Accueil Revue Numéro Article

Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0043
  • Éditeur : ERES

ALERTES EMAIL - REVUE Nouvelle revue de psychosociologie

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 43 - 58 Article suivant
1

Le bonheur au travail se fait rare (Baudelot et Gollac, 2003) ! Suicides, explosion des tms, risques psychosociaux, burn-out, stress, harcèlement, souffrance... l’inflation sémantique utilisée pour traduire la difficulté à qualifier les formes multiples du « mal-être au travail » (Lallement et coll., 2011) souligne l’importance du phénomène – en même temps, d’ailleurs, que la difficulté à le bien nommer pour le bien saisir. Comment les organisations « hypermodernes », truffées de services du personnel, de spécialistes de grh (Gestion des ressources humaines), croulant sous les dispositifs techniques prétendant œuvrer au développement individuel en même temps qu’à la performance collective (depuis le coaching, jusqu’à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en passant par la « formation tout au long de la vie »), sans oublier, bien sûr, les services médico-sociaux internes aux entreprises (assistantes sociales, médecins du travail), les lieux d’écoute (avec ou sans psychologues du travail) et autres cellules d’innovations sociales..., peuvent-elles en arriver à accepter le mal-être comme une composante ordinaire de la vie au travail ? Comment s’expliquer que nombre de ces personnels chargés de la grh finissent par s’accommoder des multiples formes que revêt la violence dans les organisations ? Par exemple, comment comprendre que, sans ciller, un hiérarchique puisse lyncher son subordonné avec le soutien manifeste ou le silence complice de ceux qui assistent au lynchage (Dumouchel, 2011) ?

2

À ces questions, la réponse est en partie connue : « C’est la faute du système ! » C’est lui qui provoque le mal-être, en même tant qu’il produit les conditions de son acceptation. Nombre d’auteurs, depuis des registres disciplinaires ou paradigmatiques très variés (Enriquez, 1992 ; Ehrenberg, 1998 ; Dejours, 1998 ; Pezé, 2008), s’efforcent ainsi de démontrer que Le nouvel esprit du capitalisme (Boltanski et Chiapello, 1991), La société malade de la gestion (Gaulejac, 2005) ou encore l’hypermodernité (Aubert, 2005) sont à l’origine des pathologies du travail. C’est le système qu’il faut incriminer !

3

Évidemment, qu’il ne faille pas s’en prendre à « (ses) proches, ses voisins, ses camarades de bureau, d’atelier, d’université » (Boltanski, 2008), pour dénoncer la violence dans les organisations en oubliant le système, ne fait pas de doute. Pour autant, tordre le bâton dans l’autre sens en débouchant sur une conception abstraite du mal-être au travail n’est pas, non plus, à mes yeux, satisfaisant. Dit autrement, la violence dans l’entreprise a toujours un visage. Celui, celle ou ceux qui l’infligent, comme celui, celle ou ceux qui en sont les victimes, ne sont pas des abstractions sans corps ; ils sont identifiables dans ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Pour rendre résistible cette violence, je suggère, tout d’abord, de commencer par ne plus absoudre les acteurs qui portent la responsabilité de son exercice et « de nommer un chat un chat » : aux premiers rangs de ceux par qui la violence s’installe, on trouve nombre de managers et de cadres [1][1] . Par commodité, j’utiliserai tout du long de ce texte.... Il n’y a là aucune fatalité. Quand la responsabilité de ceux-ci est patente, il convient de la pointer (I). Pour tenter d’en finir, ou à tout le moins de résister à cette violence, je plaide, ensuite, pour une utopie créatrice : des organisations réflexives à la direction desquelles on trouverait des managers aux compétences clinico-critiques (II), soucieux d’investir la négativité organisationnelle et ne redoutant pas l’intranquillité (III).

De la plaisanterie au lynchage : quand le système a « bon dos »

4

« Comment fais-tu, Bastien, pour obtenir de tels résultats commerciaux ? », demande Patrick à son collègue. Tous deux travaillent côte à côte sur une plateforme téléphonique de la Rebif [2][2] L’histoire présentée ici (avec un certain nombre de..., une entreprise de l’Économie sociale et solidaire (ess) dont l’activité est celle de la banque-assurance. Depuis des années, Bastien obtient des résultats impressionnants et « explose » tous les objectifs (pourtant élevés) fixés par la direction. « Comment fait-il ? », s’interrogent ses collègues. C’est cette question que lui répercute Patrick. « C’est simple, répond Bastien, je prends des numéros d’immatriculation fictifs dans la rue et derrière je mets des adresses tout aussi fictives… C’est ainsi que je fais la plupart de mes contrats ! »

5

Bien sûr, Bastien plaisante. La plaisanterie est même massive car les contrats qu’ils passent donnent lieu à d’effectives rentrées d’argent, seul critère que l’entreprise retient pour évaluer les résultats. Pourtant, comme dans le célèbre roman de Kundera La plaisanterie[3][3] Le héros de l’ouvrage de Kundera, Ludvik, est tchèque...., cette petite phrase va déclencher un cataclysme dans la vie de Bastien. Sans qu’il en sache rien, elle va se diffuser parmi ses collègues et sera rapportée au cadre dirigeant l’équipe dont il est membre. Le responsable, étonné et inquiet d’une éventuelle tricherie, va alors demander aux services centraux de surveiller les activités de Bastien. Alors qu’en quelques jours il était facile de constater que ses résultats étaient tout à fait conformes, puisque leur correspondait du chiffre d’affaires, la surveillance durera plusieurs mois. « Tu sais, si j’obtenais ces résultats assez exceptionnels ce n’était pas pour briller ou je ne sais quoi de ce genre. Je n’avais strictement rien à faire d’être au-dessus des autres. J’aimais mon boulot. Quand j’avais un client au bout du fil, je prenais un réel plaisir à échanger avec lui et les résultats venaient sans que j’aie besoin de forcer quoi que ce soit. Je suis syndiqué à la cgt et quand je suis rentré dans cette boîte de l’Économie sociale et solidaire, c’était avec une certaine idée de la solidarité. C’était sans doute un peu naïf, mais j’y croyais et je me donnais au boulot sans effort. Faire du chiffre, pour moi, c’était œuvrer pour une boîte dont j’étais assez fier puisque, de toute façon, nous n’avions pas de prime de rendement. »

