Accueil Revue Numéro Article

Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0031
  • Éditeur : ERES

ALERTES EMAIL - REVUE Nouvelle revue de psychosociologie

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 31 - 42 Article suivant
1

« Dibbouk » est un terme forgé par les cabalistes signifiant la possession par un esprit malin. Selon les croyances, il s’agit soit d’une âme damnée, qui s’insinue dans le corps d’un vivant pour expier ses péchés, soit de l’âme d’une victime de l’injustice, qui entre dans le corps d’un proche pour réclamer la réparation de l’offense. Et qui lui cause des souffrances insupportables.

2

Il n’y a pas de doute, dans le cadre du travail et des entreprises modernisées, ce n’est plus à l’individu salarié inscrit dans un lien de subordination que s’adresse le management, mais au sujet. Du moins si l’on entend par individu salarié, celui qui est pensé, agi, actionné par l’organisation, sur un mode uniforme et au même titre que tous les autres ; et par sujet, celui qui est présent avec ses émotions, ses désirs et ses projets, et qui « est capable de transformer sa situation au lieu de la reproduire par ses comportements », comme l’écrivait Alain Touraine (1984). Or le management tend de plus en plus à déléguer à tous ses salariés une grande partie de la responsabilité de l’organisation du travail. Marie-Anne Dujarier (2006) écrit à ce propos que le salarié doit non seulement faire son travail, mais aussi travailler à l’organisation de son travail.

3

Ce recours au salarié sujet, explicitement revendiqué par le management depuis plus d’une trentaine d’années, s’explique par une double évolution. Il y eut, en effet, d’une part la remise en cause du taylorisme et de l’autoritarisme, qui fut particulièrement violente en France lors de la grande grève de Mai 68 et que Boltanski et Chiapello (1999) nomment la critique artiste. Il s’agissait alors, pour le patronat, de répondre aux grévistes qui réclamaient plus de dignité, de liberté et de reconnaissance, ainsi que la possibilité de se réaliser au travail. Il y eut ensuite une évolution intrinsèque à la nature du travail. De plus en plus, le travail s’inscrit dans le secteur tertiaire, surtout celui des services, et concerne des situations fluctuantes, imprévisibles. Même dans l’industrie, il s’agit plus fréquemment de surveiller, d‘échanger des données, d’établir des diagnostics. La rigidité de la prescription taylorienne s’accommode mal des besoins en réactivité, en esprit d’initiative et en invention de la part des professionnels engagés dans ce type de situation. Le travail est devenu plus incertain et le taylorisme, qui se caractérise par une logique absolue d’anticipation, de programmation et de prescriptions, n’apparaît plus comme la solution miracle.

4

Dans une telle perspective, l’individu au travail redevient une personne, un sujet, apte à moduler de lui-même, en fonction des impératifs variés de sa situation de travail, ses comportements professionnels, à prendre des décisions quant à la manière de faire, et à réajuster ses stratégies pour atteindre l’efficacité en fonction de ses ressources personnelles. Il redevient une personne, qui est présente et qui agit avec ce qu’elle éprouve, avec sa subjectivité.

5

Mais, de ce fait, il redevient aussi le sujet qui peut menacer les objectifs de rentabilité de ceux qui l’emploient. Il redevient le sujet menaçant qui a conduit à l’invention de l’organisation taylorienne du travail. Car il ne faut pas s’y tromper : le taylorisme est une conception d’organisation du travail qui avait pour ambition (réussie dans une certaine mesure) de désamorcer toutes les menaces que fait peser, pour son employeur, l’individu mis au travail dans le cadre d’un contrat salarial, en raison de ses aspirations à travailler selon ses intérêts (individuels et collectifs) et ses propres valeurs, en raison de son besoin d’être considéré précisément comme un sujet dans le travail.

