Accueil Revues Revue Numéro Article

Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0009
  • Éditeur : ERES

ALERTES EMAIL - REVUE Nouvelle revue de psychosociologie

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 9 - 14 Article suivant
1

Il est devenu proverbial de rappeler que Freud a jadis évoqué trois « métiers impossibles », à savoir « dans lesquels on peut d’emblée être sûr d’un succès insuffisant » : éduquer, psychanalyser et gouverner. Si cette troisième mission référait alors plus à la vie politique qu’à celle des entreprises et organisations, rien n’interdit cependant d’élargir la remarque freudienne à la notion plus contemporaine de management.

2

Aujourd’hui, en effet, ce dernier triomphe dans tous les secteurs de la société : non seulement le secteur strictement marchand, mais aussi les administrations, les secteurs sanitaire, social, culturel, sportif, universitaire, etc. Et pourtant, la récurrence des problèmes (de motivation, évaluation, etc.) et la prolifération des techniques tentant d’y remédier (à travers la littérature sur le leadership, les dispositifs de formation, d’accompagnement, etc.) semblent dans le même temps attester que quelque chose échappe ou échoue toujours au plan managérial.

3

Il est vrai que dans l’exercice du management, comme en matière éducative ou psychothérapeutique (bien que différemment), les acteurs en présence se trouvent directement interpellés ou sollicités dans leur qualité même de Sujets (de désir, sociohistoriques, de droit, etc.), au point que cette qualité constitue, de façon particulièrement délicate, l’enjeu ou le levier des situations rencontrées. Tel est notamment le cas lorsque se posent au travail des questions d’implication, de créativité, de sens collectif ou de rapports d’autorité, tant du côté des managés que des managers (dont certains sont évidemment les deux simultanément).

4

Toutefois, jusqu’à une période récente, cette subjectivité a été peu reconnue ou explorée en tant que telle dans le champ managérial : soit par désintérêt, négligence ou crainte vis-à-vis d’une dimension jugée anecdotique ou incontrôlable au regard de la performance organisationnelle ; soit, à l’inverse, par souci de sanctuariser, voire défendre cette part essentielle de notre « humanité » contre toute tentative d’emprise ou de manipulation plus ou moins subtile.

5

Au cours de ces dernières années, en revanche, le Sujet semble avoir effectué une percée remarquée dans les démarches d’individualisation des ressources humaines, de développement personnel ou encore de coaching. Mais, à y bien regarder, ces approches concerneraient davantage « l’individu », « l’acteur » ou « la personne » que le Sujet singulier, conflictuel, divisé et néanmoins responsable et producteur d’histoire. Malgré les apparences, le management, dans ses objectifs et modalités, serait-il donc toujours « hors sujet » ? Mais cela ne veut pas dire pour autant que le Sujet ne se trouve pas lui-même impacté par les pratiques managériales : tantôt pour le pire (harcèlement, souffrance, risques psychosociaux, etc.), tantôt pour le meilleur (plaisir de travailler en équipe, pilotage réussi d’un projet, etc.).

6

Ce sont sur ces rapports complexes et paradoxaux entre management et question subjective que se penchent les auteurs du présent dossier. Sans forcément chercher à débattre, au plan théorique, de la notion de Sujet, ils ont à cœur d’en définir les contours, les modes d’expression et les dynamiques. Quel que soit leur champ disciplinaire (psychosociologie, sociologie clinique, psychanalyse, psychodynamique du travail, gestion…), quels que soient les « terrains » (entreprises, services publics, associations, etc.) et points de vue (chercheur, consultant, thérapeute, acteur…) à partir desquels leurs recherches et réflexions se sont développées, leur constat est convergent : l’idéologie et les techniques managériales causent de nombreux ravages partout où elles dénient au « travailleur » (ouvrier, employé, cadre…) son statut de Sujet. Si les auteurs s’attachent tous à analyser les mécanismes de désubjectivation à l’œuvre dans les organisations, la plupart se donnent aussi pour objectif d’identifier les processus qui peuvent permettre de se réapproprier sa subjectivité au plan professionnel.

7

Pour N. Aubert, les pratiques actuelles de management dérivent essentiellement du capitalisme financier. L’entreprise instrumentalise la ressource vivante qu’est l’individu au profit d’objectifs techniques et comptables qui lui font perdre non seulement son autonomie, mais aussi, trop souvent, le sens de son action. Pour échapper à cette destruction potentielle de soi, les salariés – managers ou managés – sont de plus en plus nombreux à « décrocher ». Certains vivent le burn-out comme un moindre mal, quand d’autres parviennent à se réinvestir dans des reconversions orientées vers le souci de l’autre.

8

D. Linhart fait, quant à elle, le rapprochement entre l’emprise managériale et le Dibbouk cabalistique, à savoir la possession d’un individu par un esprit malin. Le management met, en effet, le sujet en danger, en s’attaquant de l’intérieur au sentiment qu’il a de sa valeur, de sa dignité, de sa légitimité. Il transforme ce qui était autrefois des relations de subordination en relations d’assujettissement à l’égard de l’organisation, créant simultanément un sentiment d’insécurité et un engagement configuré selon les besoins et les valeurs de l’entreprise.