6

Quand Bastien apprit qu’il avait été contrôlé des mois durant par les services centraux, à la demande du cadre et après dénonciation de ses collègues, le choc fut terrible. « Je m’entendais bien avec tout le monde. Avec certains on se voyait même en dehors du boulot. Pourquoi m’ont-ils fait cela ? » Alors qu’il demandait des comptes à l’encadrement, le responsable de l’équipe lui expliqua qu’il avait été dénoncé par ses collègues mais que c’était une erreur et qu’il n’y avait plus lieu de s’y attarder, qu’il fallait tourner la page et que tout rentrerait dans l’ordre. « Au début cette réponse m’a satisfait. J’étais soulagé de ne plus être sur la sellette. Mais, au fil des jours j’ai senti que plus rien n’était comme avant. Mes collègues ne me parlaient plus de la même façon, je sentais des regards, je devinais des messes basses. L’adjoint du chef de service, lui aussi cadre, me traitait comme un paria… pour autant je ne baissais pas mon activité et mes résultats continuaient d’être très bons. Petit à petit, le fait de savoir que tout le monde avait été au courant du contrôle dont j’avais été l’objet sans que personne me dise rien et, qu’au bout du compte, cette affaire était classée avec un simple aveu d’erreur fonctionnant comme une confession dédouanant tout le monde me devenait insupportable. À quelque temps de là, j’ai profité d’une pause pour descendre au local syndical qui est deux étages en dessous. Jusqu’alors, je n’avais encore rien dit et pas demandé d’intervention syndicale ; je me suis rendu auprès des élus cgt en leur racontant ce qui s’était passé. J’avais besoin de soutien, besoin d’en parler. Que des collègues que j’aimais bien aient pu me calomnier et que cela ait pu avoir un écho immédiat auprès des cadres m’était incompréhensible et que tout ceci puisse désormais disparaître comme si rien ne s’était passé… je ne supportais plus. Lors de cet entretien avec les cégétistes présents au local, j’ai un peu craqué nerveusement… je suis remonté à mon poste avec du retard et là une scène surréaliste se déroula. L’adjoint du responsable de la plateforme me tomba dessus en des termes orduriers ; il ne se contenta pas de me reprocher mon retard mais vida son sac de toutes sortes de ressentiments, me reprochant de faire des histoires d’un rien, me promettant de me casser… Les collègues assistant à cette scène restèrent muets. Les uns, bien qu’outrés, n’osèrent pas intervenir pour autant ; les autres, ayant été à l’origine de la calomnie, semblaient jubiler que l’on me règle enfin mon compte. Ce fut le coup de grâce. Le soir même, je rentrais chez moi défait. S’ensuivit une détresse qui alarma mes proches. Le médecin de famille est venu en urgence et alerta un psychiatre. Je fus mis en congés maladie longue durée et le psychiatre diagnostiqua un harcèlement. Je suis en arrêt maladie depuis neuf mois maintenant. Jamais je ne pourrai retourner dans cette boîte… mais pourquoi m’ont-ils fait un truc pareil ? »

7

Après avoir tenté d’étouffer « l’affaire », en prétextant que la cgt s’en emparait pour mener querelle, la direction de la Rebif fut conduite, par le chsct (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail), à admettre en partie les fautes commises par l’encadrement, mais elle les minimisa en refusant de parler de harcèlement. Elle se contenta de déplacer le chef de service dans un autre lieu où celui-ci continua d’avoir des responsabilités de direction d’équipe, pendant qu’elle maintenait son adjoint en poste sur le même site. Quant au collègue par qui la calomnie arriva, il fut muté dans un service qui le rapprochait de chez lui. Dans tous les cas, ces « arrangements » ne ressemblaient en rien à des sanctions rendant justice à Bastien.

8

De qui Bastien fut-il victime ? Du système ? Oui, sans aucun doute ! La pression de la productivité et du rendement, la concurrence entre collègues, les dispositifs techniques de contrôle sont autant d’éléments qui ont rendu possible ce que Bastien a vécu. Pour autant, je ne crois pas que l’on puisse s’en tenir à cela. Des collègues, des cadres de proximité, des « top managers » ont « lynché » un salarié. Leur responsabilité est entière. Une analyse qui viendrait les dédouaner, en se contentant de condamner les seuls effets du système, inviterait à l’absolution de ceux qui ont perpétré la violence. Le cas de Bastien est d’autant plus surprenant que, dans cette entreprise de l’ess, les cadres dirigeants se revendiquent sans cesse, haut et fort, de leur appartenance à un champ de l’économie où « l’humain » est au centre des préoccupations. Comment comprendre alors la violence faite à ce salarié ? Est-ce un accident, la volonté de couvrir un cadre au nom de la solidarité de l’encadrement ? une hostilité radicale vis-à-vis de la cgt et de ses membres (dont Bastien était), du cynisme pur et simple, de la perversité, de la malhonnêteté ?

