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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0265
  • Éditeur : ERES

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Gilles Arnaud : La question subjective, en particulier dans ses rapports avec l’emprise managériale, traverse l’ensemble de tes travaux, notamment tes derniers ouvrages comme La société malade de la gestion, Qui est « je » ?, ou encore, tout récemment, Travail, les raisons de la colère. Pour toi, qu’est-ce qu’être sujet dans notre société, et plus spécifiquement au travail ?

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Vincent de Gaulejac : La psychosociologie et la sociologie clinique tournent précisément depuis longtemps autour de cette question majeure : qu’est-ce qu’être sujet ? Le travail clinique que nous menons, aussi bien dans le domaine de la recherche que de l’intervention, consiste essentiellement à aider des individus, des groupes ou même des collectifs plus importants, à advenir comme sujets. Par exemple en développant une activité réflexive qui leur permette de mieux comprendre les enjeux, les contradictions et les conflits dans lesquels ils sont pris, que ce soit sur la scène sociale ou sur celle de l’inconscient. Pour ce qui est de la scène inconsciente, être un peu plus au clair avec ce qui relève de déterminations pulsionnelles, du désir et de l’angoisse. Pour ce qui est de la scène sociale, être un peu plus acteur, un peu plus sujet dans la dimension du socio-historique comme le dit Castoriadis : comprendre que tout individu participe à la production de la société, que ce soit à sa reproduction ou à son changement. Il y a donc un lien étroit entre le changement social et le changement individuel, entre le travail sur soi et le travail sur le social, le politique, l’organisationnel, etc. La sociologie clinique insiste aussi plus spécifiquement sur le fait, dans la même ligne que Judith Butler, que la question du sujet se pose parce qu’on est d’abord assujetti : au désir de l’autre, au désir de ses parents pour soi, à son histoire personnelle et familiale, au contexte socio-économique, etc. D’où la nécessité première de comprendre comment on est fabriqué socialement, psychiquement, biologiquement, etc. Car c’est à partir de la compréhension fine de ces enjeux que peut advenir le sujet. En écho à Sartre qui écrit : « Nous ne sommes pas des mottes de terre glaise et l’important n’est pas ce que l’on a fait de nous mais ce que nous faisons nous-mêmes de ce qu’on a fait de nous [1][1] J.-P. Sartre, Saint Genet comédien et martyr, Paris,.... » C’est dans cette dynamique, cette dialectique qu’il faut penser la question du sujet.

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Jean-Philippe Bouilloud : Le sujet serait donc un individu qui prend conscience de son assujettissement ?

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V. D. G : Sauf que la prise de conscience ne suffit pas, que ce soit sur la scène psychique ou sociale. Freud l’a bien montré quand il est passé de l’hypnose à la cure analytique : se désassujettir psychiquement exige un véritable travail de perlaboration impliquant l’affectivité, pas seulement l’intellect. De même socialement : Bourdieu, lorsqu’il était venu au Laboratoire de changement social (lcs), avait beaucoup insisté là-dessus. Il avait même eu cette phrase : « J’ai longtemps été comme le jeune Freud. J’ai longtemps pensé que la prise de conscience suffisait. » D’où son attachement, par la suite, à promouvoir une démarche de « socioanalyse » par laquelle le sociologue s’efforce de comprendre intimement ce par quoi il a été fabriqué et comment son activité sociologique se trouve surdéterminée par son origine sociale, son milieu, etc. Ainsi, que ce soit du côté des déterminismes sociaux ou des déterminismes psychiques, il y a bien un travail à effectuer, que l’on pourrait qualifier de perlaboration sociale sur le modèle de la perlaboration psychique. C’est ce que j’ai essayé de développer dans les groupes d’implication et de recherche, « roman familial et trajectoire sociale [2][2] Voir V. de Gaulejac, L’histoire en héritage, Paris,... », qui sont des lieux où peut se mener un travail réflexif autant qu’émotionnel, individuel et collectif. Cette clinique de l’historicité permet de comprendre en quoi chaque individu est à la fois produit et producteur de l’histoire, en quoi il est assujetti et sujet de cette histoire.

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G. A : Si l’on se place à présent dans le contexte des entreprises et des organisations de travail, comment selon toi le management interagit-il alors avec cette notion de sujet, telle que tu viens de la définir ?