Le temps du taylorisme : l’invention d’une organisation officielle de non-sujet

6

L’Organisation scientifique du travail (ost) a été conçue par son inventeur F.W. Taylor (1911) pour faire en sorte que le travailleur ne puisse perturber, en raison de ses états d’âme, de ses valeurs politiques, de ses aspirations sociales ou du pouvoir que lui confère la détention d’un métier, le processus de recherche de productivité et de rentabilité les plus élevées. Taylor voulait éradiquer la figure de l’ouvrier qui flâne pour se ménager physiquement et psychiquement, ou par un calcul moral, qui le conduit à ne pas en faire plus que ce qu’il estime correct en fonction de sa rétribution, ou encore pour préserver les emplois. Le taylorisme était une machine de guerre destinée à supprimer le sujet qui existe en chaque travailleur pour le transformer en un maillon sûr, solide car toujours sous emprise et sous contrôle. L’ost n’est jamais, en fait, que cette innovation qui consiste à inscrire dans la définition même des tâches la contrainte et le contrôle. C’est une ressource extrêmement précieuse pour l’employeur, qui peut asseoir sa domination par une coercition qui se moule dans l’organisation du travail elle-même.

7

Le travailleur est contraint de se conformer à la vision rationalisatrice de son employeur et de ne pas faire entrer en ligne de compte ses perceptions, ses connaissances, ses valeurs, les fondements de son métier. Mais en contrepartie, il sera plus productif et donc mieux payé. Telles sont les règles du jeu inventées par Taylor, reprises et développées ensuite par Henry Ford, qui inventera la chaîne de montage pour concrétiser techniquement cette domination. Elles expliquent le succès historique et planétaire de ce qu’on a appelé le taylorisme.

8

Mais si dans la logique taylorienne le sujet est officiellement récusé et explicitement expulsé de l’organisation du travail, il réapparaît à travers ce que les sociologues, ergonomes et psychologues du travail appellent le travail réel, par opposition au travail prescrit. En sociologie, Jean-Daniel Reynaud (1988) a proposé le concept de régulation conjointe, produit de la régulation autonome et de la régulation de contrôle, pour désigner ce travail réel. On pourrait dire qu’à travers ce travail réel, le sujet est à l’œuvre : « Même si l’esprit est au cachot, il est sans cesse requis », écrivaient Desbrousses et Pelloile (1975). Que ce soit en tant qu’individu ou en tant que sujet collectif, de façon microscopique certes, mais bien concrète cependant, le travailleur parvient à transformer l’organisation qui le nie.

9

La plupart du temps, ce travail réel vole au secours de l’organisation officielle, desservie par son extrême rigidité et sa dimension totalitaire. Paradoxalement, le sujet s’inscrit, en effet, dans une logique qui n’est pas nuisible à l’organisation et qui privilégie l’efficacité productive : autrement dit, le réalisme productif contre l’aveuglement des prescriptions (Linhart et Linhart, 1984) ; mais ce qu’il cherche essentiellement, c’est à redonner un sens au travail et à renouer avec le sentiment d’influer (individuellement et collectivement) sur le cours des choses.

10

Le sujet existe donc, mais clandestinement, car dans le cadre de son travail, le travailleur ne doit, en toute cohérence, pas bénéficier de la moindre liberté et de la moindre initiative. Il faut rappeler à ce titre que Taylor, dans son ouvrage, préconisait de demander aux ouvriers des idées pour réajuster et perfectionner les prescriptions, idées que les ingénieurs devaient, s’ils les pensaient utiles, reprendre, traduire en consignes et modalités de travail imposées à nouveau aux ouvriers comme une logique extérieure.

11

Si, dans l’entreprise, cette petite place clandestine que le sujet a gagnée s’est souvent révélée bénéfique pour les employeurs, l’expulsion explicite du sujet en marge de l’entreprise et de l’organisation n’est pas restée sans coût. Elle a, en effet, conduit à l’émergence d’un sujet collectif capable d’imposer des compromis (augmentation des salaires, stabilisation de l’emploi, diminution de la durée du travail, droits et garanties) et de contester la légitimité du modèle taylorien sur la base de valeurs syndicales et politiques, mais aussi morales et culturelles. Et c’est là, comme on l’a évoqué, une des raisons de la remise en cause du taylorisme dans l’après 68.