9

Je plaide pour une autre piste d’analyse. Les cadres et managers sont ici atteints d’une cécité en grande partie alimentée par un discours institutionnel dé-réalisant. Les bonnes intentions attachées aux orientations politiques de l’Économie sociale et solidaire leur tiennent lieu de morale et de bonne conscience. La rhétorique « humaniste » fonctionne comme une sémantique institutionnelle qui vient nourrir un aveuglement chronique. Ne pas voir permet de passer tranquillement au travers des événements les plus inadmissibles [4][4] Les témoignages recueillis sur la vie de cette entreprise.... Évidemment, la Rebif n’est pas seule dans ce cas. Toutes les entreprises ont un discours institutionnel [5][5] Le discours institutionnel peut être très variable.... qui vient marteler ce qu’est le « réel » pendant que les individus et les collectifs éprouvent « le monde [6][6] Pour L. Boltanski, le « réel » est une vision institutionnelle... ». Se conformer à l’idée que l’institution donne du « réel », c’est se protéger des contradictions du « monde ». Dans le cas de la Rebif, s’accrocher à un réel institutionnel qui présente cette entreprise comme une entité humaniste permet de maintenir l’aveuglement face aux violences perpétrées dans le monde de l’expérience « rebifienne ». La vision institutionnelle du réel invite à croire que ce qui est se confond avec ce qui est dit de ce qui est. De cette croyance surgit la cécité qui va autoriser les exactions les plus nettes en toute innocence. Les managers et les cadres spécialisés dans la reproduction de cette parole institutionnelle dé-réalisante ne s’intéressent guère à l’expérience vécue. Ils évitent ainsi de plonger dans la dissonance. « Que fait-on à l’autre quand on fait ce que l’on fait ? » Ce questionnement, ouvrant sur la nécessité d’interroger le monde et les sujets qui le peuplent, pose une exigence réflexive que managers et cadres n’ont pas souvent, non qu’ils souffrent d’une forme quelconque de déficience mais parce qu’ils se protègent des dissonances cognitives que provoque la confrontation du réel institutionnel, qu’ils portent et dont ils scandent la prétendue objectivité, au monde de l’expérience – laquelle est à leurs yeux subjective [7][7] « C’est celui qui dit qui est » : par cette formule.... Le discours institutionnel donne de la tranquillité en même temps qu’il peut aussi rendre possible le pire [8][8] Toutes proportions gardées, cette cécité procède d’un.... Si je plaide pour des organisations réflexives, c’est parce que je crois qu’il devient urgent de mettre en crise cette tranquillité.

La posture clinico-critique comme socle de l’organisation réflexive

10

L’organisation réflexive (Schön, 1994, 1996) [9][9] Le terme de réflexivité a du succès dans le champ des... au sein de laquelle le management prendrait un autre visage est une utopie ; elle n’en reste pas moins rationnelle. Dit autrement, il est possible d’en dresser quelques contours débouchant sur une figure idéale typique [10][10] C’est en ces termes que Max Weber définissait l’idéal.... La posture clinico-critique en est une des caractéristiques essentielles.

La clinique

11

Adopter une posture clinique ne suppose évidemment pas d’avoir l’intention de soigner qui que ce soit. Ainsi, la clinique, telle qu’elle est par exemple envisagée par les sociologues (Enriquez, 1993 ; Gaulejac et coll., 2007), consiste en deux options fondamentales qui, si elles ne permettent pas une définition exhaustive de ce que recouvre la notion, autorisent néanmoins d’en identifier des traits essentiels. Poser un regard clinique sur une situation, c’est d’abord considérer qu’elle est composée de sujets. Le sujet est ici entendu comme un individu ou un collectif qui est à la fois assujetti et capable de s’autonomiser desdits assujettissements. Ainsi, à l’inverse d’une entité (que l’on dénommera agent ou acteur, peu importe) qui est exclusivement appréhendée comme lestée de ce qui l’attache (son histoire, sa trajectoire, sa classe sociale, le scénario qui lui est imposé… et l’ensemble des dispositions qui découlent de ces attachements), le sujet, pour un clinicien, est pensé comme susceptible, par un travail sur lui-même, non pas d’éradiquer ce qui le constitue, d’anéantir le « ça » qui l’occupe, mais de composer avec lui au point de ne plus en être une victime passive dont la dimension « vive » serait saisie par le « mort ». Le sujet n’est certes pas un personnage héroïque capable de tous les possibles, un souffle onirique capable de renverser l’histoire, à l’instar de ce qu’imaginait Touraine (1992, 1994) ; il reste néanmoins un potentiel d’inventivité, un créateur d’événements. Ainsi, une posture clinique invite à penser le sujet comme une potentialité. Pour cela, il convient de le prendre au sérieux non seulement d’un point de vue objectif (c’est-à-dire dans ses dispositions et prédispositions obligées) mais aussi et surtout du point de vue de sa subjectivité, c’est-à-dire de ce qu’il éprouve comme de ce qu’il exprime. Le sujet vit des épreuves, il leur donne du sens et, au cours de ce processus, il construit son rapport à lui-même et aux autres.

12

Une autre face de la posture clinique consiste, pour celui qui appréhende le sujet, à ne jamais s’oublier lui-même comme sujet. Ainsi, percevoir l’autre comme un sujet en se sachant soi-même un autre sujet, un sujet comme un autre, permet de reconnaître, en acte, l’importance de l’intersubjectivité. Pour le dire autrement, la posture clinique invite à considérer que de cette intersubjectivité surgit le monde (au sens précédemment évoqué) dans lequel les uns et les autres évoluent. Depuis ce raisonnement, le monde de l’organisation ne se limite donc pas à ce que les directives stratégiques en disent, ni à ce que les chiffres de la performance peuvent laisser entrevoir ; il est d’abord un entrelacs de rapports sociaux où chacun participe d’un agir individuel et collectif dont l’un des incontournables corollaires est le pâtir individuel et collectif. Ce pâtir doit être interrogé. Le monde qui surgit de l’intersubjectivité n’est ni fatal, ni inéluctable ; il est un construit façonnable, pour peu qu’il soit compris et appréhendé depuis une attention clinique. Celle-ci permet de déciller les yeux, elle débouche sur des questionnements, elle les induit.