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V. D. G : Pour aborder l’impact du management sur la dimension subjective, une entrée assez simple consiste à noter qu’il y a du mal-être, de la souffrance au travail ou des risques psychosociaux, là où l’individu se trouve objectivé et instrumentalisé. Par exemple quand il est confronté à des formes et des pratiques de management qui récusent le fait qu’il puisse être un sujet. On en avait déjà beaucoup parlé à l’époque du taylorisme qui n’autorisait pas le travailleur à être réflexif. Tout l’apport de la grh a ensuite consisté à rappeler qu’il faut remettre de l’humain dans l’organisation et que l’on peut aussi compter sur la réflexivité des « exécutants » pour améliorer la productivité. Le management d’aujourd’hui, celui que l’on voit se développer avec la « révolution managériale », se situe tout à fait dans cette perspective. Il fait appel à la responsabilité, la créativité et l’autonomie du travailleur comme sujet, mais – et c’est l’un des paradoxes qu’il introduit – il cherche dans le même temps à instrumentaliser et formater ce sujet, en lui faisant intérioriser les exigences de l’entreprise pour qu’il y adhère comme s’il s’agissait des siennes.

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Cet aspect paradoxal se reflète également au niveau langagier. La « novlangue managériale » est un extraordinaire tissu d’oxymores (« autonomie contrôlée », « excellence durable », « croissance négative »…), qui ont la faculté de dire tout à la fois une chose et son contraire. Le sujet est obligé d’en faire usage professionnellement. Il n’arrive plus à produire de sens subjectif ! Le langage utilisé au travail, au lieu d’être facteur de cohérence, de prise de conscience et de clarté, se révèle facteur d’opacité, de confusion et entretient ces paradoxes dans lesquels le sujet risque de se perdre. C’est ce phénomène que les psychologues de Palo Alto ont décrit. Ils faisaient l’hypothèse que l’enfermement dans la double contrainte était une cause de la schizophrénie. Il y a effectivement quelque chose de psychotique dans le fonctionnement de ces organisations où le sujet travailleur est forcé d’user de la « novlangue managériale » pour traduire, gommer et supporter les paradoxes professionnels auxquels il est soumis pour tenter de ne pas devenir fou. Mais, du même coup, il n’arrive plus à exprimer ce qu’il ressent, ce qu’il vit, ce qu’il fait, ce qu’il pense vraiment au travail. Il n’a plus « les mots pour le dire ». Finissent ainsi par coexister deux langues séparées : une langue d’adaptation à l’entreprise, qui permet à l’individu d’y être reconnu, mais ne fait plus sens pour lui, même s’il la maîtrise parfaitement ; et une langue qu’il peut retrouver en dehors de l’organisation pour dire son désir d’être sujet, mais en ce cas un sujet non formaté par les exigences du travail.

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Ce double langage se pratique alors sur le mode du clivage : une partie du Moi parle la « novlangue managériale » pour ne pas trop souffrir du déchirement entre les injonctions professionnelles incompatibles qu’il subit (le clivage est un mécanisme de défense contre le risque de déchirement) ; une autre partie du Moi fait la démonstration que cette novlangue est insignifiante (« on sait qu’on va dans le mur et on pédale de plus en plus vite ») et se projette dans un temps imaginaire qui est censé permettre au sujet de retrouver une cohérence avec lui-même et de réaliser ses désirs (« un jour, je plaquerai tout et je pourrai enfin m’occuper de ma famille, écrire un roman, faire le tour du monde en bateau… »). La question du sens des mots est très importante. Il faudrait pouvoir analyser à partir de quel moment l’utilisation de ce double langage produit un basculement du sujet dans quelque chose d’irréversible qui s’apparenterait à de l’aliénation. Lorsqu’il devient étranger à lui-même, au point qu’il ne se reconnaît plus comme sujet et attend une reconnaissance illusoire de « son » entreprise, comme si celle-ci était comme un être humain, capable d’exprimer des sentiments. On voit le piège pour tous ceux qui investissent l’organisation sur le registre de la passion amoureuse, tous ceux qui s’épuisent à attendre une réciprocité qu’ils n’obtiendront jamais.

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J.-P. B : Ce qui me paraît intéressant dans ce que tu décris à propos de la notion de clivage, c’est qu’en théorie, une opposition entre deux contraires pourrait laisser supposer qu’il existe entre eux une relation dialectique susceptible d’être motrice. Comme tu le disais tout à l’heure à propos de la démarche de la sociologie clinique, il peut alors y avoir une prise de conscience et un travail sur la négativité qui est assez classique dans la perspective dialectique. Mais justement, avec le clivage, il apparaît qu’il n’y a pas de dialectique possible.

