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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0181
  • Éditeur : ERES

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S’il est un point aveugle dans les approches managériales, c’est bien celui qui concerne les situations de crise dans les organisations/institutions [1][1] Nous définissons l’institution, de façon restreinte,.... Parce que la sociologie des organisations considère que ces dernières sont constituées par des acteurs dont les comportements sont à rationalité limitée (Crozier, Friedberg, 1977), les théories managériales, qui s’appuient en grande partie sur cette discipline, ne disposent pas des outils conceptuels qui leur permettent de concevoir les situations où le sujet fait irruption sous une forme objectivée (ou qui se vit comme telle – Je est agi), et développe des comportements fortement irrationnels.

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Les approches managériales ne parlent pas de sujet mais d’acteur au sens où Crozier et Friedberg l’entendent à partir de la notion proposée par Goffman. L’acteur goffmanien joue un rôle dans la vie sociale présentée comme une scène (Goffman, 1959). L’acteur de Crozier et Friedberg poursuit des buts à partir d’un intérêt personnel, identifiable, et son comportement résulte des choix qu’il opère. Les approches managériales visent donc principalement à théoriser et surtout modéliser les stratégies des acteurs ainsi que leurs choix afin de les réorienter dans le sens de l’intérêt supérieur de l’entreprise. L’acteur est ici objet pour le manager. Objet pensant, certes, objet agissant en fonction de buts personnels, objet/sujet pourrait-on penser, mais surtout objet pensé, objet de la réflexion et de l’action du manager. Il s’agit, pour ce dernier, de construire une stratégie d’ensemble qui intègre et surdétermine les stratégies individuelles. S’il reste des bribes de sujet dans les approches managériales, ce sont des attributs de sujet tels l’initiative, la créativité, l’enthousiasme, c’est-à-dire des attributs essentiellement positifs du point de vue de l’entreprise. Ce qui est méconnu dans les approches managériales, c’est que le sujet n’est pas seulement un acteur positif dans une optique de production. Le sujet est sujet de désir, confronté à des manques, pris dans des conflits internes, défendant son intégrité, c’est-à-dire un sujet vivant et psychiquement pris dans un ensemble intersubjectif et non réductible à un objet de management, si participatif soit-il.

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Les organisations correspondent rarement aux modèles normatifs et souvent simplistes que nous présentent les approches managériales. Toutes les organisations, à des degrés divers, sont affectées de soubresauts plus ou moins violents, sont perturbées par des moments de conflits ou de crises qui peuvent être des temps de mutation liés à la vie elle-même ou des traversées de situations pathologiques graves dans lesquelles s’expérimente durement la souffrance au travail dont il est tant parlé aujourd’hui.

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Les crises vont voir surgir des comportements qui semblent irrationnels. Parce que, dans les crises, il n’y a pas d’objets pérennes et identifiables, parce que les sujets y vivent de la dangerosité dans les relations humaines et par les attaques qui y sont menées sur les identités professionnelles et personnelles (Simon, 2006), les crises mettent à mal les représentations policées des organisations.

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À partir d’une approche des situations de crise que nous sommes amenés à analyser dans les secteurs social et médico-social [2][2] Nous incluons dans ces secteurs les institutions et..., nous étudierons la façon dont le management, dans ses applications concrètes, tente de répondre aux questions que posent ces crises, et nous verrons comment ces réponses donnent à voir une nouvelle définition du sujet.

Les réponses managériales en situation de crise

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Si les approches managériales savent répondre aux situations de conflit par des pratiques de négociation ou de médiation, il n’en va pas de même dans les situations de crise. Sans doute les conflits mettent-ils en avant des sujets actifs, en lutte, se battant et se positionnant, et sans doute les crises voient-elles plus des personnes dans la plainte, se sentant agies par la situation, plus objets que sujets. Toujours est-il que, face aux situations de crise, le management ne constate pas ce sentiment des acteurs d’être objets de la tempête, il procède lui-même à cette objectivation à partir de quelques grandes affirmations récurrentes :

  • nous sommes une entreprise ;

  • nous devons nous adapter aux évolutions du marché, voire les anticiper. De ce fait, il nous faut traiter les résistances au changement ;

  • nous devons empêcher le burn-out (ou, plus couramment aujourd’hui, nous devons prévenir les risques psychosociaux) ;

  • nous devons nous soumettre à la loi.