13

Jamais, dans le cas précédent, Bastien n’a été traité en sujet ! À quel moment les cadres de la Rebif concernés par ce qui se déroulait sur cette plateforme téléphonique se sont-ils engagés dans une réflexion prenant en compte l’intersubjectivité en présence ? Le collectif de salariés va s’acharner sur Bastien sans éprouver jamais la moindre culpabilité, le moindre remords, car aucun questionnement ne l’agite. Lorsque le propos de Bastien résonne comme le « vive Trotski ! » de Ludvik, ceux qui ont en charge le pilotage de l’organisation n’engagent aucune réflexion collective sur ce qui est en train de se dérouler. Cécité, oubli de l’autre, évacuation de l’idée du pâtir, bonne conscience, lâcheté… le cocktail est sans doute plus bigarré encore. Il débouche sur une violence non seulement s’ignorant comme telle mais charriant une sorte de satisfaction d’elle-même. Résister à la violence dans les organisations, contrer le mal-être qu’elle engendre, suppose d’identifier les formes et les voies qu’elle revêt et avec elles les voix et les visages qu’elle prend. La posture clinique est essentielle à cette identification. Est-il totalement irréaliste d’imaginer que les managers puissent être dépositaires d’une telle compétence ou, a minima, d’un tel souci ?

La critique

14

La critique est une posture dont nombre de sociologues ont vanté les mérites. La sociologie critique d’un P. Bourdieu en a été, en France au moins, l’une des figures emblématiques. Elle consistait à énoncer le social avec le souci d’en dénoncer les aspects intolérables, la notion de domination en rendant compte de façon générique. La conception de la critique qui sera avancée ici ne procède pas de cette logique [11][11] Pour les rapprochements et les distinctions existant.... Elle s’inspire plutôt, d’une part, de la conception que les tenants de l’École de Francfort on fait valoir, et d’autre part de la perspective pragmatiste développée par un auteur comme L. Boltanski.

15

Pour l’École de Francfort (désignée également sous le vocable de la « Théorie critique »), même si des auteurs comme Horkheimer, Adorno d’une part, Habermas de l’autre et enfin Honneth ne présentent pas forcément un visage théorique très unifié (au point que les spécialistes évoquent trois écoles de Francfort en citant les auteurs en question – Honneth, 2006), ils suggèrent tous la même conception de la critique dont quelques traits peuvent être énoncés. Tout d’abord, si la raison est fondamentale, la critique ne peut reposer entièrement sur son exercice. Après Auschwitz, comment en effet croire encore en la force et en l’évidence de la « raison » ? Lorsque dans les organisations, les outils du management, autoproclamés garants de la performance et du développement, incarnent aussi l’expression de la raison (instrumentale), il est permis de douter que soient réunies les conditions de la réflexion sur le caractère destructeur qu’ils peuvent aussi revêtir. Puisque la raison n’est pas fiable, la critique doit se chercher un autre socle. La prise en compte de la subjectivité des individus, laquelle transite par leur expérience, par la souffrance qu’ils éprouvent, en est un. Ici, le micrologique (Ferrarese, 2002) est réhabilité sans que soit pour autant abandonnée la perspective d’une critique globale ; seulement, celle-ci passe par la médiation du singulier, du particulier. Parallèlement, les tenants de l’École de Francfort considèrent que leur propre critique de la raison moderne ne peut prétendre à une forme quelconque d’universalité ; elle doit donc s’accepter comme porteuse d’une normativité, elle-même sujette à critique. Ainsi, pour la Théorie critique, ce qui importe c’est de laisser ouverte en permanence l’idée de la confrontation. La modernité doit être dénoncée dans ce qu’elle charrie de perversion du monde à l’échelle macrologique comme micrologique, mais cette dénonciation ne doit jamais se clore sur elle-même, se satisfaire d’elle-même. Dans le cas qui précède, à aucun moment le management n’a interrogé ses outils (la recherche du meilleur chiffre possible, l’évaluation individuelle, le contrôle…). Jamais il n’a questionné sa pratique. Bastien a été détruit par les effets d’une organisation rationnelle rendue possible par l’aveuglement de ceux qui la pilotent, par l’absence de leurs exigences réflexives.

16

Avec sa conception pragmatiste de la critique, L. Boltanski (2009) relaie l’École de Francfort. Selon lui, chacun est capable de tenir un discours critique à partir de l’expérience de vie qui est la sienne. Si le sociologue, et plus généralement le chercheur, est spécialisé dans l’expression d’une métacritique, c’est-à-dire d’une critique de l’ordre global en appui sur des critiques parcellaires et locales, il n’en a ni l’exclusivité, ni ne peut se prévaloir d’une position exempte de toute normativité. Tout comme les profanes, il émet des jugements, mobilise des principes de justice lorsqu’il produit ses analyses. Du coup, pour Boltanski, l’expression de la critique est largement liée à la possibilité d’organiser des controverses entre les différentes normativités à l’œuvre. Dans ce jeu des confrontations, et comme évoqué précédemment, les institutions jouent un rôle particulier en ce qu’elles tentent toujours d’imposer leur lecture du réel. Ces « êtres sans corps » (que sont les institutions mais aussi les administrations, les organisations) s’efforcent d’offrir une lecture du réel qui à la fois prétend à l’objectivité et rend ledit réel supportable. Toutefois, ce travail de fabrication du réel par l’institution est contrarié par plusieurs phénomènes. Tout d’abord ces « êtres sans corps » s’expriment via des êtres, c’est-à-dire des agents qui eux sont bel et bien corporéisés, repérables dans le temps et dans l’espace. Du coup, lorsque ceux-ci parlent au nom des institutions qui sont censées être neutres et volatiles (sans corporéité, sans position dans l’espace et le temps), le doute surgit. Et si le discours des institutions n’était que le paravent de « responsables » poursuivant leurs propres intérêts ? Il y a là ce que Boltanski nomme une contradiction herméneutique indépassable. En elle se niche la possibilité d’un exercice de la critique. Autre limite au travail des institutions, celles-ci dépeignent un réel qui peut se trouver au quotidien démenti par les expériences que chacun d’entre nous peut éprouver. Par exemple, « notre organisation est humaine », disent les managers et dirigeants de la Rebif, mais l’expérience qu’en fait Bastien n’est pas compatible avec ce discours. Le monde d’expériences de Bastien n’est pas le réel de l’institution. Il y a là une nouvelle contradiction fondamentale au creux de laquelle va pouvoir se loger la critique. Est-il totalement surréaliste d’imaginer que des cadres soient attentifs à ces contradictions, prêtent un intérêt à la critique et en soient eux-mêmes, pourquoi pas, d’assidus praticiens ?

