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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0059
  • Éditeur : ERES

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Une perspective pratique

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Après avoir dirigé des entreprises en début de carrière, j’ai entrepris des études en gestion. Il y a trente ans (et c’est encore plus vrai aujourd’hui), la subjectivité était perçue non seulement comme un défaut, voire une tare, mais comme l’antinomie même de la bonne gestion. On nous exhortait à nous débarrasser de cet aspect de soi. J’avoue que je l’ai pensé aussi. Ce qui se publiait et ce qui se publie encore aujourd’hui en gestion est tellement normatif et « rationnel » que le mot même de subjectivité devient suspect.

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En suivant ces cours de gestion où l’on prônait l’« objectivité » et le « rationnel », j’avais une réaction viscérale. Ça ne pouvait pas être vrai. Pour personne ! Ce texte trouve son origine dans le besoin que j’ai eu, à mes propres yeux, de réhabiliter la subjectivité. Il m’a d’abord fallu faire une distinction entre l’objectivité en gestion (toujours la plus importante), et la subjectivité (toujours la plus déterminante). Mon raisonnement s’est construit comme suit.

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La direction, qui est l’essence même de la gestion, est une pratique. Ce n’est pas une science et ce ne le sera jamais. On peut étudier ce phénomène en utilisant diverses méthodes scientifiques, on peut éclairer sa pratique de gestion des résultats de recherche valables qui permettent d’en mieux connaître certaines facettes. Il n’en demeure pas moins que les gens qui dirigent ne font pas de la science ; ils pratiquent un métier ou une profession.

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Toute pratique est subjective. Elle s’apprend par l’action et par l’expérience, et elle se connaît par la réflexion qu’on fait d’abord seul, en revenant sur sa propre expérience, et qu’on fait aussi (ensuite) en profitant de l’expérience et de la réflexion des autres. Comme dans le cas de tous les apprentissages et des connaissances pratiques, le rôle du sujet est central. On apprend toujours seul, que ce soit dans le cadre d’un programme formel ou dans une relation de compagnonnage, comme on assume toujours seul la responsabilité d’une direction, même quand on sait s’entourer, on consulte, on écoute ou on délègue.

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La subjectivité n’est donc pas un défaut. C’est le caractère de ce qui appartient au sujet, et spécialement au sujet seul. Le subjectif, en effet, c’est ce qui se rapporte au sujet plutôt qu’à l’objet. Notre subjectivité est donc ce que nous avons de plus personnel, de plus précieux et aussi ce qu’il y a de plus spécifiquement humain en soi. La subjectivité n’est pas non plus, comme on le laisse entendre parfois, l’absence de règles ou de contrôles, l’irrationalité ou la négation de toute approche scientifique ; la subjectivité relève du jugement. Le Petit Robert définit ainsi le terme « jugement » : « Faculté de l’esprit permettant de bien juger de choses qui ne font pas l’objet d’une connaissance immédiate certaine, ni d’une démonstration rigoureuse. » J’insiste et je souligne : « … choses qui ne font pas l’objet d’une connaissance immédiate certaine, ni d’une démonstration rigoureuse… » Il me semble que c’est l’essence même de la gestion. Le jugement, précisément ; ce pourquoi les gestionnaires existent.

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Réhabiliter la subjectivité, ce n’est pas nier l’importance de l’objectivité ; au contraire même. Un dirigeant ne peut pas ignorer les faits concernant son organisation, les connaissances formelles, les données financières, l’information portant sur son marché et l’environnement socio-économique, les théories, ou les modèles existants ou à la mode. Pour ce faire, l’intelligence formelle ou l’intelligence « scolaire », celle de l’analyse et de la réflexion, est capitale. L’objectivité demeure donc l’aspect le plus important de la direction, mais ce ne sont pas les faits, les connaissances formalisées, les données financières, l’information sur le marché, les théories, les modes ou les modèles qui décident. C’est un sujet agissant, qui choisit et agit avec toute la complexité de son être.

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Les connaissances sont nécessaires, voire essentielles. Les faits objectifs sont inéluctables. Ils permettent un éclairage indispensable et un meilleur jugement. Mais des professeurs d’université qui font de la recherche s’adressant à d’autres chercheurs n’ont pas le même objectif que ceux qui font de la recherche visant à former pour l’action. Ce n’est pas seulement une question de choix des gens d’action qu’on veut former ; c’est aussi une question de méthode et une question de finalité. La méthode « scientifique », traditionnellement basée sur le modèle mathématique, n’est pas adaptée à la formation des dirigeants. La véritable formation à l’action doit venir d’ailleurs.