L’exaltation du sujet, mais de quel sujet ?

12

Cette fois, le management réclame le sujet au sein de l’organisation. On se retrouve donc dans la situation inverse, où l’employeur demande aux salariés de s’investir en tant que sujets dans l’organisation du travail, ainsi que dans l’entreprise, et d’y prendre toute leur place. Mais qu’est-ce qui garantit que les salariés déploieront leurs capacités de sujets en conformité avec les intérêts de leur entreprise ? Qu’ils œuvreront de la façon la plus productive et la plus rentable ? La méfiance, socle fondamental de la relation des employeurs à leurs salariés dans le cadre taylorien, aurait-elle subitement disparu ? En réalité, avec l’évincement de la logique taylorienne qui ne s’avère plus pertinente, la question de la domination nécessaire pour contraindre et contrôler ressurgit avec force. Il faut inventer un mode de mobilisation au travail qui, tout en permettant aux sujets de s’exprimer, d’œuvrer, de mettre en jeu leurs ressources personnelles dans leur espace d’autonomie, assure qu’ils auront à cœur et à l’esprit les valeurs et intérêts de leur entreprise.

13

Or, le sujet est pluridimensionnel et singulier : il s’inscrit dans un genre, une génération, une vie familiale et privée, une posture citoyenne ; il a des projets, des aspirations, des croyances et convictions personnelles. Comment faire en sorte que ses identités et valeurs s’adaptent à l’objectif recherché par l’employeur ? Comment gérer des sujets différents, pour qu’ils s’orientent vers le même but ? Comment générer un sujet collectif en phase avec les valeurs et la « cause » de son entreprise ?

14

Certes, une partie de la question a été abordée à travers l’individualisation systématique mise en place en réaction à Mai 68, quand s’est affirmé un rapport de forces trop défavorable du point de vue du patronat. Cette individualisation a fait son chemin dans le monde du travail, tel un véritable cheval de Troie, car si elle affaiblissait de toute évidence les salariés et leur capacité de résistance et de contestation, elle se parait des sirènes de la séduction, en d’autres termes d’une rhétorique sur le mode gaullien du « je vous ai compris ». Le patronat prétendait, en effet, répondre ainsi aux aspirations des salariés à plus de reconnaissance et d’autonomie dans leur travail. Horaires variables, polyvalence, individualisation des augmentations de salaire, des primes et des salaires eux-mêmes, pour aboutir au sacre de la personnalisation de la relation de chacun à son travail, à travers l’entretien individuel annuel avec le supérieur hiérarchique immédiat, où chacun se voit fixer des objectifs personnels et est ensuite évalué dans ses performances. La personnalisation de la relation de travail est au cœur du projet qui doit faire sa place au sujet. Mais quelle place ?

15

Une place sous haute surveillance, concrète, idéologique, « éthique », psychologique. Car le management s’emploie en réalité à circonvenir le sujet par un faisceau de dispositifs. Les voies de l’arraisonnement sont ainsi de natures multiples.

Surveiller, contrôler

16

Tout d’abord, l’organisation est moins orientée vers l’objectif consistant à fournir des ressources aux salariés pour qu’ils puissent réaliser leurs missions que de les surveiller et de les contrôler. Traçabilité informatique, fixation d’objectifs rapprochés, mise en place de procédures, évaluations régulières, reporting pour les cadres, certifications qualité : le sujet au travail est constamment évalué, jugé, jaugé, comparé. Mais il est bien sujet, il est responsabilisé, il doit se débrouiller, faire face, trouver des solutions, s’organiser. Il doit se mobiliser cognitivement et affectivement. Le contrôle est, du point de vue managérial, un garde-fou, mais à lui seul n’est pas suffisant pour inciter le sujet à se prendre en charge dans le travail.

17

Il faut alors encadrer cette orientation et minimiser ses effets négatifs par d’autres approches plus en phase avec les aspirations du sujet. Des approches qui le mettent en situation de s’approprier les valeurs et les objectifs de son entreprise.