17

Les postures cliniques sont traditionnellement mises en œuvre par le sociologue d’intervention en organisation (Herreros, 2002, 2008), mais rêvons un peu : pourquoi ne pas considérer qu’elles pourraient aussi relever des compétences attendues chez les managers et les cadres ? Pourquoi ne pas œuvrer (via la formation bien sûr mais aussi en créant des instances répondant à cet objectif au sein même des organisations) à ce que cette inclination clinico-critique figure au rang des postures managériales obligées ?

Le travail de la négativité et de l’intranquillité

18

À ce stade, et pour que l’organisation réflexive ne soit pas un simple espace de « métacommunication » (Gaulejac, 2011, p. 250), il convient d’insister sur l’importance qu’il pourrait y avoir à ce que les cadres substituent à leur fréquente docilité (Boltanski, 1989 ; Gadea, 2003 ; Dujarrier, 2006) [12][12] Récemment, Courpasson et Thœnig (2009) ont identifié... l’acceptation du travail de la négativité et le désir d’une mise en intranquillité des régulations organisationnelles.

La négativité

19

La négativité pour Georges Bataille (1961, 1967), c’est « la mise en question et la mise en action ». Pour cela, il convient de refuser la chimère que le « bien » puisse exister sans qu’aucune contradiction puisse lui être opposée et de combattre l’idée que quiconque puisse se prévaloir du bien dont il se ferait porteur ou annonciateur. Pour le chef de file du « collège de sociologie [13][13] Qu’il composait avec R. Caillois et M. Leiris. », l’énergie du monde est supérieure aux possibilités de son utilisation « positive » ; aussi, pour être dépensée, elle s’appuie sur la négativité, qui se décline aussi bien dans la surconsommation, le potlatch, que l’érotisme. La négativité n’est ni le bien, ni le mal, elle est la conséquence obligée de ce mouvement énergétique surabondant. Pour ce qui nous intéresse, ce raisonnement invite à penser l’organisation comme étant nécessairement traversée par la négativité ; elle ne peut donc être perçue, de façon angélique, comme un espace de développement positif. Le mépris, l’humiliation, la violence faite à l’autre ne sont pas des épiphénomènes d’un « grand tout » positif. Le discours sur les promesses de la modernité et de la richesse qu’elle apporte doit être débarrassé de l’optimisme béat qui peut aller jusqu’à donner bonne conscience au « tortionnaire ».

20

L’École de Francfort propose, elle aussi, une idée approchante de la négativité. Celle-ci n’est pas comparable à la dialectique hégélienne qui pense la négativité comme un dépassement des contraires et donc comme une nouvelle unité qui vient justifier la positivité du changement entendu comme résolution des contradictions ; tout différemment, elle voit dans la négativité la permanence d’un questionnement, le maintien d’une vigilance radicale à l’encontre de tout ce qui se donne à voir comme le vrai, l’obligé – dont la raison et l’histoire sont des formes classiques (Adorno, 1992). La négativité réside dans un salutaire déficit de croyance dans ce qui est présenté comme relevant d’une forme quelconque de transcendance (la raison, le système, l’humanité, Dieu…). Par exemple, s’appuyer sur la raison ne doit pas pour autant anesthésier sa contestation. Investir la négativité conduit à refuser toute morale universelle, sans oublier pour autant qu’une telle option charrie aussi une contre-morale normative à l’égard de laquelle la vigilance s’impose.

21

Donner une place à la négativité dans les organisations, attendre des cadres et managers qu’ils en soient des usagers, c’est espérer d’eux une compétence au doute systématique. Celui-ci n’a pas vocation à paralyser l’action mais à l’interroger. Pour le dire plus trivialement, la négativité est une invitation à l’intelligence, entendue comme une envie de rendre intelligible les situations qui, plutôt que d’être perçues comme lisses et homogènes, conformes à ce que le discours institutionnel prétend qu’elles sont, méritent plutôt d’être appréhendées dans leurs complexités, avec leurs aspérités. La Rebif, évoquée au début de ce texte, n’est pas ce qu’elle donne à voir d’elle-même : une organisation tournée vers ses sociétaires, mettant au centre de ses préoccupations l’humain et la solidarité. Les techniques de gestion du personnel qu’elle promeut au nom de la performance et de la compétitivité n’ont pas grand rapport avec l’équité, la justice, et autres valeurs de ce type (qu’elle prétend pourtant porter au nom de son appartenance au mouvement de l’ess), lorsqu’elles écrasent Bastien. Relayées par des cadres devenus des affidés d’un discours jamais interrogé, mises en œuvre par des personnels peu soucieux du pâtir qu’ils infligent, ces politiques sont destructrices des individus comme des idéaux qu’elles sont censées charrier. Il n’y a là aucune inéluctabilité. Pour rendre résistible ce mouvement, le travail de la négativité doit s’accompagner d’une mise en intranquillité des pratiques organisationnelles routinisées.