Chacun de ces quatre points mérite attention.

Nous sommes une entreprise

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L’affirmation que l’institution est une entreprise ne se résume pas à un simple constat « qui irait de soi » mais crée des obligations de représentations de l’institution multiples en termes de concurrence, de rentabilité et de mode de fonctionnement. Ces représentations sont, en elles-mêmes, porteuses de contraintes qui sont présentées comme indépassables et contre lesquelles toute opposition serait la manifestation des signes d’une incompétence de l’acteur, voire de son irresponsabilité.

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Or, amalgamer une administration ou une association à une entreprise ne va pas de soi. Il n’y a pas d’un côté l’association ou le service à l’ancienne qui bricole et de l’autre l’entreprise. Le modèle associatif n’existe pas en tant que tel. Paul Fustier (2002) oppose déjà deux modèles dans les associations des secteurs social et médico-social. D’un côté on trouve « l’assoce », c’est-à-dire un groupement de faible importance favorisant les liens spontanés, et de l’autre « le mammouth », c’est-à-dire une grande association fortement organisée. Ces deux modèles sont antagonistes. Paul Fustier constate que « les conflits qui traversent actuellement l’humanitaire concernant la compétence, le professionnalisme ou la professionnalité, le bénévolat, les salaires ou leur montant, sont en partie explicables par une confusion entretenue entre ces deux modalités d’intervention ».

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Le modèle de l’entreprise est revendiqué par nombre de grosses associations mais affirmer qu’un service, qu’une institution ou une association est une entreprise a pour effet d’imposer un modèle de fonctionnement d’entreprise (modèle souvent fantasmé par les acteurs des secteurs social et médico-social) et des logiques de direction et d’organisation de type managérial, et ne correspond pas à une réelle identification de la nature de l’institution, du service ou de l’association. « Leur but est d’existence, non de production, de centration sur les rapports humains, sur la trame symbolique et imaginaire dans lesquels ils s’inscrivent, et non sur les relations économiques » (Enriquez et coll., 1987).

Nous devons nous adapter aux évolutions du marché, voire les anticiper. De ce fait, il nous faut traiter les résistances au changement

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L’affirmation de la nécessité de s’adapter en permanence à un marché (une société en perpétuelle évolution) ou à un projet promeut la notion de changement au rang à la fois de but essentiel pour l’organisation, mais aussi de compétence personnelle remarquable et hautement désirable. De ce fait, toute personne n’abondant pas en ce sens va être classée dans la catégorie des résistants au changement. Les « résistants au changement » sont les membres d’une vaste famille où se retrouvent, pêle-mêle, des individus identifiés comme « has-been », des vieux « soixante-huitards attardés », de « vieux professionnels », mais aussi des personnes « ne comprenant pas les enjeux des mutations », les « incapables d’adaptations ». La notion de résistance au changement est une tautologie dans le sens où elle permet de ne pas avoir à dire ce qu’on ne sait pas dire. Pour le manager, il ne s’agit pas de comprendre pourquoi il y a résistance, ni même ce qui résiste. Le discours en reste au constat. Il y a résistance au changement et cela ne s’explique que par la résistance elle-même.

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Dans le Guide du manager territorial : faire plus avec moins (sic) (Boghossian, 2011, p. 121), il est donné cinq formes de résistances nommées « genre de barrières » :

  • « Je suis débordé » ;

  • « Envoie-moi un mail » (auquel je tarderai à répondre) ;

  • « Pour accepter, il me faut une prime, une voiture, un bureau plus grand » ;

  • « Oui mais Michel, lui, n’a pas fait ceci ou cela en 1986, alors qu’on lui avait demandé… » ;

  • « Cela vient de la hiérarchie, ils ne savent pas ce que l’on fait vraiment ».

Dans cet exemple, il est considéré que la résistance est obligatoirement justifiée par des raisons inacceptables. Le sujet est intéressé et ne travaille que pour les avantages (point 3). (Remarquons que le même guide affirme plus loin que « les avantages sont des prisons », p. 149.) Le sujet est malhonnête (point 2). Le sujet est de parti pris (point 5). Et surtout le sujet est un menteur ou un incompétent. En rangeant le point 1 dans les excuses masquant les résistances, le guide indique clairement que l’argument « je suis débordé » ne devrait pas exister et qu’il est donc soit un mensonge, soit une incapacité à s’organiser (cf. le chapitre « débordé n’est pas une fatalité », page 41).