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V. D. G : C’est, au niveau théorique, toute la différence qui existe entre contradiction et paradoxe. Quand il y a contradiction, la dialectique peut encore présenter un aspect dynamique : il y a deux pôles opposés à partir desquels le sujet existe et progresse, en produisant de la médiation et de l’innovation. Mais à partir du moment où cette contradiction devient paradoxale, elle l’inhibe et l’enferme à l’intérieur. J’avais écrit à ce propos un article sur « le management ou l’art de la médiation [3][3] Collectif sciences humaines Paris IX-Dauphine, Organisation... », après avoir notamment étudié ibm dans les années 1970. Il y apparaissait, en effet, que le rôle essentiel des managers consistait à produire de la médiation par rapport aux contradictions qui traversaient leur organisation. C’était l’époque où ibm était en expansion et où les salariés étaient en général heureux d’y travailler. Ils y trouvaient du sens, du dynamisme, de l’émulation. Cela ne voulait pas dire qu’ils ne se sentaient pas pris dans des attentes contradictoires, mais ils le vivaient plutôt bien. Ils disaient : « Je suis exploité de façon agréable. » Ils avaient donc conscience de la contradiction.

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Mais, par la suite, avec la dissociation qui s’est opérée entre la logique financière et la logique de production, exigeant une rentabilité déconnectée de la production concrète, les directions des entreprises comme ibm ou autres sont devenues totalement obsédées par les résultats et le cours de l’action. Des pratiques managériales se sont développées autour de la politique du chiffre, de la « lean production », de la culture de la haute performance exclusivement centrée sur l’amélioration des résultats financiers. Dans ce contexte, le management ne joue plus ce rôle médiateur pour favoriser le « bien travailler ». Il a globalement basculé du côté des exigences des actionnaires. Du moins pour une partie du management. Ceux qui ont basculé le plus nettement sont les cadres supérieurs et dirigeants, même si certains peuvent également être victimes de la logique qu’ils ont contribué à mettre en place. On le voit, dans le film La mise à mort du travail de Jean Robert Viallet. Des directeurs d’usine sont mis à contribution pour améliorer la productivité de façon à sauver leurs sites de production et finissent par se rendre compte qu’en fait, les actionnaires avaient pris depuis longtemps la décision de les fermer et de les délocaliser [4][4] D. Linhart, Perte d’emploi, perte de soi, Toulouse,.... Eux peuvent effectivement se sentir floués. Mais les contreparties dont ils bénéficient sont autrement plus importantes que pour les managers de moindre niveau : stock-options, primes, hauts salaires, etc. Ceux qui sont les plus cyniques savent d’ailleurs parfaitement qu’on leur demande de « faire le sale boulot » et qu’il y a une contrepartie à cela.

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Les cadres de proximité n’ont même pas cette contrepartie objective. Ce sont eux qui souffrent le plus. Ils sont près du terrain et voient toutes les difficultés que les personnels rencontrent en étant soumis aux prescriptions de rentabilité et de productivité. Or, ils n’ont aucun espace de réflexivité et de distanciation pour y faire face (parce ce qu’on ne produit pas de médiation sans une organisation qui le permette). Sauf dans les pme où ça marche encore assez bien. Les patrons de pme sont souvent des « as de la médiation ». Il y a donc une grosse différence, en termes d’organisation et de fonctionnement, entre les pme, dans lesquelles cette médiation des contradictions est encore un souci prioritaire des dirigeants, et les grandes entreprises, qui se divisent en deux planètes distinctes : la sphère financière et boursière, qui exige des résultats, et la sphère de la production, dans laquelle les managers rament, peinent et s’efforcent de faire ce qu’ils peuvent pour que ça marche malgré tout. Ils sont dans des tensions de plus en plus vives.

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J.-P. B : Comment vois-tu alors l’avenir de ce management, du moins dans les pays occidentaux et plus généralement dans tous les pays qui sont associés à la globalisation de l’économie ou en subissent les effets ?

