilité sinon de réalisation et d’épanouissement de soi-même, au moins de prise en compte du Sujet, au-delà de l’individu ?

Mots-clés

  • capitalisme financier
  • accélération
  • reportings
  • instantanéité
  • mortifère
  • chaos management

English

Management at the age of financial capitalism : an off subject management ?Abstract
In this paper, we attempt, by drawing on recent research in companies belonging to various sectors, to highlight the linkages between on the one hand the general evolution of the economic context, with the rise and triumph of financial capitalism, on the other hand the transformations of work that have occurred in companies and finally the different effects on individuals of the management style they are, in this new environment, the subjects... or the object.
We wonder if it still exists in the context of « chaotic » management which was set up, based on constant change and focused on looking for immediate results, a possibility if not achievement and fulfillment of oneself, at least to take into consideration the Subject, beyond the individual ?

Keywords

  • financial capitalism
  • acceleration
  • reportings
  • immediacy
  • deadly
  • chaos management

Plan de l'article

  1. Un capitalisme mortifère
  2. Un management centré sur la performance financière
  3. Chaos management, dépersonnalisation du métier et perte de l’identité professionnelle
  4. Accélération de soi, dépossession de soi
  5. Conclusion

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