Persuader et séduire

18

Anne Salmon a consacré nombre de ses travaux (Salmon, 1997, 2007) à ce qu’elle appelle « l’offre éthique » du management moderne ; elle a étudié les nombreuses chartes éthiques, codes déontologiques mis en place pour propulser une nouvelle « morale » susceptible de stimuler et cadrer les sujets au travail. Une morale censée se substituer à celle de la société, et qui met en scène la loyauté envers l’entreprise, l’engagement, le courage, l’excellence, l’audace, le sens de l’adaptation et même le goût du risque.

19

Parallèlement à la morale et à l’éthique mises en avant et déclinées sous différentes formes, il y a la sollicitation, voire l’exacerbation de l’idéal du moi. Vincent de Gaulejac (2005) a théorisé ces formes de séduction à travers l’idée d’une « transaction psychique équivalente à un contrat narcissique ». Tout est pensé pour que l’individu « cherche dans l’organisation un moyen de satisfaire ses désirs de toute-puissance et de canaliser ses angoisses », pour qu’il se mette à la poursuite de cet « idéal du travail » (Dujarier, 2006) agité par le management, dans un déni de ses limites. En fait, en relevant les défis imposés, le sujet est invité à se découvrir lui-même et développer ses potentialités. L’entreprise se présente ainsi au salarié comme un éventail de possibles pour une révélation de soi qu’il ne trouvera pas ailleurs.

20

L’importance de la communication dans l’entreprise illustre l’effort de persuasion développé par les directions. Mais il y a aussi le relais des media qui se sont faits, à leur façon, l’écho de ce mode de mise au travail. On a vu fleurir des émissions comme Loft Story ou Star Academy, qui mettent en scène des règles de vie, une « morale » de la transparence et de la compétition, de l’engagement total au nom de la réussite. « Le management à la Loft Story exige la transparence totale sur les registres personnels qui appartenaient auparavant à l’individu, à lui seul. Le soi n’est plus uniquement à soi. Il est devenu un terrain de conquête de l’entreprise » (Haefliger, 2008).

21

L’effort de persuasion et de séduction s’adresse plus particulièrement aux jeunes, qu’ils soient peu ou très qualifiés. Ainsi, Hélène Weber (2005) écrit que chez McDonald, le jeune « est reconnu, désiré et investi d’emblée ». Et elle explique que le système organisationnel cherche à lui donner l’illusion qu’il est déjà à même de correspondre à l’idéal qui lui est proposé. Tout est fait pour créer les conditions d’une sociabilité (sorties en « boîte » appelées « soirées équipiers », week-ends de loisirs, moments de détente collectifs) qui accompagne le tourbillon des incitations à se dépasser, à se prouver à soi-même l’étendue de ses qualités.

22

On retrouve des phénomènes de même nature en direction des jeunes plus qualifiés et plus diplômés. Alexandre Des Isnards et Thomas Zuber (2008) ont montré dans leur livre comment le modèle managérial prenait appui sur une propension naturelle des jeunes à jouer, à faire semblant, à donner le change, à rechercher les émotions fortes et le toujours plus, dans un climat de convivialité, de bonne humeur, où tout ce que l’on fait est présenté comme passionnant, prestigieux. « L’open space est convivial, le stress positif, la mobilité un défi. » Les auteurs insistent sur la sensibilité des jeunes aux dimensions ludiques qu’offre l’entreprise : ambiances survoltées, défis à relever, accélération des temporalités, évaluations, esprit de compétition, tout cela doit donner le sentiment de vivre intensément et rencontrer l’esprit « prépa [1][1] . Les jeunes diplômés des grandes écoles sont passés... » dont nombre de ces jeunes ne sont pas si éloignés dans le temps.

23

Il y a aussi les pratiques qui consistent à repérer les « jeunes talents », les « très hauts potentiels », ceux qui dans les grandes entreprises sont désignés comme promis à un très grand avenir, et dont on attend en retour un investissement, un engagement dans le travail à la hauteur de ce très grand avenir promis.