L’intranquillité

22

La notion d’intranquillité à laquelle je réfère ici est celle qu’introduit F. Pessoa, dans son ouvrage Le livre de l’intranquillité (Pessoa, 1999). L’écrivain portugais expose dans ce texte l’histoire d’un aide comptable rencontré à la table d’un petit restaurant lisboète. Bernardo Soarès, c’est son nom, est un personnage solitaire, sans ami ni famille, enseveli sous ses routines multiples, ne connaissant aucun événement particulier, ni joie, ni désespoir ; il n’est même pas malheureux car cela signifierait qu’il a des envies inassouvies, du désir frustré. Cette platitude, Bernardo Soarès, alias F. Pessoa, la décrit comme une introduction à l’intranquillité. Ce comptable qui aime et n’aime pas son patron, M. Vasqués, le regrette sans le regretter (op. cit., p. 46) lorsqu’il n’est plus là, personnage à qui rien n’arrive jamais, finit par être troublant. Depuis la vie morne de Soarès, c’est la vie « en général » qu’interroge F. Pessoa, (qui se coule dans la peau de Bernardo Soares, comme il s’est aussi incarné dans celles d’Alberto Caeiro, Ricardo Reis, Alvaro de Campos, autant d’hétéronymes sous les noms desquels il écrivait) et, ce faisant, il laisse s’exprimer, sous le visage de l’unité et de l’indifférence, le multiple et le différent qui est en lui. Par là, il suggère qu’en chacun de nous, sous la normalité, une pluralité bouillonnante peut ne demander qu’à s’exprimer. L’intranquillité est justement ce qui permet l’interrogation et l’expression de cette pluralité enfouie. L’intranquillité ouvre sur le questionnement des normes et la contestation des évidences, elle postule le trouble sous-jacent et elle l’avive en l’interrogeant ; avec elle, la discontinuité apparaît là où le continu est donné comme seul possible.

23

Ainsi comprise, l’intranquillité pessoaienne peut permettre à l’organisation d’entrer dans le processus d’une réflexivité généralisée en venant interpeller, sous l’acteur, le sujet. Celui-ci, individu ou collectif, est comme invité à se déployer lorsqu’il est aux prises avec une intranquillité qui saisit comme source d’interrogation le normal, l’ordinaire, la pluralité sous l’unicité. Le sujet, entendu comme entité assujettie en même temps que potentialité d’autonomie, questionné dans ce qui le dépasse et qu’il ne contrôle pas (l’histoire, l’inconscient, les structures…) mais aussi dans ce qui le caractérise, dans ce à quoi il aspire, dans ses désirs, se voit offrir par ce processus une opportunité d’advènement (Herreros, 2008). L’intranquillité dont nous parlons suscite chez lui un mouvement de repérage et d’expression des attachements subis mais aussi de ceux désirés ; dans l’exploration de ce tiraillement, il peut trouver l’occasion de s’échapper, au moins partiellement, du scénario qui a été écrit pour lui et qu’on (un « on » qui incarne l’histoire, les structures, le système) ne lui demandait pas de questionner.

24

Cadres et managers maniant la négativité et l’intranquillité, en lieu et place de la docilité qui leur est trop souvent demandée, pourraient être des opérateurs de « mise en question et de mise en action », œuvrant à l’advènement du sujet, chez eux comme chez autrui. Depuis une telle perspective, il leur deviendrait difficile de se satisfaire d’organisations où se perpètrent et se perpétuent, en toute tranquillité, d’insupportables violences.

Conclusion

25

L’organisation réflexive appuyée sur des managers maniant la posture clinico-critique, le travail de la négativité comme la mise en intranquillité, relève d’un optimisme que le « Ludvik » de Kundera ne manquerait pas de qualifier « d’opium du genre humain ». Depuis ma pratique de sociologue d’intervention en organisation, je n’aperçois guère, en effet, que de très légers frémissements de comportements allant dans cette direction. Pourtant, cette « utopie créatrice » qui plaide pour une redéfinition des postures de base du management ne me paraît pas moins réaliste que les perspectives managériales actuellement dominantes qui prétendent faire disparaître « le monde », dans sa complexité et ses incertitudes, sous une version institutionnalisée d’un « réel » lissé et prétendument maîtrisé. Dans tous les cas, ladite utopie me paraît beaucoup moins dangereuse que la prétention démiurgique d’un management qui, à force de prétendre dire le réel, finit par devenir non seulement déréalisant mais aussi par nourrir des violences de toutes sortes.

26

En attendant que se profilent des organisations réflexives et des managers aux compétences renouvelées, il faudra continuer de se contenter du travail des praticiens de la sociologie d’intervention spécialisés dans la « mise en question et la mise en action » des organisations, ce que G Bataille appelait aussi « la mise en crise ».