Mes maîtres

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Dans mon cheminement intellectuel et dans ma pensée, je voudrais d’abord donner crédit à Montaigne (1533-1592). Montaigne était juriste et homme d’action ; il a entre autres été maire de Bordeaux. Ses fonctions officielles ne l’ont pas empêché de réfléchir sur les racines de son être et de sa pensée. Ses célèbres Essais, une série de textes, plutôt courts, sont un véritable trésor pour connaître la démarche d’une pensée libre qui ose afficher ses questionnements. Il a écrit qu’on pourrait trouver dans les Essais son « essence », son « arrière-cour ». C’était rendre publiques ses « coulisses personnelles ». C’était audacieux, avant-gardiste même ; oser dire « sa vérité », oser révéler ses « jardins secrets ou intérieurs » comme une contribution énorme à la connaissance (Montaigne, 1965, II, p. 379 et passim). Peut-être devrais-je écrire à mon tour sur la « con-science », la première pierre dans l’édifice de la subjectivité.

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Les écrivains, tous les artistes en fait, savent depuis longtemps que la connaissance ne suffit pas à garantir une compréhension profonde de la nature humaine. Shakespeare (1564-1616) n’a pas eu besoin d’étudier en psychiatrie pour écrire Macbeth. Ce sont plutôt les psychiatres qui lisent Macbeth encore aujourd’hui pour mieux comprendre la paranoïa.

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Avec les Essais, un intellectuel qui était à la fois un homme d’action osait écrire ce que plusieurs personnes dotées d’une véritable intelligence pénétrante et profonde (la vraie intelligence pratique) comprenaient et pensaient. Quand j’ai lu dans les Essais, il y a cinquante ans, alors que j’étais jeune étudiant : « […] plutost la teste bien faicte que bien pleine […] » (Montaigne, 1965, I, p. 150), j’ai compris et j’ai senti que c’était « vrai ». Je ne cache pas que j’ai pu y voir une sortie contre ce qui me semblait inutilement trop « scolaire », mais dans ces mots, je trouvais la confirmation qu’on peut être intellectuel sans être scolaire. On peut avoir plein de connaissances et ne rien comprendre et, qui plus est, être incapable d’agir « pratiquement ».

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Mon deuxième crédit va à Georges Devereux (1908-1985). Lorsque j’étais étudiant en doctorat, il y a environ trente ans, j’éprouvais le même malaise à l’égard des recherches prétendument « objectives » en gestion. Comment rendre objective une réalité qui en grande partie ne l’est pas ? J’avais encore la même certitude ou la même incrédulité lorsque je suis tombé sur un ouvrage de Georges Devereux. Cet anthropologue a fait des recherches, entre autres en Indonésie et aux États-Unis. Il publia plusieurs études sur des tribus primitives d’Indonésie et de Californie. Toute sa vie, il notait pour lui les affects et les sentiments qu’il éprouvait lors de ses recherches. Il les trouvait trop personnels et il n’osait les publier.

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Vers la fin de sa vie, il osa finalement publier ses notes, et la réflexion qu’elles lui inspiraient, dans un ouvrage volumineux qu’il intitula : De l’angoisse à la méthode dans les sciences du comportement (Devereux, 1980). Il affirmait rien de moins que la méthode classique qui commande au chercheur de tout mettre en œuvre pour considérer ce qu’il observe d’un point de vue strictement « objectif » est non seulement vaine, mais contre-productive. Le chercheur ne peut qu’être au cœur même du phénomène humain étudié. Il ne peut faire autrement que d’être en partie l’objet de son étude. En effet, comment peut-on étudier les autres êtres humains si on ne comprend pas ce que ces « objets d’étude » évoquent en soi, nous font éprouver ou comment ils nous affectent ? La subjectivité, encore ! Lui aussi a longtemps pensé qu’il lui fallait mettre sa subjectivité de côté, jusqu’à ce qu’il saisisse qu’elle était son principal atout. « L’arrière-cour », encore, « l’essence » de son être qui est absolument essentielle pour comprendre l’autre. J’étais de plus en plus persuadé que parler de subjectivité en gestion non seulement n’était pas une calamité, mais était le cœur même de l’étude que je voulais faire sur la direction. J’allais faire de la subjectivité non seulement le sujet de ma leçon inaugurale, mais celui de toute ma carrière (Lapierre, 1995).

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Il est important que je révèle que j’ai commencé par étudier au Conservatoire d’art dramatique du Québec. Ce passage, en début de carrière, devait avoir une influence marquante sur ma façon de faire de la recherche et de l’enseignement. Quand vous sortez d’une école dramatique, on ne vous demande pas si vous avez lu Constantin Stanislavski, Lee Strasberg, Uta Hagen, Bertolt Brecht ou Antonin Artaud. On vous demande d’être « vrai » quand vous jouez un rôle. Il y a donc plusieurs façons d’être un intellectuel pour un homme de théâtre. On peut être un érudit incapable d’« acter », ou on peut être un érudit capable d’être vrai dans l’action. Les deux ne s’excluent d’ailleurs pas.