24

Il n’est pas anodin que nombre de responsables rh soient très favorablement impressionnés par le modèle développé par leurs collègues officiant dans l’armée [2][2] J’ai eu l’occasion de participer à un séminaire en.... Or, ces derniers mettent en avant ce fait que dans le cadre du travail militaire, les enjeux sont d’ordre vital : un soldat risque sa vie et peut donner la mort, c’est ce qui est au cœur des campagnes de recrutement. « Ils vont faire le métier pour de vrai, ils vont voir ce qu’ils valent et comprendre que la dynamique du groupe permet de dépasser la peur de mourir », disait un général, poursuivant : « Il faut miser sur les jeunes… Les jeunes d’aujourd’hui sont magnifiques, il ne faut pas devenir un pays de “vieux cons”. Parce que le soldat engage sa vie et la vie des autres, il a besoin de valeurs partagées. Faire fructifier la pépite des talents. Chaque individu est porteur de talents, parfois il ne le sait même pas lui-même. Il faut créer les conditions d’émergence, où il pourra subordonner son intérêt individuel à une cause qui le dépasse. » On ne peut qu’être frappé par la convergence des approches et étonné par ce que cela implique en termes de représentation des enjeux du monde du travail.

Conforter, réconforter

25

Le panorama est campé et révèle l’ampleur des ambitions managériales. Il s’agit ni plus ni moins que de stimuler au sein de chacun le désir d’agir comme sujet, de faire naître celui de s’identifier aux valeurs et intérêts de l’entreprise qui l’emploie, ce qui implique d’accepter une remise en question des équilibres antérieurs et une prise de risque non négligeable. Pour que les salariés parviennent à se transformer, ne soient pas parasités par d’autres engagements, d’autres loyautés, d’autres préoccupations, le management développe des formes de prise en charge de différentes natures, qui vont de la mise à disposition de coaches à l’organisation de conciergeries destinées à gérer les contraintes du hors travail.

26

Le coach est celui qui va décliner auprès de chacun les manières de se construire comme sujet porté par ces aspirations, en l’aidant à réguler les imbrications entre vie privée et vie professionnelle, à arbitrer entre les différents registres de sa vie qui le constituent comme sujet. Le management veut trouver les modalités qui permettront à chacun de ne pas mettre en concurrence les autres dimensions de sa vie avec sa vie professionnelle et de trouver un certain équilibre, un certain bonheur. Certains rh tiennent désormais, en effet, un discours sur « management et bonheur », prétendant aider les salariés à être les propres artisans de leur bonheur.

27

La prise en charge psychologique se double de la mise en place, au sein de l’entreprise, d’une véritable intendance destinée à aider les salariés dans leur vie privée et domestique. Réserver des places de théâtre, commander un bouquet de fleurs, donner à laver et repasser ses affaires, disposer d’une place en crèche, se faire masser, faire des longueurs dans la piscine : tout cela peut se faire sur le lieu de travail, dans nombre d’entreprises qui s’offrent comme lieux de vie où l’individu sujet pourra régler différents aspects de sa vie et de ses besoins relevant habituellement de la sphère hors travail, et avoir l’esprit « libre [3][3] Selon l’amiral intervenant dans le séminaire du club... ». Si le management s’immisce dans la vie privée des individus, c’est au titre allégué de la bienveillance. L’idée d’une nécessaire intrusion dans la vie hors travail pour faire advenir un type de salarié adapté à une transformation organisationnelle n’est pas nouvelle et a été bien développée par Henry Ford. Lorsqu’il institua les chaînes de montage qui représentaient une véritable révolution organisationnelle, Ford mit sur pied un corps d’inspecteurs qui avaient pour mission de vérifier au domicile privé des ouvriers qu’ils menaient une vie en conformité avec les grands efforts physiques exigés. Ces inspecteurs proposaient aux épouses des conseils nutritionnels pour que leurs maris soient bien nourris ; ils leur expliquaient également comment faire des économies pour devenir des consommateurs avisés.