Bibliographie

  • Adorno, T.W. 1992. Dialectique négative, Paris, Petite bibliothèque Payot (1re édition en langue allemande 1966).
  • Adorno, T.W. 1951-2003. Minima Moralia, Réflexions sur la vie mutilée, Paris, Petite bibliothèque Payot et Rivages.
  • Arendt, H. 1966. Eichmann à Jérusalem. Rapport sur la banalité du mal, Paris, Gallimard (1re édition en langue anglaise 1963).
  • Aubert, N. (sous la direction de). 2004. L’individu hypermoderne, Toulouse, érès.
  • Bataille, G. 1961. Le coupable, Paris, Gallimard (1re édition 1944).
  • Bataille, G. 1967. La part maudite, Paris, Éditions de Minuit (1re édition 1949).
  • Baudelot, C. ; Gollac, M. 2003. Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail, Paris, Fayard.
  • Boltanski, L. 2008. « Institutions et critique sociale, une approche pragmatique de la domination », Tracés. Présent et futurs de la critique, n° 8, hors série, p. 17-43.
  • Boltanski, L. 2009. De la critique, Précis de sociologie de l’émancipation, Paris, Gallimard.
  • Boltanski, L. ; Chiapello, E. 1999. Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.
  • Boltanski, L. ; Thévenot, L. (sous la direction de). 1989. « Justesse et justice dans le travail », Cahiers du centre d’études de l’emploi, n° 33.
  • Boltanski, L. ; Thévenot, L. 1991. De la Justification, Les économies de la grandeur, Paris, Gallimard.
  • Bourdieu, P. 2001. Science de la science et réflexivité, Paris, Éditions Raison d’agir.
  • Courpasson, D. ; Thoenig, J.-C. 2009. Quand les cadres se rebellent, Paris, Vuibert.
  • Dejours, C. 1998. Souffrance en France, Paris, Le Seuil.
  • Dujarrier, M.A. 2006. L’idéal au travail, Paris, puf.
  • Dumouchel, P. 2011. Le sacrifice inutile. Essai sur la violence politique, Paris, Flammarion.
  • Ehrenberg, A. 1998. La fatigue d’être soi, dépression et société, Paris, Odile Jacob.
  • Enriquez, E. 1992. L’organisation en analyse, Paris, puf.
  • Enriquez, E. 1993. « L’approche clinique : genèse et développement en France et en Europe de l’Ouest », dans V. de Gaulejac et S. Roy (sous la direction de), Sociologies cliniques, Paris, Desclée De Brouwer.
  • Ferrarese, E. 2002. « Le regard micrologique. L’héritage de la réflexion de la théorie critique sur la souffrance », Revue internationale de psychosociologie, n° 19, p. 77-86.
  • Gadea, C. 2003. Les cadres en France, une énigme sociologique, Paris, Belin.
  • Gaulejac, V. (de). 2002. La société malade de la gestion, Paris, Le Seuil.
  • Gaulejac, V. (de). 2008. « La sociologie clinique entre psychanalyse et socio analyse », SociologieS, « Théories et recherches », mis en ligne le 27 avril 2008, consulté le 27 janvier 2011. url : http://sociologies.revues.org/index1713.html
  • Gaulejac, V. (de). 2011. Travail, les raisons de la colère, Paris, Le Seuil.
  • Gaulejac, V. (de). ; Hanique, F. ; Roche, P. (sous la direction de). 2007. La sociologie clinique, enjeux théoriques et méthodologiques, Toulouse, érès.
  • Giddens, A. 1987. La constitution de la société, éléments de la théorie de la structuration, Paris, puf (1984 pour l’édition anglaise).
  • Herreros, G. 2001. Pour une sociologie d’intervention, Toulouse, érès.
  • Herreros, G. 2008. Au-delà de la sociologie des organisations, les sciences sociales et l’intervention, Toulouse, érès.
  • Herreros, G. 2012. La violence ordinaire dans les organisations : plaidoyer pour des organisations réflexives, Toulouse, érès.
  • Honneth, A. 2006. « Héritage et renouvellement de la théorie critique » (entretien avec), Cités, n° 28, p. 121-158.
  • Kundera, M. 1967. La plaisanterie, Paris, Gallimard, 1985.
  • Lallement, M. 2011. « Les maux du travail : dégradation, recomposition ou illusion ? », Sociologie du travail, n° 53, p. 3-36.
  • Pessoa, F. 1999. Le livre de l’intranquillité, Paris, éditions Christian Bourgeois.
  • Pezé, M. 2008. Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, Journal de la consultation « souffrance et travail », Paris, Éditions Pearson.
  • Schön, D.A. 1994. Le praticien réflexif. À la recherche du savoir caché dans l’agir professionnel, Québec, éditions Logiques (1re édition usa 1983).
  • Schön, D.A. (sous la direction de). 1996. Le tournant réflexif, pratiques éducatives et études de cas, Québec, éditions Logiques.
  • Touraine, A. 1992. Critique de la modernité, Paris, Fayard.
  • Touraine, A. 1994. Qu’est-ce que la démocratie ?, Paris, Fayard.

Notes

[*]

Gilles Herreros, professeur de sociologie, université Lyon2, centre Max-Weber – gilles.Herreros@univ-lyon2.fr

[1]

. Par commodité, j’utiliserai tout du long de ce texte les deux termes comme synonymes, même si j’admets facilement que l’on peut être cadre sans être manager.

[2]

L’histoire présentée ici (avec un certain nombre de modifications introduites pour préserver l’anonymat de tous) appartient à un travail plus important (Herreros, 2012) réalisé à partir d’entretiens rassemblés auprès de salariés de l’entreprise en question. Pour autant, la Rebif n’a pas fait l’objet, de ma part, d’une intervention sociologique commanditée.

[3]

Le héros de l’ouvrage de Kundera, Ludvik, est tchèque. L’histoire se déroule en Tchécoslovaquie en pleine période stalinienne. Ludvik envoie à une de ses collègues de fac, qu’il courtise, une carte postale qu’il conclut sur un mode ironique : « L’optimisme est l’opium du genre humain ! L’esprit sain pue la connerie. Vive Trotski ! » (Kundera, 1967, p. 40). Dénoncé par « sa belle » pour de tels propos, il sera condamné à être enrôlé dans un corps d’armée promis aux pires traitements.

[4]

Les témoignages recueillis sur la vie de cette entreprise m’ont permis de recenser plusieurs cas procédant d’une violence managériale ordinaire n’ayant guère suscité de trouble particulier parmi l’encadrement comme chez les dirigeants (Herreros, 2012).