9

Pour autant, rappelle G. Herreros, les individus ne sauraient être tenus quittes de leurs propres actes et, en particulier, de la violence que certains font subir aux autres. On ne peut pas continuer à dire que le mal-être des salariés au travail est de la seule faute du management comme système abstrait. Le harcèlement dont Bastien a ainsi été le sujet (et non l’objet) a été pratiqué par un cadre bien réel sous les yeux pourtant aveugles de ses collègues. Pour le sociologue, il devient donc urgent de former les managers à la réflexivité, à la posture clinique et au travail de la négativité pour favoriser les prises de conscience en situation.

10

Le texte de L. Lapierre illustre alors, à partir de sa propre trajectoire professionnelle de dirigeant puis de professeur de gestion au Québec, la pertinence de l’approche clinique et de la démarche réflexive. Il recommande la pratique du storytelling, qui permet de développer une connaissance et une compréhension intime des raisons d’être de ses actes à travers l’écoute de soi. Ainsi, la confrontation à l’expérience affective de dirigeants au travers d’histoires de cas ou d’œuvres de fiction peut être source d’apprentissage à la fois pour d’autres dirigeants ou pour des étudiants qui, par identification projective, peuvent enclencher des processus d’évolution personnelle.

11

Pour C. Dejours et I. Gernet également, le développement d’habiletés spécifiques d’écoute permettrait sans doute aux managers de reconstruire la confiance et la créativité au sein d’équipes mises à mal par des techniques managériales comme l’évaluation individualisée des performances. Elles ont, en effet, créé de la compétition, de la déloyauté et en dernière instance de la solitude et de la désubjectivation, là où l’analyse clinique a montré qu’il y avait, avant la généralisation du management, de la solidarité, de la confiance et de la coopération.

12

M. Thévenet s’inscrit dans une perspective similaire, en réaffirmant qu’il est essentiel de porter son attention non pas tant sur le sujet lui-même que sur la façon dont les sujets travaillent ensemble à produire quelque chose pour les autres. Il se refuse lui aussi à rejeter la responsabilité des dysfonctionnements du management (terme flou par excellence) sur un « système non défini », mais propose de le décentrer de lui-même et de le nourrir d’autres champs de connaissances comme la psychologie, la sociologie, l’économie, l’anthropologie, la politique, l’histoire et la littérature.

13

L. Chaine, de sa place de psychiatre-psychanalyste intervenant en prévention des risques professionnels, pointe pour sa part l’antagonisme anthropologique auquel est soumis le manager qui attend de la reconnaissance de son environnement de travail, quand celui-ci exige de lui une performance en termes de résultats qui s’oppose à la dynamique de la reconnaissance. Il nomme alors « efficastration » (néologisme construit à partir des termes d’efficacité et de castration) le processus qui transforme cette tension en traumatisme.

14

B. Vidaillet pose elle-même frontalement la question de la demande de reconnaissance. Elle propose une déconstruction et une interprétation lacaniennes qui lui permettent de repérer que cette demande, dans certains contextes, vient fantasmatiquement combler le « manque-à-être » des sujets. La réponse que le management fournit les maintient dans le registre de l’imaginaire, empêchant toute inscription dans le registre du symbolique et ajoutant ainsi autant d’obstacles au difficile processus de subjectivation.

15

Est-ce de manque ou de perte dont il est question quand une entreprise met en place de nouvelles pratiques managériales auxquelles les « acteurs » doivent s’adapter ? M. Merdji et M. Naulleau ont fait précisément le choix d’écouter et de restituer les difficultés, les souffrances, l’arrachement et parfois les somatisations de ceux qui faisaient corps avec certaines pratiques. Ces derniers disent comment ils tentent, vaille que vaille, de « tenir le coup », de « recoller les morceaux » et de réinvestir progressivement une place de sujet dont ils avaient laissé l’entreprise s’emparer.

16

Dans l’intervention menée par V. Calais et P. Saielli, il est également question de départs, de morts et de disqualifications qui ne sont ni pensés, ni parlés. Selon eux, c’est le désinvestissement subjectif et le refus d’occuper une place transférentielle de la part des figures d’autorité de l’institution qui a conduit à une crise majeure. En acceptant de tenir cette place dans le transfert, les deux intervenants ont alors permis aux différents protagonistes de se réapproprier leur histoire individuelle et collective (leur subjectivité) et de remettre un peu de vie là où la morbidité s’était installée.

17

Le texte de V. Brunel aborde à son tour la question du rôle et de la posture du consultant qui se donne pour objectif d’aider un manager, en l’occurrence du secteur public, à occuper une place de sujet ; c’est-à-dire de restaurer sa capacité d’agir, alors qu’il est à l’intersection de logiques contradictoires, parfois vécues comme autant d’impasses. Une fois de plus, la réflexivité est identifiée comme le principal adjuvant de la subjectivation. Ceux qui accompagnent de telles dynamiques doivent être particulièrement attentifs au « cadre », afin de favoriser une pensée créative et contextualisée.