Une stratégie de précarisation subjective

28

En concomitance avec la séduction et la persuasion, la complicité et la bienveillance, le contrôle et la surveillance (auxquels s’ajoutent les contraintes organisationnelles via les prescriptions rapprochées dans nombre de situations de travail, notamment dans les centres d’appels) se développent des pratiques qui renvoient à un autre type de stratégie, plus réaliste et plus immédiate, plus terre à terre. Celle qui ne prend pas le risque d’attendre que l’approche par la séduction, la persuasion et la transformation, in fine, du sujet ait porté ses fruits.

29

On pourrait la résumer par le choix d’une mise sous tensions, d’une fragilisation du sujet, en vue de lui retirer tous les repères, les appuis, les ressources qui lui ménageraient une certaine indépendance d’esprit, une certaine liberté d’esprit. Si le management cherche à libérer l’esprit de ses salariés, c’est, comme on l’a évoqué, pour les soulager des préoccupations du quotidien hors travail. Mais la liberté d’esprit qui rend le sujet capable d’opposer à la hiérarchie un autre point de vue moral et professionnel sur son travail, qui lui permet de s’affirmer sujet à sa façon, d’entretenir ses propres valeurs et de défendre ses propres intérêts, cette liberté d’esprit-là, il faut au contraire la désamorcer, la retourner, la travailler.

Désarmer, fragiliser

30

La stratégie consiste alors en une précarisation systématique de la subjectivité des salariés. Il s’agit d’assiéger concrètement le sujet, de le travailler de l’intérieur pour qu’il rende les armes, ou se départisse d’une partie de son armure et agisse en tant que sujet, mais sujet contenu, acquis, qui n’a plus les moyens objectifs ni subjectifs de s’opposer. Pour parvenir à faire émerger ce sujet fragile et enclin à se réfugier dans les valeurs, la culture et la rationalité de son entreprise, il faut le priver de certains de ses atouts, l’entraver dans le déploiement de son action, altérer son efficacité. Il faut le déstabiliser, tout en prétendant lui faire plus de place et le valoriser en tant que sujet.

31

Le management a réhabilité le sujet au sein de l’entreprise (comme modèle de la plupart des salariés cadres et non cadres) : il en a besoin dans la mesure où il n’a pas su inventer une forme d’organisation qui puisse s’en passer. Mais il veut un sujet affaibli dans son économie interne, un sujet inquiet, désorienté, qui ne parvient plus à maîtriser son environnement professionnel. Pour arracher le consentement des salariés, obtenir de leur part l’engagement et le dévouement recherchés, le choix de la déstabilisation systématique par le changement permanent s’affirme dans nombre d’entreprises modernes.

32

Un certain type de précarisation des salariés stables (en cdi ou même fonctionnaires) fait bien partie des intentions managériales dans le secteur privé et, plus encore, dans le secteur public, où le retard à rattraper est considéré comme plus important. Il s’agit de faire en sorte que les individus au travail soient contraints d’agir comme à découvert, sans filet, sans boussole, sans arrière, ni appui. Il s’agit de les placer en permanence sur le fil du rasoir, pour que, déstabilisés, ils éprouvent la nécessité de se raccrocher in extremis aux logiques émanant de leur entreprise. C’est ainsi que l’on peut analyser et comprendre ce management moderne qui pratique une politique systématique de changements et de mobilités de toutes natures : mobilité professionnelle et géographique des salariés et de leurs cadres, réformes systématiques, restructurations de services sous forme de décentralisation puis de recentralisation, redéfinition, recomposition des métiers, externalisation de certaines activités qui seront plus tard à nouveau reprises, fusion de différentes natures, déménagements, délocalisations, relocalisations géographiques (Linhart, 2011). En réalité, cela doit s’analyser comme une attaque en règle de l’expérience et des métiers, deux piliers fondamentaux des salariés qui leur permettent de maîtriser, de dominer leur travail, et leur confèrent une légitimité à imposer un point de vue aux autres parties prenantes. Deux piliers qui peuvent fusionner d’une certaine façon (le métier ne représente-t-il pas une expérience collective, validée, certifiée et légitimée au même titre que l’aide des autres, c’est-à-dire les réseaux professionnels qui constituent eux aussi un réservoir d’expérience collective ?).