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Or, d’une part, l’étude des organisations en situation de crise nous apprend que la notion de résistance au changement est un construit qui ne repose sur aucune réalité. Nous n’avons jamais rencontré d’individus intrinsèquement résistants au changement en général, mais toujours des personnes refusant tel ou tel changement particulier et avec de bonnes raisons de le faire. Tel individu ou telle équipe refuse des modifications de fonctionnement dont il/elle ne comprend pas le sens. Tel autre s’oppose à une réforme qui met à mal son travail ou l’intérêt des usagers. Tel encore résiste à un bouleversement complet de pratiques qui ont fait leurs preuves au profit de modalités qui n’ont d’autre légitimité que d’être modélisées ailleurs. Plus encore, telle ou telle équipe, en grande souffrance, refuse d’abandonner le système de protection qu’elle a mis en place afin d’assurer une survie collective et individuelle pour se mettre à nu dans de nouvelles formes de fonctionnement et de relation perçues comme porteuses du danger dont elle se protège. Il est vrai que les situations où les acteurs refusent les changements pour des intérêts personnels et contraires aux intérêts des personnes accompagnées existent, mais nous n’en avons presque pas rencontrées en trente ans de fréquentation des institutions et services des secteurs social et médico-social.

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D’autre part, le changement présenté comme hautement désirable prend rarement en compte le passé. L’adaptabilité présentée comme une nécessité pour la santé des institutions est dans la réalité une formidable machine à broyer les compétences acquises par l’expérience. Sur l’argument qu’il n’est pas sain de rester toujours sur le même poste, tel directeur de foyer de l’enfance va imposer à des professionnels travaillant à la pouponnière de passer sur un groupe accueillant des adolescents, et ce même si ces professionnels ont développé un savoir-faire important, se sont rendus compétents en matière de petite enfance, se sont formés, y compris sur leur temps personnel, et même si la pouponnière est devenue, de ce fait, un lieu reconnu pour la qualité de son travail. Telle administration va imposer une rotation des agents sur les mêmes principes, empêchant que se constituent, par l’expérience liée au savoir travailler ensemble, des équipes performantes. La mobilité est érigée en principe de bonne gestion du personnel. Cela n’est pas propre aux secteurs social et médico-social. On retrouve ce principe dans de nombreuses entreprises, principalement en ce qui concerne des postes en lien avec la clientèle ou des postes de cadre de proximité. Nous pouvons nous demander ce que le manager ne supporte pas dans la constitution de ces liens de proximité. L’angoisse de l’attachement qu’exprime tacitement le management ne s’explique que par l’opposition entre un lien superficiel mais contrôlable dans une optique de gestion rationnelle des situations, et un lien impliqué qui suppose plus le relationnel que le rationnel. L’attachement renvoie à l’appartenance et au sujet collectif. La mobilité oppose une appartenance souhaitable par identification à l’entreprise à une appartenance qui serait douteuse puisque pouvant laisser apparaître de l’affect et de la subjectivité.

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Le changement va aussi mettre en scène l’avenir comme temporalité seule acceptable dans l’organisation. Concrètement, telle direction d’ime va commencer son mandat en valorisant les projets, l’innovation et en affirmant qu’être un éducateur en poste depuis longtemps n’est pas un gage de qualité.

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Le primat de la nouveauté procède par invalidation du passé. Loin de la formule de Churchill qui affirmait que plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur, les théories du management ne sont pas en mesure d’appuyer une réflexion sur une intelligence du passé. Or le passé est ce qui fonde le collectif en donnant un sens à ce rassemblement d’hommes et de femmes dans une institution donnée. L’histoire institue le sujet commun, la possibilité de dire « Nous sommes ». En étant résolument anhistorique, l’approche managériale ne laisse aucune place au sujet commun. Le collectif n’est plus lié par son histoire mais par le seul intérêt de chacun de ses membres. C’est un collectif fragile qui s’effrite dès que l’intérêt individuel entre en contradiction avec l’intérêt commun.