La pratique comme source de connaissance

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Ce qui sert aux dirigeants dans l’action, c’est souvent une connaissance subjective, c’est-à-dire une connaissance qui met à profit l’intelligence de l’action plutôt que l’intelligence scolaire, la compréhension de ce qui arrive et de ce qui se passe plutôt que les explications ou les théories. Nous connaissons tous des auteurs ou des dirigeants qui sont incapables d’analyser en détail ou en profondeur ce qu’ils écrivent ou ce qu’ils font. L’auteur dit : « Lisez mon roman, tout est là. » Le dirigeant dit : « Observez-moi, voyez les résultats et laissez-moi travailler en paix. » Ils comprennent de façon pratique et subjective, ils ont l’intelligence de l’action ; mais une forme d’intelligence scolaire, la capacité de rationaliser leur action, peut leur échapper. Il arrive donc qu’on puisse comprendre subjectivement ou inconsciemment des phénomènes qu’on n’est pas encore parvenu à expliquer de façon satisfaisante pour soi et pour les autres. On ne peut encore les nommer.

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Il existe par contre des auteurs, des dirigeants, des chercheurs et des professeurs qui ont à la fois l’intelligence de l’action et l’intelligence scolaire. Ils sont à la fois capables de comprendre subjectivement et de traduire cette compréhension en action et en explications, même s’ils trouvent l’exercice difficile et frustrant. Ils estiment que la réalité de ce qu’ils font est plus complexe que les explications qu’ils en donnent.

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Enfin, il y a des gens qui expliquent, apparemment avec beaucoup de facilité, ce qu’ils ne comprennent manifestement pas. Nous avons tous, un jour ou l’autre, fait l’expérience d’avoir écouté une entrevue avec un auteur au cours d’une émission littéraire et d’avoir été ébloui par ses propos brillants. On achète alors le roman, qui se révèle pitoyable ; pourtant, la critique est unanime. On a affaire à un beau parleur. La même chose arrive parfois lorsqu’on rencontre un dirigeant ou un expert technocrate. Il nous fascine par ses théories brillantes, mais on découvre que rien de ce qu’il explique ne fonctionne « dans la pratique ».

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J’ai mentionné que la direction est une pratique et qu’elle s’apprend par la vie et l’expérience, sa propre expérience d’abord et celle des autres ensuite, et que cette pratique se fonde sur le jugement. C’est essentiellement sur le jugement que repose la direction, et le jugement se situe à la jonction de l’objectivité et de la subjectivité. Le dirigeant doit juger de ce qui se passe à l’extérieur de son organisation (l’économique, le social et le politique), juger des forces et des faiblesses de l’entité qu’il dirige, juger des personnes qui collaborent à l’atteinte des objectifs de son organisation, et juger de sa propre contribution à la direction et à l’atteinte des résultats souhaités.

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Le jugement a d’abord une connotation juridique. L’ensemble des jugements rendus constitue la jurisprudence dont les juges s’inspirent d’ailleurs pour rendre leurs décisions. Jugement signifie aussi l’opinion qu’on porte, qu’on exprime sur quelqu’un ou sur quelque chose. Le jugement est l’acte de la pensée qui affirme ou nie, et qui pose ainsi le vrai ; plus largement, c’est le point d’arrêt d’un problème qui s’achève dans une décision ou dans l’action.

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Soutenir que la direction est une pratique et qu’elle s’apprend par l’expérience, c’est donc préconiser une connaissance qui se base sur une approche inductive. C’est la jurisprudence de l’ensemble des praticiens de direction dont on s’inspire pour rendre de nouveaux jugements. C’est aller à l’encontre d’une approche normative et déductive qui consiste à préconiser que les jugements doivent s’appuyer sur un code écrit de lois ou sur des théories de la direction. Ceux qui ont choisi l’approche d’un code et de la théorie répondent à un besoin. L’attrait est très grand pour certains praticiens qui cherchent des lignes directrices codifiées et des réponses précises aux problèmes qui vont se poser.

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En optant pour l’approche subjective, j’ai plutôt choisi de ne pas écrire de codes parce que j’estime qu’ils sont dépassés avant d’être écrits et que chacun a la responsabilité d’écrire son propre code à partir de la jurisprudence de son expérience et des multiples « histoires » qui se présentent à lui. J’y reviendrai en traitant de la méthode subjective.

L’agressivité et l’autorité

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La subjectivité est un concept plutôt abstrait, mais chacun de nous peut en prendre conscience et parler de sa propre subjectivité, qui embrasse à la fois tout ce qui est commun à l’humanité, avec des modalités et à des degrés qui varient : le désir, le plaisir, l’amour, l’ambition, le travail, le dégoût, le malaise, le cafard, la souffrance, la haine, etc., et ce qui est le plus spécifiquement soi-même. Mais des constantes reviennent dans la pratique. Chaque profession fait différemment appel à la subjectivité. L’aspect de la subjectivité qui est une constante pour les dirigeants, c’est l’autorité. Par essence, un dirigeant est quelqu’un qui a eu l’ambition affirmée ou confirmée d’occuper un poste d’autorité et qui désire le conserver. Qu’est-ce que l’autorité, comment la subit-on et comment l’exerce-t-on ? Quel type d’angoisse fait-elle naître chez ceux et celles qui la subissent ou l’exercent ? Quel est son statut aujourd’hui ?