33

Du côté managérial, cette expérience individuelle et collective est disqualifiée et présentée sous la forme de routines, habitudes, acquis. Elle est assimilée à des rigidités, archaïsmes, dans le contexte d’un environnement mouvant et de plus en plus incertain, et parfois même à des signes de paresse intellectuelle, de refus de prises de risques, d’absence de courage. En tous cas, elle est en permanence identifiée comme frein à l’innovation, au progrès, à l’efficacité, en somme comme le refus de se comporter en véritable acteur de l’entreprise. La mobilité systématique et les restructurations sont là pour secouer le sujet (« il nous faut en permanence secouer le cocotier », m’avait dit dans les années 1990 un manager d’une grande entreprise). Le but est de délester le salarié de l’expérience, des règles du métier et des autres, à savoir de ceux qui, partageant un même destin professionnel, pourraient le conforter et le renforcer (Linhart, 2009).

34

De fait, les salariés modernes ne se sentent pas chez eux, entre eux, dans leur entreprise, dans leur travail. Ils se sentent dans un environnement hostile ; ils ont en permanence à réapprendre, à s’adapter, à réinventer les modalités nécessaires pour maîtriser leur activité : savoir qui peut être une personne ressource, quelles relations peuvent être établies avec les différents services ou interlocuteurs, comment se conforter dans la décision qu’ils prennent, puisqu’ils n’ont plus le recul nécessaire. Ils ont à réinventer ces routines qui permettent de fonctionner à l’économie, pour se consacrer efficacement aux incidents, aux imprévus dans un contexte qui devient plus complexe et plus incertain. Avec cette politique de réformes systématiques, les individus au travail sont en situation permanente de désapprentissage et réapprentissage (Metzger, 1999). La précarisation subjective, ce n’est pas seulement la peur d’être conduit un jour à la faute professionnelle qui peut faire perdre son emploi, mais c’est aussi une mise en danger du sujet, par une atteinte au sentiment de sa valeur, de sa dignité, de sa légitimité. Les salariés sont artificiellement mis en état de fébrilité, ce qui est l’objectif recherché pour obtenir d’eux qu’ils développent précisément les compétences, l’excellence, l’engagement configurés selon les besoins et les valeurs de leur entreprise.

35

Bouger sans arrêt les personnes, les organisations, les structures et les process, effacer les repères, bousculer les habitudes, c’est maintenir les individus dans un état d’insécurité, de vulnérabilité, de malaise et de souffrance censé les pousser à changer leurs registres affectifs et cognitifs pour s’ajuster à ceux qui correspondent à la rationalité de leur entreprise ; à s’en remettre aux règles du jeu de cette dernière, à faire confiance à leur direction. La confiance est le catalyseur des forces morales nécessaires au combat, expliquait le général aux responsables rh.

36

Au sein du travail lui-même, la modernisation a planté désormais les germes d’une insécurité généralisée, à la seule fin de faire émerger ce sujet recherché, doté d’une subjectivité précarisée, qui doute de lui-même, de sa légitimité et se trouve en décalage constant avec ses désirs, ses aspirations et avec la nature du lien qu’il cherche à établir avec les autres, et au-delà avec la société.

37

En réalité le management cherche, tel le Dibbouk, à investir le sujet, à se l’approprier ou, pour le dire plus trivialement, à instaurer un type d’organisation qui conduit le travailleur à se penser comme un sujet, alors qu’il travaille en réalité dans une organisation qui ne laisse pas sa place au sujet.