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Les approches managériales fonctionnent comme si le sujet était essentiellement un être en devenir, seulement confronté à un avenir, présenté comme incertain et mouvant, et identifiable uniquement à partir de la façon dont il aborde cet avenir. C’est alors un sujet enfant, n’ayant pas de savoir ayant de la valeur une fois l’expérience rangée au rang des vieilleries. Un sujet perpétuellement débutant, toujours en apprentissage et devant toujours être guidé par le manager qui seul maîtriserait la complexité. Le management procède par démonétisation du passé.

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Le sujet n’étant considéré que comme en devenir, il y a effondrement de la reconnaissance, rupture du contrat narcissique [3][3] Nous pouvons définir le contrat narcissique par le... puisqu’il n’y a plus nécessité de continuité de l’ensemble institutionnel, mais désinstitutionnalisation permanente par l’affirmation d’un avenir qui serait toujours à réinventer.

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Les institutions et services des secteurs social et médico-social sont en permanence bousculés par les deux grands mouvements qui s’imposent à eux. D’une part, ils subissent des réformes législatives en série qui rendent opaques leur devenir et celui des personnes qu’ils accompagnent, et d’autre part, ils sont convoqués régulièrement à changer de mode d’organisation en fonction des modes managériales. Or toute réorganisation est d’abord une désorganisation et le management à l’œuvre dans ces secteurs ne saurait le réformer en douceur, tant il propose des modèles d’organisation sans cesse nouveaux et invalidant le précédent.

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Michel Crozier affirmait déjà que « la pensée managériale obéit à des canons absolus et éphémères. […] Nous avons connu, en l’espace d’une génération […] des passions contradictoires pour l’organisation produits-marché, les groupes autonomes de travail, la direction participative par objectifs, les motivations profondes, le management stratégique, les cercles de qualité, la recherche de l’excellence, la culture d’entreprise, sans compter le culte des modèles […], modèle américain, modèle allemand, modèle japonais » (Crozier, 1989). Il proposait un nouveau modèle de management (le management postindustriel) qui a lui-même vécu pour laisser la place à d’autres modèles de management ou d’organisation aux noms barbares et aux pseudo-références scientifiques. Citons, parmi d’autres, le néo-management (Halevy, 2010), le Knowledge management (km) issu de la méthode mask (Ermine, 1996), le modèle du sablier, celui de la marguerite, l’organisation en pôles et la nouvelle gouvernance, et d’autres encore se présentant eux-mêmes comme novateurs et définitifs alors que leurs successeurs émergent déjà de l’imagination féconde des managers.

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Nous constatons en permanence comment de telles approches mettent en grande difficulté les acteurs des secteurs social et médicosocial. Ces secteurs sont conviés à se réinventer sans cesse. Chaque problème rencontré y est présenté comme nouveau, fût-il vieux comme le monde. Ainsi en est-il de la violence des adolescents, de celle des adultes en chrs[4][4] Centre d’hébergement et de réinsertion sociale., des jeunes dits incasables, des fugues, mais aussi de la sexualité des personnes handicapées, de celle des personnes âgées, etc.

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Dans ce mouvement brownien du changement perpétuel, la notion de résistance au changement met en scène un individu défaillant là où se trouvent un sujet en souffrance ou un sujet en résistance face à certains changements et non, par nature, résistant à tout changement. Elle naturalise la résistance comme un défaut inhérent au sujet, une sorte de handicap.

Nous devons empêcher le burn-out (ou, plus couramment aujourd’hui, nous devons prévenir les risques psychosociaux)

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La notion de burn-out (ou usure professionnelle) procède du même mouvement. Elle exprime l’idée que l’individu s’est usé à son travail pour des raisons qui lui appartiennent en propre. Sans l’accuser directement, du fait que le burn-out est considéré comme naturel et pouvant atteindre tout le monde, elle laisse entendre qu’il y a de la fragilité dans l’individu atteint, qui est devenu incapable de faire face à la difficulté de sa tâche ou à des exigences de transformation de son cadre professionnel.