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V. D. G : Il y a deux scénarios possibles. Le premier scénario est celui que je développe dans Travail, les raisons de la colère, sur le renversement de la destruction créatrice à la création destructrice. La thèse de Schumpeter est que la force du capitalisme réside dans la destruction créatrice : il détruit en permanence ce qu’il produit, mais la valeur de ce qu’il crée est plus importante que celle de ce qu’il a détruit. Aujourd’hui, on peut vraiment se demander s’il n’y a pas un basculement. Le système capitaliste actuel est de plus en plus destructeur. Trois indicateurs en témoignent : l’écologie (on se rend compte qu’on risque de détruire la planète) ; la crise financière (le capitalisme financier est en train d’imploser en vol et de détruire l’économie réelle) ; les risques psychosociaux (la tension psychique, les troubles psychosomatiques et le mal-être s’aggravent comme si quelque chose de destructeur était à l’œuvre dans le monde du travail). Voilà donc le premier scénario qui se dessine par rapport à l’avenir : il indique que si nous ne changeons pas de modèle, nous allons vers une crise totale qui touche à la fois l’écologie, l’économie et le vivre en société. C’est un scénario-catastrophe, qui n’est évidemment pas certain, mais il y a tout de même beaucoup de signes qui l’étayent.

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Le second scénario table plutôt sur des ajustements progressifs, en partant notamment du principe que nombre de responsables, de décideurs et de simples citoyens se rendent compte qu’on ne peut plus continuer ainsi et cherchent des alternatives nouvelles. Une myriade d’initiatives est porteuse d’alternatives. Un autre monde est possible. J’adhère à la phrase de Fitzgerald : « Il faudrait comprendre que les choses sont sans espoir et être pourtant décidé à les changer. » On retrouve ce même optimisme chez les indignés, par exemple aux États-Unis quand une partie du peuple américain, au lieu d’aller dans les réunions du Tea Party, se rassemble pour « occuper Wall Street » qui est le cœur du capitalisme boursier mondial. Cela m’a fait penser à ce que j’ai vécu à Berkeley en 1967. Lorsque des groupes de personnes veulent redonner du sens à la vie, estiment que le lien vaut mieux que le bien (matériel), pour lesquelles l’être ensemble importe plus que la rentabilité et la compétitivité, l’espérance renaît. Ce sont aussi des personnes qui n’attendent pas le « grand soir », mais savent que le changement commence par elles-mêmes, dans une recherche de cohérence entre ce qu’elles vivent, ce qu’elles pensent, ce qu’elles disent et ce qu’elles font.

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C’est bien là que l’on retrouve le sujet, ainsi que la notion de valeur, dans son acception première pour laquelle ce qui est précieux n’est pas ce qui fait gagner de l’argent, mais bien ce qui fait sens pour l’homme. D’où ma colère contre une idéologie gestionnaire qui transforme l’humain en ressource au service d’une logique de profit.

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G. A : On pourrait avoir l’impression, dans ce que tu dénonces de l’univers managérial et de l’action des ressources humaines, que le sujet serait finalement toujours victime de ce qui lui arrive. Mais quid de sa responsabilité à lui : est-ce qu’il n’est pas aussi responsable, à son niveau, de la situation dans laquelle il se trouve, au-delà même de la responsabilité qu’on veut lui faire ensuite endosser pour le culpabiliser ?

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V. D. G : Je pense que le sujet n’est pas victime : ni quand il est simple travailleur de base, ni quand il est cadre supérieur. Sa responsabilité et la nature du pouvoir qu’il exerce ne sont simplement pas les mêmes. Autrement dit, ils sont tous les deux sujets, que ce soit dans la résistance au pouvoir qui les instrumentalise ou dans leur complicité, leur participation, à ce type de pouvoir. On en revient ici à la discussion sur l’assujettissement. En revanche, il est vrai que j’en veux davantage au cadre supérieur cynique, qui partage cette analyse et continue malgré tout à choisir son camp en toute connaissance de cause, qu’à l’ouvrier qui n’a pas de boulot ou qui est contraint au télétravail et se trouve pris dans une violence qui l’abrutit. La responsabilité ne peut pas être traitée de la même façon dans les deux cas. Bourdieu a bien montré dans La noblesse d’État comment les grandes écoles qui forment les élites formatent les individus pour exercer un certain type de pouvoir. Aude Harlé a réalisé l’une des meilleures thèses de doctorat que j’ai encadrées [5][5] A. Harlé, Le coût et le goût du pouvoir : le désenchantement.... Elle a interviewé quatre-vingts membres de différents cabinets ministériels. Elle montre comment la politique est contaminée par l’idéologie managériale, comment ces élites ont arrêté de penser le monde pour le « panser ». Elles sont devenues des instruments dociles au service d’une certaine conception du pouvoir et de la société, soit exactement l’inverse de sujets. Les systèmes d’évaluation et de progression de carrière qui sélectionnent ces responsables retiennent précisément pour critère principal leur conformisme, leur capacité à intérioriser les exigences, les valeurs, les codes et les normes de l’entreprise.