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L’autorité fascine et inquiète. Elle est impopulaire à notre époque. C’est elle qu’on a accusée de brimer les enfants et de les empêcher de s’épanouir et de se réaliser, avec comme résultat que les parents n’osent plus élever leurs enfants. La chose se poursuit à l’école, où les enseignants semblent avoir perdu toute autorité au profit du droit des écoliers ; elle se poursuit dans les organisations, où diriger et faire preuve d’autorité sont perçus comme vieux jeu et suspects ; elle se poursuit dans la société en général, où la structure politique non seulement prévoit une opposition officielle, mais subventionne de nombreux groupes de pression organisés qui obtiennent une grande couverture des médias pour dénoncer les autorités en place. Avec les médias sociaux, la démocratie est directe et l’opposition, omniprésente et permanente.

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Dans la société occidentale, l’autorité et les figures d’autorité n’ont pas la cote d’amour dans les milieux intellectuels, particulièrement dans les milieux de formation et dans la plupart des organisations qui emploient des professionnels. À l’université, par exemple, les personnes en poste d’autorité ne sont pas bien vues. L’autorité y est mal portée par ceux qui ont à l’exercer, mais surtout par ceux qui ont à la subir. Il n’est pas impensable que le choix de la carrière universitaire explicitement motivé par la recherche, le développement de la connaissance et l’enseignement soit aussi implicitement motivé par le désir d’échapper à toute forme d’autorité. Une grande autonomie et la liberté de pensée deviennent alors des biens fort précieux. On peut être intellectuellement très fort, et être en même temps affectivement très inquiet et se sentir menacé par toute forme d’autorité. On érige alors au rang de vertu tout ce qui s’oppose à l’autorité établie.

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Le dirigeant qui n’exerce pas son pouvoir légitime, soit au nom d’une idéologie ou d’un idéal, soit par désir d’être à la mode et de plaire ou par incapacité d’assumer la saine agressivité nécessaire à la vision et à l’exercice de la direction, se coupe du respect de ceux qui s’attendent à le voir se comporter de façon responsable. L’absence de direction est une invite aux jeux de pouvoir, à la politicaillerie et aux luttes intestines, où s’en donnent à cœur joie les ambitieux invétérés, plus intéressés à la griserie ou aux attributs du pouvoir qu’à la poursuite de la finalité de l’organisation et à sa performance optimale. Ces jeux de pouvoir, cette politicaillerie et ces luttes intestines sont fréquents dans les facultés universitaires et au sein des organisations de professionnels.

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Je viens d’affirmer que proposer une vision originale et exercer la direction, c’est faire preuve d’une saine agressivité. En quoi l’autorité, l’agressivité et la direction peuvent-elles être reliées ? Si traiter de l’autorité peut être suspect, que dire alors de l’agressivité ? En français, le mot agressivité a la connotation péjorative associée aux agressions et à la violence, connotation moins présente en anglais où le terme aggressive est fréquemment utilisé dans les écrits en gestion pour signifier « dynamique » ou même « audacieux ».

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Quelles que soient les cultures dans lesquelles on est élevé et les différences individuelles, l’agressivité est une dimension et une qualité fondamentale de tout être vivant, et dans le cas de l’être humain, de sa personnalité. Non seulement il n’y a pas d’autorité, donc pas de direction, de leadership ou d’enseignement sans agressivité, mais il n’y a pas de vie, pas de connaissance, pas de pensée et pas de réalisation de soi et de ses rêves. Le mot agressivité vient du latin adgredi, qui signifie « marcher ou aller vers », « entreprendre », « aborder ». Dans une acception large, on définit l’agressivité comme étant « l’énergie, l’esprit d’entreprise, le dynamisme d’une personne qui s’affirme et ne fuit pas les responsabilités » (Sillany, 1980, p. 34). Pour le dirigeant, proposer une vision, donner une direction, vouloir changer la société et gouverner, c’est non seulement occuper un poste d’autorité, mais c’est faire preuve d’une saine agressivité dans le sens « d’aller vers », de « marcher », d’« entreprendre ». Pour les parents et les enseignants, élever, éduquer, instruire, guider, c’est aussi faire preuve d’agressivité. On donne le sens et la direction à suivre.

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L’agressivité dont il est question ici n’est plus sauvage ou primitive. Elle est éduquée, domestiquée, civilisée, canalisée, mais elle demeure réelle. Il n’y a pas de grandes réalisations, pas d’organisation ni de société possible sans une acceptation de l’agressivité de la part des gens qui sont en poste d’autorité et de la part des gens qui vivent ou travaillent sous cette autorité.

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On voit donc que je fais une distinction très nette et profonde entre, d’une part, l’agressivité saine et nécessaire à la vie et, d’autre part, la violence et les agressions verbales ou physiques qui sont des réactions d’impuissance à l’incapacité d’exprimer sainement son agressivité. La mère ou le père qui crient après leurs enfants ou les battent, au point de les blesser physiquement ou psychiquement, montrent des manifestations d’impuissance à exprimer sainement l’agressivité inhérente au fait d’élever ses enfants. Le patron qui manipule ses employés en jouant à la victime ou en utilisant la carotte ou le bâton représente une autre manifestation d’impuissance à exprimer sainement l’agressivité inhérente au fait de diriger. Le chef du gouvernement qui s’impose par la force avoue son impuissance à proposer et à faire accepter un projet de société par la communauté qu’il dirige. Dans chacun des cas, l’exercice de l’autorité n’exclut pas le recours à des habiletés politiques d’éducateur, de dirigeant ou de chef d’État. Diriger, c’est être capable de vivre avec le conflit et les rapports de force sans être paralysé. Nier la nécessité d’avoir recours à de telles habiletés, c’est entretenir le fantasme de la toute-puissance, une façon de rester dans l’impuissance.