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Affirmer que le burn-out vient de l’individu, c’est refuser de voir que des institutions qui accueillent des publics particulièrement difficiles (enfants polyhandicapés, jeunes considérés ailleurs comme incasables, etc.) se montrent tout à fait capables d’assurer leur tâche primaire, et ce dans une dynamique collective de qualité où les membres des équipes se soutiennent, élaborent et réfléchissent ensemble, avec l’objectif d’approfondir leurs pratiques et non de renoncer à celles-ci au nom de pratiques nouvelles, innovantes, présentées comme étant « les bonnes pratiques ».

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Le burn-out renvoie au principe sous-jacent de mobilité. Ainsi, il est couramment affirmé dans la pensée managériale que c’est parce que l’individu n’est pas capable de mobilité qu’il va s’user professionnellement. La réponse est alors dans l’affirmation d’une nouvelle tautologie : le burn-out vient de l’absence de mobilité qui empêche la personne d’acquérir de nouvelles compétences, d’élargir son horizon, celle-ci se sclérosant, donc il faut introduire de la mobilité (quitte à fragiliser encore plus les personnes).

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La notion de burn-out procède du même principe d’objectivation de l’individu. Ce n’est pas l’institution qui est incapable de faire face aux difficultés auxquelles elle est confrontée, mais le professionnel, isolé dans ces difficultés. C’est le paradoxe de ces pratiques managériales qui, en individualisant les problématiques collectives, en les incarnant dans les sujets dits défaillants, objectivent ces derniers en les rendant responsables des difficultés communes. C’est en cela que ces pratiques sont essentiellement culpabilisantes et que, contrairement à ce qu’affirment leurs partisans, elles font la promotion d’une direction par culpabilité plus que d’une direction par promotion du sujet.

Nous devons nous soumettre à la loi

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Face à une crise, la position du manager est de rappeler les acteurs à l’ordre ou plutôt à un ordre rationnel souhaitable, voire à la loi, paradigme du discours managérial. La loi fait ici office de référence décisionnelle. Elle n’est plus un cadre qu’il convient d’interpréter ou qui aide à penser les situations de transgression ou d’émergence du désir, mais un cadre de contention destiné à imposer des normes au nom du refus du risque, c’est-à-dire du vivant.

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Surtout, la loi n’a plus la fonction de tiers qui vient relier et séparer les êtres humains dans ce qui les oppose. Elle devient un outil de gouvernement visant à énoncer ce qu’il convient de faire à des acteurs qui trouvent là la constitution d’un nouvel espace de défaillance et d’accusation, la non-conformité à la loi.

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Ainsi s’étendent sur des institutions sociales ou médico-sociales des séries de règles contraignantes, toutes référées à des normes extérieures au sujet et à la dynamique des groupes (norme de qualité, guide des bonnes pratiques, normes juridiques).

Extérioriser et incorporer

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Ces deux notions de résistance au changement et de burn-out sont construites sur trois principes. Tout d’abord, sur un principe d’amnésie institutionnelle, puis sur un double mouvement d’extériorisation et d’individualisation des causes des dysfonctionnements.

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Ces deux notions reposent sur un refus de prendre en compte le passé de l’institution. Concernant la résistance au changement, il s’agit de dévaluer un passé vécu par les membres de l’institution comme porteur des valeurs fondatrices dont la qualité est perçue comme étant très au-dessus de ce qui est proposé dans les temps présents. Renvoyer, même tacitement, ces valeurs du côté d’objets poussiéreux, valables éventuellement à une époque mais démunis d’une quelconque utilité face aux enjeux de la modernité, permet d’affaiblir le socle de toutes les revendications dans les conflits de légitimité qui ne manquent pas d’arriver quand on oppose le passé au futur.

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Le burn-out complète ce mouvement en rangeant les individus eux-mêmes au rang de reliquats incapables d’un passé, sans intérêt. C’est dans ce double mouvement d’invalidation du passé et de classement des sujets qui en sont porteurs comme êtres déconsidérés que se construit l’attaque la plus décisive et la plus violente contre l’identité collective d’une institution et, de ce fait, contre les identités individuelles.

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Vient ensuite un mouvement d’extériorisation, une mise « hors du sujet » de la pensée des pratiques. Le primat de l’innovation rend caduque l’expérience par définition. Là où le sujet va construire son savoir-faire à partir d’une relecture de sa pratique, tirer les leçons de ses erreurs et conceptualiser petit à petit cette pratique, la mobilisation managériale vers le nouveau désagrège ces constructions de la pratique et cesse de faire de cette dernière une production de l’expérience du sujet pour la présenter comme quelque chose qui lui est extérieur et qu’il va devoir s’approprier.