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G. A : À propos de situation concrète et de responsabilité du sujet, tu as toi-même signalé, ainsi que d’autres intellectuels, qu’il y avait depuis quelques années une diffusion massive de l’idéologie managériale en dehors de sa sphère d’origine, à savoir l’entreprise du secteur marchand, notamment dans le secteur sanitaire, social, éducatif, voire universitaire. Alors, c’est une question personnelle que je voudrais te poser : toi qui diriges un laboratoire de recherche, une équipe de chercheurs au sein d’une université, comment vis-tu ces évolutions en tant que « manager », si je peux t’appeler ainsi ? Comment fais-tu concrètement pour t’en sortir, pour effectuer les médiations managériales dont tu parlais ?

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V. D. G : Je ne récuse pas du tout le terme de manager pour ce qui me concerne. Je suis effectivement le directeur d’un laboratoire de recherche universitaire et je le vis intensément, en ce moment, avec l’application de la lru[6][6] Loi dite relative aux Libertés et responsabilités des... et l’accélération de l’introduction de ces nouvelles formes de management à l’université, en particulier l’organisation par projets. Plus précisément, je me trouve dans une situation de tension extrême pour à la fois m’adapter à ces nouvelles structures et logiques, en espérant que le laboratoire que je dirige puisse continuer à fonctionner, et en même temps ne pas faire de concessions telles qu’en m’adaptant à cette nouvelle donne, je risque de participer à la destruction de ce laboratoire. En effet, je pense avoir beaucoup œuvré au fil des ans pour trouver des médiations : entre sociologie et psychologie, entre le lcs et l’arip puis le cirfip, entre mes collègues tenants d’une sociologie pure et dure et la psychosociologie ou la sociologie clinique pour l’introduction de laquelle j’ai bataillé à l’université. Je crois que je suis vraiment un homme de la médiation depuis que j’ai pris la succession de Max Pagès au lcs, il y a une trentaine d’années.

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Aujourd’hui pourtant, je dois avouer que je vois des impasses se dessiner dans l’exercice de ce rôle managérial. Par exemple, on m’impose de me regrouper avec un autre laboratoire dans le cadre du nouveau pres[7][7] Pôle de recherche et d’enseignement supérieur. Sorbonne-Paris-Cité et – suprême paradoxe – on me retire les postes dont on a besoin pour assurer notre fonctionnement normal actuel (enseignement et recherche) dans le but, me dit-on, de soutenir des « projets d’excellence » (Idex, Labex) qui seraient une condition nécessaire pour obtenir les ressources permettant de fonctionner dans le futur. Comment opérer ce type de médiation ? Il paraît aussi que le Président de l’Université, qui a été élu contre la lru, a recommandé publiquement la lecture de mon dernier livre parce qu’il donne selon lui des pistes pour mener le changement, tout en conduisant la réorganisation que je viens de décrire à l’instant. Je suis donc, et c’est intéressant, impliqué en tant qu’intellectuel, par rapport à ce que je produis en termes de déconstruction des paradoxes, et à la fois comme acteur au cœur de ces mêmes paradoxes. Je vois bien que tout seul, je suis impuissant à faire bouger les choses, ce pourquoi j’essaye de créer des collectifs pour relayer ces analyses et agir sur les événements. Mais, en même temps, comme je le disais tout à l’heure, je suis assez pessimiste sur la possibilité d’y arriver. Alors, à mon âge, j’ai effectivement toujours la possibilité de partir, tant il est vrai que parfois la tentation peut être grande d’échapper à une telle situation. Cependant, j’ai également envie de rester, parce que cette bataille-là m’intéresse. Si j’avais trente ans de moins, je délaisserais le terrain universitaire, pour aller rejoindre les indignés de Wall Street ou de la place de Madrid. C’est aussi la raison pour laquelle je m’investis beaucoup dans l’Appel des Appels.

