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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/1 (n° 13)

  • Pages : 276
  • ISBN : 9782749216447
  • DOI : 10.3917/nrp.013.0093
  • Éditeur : ERES

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Le « management hors-sujet » est une formule apparemment provocatrice qui m’a rappelé une réunion tenue peu après le début de la grande crise de 2008. Elle rassemblait des professeurs d’une grande institution parisienne, sociologues, psychologues, spécialistes de toutes les sciences humaines, sociales et sociétales. Au fil de la discussion sur les causes et conséquences profondes de la crise, un membre de cet aréopage affirma qu’il serait temps de « se débarrasser du management » : la gravité de la crise montrait son inefficacité, voire sa perversité. La sincérité profonde de ses indignations académiquement assénées laissait déjà imaginer les têtes des spécialistes du management portées au bout des piques par les victimes de cette science enfin vengées. Pour ce redresseur de torts, le management s’était bien mis hors-sujet en recouvrant dans un même ensemble confus la gestion, la finance, le marché, le libéralisme.

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Une conception trop large du management n’est ni pertinente ni opérante ; elle gomme une approche plus modeste de la fonction anthropologique de base confiée à tout manager, quels que soient sa dénomination, son niveau ou son secteur d’activité. Dans cette dimension plus réduite, le management a pu aussi apparaître hors-sujet ces dernières décennies. Le fort investissement dans des systèmes d’information ne traduit-il pas le souci des organisations de se débarrasser de l’activité même de management en imaginant que la soumission des salariés aux process rendrait l’activité de management hors-sujet (Dupuy, 2011).

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Dans un de ces rapprochements improbables, les salariés se retrouvent aux côtés de leurs employeurs pour rendre le management hors-sujet. Le manager – encore plus quand il est appelé « chef » – n’est pas une figure appréciée. Fort de ses compétences et de sa qualification, le salarié ne voit pas forcément l’utilité d’un manager qui lui imposerait une autorité peu acceptée. De là à imaginer que dans le temps de travail donné et avec des règles, procédures et définitions de fonction claires, on pourrait s’en passer, il n’y a qu’un pas pour ranger le management au rayon des notions dépassées. D’ailleurs les problèmes du travail, tels qu’ils sont aujourd’hui médiatisés, ne semblent-ils pas relever avant tout du médecin du travail ou de la cellule psychologique, le management et les managers apparaissant le plus souvent comme les causes de ce mal-être au travail (Dejours, 2009) ?

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Le management « hors-sujet » peut donc aussi être abordé sous l’angle de la mission même de management puisque le sujet est au cœur de l’expérience managériale. Je n’évoque pas ici le sujet-manager sur lequel nous reviendrons plus loin, mais le sujet dont le manager est chargé de conduire, animer, coordonner l’activité. Manager n’est-il rien d’autre que de tenter d’influencer les comportements des autres, des sujets dont la performance collective servira à évaluer le manager ?

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Le sujet est au cœur de l’activité managériale comme les auteurs fondateurs – McGregor [1][1] . Pour une synthèse intéressante : H. Leavitt, Managerial..., Blake et Mouton, Hersey et Blanchard (Leavitt, 1988) – l’ont montré en pointant toujours les deux mêmes dimensions de l’action managériale, le système technique avec ses règles, procédures, tâches et objectifs, et le système social avec les personnes, leurs motivations et leurs relations. L’analyse factorielle des réponses de toute personne sur les tâches managériales fait généralement apparaître ces deux dimensions comme les premiers facteurs descriptifs de leur activité. Si le sujet est au cœur de l’activité managériale, on pourrait alors se demander si l’invitation des éditeurs n’est pas destinée aux managers pour qu’ils expulsent de leurs préoccupations ce sujet qui s’impose de manière « lévinassienne » à leur mission.

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Une telle approche peut paraître paradoxale à l’heure où un double message se fait entendre. D’une part, certains voient dans le management la source de tous les maux et, d’autre part, l’espérance d’une vie organisationnelle meilleure repose sur les épaules des managers. Les débats récents sur les risques psychosociaux sont significatifs à cet égard [2][2] Voir les travaux de M.-F. Hirigoyen, C. Dejours, M..... Les travaux de ces spécialistes décrivent en profondeur les méfaits du travail (stress, souffrance, suicide). Ils soutiennent souvent que la cause et la solution au problème se trouvent dans le management, rejoignant ainsi la tradition anthropologiquement ancienne de révolte contre l’autorité. Sommés de se retirer tout en intervenant plus, de laisser s’exprimer tout en portant une parole, les managers sont acculés à des positions paradoxales délicates à tenir.