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Enfin, affirmer la résistance au changement ou le burn-out des acteurs d’une organisation revient à incorporer en eux les problèmes institutionnels à défaut de les traiter. Cela consiste à transformer les questions institutionnelles en problèmes individuels. Plus la logique de direction est tournée vers une unique logique de transformation et ne trouve sa raison que dans cette projection dans un avenir différent, plus les problèmes institutionnels existants sont interprétés comme des freins, non pas à traiter mais à dénoncer, et plus les acteurs sont considérés comme seuls responsables des problèmes en question et étant eux-mêmes les freins, centrés sur ce qui ne va pas au lieu de se tourner vers l’avenir qui seul vaut dans l’économie institutionnelle. Ce mouvement de personnalisation affirme la défaillance du sujet. Il est à la base du harcèlement moral. L’incorporation va se faire par le biais d’un processus de culpabilisation. Mis en accusation dans leurs façons d’être et de faire, les individus vont développer un sentiment de culpabilité qui va les amener à s’attaquer psychiquement et physiquement à eux-mêmes. La défense qui consiste à s’attaquer soi-même est construite sur une tentative illusoire de reprendre la maîtrise de la situation. Si les attaques sont perçues comme produites par une situation institutionnelle que ne maîtrise pas le manager ou par une posture personnelle de ce dernier [5][5] Il serait intéressant d’analyser le lien entre les..., la personne attaquée va les vivre comme impossibles à contrer et va se sentir totalement démunie face à elles. Cela va l’amener à rechercher en elle-même les causes de ces attaques, avec l’idée, illusoire, que si les causes viennent d’elle, elle pourra faire évoluer la situation en se changeant ou en changeant de comportement. La personne attaquée culpabilise en tentant de trouver en elle-même les causes des attaques qu’elle subit. Dans certains cas, cette culpabilisation va produire des attaques punitives de la personne sur son propre corps (mal de dos, migraines, etc.).

Face aux attaques sur le sujet, la construction des stratégies de protection comme tentative de reconstruction du sujet

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Dans les crises, les acteurs vont bien mettre en place des stratégies, mais ce sont des stratégies défensives contre l’insupportable de ce que la pensée managériale fait de la situation institutionnelle. La dangerosité vécue par les acteurs va les conduire à la construction de défenses psychiques communes tels les pactes dénégatifs. Kaës appelle « pacte dénégatif la formation intermédiaire générique qui, dans tout lien […] voue au destin du refoulement, ou du désaveu, ou encore maintient dans l’irreprésenté et dans l’imperceptible, ce qui viendrait mettre en cause la formation et le maintien de ce lien et des investissements dont il fait l’objet » (Kaës, 1987, p. 32).

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Cette même dangerosité va aussi produire la mise en place de défenses qui sont autant de tentatives de faire revenir le sujet dans le jeu institutionnel. En prenant l’exemple des formes défensives d’autonomisation du champ professionnel, nous voyons se mettre en place des stratégies visant à cette reconstruction du sujet.

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Pierre Bourdieu définit le processus de constitution d’un champ autonome en plusieurs étapes (Bourdieu, 1971).

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1. La constitution d’un champ se fait par autonomisation progressive du système des relations de production, de circulation et de consommation des biens de ce champ.

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2. Un champ tend à se constituer en même temps que se constitue le corps des agents correspondants. Par exemple, un champ intellectuel et artistique tend à se constituer en même temps que se constitue le corps des agents correspondant (l’intellectuel par rapport au lettré et l’artiste par rapport à l’artisan).

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3. Le champ se constitue par opposition à toutes les instances pouvant prétendre légiférer au nom d’un pouvoir ou d’une autorité qui ne trouve pas son principe dans le champ de production lui-même.

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4. Lors de cette constitution, les fonctions objectivement imparties aux différents groupes (là, les groupes d’intellectuels ou d’artistes) selon la position qu’ils occupent dans ce système de relation relativement autonome tendent toujours davantage à devenir le principe unificateur et générateur (donc explicatif) de leurs prises de position et donc de la modification des prises de position des acteurs dans le champ technique puis politique.