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Je pense, en effet, qu’il faut réinventer quelque chose. Si on a besoin de ces grandes institutions qui nous donnent toute une série de moyens pour agir, elles sont en train, peut-être pas de nous détruire, mais ne serait-ce que de nous empêcher de penser. Je le vois bien, par exemple, avec nos collègues du Mexique, où l’introduction de ce modèle managérial d’évaluation par points à l’université a fait des ravages considérables. Je précise à ce propos que je ne m’élève pas contre le management en tant que tel, mais contre une certaine conception du management. C’est ce que j’ai développé dans La société malade de la gestion. Il faut bien que les choses soient gérées, mais je combats la gestion en tant qu’elle est sous-tendue par des paradigmes qui la font fonctionner comme une idéologie. Cette idéologie « managériale » est en fait directement issue des théories du capital humain, qui fondent les pratiques de grh et permettent aux « ingénieurs de l’âme » de canaliser toutes les énergies et potentialités de l’homme pour les transformer en force de travail. C’est cette conception instrumentalisante et perverse du management que je critique. Ma bataille d’aujourd’hui, face à ces évolutions et à cette idéologie, consiste à défendre une sociologie clinique et critique. Quand on voit, par exemple, le nombre impressionnant de personnes qui participent à nos colloques et aux conférences du cirfip à l’escp, ou aux conférences que je donne en ce moment sur mon dernier livre, y compris à l’insead, le temple du management, où il y avait plus de 500 participants, je me dis que ce que nous faisons est une œuvre de salubrité publique. Ce matin même, une femme est venue me voir pour me dire que la lecture de La société malade de la gestion lui avait permis de sortir de la dépression !

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J.-P. B : Tu parlais à l’instant de l’escp et de l’insead. J’observe aussi que dans certaines entreprises et institutions, il y a des évolutions intéressantes. Par exemple, j’ai récemment discuté avec le drh d’une grande banque qui m’a confié qu’ils ont totalement changé leur manière d’évaluer leurs managers depuis peu. Cette évaluation ne s’effectue plus quantitativement à partir de leurs objectifs ou résultats, mais qualitativement en fonction de leur comportement, ce qui signifie pour eux un comportement « sans harcèlement ». Un bon manager, dans cette banque, n’est donc plus celui qui fait du chiffre, mais celui qui a un comportement acceptable vis-à-vis de ses subordonnés. Alors, est-ce un vœu pieux ou une réalité qui se met en place ? J’ai en tout cas l’impression que ça bouge un peu du côté des organisations, parce que c’est aussi leur manière de penser une réponse aux rps.

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V. D. G : Je pense qu’ils ont fait la critique des effets pervers du management par objectifs, mais que cela reste très ambigu. Par exemple, quand ce drh te dit qu’ils veulent désormais davantage prendre en compte le comportement, on peut aussi penser que c’est le nec plus ultra du biopouvoir que d’aller jusqu’à évaluer cette dimension, s’il s’agit simplement de valoriser les comportements adéquats et conformes aux normes de l’entreprise. C’est le risque de renforcer cette forme de pouvoir qu’on analyse d’ailleurs dans L’emprise de l’organisation, puis avec Nicole Aubert dans Le coût de l’excellence. À la place, il faudrait introduire une évaluation plus dialectique, non pas en termes de critères formatés, afin de pouvoir prendre en compte, comme je le mentionnais précédemment, la capacité des managers à produire de la médiation, même si c’est au détriment des résultats et de la productivité. C’est pourquoi je suis vraiment curieux de savoir quels outils de gestion ils vont concrètement mettre en place dans cette banque par rapport à leur nouvelle préoccupation. Évaluer les « comportements » produit toujours des effets de pouvoirs que Michel Foucault, entre autres, a bien mis en évidence.

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Un autre facteur important concerne la taille des organisations et le périmètre dans lequel on pense ces outils. Vous êtes davantage spécialistes que moi, mais on voit bien qu’une grande entreprise mondialisée et une pme constituent des univers complètement différents en la matière. Enfin, il y a la question du rythme extrêmement rapide des transformations auxquelles sont soumises les organisations. À l’université, il se produit de ce point de vue une accélération affolante. Les regroupements imposés administrativement à des communautés scientifiques marquées par la diversité et la multiplicité des cultures ne respectent aucune des dimensions symboliques essentielles : le sens, le nom, l’histoire, l’identité, les repères, etc. Et tout ça pour satisfaire une forme de fantasme technocratique de toute-puissance, dont la seule logique compréhensible à ce jour serait de gagner des places dans le classement de Shanghai et « éventuellement » de réaliser des économies d’échelles, c’est-à-dire de nous faire gérer le fait que nous avons moins de ressources. C’est exactement la même logique que celles de la réforme hospitalière, de la justice, des collectivités locales, etc. La rgpp est une œuvre de destruction massive des services publics.