18

Pour B. Simon, comme pour plusieurs autres auteurs, les situations de crise s’avèrent particulièrement révélatrices d’une représentation objectivante des individus au travail. Le changement et la désinstitutionnalisation des organisations privent, en effet, ces derniers de référentiel stable, tandis que l’innovation permanente les coupe de leur passé. Le sociologue évoque alors les processus par lesquels, échappant à la tentation de la culpabilité pour fait de résistance, des acteurs mettent en place des mécanismes de défense collective qui permettent de faire émerger à nouveau le sujet.

19

La réflexion de J. Cultiaux reprend ensuite les thématiques de la reconnaissance, de la posture de victime et de la résistance du sujet critique dans le processus de la modernisation des entreprises publiques en Belgique. L’auteur examine les dimensions idéologiques et managériales de ce changement autour de la question de l’efficacité. Il met en évidence les principales tensions et contradictions qui entravent la quête de sens, le désir de cohérence et, finalement, la transformation de la plainte des victimes en critique sociale.

20

J.-L. Prades traite de son côté de la « rénovation » du secteur médico-social à travers les réformes de la formation au métier d’éducateur spécialisé. On y retrouve la même dynamique d’individualisation et de décontextualisation signalée par de nombreux auteurs. Le socio-psychanalyste montre que la disparition des sciences humaines des programmes de formation et leur remplacement par l’apprentissage de techniques managériales conduisent à fabriquer des experts en ingénierie sociale qui ignorent presque tout de la relation éducative et du « sujet concret » qui se construit dans son rapport à l’autre, à travers ses actes et sa réflexivité.

21

Depuis le Brésil, J. Leite Ferreira Neto et J. Newton Garcia de Araùjo témoignent a contrario de la possibilité de mettre en place un système de santé publique conçu dans une perspective démocratique et participative, soulignant l’indissociabilité entre gestion et production de subjectivités actives et solidaires. Le Système unique de santé brésilien est ainsi construit sur un modèle s’opposant à l’hégémonie d’une gestion néolibérale qui cherche elle-même à produire des formes de subjectivité soumises aux paramètres du marché.

22

Enfin, en contrepoint, Y. Gabriel avance effectivement que le discours managérial d’aujourd’hui, loin d’ignorer le sujet, en a fait au contraire son obsession. Mais il s’agit alors d’un sujet essentiellement « émotionnel », constamment en quête de sens et d’identité, que le management entend ainsi façonner pour l’instrumentaliser et le « marchandiser ». Mais tel est pris qui croyait prendre : ce sujet hypertrophié créé par le « nouveau management » post-taylorien se révèle non seulement extrêmement fragile, facilement « en panne », mais aussi tellement imbu de son singularisme et de l’importance de son libre choix consumériste qu’il en devient proprement ingérable ! D’où il apparaît que le manager ne servira bientôt plus à rien, sauf à faire simplement office de bouc émissaire dans la dénonciation des dérives du système. Une critique d’autant plus intéressante et salutaire qu’elle émane d’un des meilleurs spécialistes internationaux de la psychodynamique des organisations.

23

Rien d’étonnant, donc, à ce que ce dossier apporte globalement un éclairage critique sur la cohabitation difficile (quasi impossible, voire destructrice pour certains auteurs) entre le Management et le Sujet. Baisser la garde, renoncer à penser, à créer du lien avec les autres et à résister fait effectivement courir le risque de la désubjectivation. Si cette critique est sombre, on peut toutefois noter que des voix se font entendre pour dire qu’il n’y a là aucune fatalité, mais un contexte qui exige à la fois vigilance, acuité d’analyse, réflexivité et engagement, afin que l’individu dépasse les logiques contradictoires dans lesquelles il est pris, puis construise sa place subjective dans un collectif de Sujets où la solidarité n’est pas un vain mot, mais une absolue nécessité. Tel semble être le message essentiel que nous livre en définitive V. de Gaulejac dans l’entretien qu’il a accordé à G. Arnaud et J.-P. Bouilloud dans le prolongement de ce dossier, rappelant que l’utilité première du management réside dans son rôle de médiation des contradictions organisationnelles. Toutefois, celui-ci ne saurait tenir ce rôle médiateur en s’enfermant dans des techniques et des modèles idéologiques se donnant pour seul horizon l’instrumentalisation de l’humain au service de la performance et de l’efficience ; ce pourquoi le présent numéro en appelle plus que jamais à la prise en compte des enseignements cliniques et critiques des sciences humaines.

Notes

[*]

Gilles Arnaud, professeur escp Europe – garnaud@escpeurope.eu

[**]

Maryse Dubouloy, professeur essecdubouloy@essec.fr


Article précédent Pages 9 - 14 Article suivant
© 2010-2017 Cairn.info