[5]

Le discours institutionnel peut être très variable. Dans certains cas cela peut être la performance, dans d’autres la prise en compte de l’environnement, ailleurs la créativité, l’innovation, la rigueur… autant de principes au nom desquels bien des décisions peuvent être justifiées.

[6]

Pour L. Boltanski, le « réel » est une vision institutionnelle normative supposée dire ce que sont les choses ; le « monde », quant à lui, renvoie à l’expérience subjective des individus qui éprouvent dans leur quotidien un vécu qui fait douter du « réel » institutionnel. « Le monde » (de l’expérience) est donc à « la réalité » (institutionnelle) ce que l’incertitude est au risque. Le risque se gère, se prévoit se planifie, l’incertitude n’est pas « modélisable » (Boltanski, 2009, p. 98).

[7]

« C’est celui qui dit qui est » : par cette formule joueuse Adorno indique dans son Minima Moralia (1951-2003, p. 93-95) que l’on ne peut écarter la dimension éminemment objective d’un propos subjectif. Selon lui, il y a une subjectivité patente dans la normativité d’une prétention à l’objectivité ; en conséquence de quoi, toute disqualification de ladite subjectivité est à comprendre comme un inacceptable argument d’autorité.

[8]

Toutes proportions gardées, cette cécité procède d’un mécanisme qui n’est pas sans rappeler ce qu’analysa H. Arendt lors du jugement d’Eichmann. Ce dernier se présentait comme un simple logisticien, spécialiste en moyens de transport, simple bureaucrate n’ayant rien contre les juifs, obéissant seulement à une structure qui le dépassait – l’argument fut jugé, fort heureusement, intolérable par le tribunal (Arendt, 1966).

[9]

Le terme de réflexivité a du succès dans le champ des sciences sociales. Il n’est toutefois pas toujours utilisé selon des définitions convergentes. Comme je ne peux, dans le cadre de cet article, en présenter les différentes acceptions et notamment celles qu’en offrent P. Bourdieu (2001), A. Giddens (1987) ou encore D. Schön (1994), je me permets de renvoyer aux développements que je consacre, ailleurs, à cette question (Herreros, 2012). Je me contenterai ici d’une définition simplifiée et à usage personnel : la réflexivité est un double mouvement de réflexion (au sens de réfléchissement et au sens d’analyse) dont la vocation est de revisiter une pratique dans le but de la transformer. Je comprends donc une organisation réflexive comme un espace favorisant le travail de la réflexivité.

[10]

C’est en ces termes que Max Weber définissait l’idéal type : « une utopie rationnelle ».

[11]

Pour les rapprochements et les distinctions existant entre la sociologie d’un P. Bourdieu et la sociologie clinique, voir V. de Gaulejac, 2008.

[12]

Récemment, Courpasson et Thœnig (2009) ont identifié que Les cadres se rebellent. Cette rébellion, telle qu’ils la décrivent, n’est toutefois pas directement liée à un rejet des nouvelles formes de travail et à leurs effets dévastateurs. Elle est plutôt suscitée par le refus d’une emprise envahissante de l’organisation sur leur vie privée. Pour ce qui est des méthodes managériales conduites tranquillement sur un mode ordinairement violent, l’autoanalyse critique des cadres ne semble pas avoir frappé les deux auteurs.

[13]

Qu’il composait avec R. Caillois et M. Leiris.

Résumé

Français

Le mal-être dans les organisations contemporaines n’est pas qu’un phénomène structurel, historique ou systémique. Ainsi, on ne peut faire disparaître l’origine du pâtir ressenti par nombre de salariés en invoquant le travail invisible des « êtres sans corps » que sont les institutions. La violence qui est perpétrée dans le monde du travail a toujours un visage. Si chacun peut être le relais de celle-ci, le collègue de bureau, le chef, vous et moi..., les managers et autres cadres (tous niveaux confondus) ont une responsabilité toute particulière. Ils constituent les rouages essentiels par lesquels se diffuse, sur un mode ordinaire, une violence qui, parce que les pratiques professionnelles ne sont pas interrogées, se perpétue en toute tranquillité. Ainsi c’est avec la meilleure des bonnes consciences que des cadres peuvent « lyncher » un de leurs subordonnés. Pour en finir avec des pratiques violentes « innocentes » et cheminer vers des organisations réflexives, la posture clinico-critique, le travail de la négativité et le souci de la mise en intranquillité sont présentés comme des compétences qui devraient être mobilisées par les cadres et managers.

Mots-clés

  • clinique
  • critique
  • institutions
  • mise en crise
  • organisation réflexive
  • système
  • sujet

English

To reflexive organizations : a different management policyAbstract
The malaise in contemporary organizations is not only a structural, a historical or a systemic phenomenon. Thus, we can’t sweep the origin of the suffering felt by numerous employees under the invisible work of the institution. Violence which is perpetrated in working life always has a « face ». If anyone can be the relay of this violence, your office colleague, your chief, you, me..., managers and executives (whatever the level) have a specific responsibility. They are the cogs in the wheel that spread an ordinary violence. This situation is possible because organizational practices are not thought upon. In order to put a stop to this « innocent » violence and to start building reflexive organizations, I suggest that managers need to take clinical and critical stances as well as put the concepts of negativity and disquiet to use.

Keywords

  • clinical
  • critical
  • institutions
  • negativity
  • reflexive organization
  • system
  • subject

Plan de l'article

  1. De la plaisanterie au lynchage : quand le système a « bon dos »
  2. La posture clinico-critique comme socle de l’organisation réflexive
    1. La clinique
    2. La critique
  3. Le travail de la négativité et de l’intranquillité
    1. La négativité
    2. L’intranquillité
  4. Conclusion

Article précédent Pages 43 - 58 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info