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G. A : Tu apparais toi-même à la fois très combatif par rapport à la réorganisation managériale que vit l’institution universitaire à laquelle tu appartiens et toujours aussi profondément impliqué dans ton métier de sociologue. À tel point qu’on peut même penser que ton implication renforce ta capacité de résistance à l’instrumentalisation. Pourtant, tu as également noté dans Travail, les raisons de la colère, en l’occurrence à propos des suicides qui ont eu lieu à France Télécom, qu’une trop grande implication professionnelle pouvait être facteur de vulnérabilité. Alors, pour faire face aux dérives du management, l’investissement du sujet dans son travail est-il à ton avis plutôt une force ou une faiblesse ?

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V. D. G : Pour clarifier cette question, on pourrait reprendre la distinction d’Eugène Enriquez entre imaginaire leurrant et imaginaire moteur. Dans le rapport au travail, il y a des moments où cet investissement, lorsqu’il est canalisé par des processus inconscients vers les exigences de l’organisation, peut conduire à des leurres, tandis qu’à d’autres moments il peut se révéler moteur. Ce qui fait la différence entre les deux tient pour moi très clairement, dans la perspective marxiste, à la question de la propriété et de la maîtrise des moyens de production : autrement dit, pour qui travaille-t-on, et jusqu’à quel point ? Si l’on travaille pour soi ou pour une entreprise, ce n’est pas la même chose. Moi, dans mon métier, j’ai la chance d’écrire des livres, de faire des cours, etc. De même, le Laboratoire de changement social est une œuvre collective à laquelle je peux m’identifier. Je n’ai pas l’impression que le lcs m’exploite, alors que pour l’université Paris-Diderot le raisonnement est en train de changer. Dans une pétition rédigée à ce sujet [8][8] http://www.appeldesappels.org/pour-une-universite-..., je conclus : recentrons-nous sur notre vrai métier, à savoir l’enseignement et la recherche. Car si je dois maintenant m’investir pour construire des usines à gaz organisationnelles au service d’un fantasme comme le pres Sorbonne-Paris-Cité, alors j’ai vraiment le sentiment que je me dépossède moi-même de mes capacités à m’approprier une partie de ce que je produis.

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C’est en ce sens que l’investissement psychique dans le travail ne doit pas être considéré en soi, mais par rapport à ce que le travailleur récupère de cet investissement pour lui permettre, par exemple, d’advenir comme sujet capable de résister à l’instrumentalisation managériale, ou au contraire de se trouver objectivé et fragilisé. Marx écrivait : est-ce le paysan qui possède la terre ou la terre qui possède le paysan ? Par rapport au travail, on peut toujours se poser cette question : est-ce que j’ai la possibilité d’advenir comme sujet à travers l’œuvre et la production que je produis, ou l’exercice de mon travail fait-il au contraire que j’en suis dépossédé par l’organisation qui me fait travailler ?

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J.-P. B : Ce que tu dis est assez proche de la position de Simone Weil dans La condition ouvrière. Certes, elle n’était pas du tout marxiste et n’en appelait pas à la nationalisation des usines. En revanche, elle écrivait qu’il est nécessaire de réconcilier la logique de la production et la dignité du travail.

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V. D. G : C’est bien de terminer sur la question de la dignité, notamment par rapport aux risques psychosociaux et à la souffrance au travail. En effet, c’est lorsqu’ils ont le sentiment d’avoir perdu leur dignité que les gens souffrent le plus. Cela ressort très nettement de nos recherches et de nos interventions sociocliniques. Nos interlocuteurs disent tous que ce ne sont pas les questions de pénibilité qui sont les plus essentielles, mais les questions subjectives, en particulier l’humiliation, la tricherie, le non-sens, la dévalorisation, etc. C’est terrible le nombre de gens qui sont aujourd’hui obligés de tricher pour pouvoir faire leur travail ! J’ai interviewé un jeune homme de 30 ans, qui a été un élève brillant, a fait des études d’ingénieur et qui est issu d’une famille formidable, avec des parents ouverts, bien sous tous rapports. Tout ce qu’il faut pour se sentir à l’aise dans cette société. Il travaille comme directeur financier dans une grosse entreprise. Et voilà qu’on le charge à présent de faire un plan social. Son patron lui confie le sale boulot. On lui demande aussi, en tant que directeur financier, de faire des chèques un peu suspects, etc. C’est un entretien qui m’a beaucoup touché, car je vois bien qu’il est en train de se détruire. Comme certains traders, il va se défoncer tous les week-ends après le bureau : alcool, conduites à risques, sorties en boîte jusqu’à six heures du matin. Il a honte de lui-même, des autres, de ses chefs, de ce qu’on exige de lui. J’espère qu’il va partir. Mais j’espère surtout qu’il saura s’investir pour construire un autre monde, un monde dans lequel on pourrait travailler mieux pour vivre mieux.