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5. La fonction du système de production des biens se transforme avec la constitution de ce champ autonome.

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Nous avons pu observer ces processus d’autonomisation des champs dans des situations de crises où les identités professionnelles ont été mises à mal. Ainsi dans un ime où les éducateurs se sont trouvés en grande difficulté dans la prise en charge d’enfants souffrant de troubles autistiques, nous avons pu voir un groupe d’éducateurs se défendre de l’institution en se formant à la méthode teacch[6][6] Treatment and Education of Autistic and related Communication... et en autonomisant le champ éducatif à partir de cette approche. Les éducateurs ont rapidement décrété que seules les personnes ayant suivi la formation à la méthode teacch (une semaine de théorie et une semaine de pratique) étaient compétentes en matière d’autisme. Ils ont ainsi déclaré incompétents ceux qui ne l’avaient pas faite (la direction, les chefs de service et la psychologue du service). Ils ont exigé d’avoir une supervision d’équipe avec une psychologue extérieure, formée à cette méthode. Enfin, ils ont affirmé qu’eux seuls étaient en mesure d’évaluer leur pratique.

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Ainsi encore, dans une mecs (Maison d’enfants à caractère social), des travailleurs sociaux, en opposition aux discours de rationalisation de la direction, se sont-ils formés à la thérapie familiale systémique et ont-ils rapidement suivi le même chemin (déclaration d’une direction incompétente, mise en place de leur propre système d’évaluation, définition de leurs pratiques sans en référer au chef de service éducatif, etc.).

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Dans toutes les situations où se développent des défenses collectives, nous trouvons cette tentative de faire revenir un sujet agissant face à un sujet objectivé. Il s’agit de réintroduire de la maîtrise au niveau des acteurs de terrain sur le devenir commun. Maîtrise politique sur les orientations de l’institution, mais aussi maîtrise sur le sens et sur l’action à mener.

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Il en va de même dans tous les systèmes défensifs. La constitution de forteresses dans l’institution, le renfermement sur un service ou sur un corps professionnel seront lus, par les managers, comme la création de chapelles ou le retour de corporatisme, alors qu’ils correspondront toujours à des tentatives, plus ou moins désespérées et plus ou moins mortifères, de faire émerger à nouveau le sujet dans un univers où domine la volonté de rationaliser les fonctionnements collectifs.

46

In fine, c’est dans la résistance que l’acteur objectivé reprend sa dimension subjective. Dans les conflits, cette résistance se construit sous la forme de luttes où le sujet s’affirme comme sujet de l’histoire institutionnelle. Dans les crises, c’est dans la résistance que le sujet émerge du statut d’objet dans lequel il a été mis et dans lequel il s’est installé lui-même. La résolution des crises passe sans aucun doute par ce retour du sujet dans la pensée institutionnelle à défaut de pouvoir le faire dans la pensée managériale.


Bibliographie

  • Boghossian, L. 2011. Le guide du management territorial : faire plus avec moins, Voiron, Territorial Éditions.
  • Bourdieu, P. 1971. « Le marché des biens symboliques », L’année sociologique, n° 22, p. 49-126.
  • Crozier, M. 1989. L’entreprise à l’écoute, Paris, InterÉditions.
  • Crozier, M. ; Friedberg, E. 1977. L’acteur et le système, Paris, Le Seuil.
  • Ermine, J.-L. 1996. Les systèmes de connaissance, Paris, Hermés.
  • Fustier, P. 2002. « Associations : l’amalgame », Connexions, n° 77, 1, p. 61-69.
  • Gaulejac, V. (de). 2008. « La sociologie clinique entre psychanalyse et socio analyse », Sociologies, Théories et recherches (version électronique), http://sociologies.revues.org/1713, le 27 avril.
  • Goffman, E. 1959. The Presentation of Self in Everyday Life, New York, Anchor Books, Doubleday.
  • Halevy, M. 2010. « Le grand virage des managers. Du management postindustriel au néomanagement », http://www.manager-positif.com
  • Kaës, R. ; Bleger, J. ; Enriquez, E. ; Fornari, F. ; Fustier, P. ; Roussillon, R. ; Vidal, J.-P. 1987. L’institution et les institutions, Paris, Dunod.
  • Simon, B. 2006. « Éléments pour une distinction opérationnelle entre crise et conflit », Cahier de l’Actif, n° 358-361, p. 11-23.