Le storytelling et la méthode subjective

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Il sera probablement toujours impossible de s’entendre sur ce qu’est l’intelligence. Ces limites à notre entendement ne nous empêchent cependant pas de faire de ce concept une utilisation « intelligente ». On a intuitivement une idée de ce qu’est l’intelligence. Plusieurs chercheurs et écrivains en donnent des définitions subjectives et il existe des définitions opérationnelles, documentées par des recherches expérimentales ou empiriques, et parfois mesurées par des tests, dont on obtient le quotient bien connu.

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Toute connaissance est nécessairement subjective. Ce qu’on connaît, ce n’est jamais la réalité, mais une représentation qu’on s’en fait subjectivement. On peut avoir des intelligences différentes de ce qu’est la connaissance. C’est en m’appuyant sur plusieurs conceptions, définitions et recherches élaborées au cours des dernières décennies que j’ai affirmé précédemment qu’il y avait deux formes d’intelligence : une intelligence pratique, qui résulte de l’expérience et de l’action, et que j’ai associée à la compréhension subjective, et une intelligence scolaire, celle des rationalisations et des théories, que j’ai associée à une objectivation de la connaissance subjective, c’est-à-dire aux explications objectives des réalités qu’on cherche à comprendre et à connaître ou sur lesquelles porte notre activité professionnelle.

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Ces deux types d’intelligence coexistent à des degrés différents chez tous les êtres humains, mais on peut faire l’hypothèse que l’intelligence de la pratique et de l’action sera plus marquée et plus développée chez les dirigeants, et que l’intelligence des rationalisations et des théories sera plus marquée chez les chercheurs. Cependant, la réalité n’est jamais aussi simple que de telles hypothèses le supposent et il y a des cas où les deux formes coexistent à un degré égal chez un dirigeant ou un chercheur et où elles peuvent même exister dans le sens contraire de l’hypothèse que j’ai posée, aussi bien chez un dirigeant que chez un chercheur. Les exceptions n’empêchent pas le sens commun et l’observation de permettre d’affirmer qu’on a plus de chances de rencontrer l’intelligence de la pratique et de l’action chez des gens qui exercent le métier de dirigeant.

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Choisir la subjectivité comme objet d’étude, c’est nécessairement choisir une méthode de recherche. Faire de la recherche en effet, c’est essentiellement se donner une méthode pour étudier et comprendre la réalité. Ce choix de la méthode est crucial : ce qu’on va trouver sur le phénomène étudié ne sera jamais plus pertinent et plus vrai que ce que la méthode permettra d’en dire. En ce sens, le travail de recherche me semble toujours un peu tautologique, et je ne veux pas parler ici de ce qui est scientifique et de ce qui ne l’est pas selon certains canons bien connus de la recherche. Je veux seulement dire que choisir une méthode, c’est déjà décider de l’intelligence qu’on pourra avoir de son objet d’étude et décider de ce qu’on pourra trouver.

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Pour un professeur dans une école professionnelle, il va de soi que la méthode de recherche est étroitement liée à la méthode pédagogique. Il veut former pour l’action. Ses résultats de recherche sont utilisés pour l’enseignement ou débouchent sur du matériel pédagogique.

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Les travaux d’Antonio R. Damasio, professeur de neurologie, de neuroscience et de psychologie, ont représenté une percée longtemps attendue pour les chercheurs intéressés par la subjectivité. Damasio a étudié la place centrale des émotions dans la pensée et dans l’action. Non seulement on éprouve des émotions pour ses objets de connaissance, mais il n’y a pas de rationalité sans les émotions. Le corps parle et il exprime tout autant des affects que des idées. Et les gens qui entendent des mots et voient des gestes reçoivent tout autant des affects que des concepts. Son ouvrage L’erreur de Descartes : la raison des émotions (Damasio, 1995) est apparu comme une remise en question des approches scolaires traditionnellement cognitives. Oui, Descartes avait tort. On n’a d’autre choix que de redonner leurs rôles aux émotions dans le raisonnement et la prise de décision. L’esprit et le corps ont des racines communes. Damasio a renchéri en publiant Spinoza avait raison : joie et tristesse, le cerveau des émotions (Damasio, 2003).