Bibliographie

  • Boltanski, L. ; Chiapello, E. 1999. Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.
  • Des Isnards, A. ; zuber, t. 2008. L’open space m’a tuer, Paris, Hachette Littératures.
  • Desbrousses, B. ; Pelloile, H. 1975. Pratiques et connaissances ouvrières dans l’industrie capitaliste, Lyon, Centre de sociologie historique.
  • Dujarier, M.-A. 2006. L’idéal au travail, Paris, Le Monde-puf.
  • Gaulejac, V. (de). 2005. La société malade de la gestion, Paris, Le Seuil.
  • Haefliger, S. 2008. « La tentation du loft management », Manières de voir, n° 96.
  • Linhart, D. 2009. Travailler sans les autres ?, Paris, Le Seuil, coll. « Hors Normes ».
  • Linhart, D. 2011. « Une précarisation subjective au travail », Réalités industrielles, Annales des Mines, Paris.
  • Linhart, D. ; Linhart, R. 1984. « Naissance d’un consensus ; la participation des travailleurs », dans D. Bachet, Décider et agir au travail, Paris, Cesta.
  • Metzger, J.-L. 1999. Entre utopie et résignation : la réforme permanente d’un service public, Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques sociales ».
  • Reynaud, J.-D. 1988. Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin.
  • Salmon, A. 1997. Éthique et ordre économique, une entreprise de séduction, Paris, Éditions du cnrs.
  • Salmon, A. 2007. La tentation éthique du capitalisme, Paris, La Découverte.
  • Taylor, F.W. 1911. Principles of Scientific Management, New York, Harper & Brother, remanié et traduit en français.
  • Taylor, F.W. 1957. La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod.
  • Touraine, A. 1984. Le retour de l’acteur, Paris, Fayard.
  • Weber, H. 2005. Du ketchup dans les veines. Pratiques managériales et illusions, le cas McDonald’s, Toulouse, érès.

Notes

[*]

Danièle Linhart, sociologue, directrice de recherche au cnrs, membre du gtm-cresppadaniele.linhart@gtm.cnrs.fr

[1]

. Les jeunes diplômés des grandes écoles sont passés après le baccalauréat par les classes préparatoires, qui se caractérisent par des exigences de travail très intensif, une idéologie très compétitive et élitiste.

[2]

J’ai eu l’occasion de participer à un séminaire en 2011, organisé par un club rh réunissant une cinquantaine de responsables rh de grandes entreprises. À chaque session, il y avait des intervenants militaires, soit un lieutenant colonel qui revenait d’Afghanistan, deux généraux et un amiral.

[3]

Selon l’amiral intervenant dans le séminaire du club rh, cela peut aller jusqu’à concevoir une aide à domicile, en bricolage notamment, pour les épouses dont les maris sont en mer pour une longue durée.

Résumé

Français

Aux côtés de la séduction et du contrôle, le management développe un processus de fragilisation des salariés, afin de désamorcer chez eux toute possibilité d’imposer leur point de vue moral et professionnel sur le travail et d’entretenir leurs propres valeurs, alors que les marges d’autonomie s’accroissent objectivement. La précarisation subjective, via le changement permanent, l’attaque des métiers et les mobilités systématiques, est un mode de gestion des salariés qui vise à les dépouiller de leur expérience collective et individuelle, afin de les mobiliser en tant que sujet sous influence.

Mots-clés

  • management
  • sujet
  • séduction
  • contrôle
  • précarisation subjective

English

When management turns into DibboukAbstract
Beside seduction and control, managers aim at developing a process that render workers fragile and unable to impose their own conception of work as well as their own values, while in fact autonomy becomes more and more a necessity. A subjective precariousness, through permanent change, attacks of professions and crafts, and systematic mobilities is being implemented, so as to dispossess workers from their individual and collective experience and manage them as « free » agents under control.

Keywords

  • management
  • free agent
  • seduction
  • control
  • subjective precariousness

Plan de l'article

  1. Le temps du taylorisme : l’invention d’une organisation officielle de non-sujet
  2. L’exaltation du sujet, mais de quel sujet ?
    1. Surveiller, contrôler
    2. Persuader et séduire
    3. Conforter, réconforter
  3. Une stratégie de précarisation subjective
    1. Désarmer, fragiliser

Article précédent Pages 31 - 42 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info