Notes

[*]

Bruno Simon, sociologue, directeur du cabinet Bruno Simon, enseignant aux universités Jean-Monnet de Saint-Étienne et Louis-Lumière-Lyon II.

[1]

Nous définissons l’institution, de façon restreinte, comme une organisation spécifiquement destinée à des tâches propres aux secteurs social et médico social. Contrairement aux entreprises de production, les institutions ont avant tout un but d’existence (Enriquez, 1987). Nous entendrons l’adjectif institutionnel comme signifiant relatif à l’institution (ou aux institutions).

[2]

Nous incluons dans ces secteurs les institutions et services du privé comme du public participant à des degrés divers à la protection de l’enfance, à la prise en compte des personnes âgées, à celle des personnes handicapées (enfants et adultes) et à l’accompagnement des personnes dites en difficulté sociale.

[3]

Nous pouvons définir le contrat narcissique par le fait que « l’investissement narcissique, qui chez chaque individu rend possible l’accomplissement de sa propre fin, ne peut être soutenu que pour autant que la chaîne, dont le sujet est membre et partie prenante, investit narcissiquement le sujet comme porteur de la continuité de l’ensemble » (Kaës, 1987, p. 29).

[4]

Centre d’hébergement et de réinsertion sociale.

[5]

Il serait intéressant d’analyser le lien entre les pratiques de certains managers visant à contrôler les membres de leurs équipes et les peurs qui sont les leurs de ne pas être à la hauteur dans leurs fonctions d’encadrement. Moins les managers maîtrisent les situations qu’ils encadrent, plus ils cherchent à maîtriser les hommes.

[6]

Treatment and Education of Autistic and related Communication handicapped CHildren (Traitement et scolarisation des enfants autistes ou atteints de troubles de la communication similaires). La méthode teacch est une méthode éducative du traitement de l’autisme basée sur une approche comportementale d’apprentissage.

Résumé

Français

En observant les situations de crise que traversent les secteurs sociaux et médico sociaux et en étudiant la façon dont le management tente inutilement de répondre aux questions qu’elles posent, nous pouvons voir se profiler une nouvelle définition du sujet. Ce n’est plus un sujet construit par l’histoire personnelle et sociale, par l’expérience, ni même un sujet en communication dans le temps présent, mais un sujet défini par son seul positionnement face à un avenir qui lui est présenté en même temps comme incertain et trop complexe pour lui. Privé de sa mémoire et nié dans ses savoir-faire constitués, le sujet est objectivé dans des comportements dévalorisés : il est ainsi accusé d’être résistant au changement, usé au travail, incapable d’adaptation aux enjeux supposés de la modernité.

Mots-clés

  • résistance au changement
  • usure professionnelle
  • crise
  • risques
  • dévalorisation
  • défenses

English

Management facing crisis : representation of a failing subjectAbstract
By observing the crisis situations to which both social and medical-social sectors are confronted, and by studying how management fails to answer to those situations, we are led to consider a new definition of the subject. Not anymore built through personal and social history, nor on experience, not even communicating in the present time, this is a subject that defines itself through its sole position, towards a future which appears both as uncertain and too complex to it. Deprived of its memory and denied in its constituted know-how, the subject is being objectified by allegedly adopting devalued behaviours – such as being resistant to change, worn out by work, and unable to adapt to what is considered as modernity issues.

Keywords

  • change resistance
  • job burn-out
  • crisis
  • risks
  • devaluation
  • defences

Plan de l'article

  1. Les réponses managériales en situation de crise
    1. Nous sommes une entreprise
    2. Nous devons nous adapter aux évolutions du marché, voire les anticiper. De ce fait, il nous faut traiter les résistances au changement
    3. Nous devons empêcher le burn-out (ou, plus couramment aujourd’hui, nous devons prévenir les risques psychosociaux)
    4. Nous devons nous soumettre à la loi
  2. Extérioriser et incorporer
  3. Face aux attaques sur le sujet, la construction des stratégies de protection comme tentative de reconstruction du sujet

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