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D’un côté, on a une connaissance pratique, intuitive et narrative, où l’affect occupe une grande place et, de l’autre, on a une connaissance théorique, analytique et abstraite, où le clivage et la distance dominent. Même si j’ai résolument et définitivement choisi de me situer du côté de l’université, j’ai opté pour la perspective de l’expérience et de la pratique. Si j’étudiais la comptabilité, l’économie ou l’informatique, ce choix pourrait être moins pertinent, mais comme j’étudie la direction, que j’ai définie comme étant une pratique, la démarche me semble aller de soi. De la même façon qu’il n’y a pas de clivage net entre l’apprentissage par l’expérience et la pratique et l’apprentissage par le raisonnement et la théorie, il n’y a pas de dichotomie entre la subjectivité et l’objectivité. L’expérience et la pratique n’excluent pas le raisonnement, et la théorie comme la subjectivité n’excluent pas l’objectivité.

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C’est par le travail et la recherche cliniques que s’est élaborée la méthode subjective. Je donnerai sept postulats à la base de cette méthode. Premièrement, d’après leur expérience, les gens en savent subjective ment plus qu’ils ne le croient. Les philosophes parlent d’une « certitude subjective ». Il ne s’agit pas toujours d’une connaissance formelle, rationalisée et explicite. Il peut même y avoir des vérités qu’on sent inconsciemment, mais qu’on se cache à soi-même plus ou moins consciemment. Quand un individu réussit ou échoue dans sa pratique d’artiste, d’artisan ou de dirigeant, d’une certaine façon, il comprend ce qu’il fait, ce qui lui arrive et ce qui se passe à l’intérieur de lui. On peut parler d’une compréhension sentie, pratique, intuitive ou inconsciente, mais il s’agit d’une compréhension que la réflexion peut rendre plus explicite, plus rationalisée et plus consciente. Toute sa vie, on comprend certaines de ses croyances, de ses convictions ou de ses pratiques sans être toujours capable de les expliquer complètement ou seulement de façon satisfaisante.

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Deuxièmement, l’action d’une personne peut s’interpréter comme si elle était un « texte ». Il y a un sens ; il y a une structure, même lorsqu’elle est cachée. Sur une période relativement longue, les gens ne peuvent pas ne pas agir leur vérité et les périodes de crise sont particulièrement révélatrices. Le chercheur clinique ne juge pas. Un être humain est un être humain. Il est normal d’être émotif, d’avoir des défauts, de faire des erreurs et de s’en défendre. L’expérience subjective du chercheur peut d’ailleurs en témoigner. L’histoire personnelle d’un individu s’interprète parce qu’il y a du sens sous-jacent à l’ensemble de son action. Si l’action d’une personne n’a pas de mobiles et n’a pas de sens, il n’y a pas de recherche possible et on ne peut rien en dire d’intelligent. Même une histoire qui en apparence n’a pas de sens cache un sens sous-jacent. Même des comportements vus comme irrationnels de l’extérieur obéissent à une rationalité. Dans sa vie et dans sa pratique, chaque personne tente de créer du sens, d’écrire et de réécrire son scénario, et il n’y a pas d’âge pour (ré)écrire son histoire.

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Troisièmement, la méthode subjective qui se fonde sur des approches cliniques est une méthode scientifique qui vise la connaissance approfondie de cas individuels. Il s’agit donc d’une recherche cas par cas. Par cette démarche, on cherche à coller le plus possible à l’objet d’étude et à atteindre l’expérience subjective d’une personne dans sa pratique. On tâche de découvrir ce qu’est l’essence de cette pratique en elle-même, mais aussi le sens qu’elle prend pour la personne qui en fait son métier ou sa profession. On ne s’intéresse pas seulement à ce qui arrive à la personne dans le monde extérieur, mais aussi à ce qui se passe en elle : sa vision du monde, ses convictions profondes, ses choix de carrière, les sources de cet intérêt, les passions, les lubies, les certitudes, les doutes, les angoisses, les espoirs, les obsessions, etc.

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Quatrièmement, la technique de collecte du matériel de recherche est simple : on observe de façon intensive ou on mène une entrevue en profondeur. On laisse vivre et on laisse parler le sujet. On pourrait qualifier cette méthode de storytelling. Dans le cas de l’entretien, on demande à la personne de raconter ce qu’elle fait, comment elle s’y est préparée et comment elle a choisi ce type d’activité afin d’en dégager les « pourquoi ». Selon l’objet de recherche du chercheur et ses hypothèses, l’accent peut être mis sur des aspects particuliers de la pratique ou du cheminement de carrière ou de vie de la personne qu’il cherche à comprendre. Cette méthode suppose une relation directe et longue entre le chercheur et son objet de recherche. Les thérapies, l’observation participante et l’entretien en profondeur ont été les méthodes les plus usuelles de collecte du matériel de recherche. Les journaux intimes, la correspondance, les autobiographies, les productions artistiques et les tests projectifs sont aussi mis à profit dans une méthode subjective basée sur une approche clinique.