Derniers ouvrages de Vincent de Gaulejac sur le sujet et le management

  • Gaulejac, V. (de). 2005. La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Le Seuil.
  • Gaulejac, V. (de). 2009. Qui est « je » ? Sociologie clinique du sujet, Paris, Le Seuil.
  • Gaulejac, V. (de). 2011. Travail, les raisons de la colère, Paris, Le Seuil.

Notes

[*]

Vincent de Gaulejac, sociologue, directeur du Laboratoire de changement social, université Paris 7 Denis-Diderot – gaulejac@univ-paris-diderot.fr

[**]

Gilles Arnaud et Jean-Philippe Bouilloud, professeurs, ESCP Europe – garnaud@escpeurope.eu, bouilloud@escpeurope.eu

[1]

J.-P. Sartre, Saint Genet comédien et martyr, Paris, Gallimard, 1952.

[2]

Voir V. de Gaulejac, L’histoire en héritage, Paris, Desclée de Brouwer, 1999. Sur la présentation de ces séminaires, cf. http://www.sociologieclinique-iisc.com

[3]

Collectif sciences humaines Paris IX-Dauphine, Organisation et management en question(s), Paris, L’Harmattan, 1988, p. 132.

[4]

D. Linhart, Perte d’emploi, perte de soi, Toulouse, érès, 2009.

[5]

A. Harlé, Le coût et le goût du pouvoir : le désenchantement politique face à l’épreuve managériale, Paris, Dalloz, 2010.

[6]

Loi dite relative aux Libertés et responsabilités des universités, communément appelée loi d’autonomie des universités.

[7]

Pôle de recherche et d’enseignement supérieur.

Résumé

Français

Cet entretien pose la question de ce que signifie « être sujet ». Être sujet, ce n’est pas seulement prendre conscience de son assujettissement, c’est aussi effectuer un vrai « travail » sur soi. Or l’entreprise et le management moderne (mais aussi des organisations publiques comme l’université) demandent au sujet d’incorporer des contraintes paradoxales, ce qui se traduit par l’émergence de personnalités clivées entre leur aspiration à « être sujet » et les paradoxes de l’entreprise. L’avenir peut être celui d’une « création destructrice », où les forces destructrices (financières, écologiques, risques psychosociaux...) feraient exploser les sociétés contemporaines, ou celui plus optimiste d’une résolution des problèmes par des ajustements successifs. Sans être uniquement coupables ou victimes, nous avons tous en nous-mêmes une part de responsabilité dans cette société, où il s’agit de trouver dans nos pratiques et nos théories les conditions d’une nouvelle dignité.

Mots-clés

  • sujet
  • paradoxes
  • management
  • travail
  • société contemporaine
  • dignité
  • organisations
  • création destructrice

English

The subject ensnared in management paradoxesAn interview with Vincent de GaulejacAbstract
This interview explores the question of the subject. To be a subject does not mean only becoming aware of one’s own « subjugation » processes, it also requires working through issues about oneself. Now companies and modern management (but also public organizations like universities) settle paradoxical constraints, which lead to the emergence of split personalities between their desire of « becoming a subject » and companies’ paradoxes. The future can be the one of a « destructive creation », where destructive forces (financial, ecological, psychosocial risks...) would blow up modern societies, or the more optimistic one of a step-by-step resolution of problems by successive adjustments. We are not merely guilty nor victims, we all share some responsibility in the social life, where we have to build in our practices and our theories new conditions of dignity.

Keywords

  • subject
  • paradoxes
  • management
  • work
  • contemporary society
  • dignity
  • organizations
  • destructive creation

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