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Cinquièmement, dans la méthode subjective, les personnes dont on étudie les pratiques sont nos cochercheurs. Le chercheur est le principal instrument de collecte du matériel et d’information, puisque cette collecte se fait d’une personne à l’autre. Il utilise toute sa sensibilité pour « entendre », mais il utilise surtout sa subjectivité, son affectivité et son intériorité pour « comprendre » comment ça se passe pour la personne, la façon dont elle vit intérieurement le métier qu’elle pratique, l’influence de cette vie intérieure sur sa manière de penser, d’agir et de produire. Dans la méthode subjective, le chercheur ne comprendra et ne dira de son objet de recherche jamais plus que ce que sa propre subjectivité lui aura permis de comprendre. On ne comprend bien que ce qu’on sait avoir été antérieurement ou être actuellement, ou potentiellement, vrai pour soi.

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Sixièmement, la démarche du chercheur sera d’écrire ou si on veut de reconstruire l’histoire de l’acteur et de sa pratique, et d’en produire un « texte » qui sera public et accessible à une communauté scientifique. On utilise l’expression « histoire de cas » pour marquer la différence par rapport à une « étude de cas », c’est-à-dire un texte qui fait état de l’analyse du chercheur. Ces histoires de cas diffèrent aussi des cas qui présentent un problème précis à résoudre ou une décision à prendre. Dans cette méthode subjective, « l’écriture » compte pour une bonne part du travail de recherche, une écriture qu’on pourrait rapprocher d’une méthode artisanale. Comprendre « à la main », comprendre par l’écriture, comprendre cas par cas.

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L’histoire de cas à laquelle je fais référence se veut une représentation aussi vivante, réaliste et vraie que possible, résultant d’une démarche qui vise à comprendre en profondeur ce qu’on a observé ou le récit qui nous a été fait. C’est une narration qui tente de faire part de la pratique d’une personne dans toutes ses dimensions, cognitives aussi bien qu’affectives.

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Septièmement, puisque notre recherche vise à former des personnes, c’est ce texte qui sera soumis à la compréhension et à l’interprétation intersubjective d’une communauté scientifique et d’apprenants, qu’il s’agisse d’étudiants ou de chercheurs. Je parle d’écriture et de textes parce qu’il s’agit du mode d’expression le plus couramment utilisé par les chercheurs actuels ; mais s’il en avait les moyens et le talent, c’est à l’audiovisuel et au numérique que devrait recourir le plus souvent le chercheur pour faire ses narrations. L’audiovisuel présente des avantages sur l’écriture en ce sens qu’il permet de représenter de façon plus vivante l’histoire à raconter, de retenir davantage l’attention, parce qu’il s’adresse à plus d’un sens, à l’ouïe et à la vue simultanément, de rejoindre l’intelligence concrète et pratique en représentant directement la personne qui s’exprime et qui agit, et de correspondre à un mode de communication aujourd’hui plus répandu que celui de l’imprimé [1][1] Filmer une entrevue peut déjà constituer un progrès.... Si on en avait les moyens financiers et si on pouvait recourir à des réalisateurs de talent donc, c’est plus de 50 % des histoires de cas qui devraient utiliser le médium du film ou de la vidéo. Produire des histoires de cas reste pour moi la meilleure façon de faire de la science. Quant au numérique et à l’Internet, ils accentuent notre pouvoir de créer, de raconter et de diffuser.

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Si l’écriture et l’expression artistique peuvent être considérées comme une méthode de recherche de la réalité et de la vérité humaines, et si la littérature et les œuvres d’art peuvent être étudiées comme un corpus de connaissances très riche pour comprendre la personnalité et la direction, qu’en pensent les écrivains eux-mêmes ?

Ce qu’on cherche et ce qu’on trouve

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Quand on fait de la recherche, on peut d’abord trouver ce qu’on cherche. Le choix de la méthode de recherche nous conduit inévitablement à obtenir des résultats qui sont d’une certaine nature. En ce sens, le travail de recherche est un peu tautologique, comme je l’ai dit plus haut. Si on cherche à savoir si la relation entre deux variables est statistiquement significative, c’est ce qu’on va trouver. Si on cherche une interprétation psychodynamique, on va en trouver une. Si on cherche de la subjectivité ou si on cherche de l’objectivité, il y a de bonnes chances pour que ce soit ce qu’on trouve. On ne peut donc trouver que ce qu’on cherche, et il n’y a pas de mal à ça.

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Mais on peut aussi tenter de chercher ce qu’on trouve, c’est-à-dire de rester ouvert à l’inattendu, rester ouvert à la découverte, être toujours capable d’étonnement et d’émerveillement face à ce qu’on observe. Les grandes découvertes sont souvent le résultat de la conjonction d’un travail acharné et d’une disponibilité d’esprit. Le chercheur se donne le droit de penser l’impensable. Dans certains cas même, redécouvrir, sous un angle différent, ce qu’on a déjà découvert plusieurs fois peut constituer une véritable découverte. La nature reste toujours vivante. En ce sens, redécouvrir des aspects profonds de la nature humaine est une joie toujours renouvelée.

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Je pourrais vous faire part de ce que la méthode subjective, c’est-à-dire l’utilisation d’approches cliniques, m’a amené à découvrir chez les personnes ambitieuses, intelligentes, sensibles et avides. Ce serait trop long. Je voudrais plutôt aborder brièvement le lien qui existe entre la méthode de recherche et la méthode pédagogique.

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Il y a un lien étroit entre la méthode de recherche et la méthode pédagogique. De la même façon que le chercheur utilise sa propre subjectivité et son intériorité pour comprendre la subjectivité de la personne étudiée dans le cadre d’une pratique et en rendre compte, les documents produits (écrits ou audiovisuels) servent à toucher le lecteur ou l’étudiant. Une méthode pédagogique suggestive et subjective utilise la même démarche qu’une méthode de recherche subjective. À défaut et en attendant d’étudier les personnes réelles, on apprend de façon clinique à partir des narrations produites par le chercheur. Les « narrations » sont utilisées comme des révélateurs de la subjectivité du lecteur ou du spectateur. Le document permet de découvrir ce qui est là de façon latente ou, pour reprendre l’image de la photographie, de développer en positif ce qui est déjà imprimé en négatif dans la personne. C’est en enrichissant sa subjectivité de l’expérience subjective des autres qu’on développe sa capacité de sentir, de voir, de comprendre et d’agir en meilleure connaissance des causes et des mobiles.

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J’ai trouvé ce que je cherche et j’ai appris à chercher ce que je trouve, d’une part, en pratiquant une pédagogie de la suggestion. Les personnes qui ont l’étoffe pour occuper des postes de direction, qui en ont le génie (oui, c’est une forme de génie très rare), le talent ou le potentiel, comprennent vite. Elles sentent, devinent et savent parce qu’elles apprennent par elles-mêmes les habiletés qui leur sont nécessaires. Cela peut sembler être un savoir instinctif ou intuitif, mais il s’agit d’un réel apprentissage. Le métier de chercheur et de professeur en gestion pourrait donc consister en grande partie à mettre en situation et à suggérer, pour permettre aux personnes intéressées de découvrir leur propre intelligence des personnes et des choses, leur savoir intuitif, leur sagesse et leur jugement.

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J’ai trouvé ce que je cherche et j’ai appris à chercher ce que je trouve, d’autre part, en pratiquant aussi une pédagogie de l’identification projective. Les histoires de cas et les œuvres de fiction que j’utilise sont des représentations de l’histoire et de l’expérience affective de dirigeants, des spécimens de connaissance pratique, intuitive et narrative. Ils deviennent des objets de projection pour les participants ou les étudiants, des manières de réfléchir de façon clinique sur eux-mêmes et sur leur propre pratique, et des déclencheurs d’un véritable changement. Quand on est intellectuellement stimulé par une situation ou un document qui s’adresse à son intelligence narrative, pratique et subjective, quand on s’y engage affectivement et en étant assuré que les limites sont bien établies, on peut prendre le risque d’une recherche de sa vérité et d’un apprentissage capable d’induire un changement.


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Notes

[*]

Laurent Lapierre, titulaire de la chaire de leadership Pierre-Péladeau et professeur titulaire, hec Montréal ; directeur de module d’enseignement, programme emba McGill hec Montréal – laurentlapierre.com

[1]

Filmer une entrevue peut déjà constituer un progrès important. On peut « voir » la relation du chercheur avec la personne qu’il cherche à comprendre. On peut « sentir » la projection que fait chacun des deux.

Résumé

Français

En partant du constat que la direction est une pratique fondée sur le jugement, l’auteur adopte une approche analytique subjective. Il décrit comment l’agressivité contre l’autorité, corollaire de l’éducation que chacun subit, devient une source d’apprentissage à condition qu’elle soit canalisée vers l’action de façon constructive. Pour étudier en profondeur en quoi consistent ces styles de direction, l’auteur préconise une méthode de recherche subjective basée sur une démarche clinique : le storytelling. À partir des confidences du dirigeant, le chercheur explorera les univers intérieurs exprimés par un passage à l’action, trait caractéristique des dirigeants. Le récit de vie que le chercheur produira se veut un « révélateur » axé sur une pédagogie de la suggestion et sur l’identification projective qu’il cherche à provoquer.

Mots-clés

  • subjectivité
  • gestion
  • direction
  • intelligence de l’action
  • réflexion

English

Subjectivity and managementAbstract
Starting from the premise that leadership is a practice based on judgment, the author adopts a subjective analytical approach. He describes how aggressiveness towards authority, which is a corollary of one’s education, can become a source of learning provided it is constructively channelled toward action. In order to gain deeper insight into the different styles of leadership, the author advocates a subjective analytical method based on the clinical approach of storytelling. Based on the confidences shared by the leader, the researcher explores the inner worlds that are reflected in his movement into action, action being a characteristic trait of leaders. The life story produced by the researcher is meant to serve as a revelatory portrait based on a suggestive teaching method and the projective identification it seeks to provoke.

Keywords

  • subjectivity
  • management
  • leadership
  • reflection
  • practical intelligence

Plan de l'article

  1. Une perspective pratique
  2. Mes maîtres
  3. La pratique comme source de connaissance
  4. L’agressivité et l’autorité
  5. Le storytelling et la méthode subjective
  6. Ce qu’on cherche et ce qu’on trouve

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