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Est-ce que le « management hors-sujet » n’évoquerait pas le retrait nécessaire et salutaire d’un management échappant à ce paradoxe ? Le management hors-sujet devient alors un constat d’échec, à moins que ce ne soit un sursaut de réalisme, en abandonnant l’espoir illusoire de pouvoir réellement intervenir à propos du sujet. Le management hors-sujet serait un management à bout de souffle, tétanisé par son impuissance, marri de devoir faire le deuil des illusions prométhéennes qui ont nourri ses théories jusque-là.

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Il existe finalement de nombreuses traces de cet essoufflement. À la différence de l’Église catholique le management a eu un pape – Peter Drucker – mais pas de successeurs. On connaît des spécialistes incontestables de la stratégie et de la finance mais pas du management. Dans les business schools, les départements du même nom sont de plus en plus constitués de spécialistes de toutes les sciences humaines et sociales. Le management se transforme alors en des incantations sur le leadership et la gestion des ressources humaines disparaît des programmes de certains mba. De plus en plus d’entreprises forment au management mais souvent avec le seul objectif de sensibilisation plutôt que de développement des managers. L’originalité des méthodes semble fréquemment plus importante que le fond d’un processus d’apprentissage.

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Le management présente peu de grandes avancées récentes et d’aucuns voient enfin dans le grand mouvement de contestation du système en place des avenues nouvelles de recherche (Fleming, Spicer, 2007) dans un champ en voie d’épuisement à force de ressasser toujours les mêmes hypothèses sur une liste de déterminants trop courte d’une performance non mesurable… Les chercheurs rejoignaient dans cet essoufflement un mouvement naissant [3][3] Voir les enquêtes effectuées par Entreprise et personnel,... dans les entreprises où il est de plus en plus difficile de susciter des vocations managériales parmi des salariés qui mesurent la tâche ingrate et lourde de faire contribuer leurs équipes à une performance collective.

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L’hypothèse d’un management hors-sujet – qui n’aurait plus à s’occuper du sujet – n’est donc pas à écarter. Pour nourrir cette réflexion, cet article va emprunter trois chemins successifs. Le premier montrera le caractère contre-intuitif de l’hypothèse d’une fuite du sujet. Un second chemin nous fera pointer quelques impasses auxquelles conduit le souci de donner trop d’importance au sujet dans le management. Le dernier chemin nous amènera à défendre l’idée d’un management qui prendrait de la distance vis-à-vis du sujet, non pour se retirer sur un Aventin protégé des choses humaines, mais pour honorer ce qui constitue l’essence même de la mission managériale avec un sujet remis à sa place.

Le sujet au centre

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Le sujet doit être au centre ou, pour certains, y revenir. En 2008, avant la faillite de Lehman Brothers, des spécialistes du management – espèce en voie de disparition – se réunirent aux États-Unis pour une séance de repentance collective (Hamel, 2009). Ils se demandaient alors si leurs approches, ces dernières décennies, n’avaient pas été une sempiternelle répétition des principes du taylorisme. C’est le besoin d’innovation et de croissance, comme peut-être l’anticipation de la crise qui les poussent à faire vingt-cinq propositions tournant autour de l’humanisation du management à l’aide d’un vocabulaire et de références inutilisés jusqu’alors. Ils conseillent de puiser dans d’autres sources éthiques et philosophiques, comme si le management était devenu… hors-sujet. Dans ces propositions, il s’agit toujours de mettre la personne au centre. On parle d’implication et de distance vis-à-vis de la bureaucratie et des attentes inconsidérées fondées dans les systèmes mis en place. Ces spécialistes ne parlent pas d’une conversion humaniste et d’un renversement de leurs systèmes de valeurs : sans doute d’ailleurs n’étaient-ils pas moins humanistes que les autres. Il ne s’agit pas non plus d’une brutale conversion paulinienne après le défaut moral d’une crise, mais d’un raisonnement plus économique : le succès des business models dépend de cette nouvelle place nécessaire de la personne. Le message est important puisqu’il vient des auteurs du canon managérial de ces dernières décennies. À la fin des années 2000, ils proposent ce positionnement du sujet au centre de toute tentative de rénovation managériale.

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On pourrait ne voir là qu’un retour aux principes de l’École des relations humaines, le pendant des approches tayloriennes qui voyaient dans le système la source première de la performance. Les approches paradigmatiques des organisations (Bolman, Deale, 1985) opposent des approches mécanistes des organisations à d’autres plus « personnistes », si l’on ose ce néologisme. Les premières considèrent l’organisation comme une machine, un instrument conçu pour une fin donnée, la combinaison efficiente de différents éléments, l’objet éternel, toujours réparable pour atteindre l’optimum d’efficacité.

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Même si les ateliers obscurs aux fumées nauséabondes et au sol maculé de cambouis ne constituent plus l’image fidèle du monde du travail, la vision mécaniste s’est perpétuée avec le développement des techniques d’information et de communication. Robots, ordinateurs, systèmes d’information visent à optimiser le fonctionnement des organisations. Les attentes, parfois inconsidérées, des acheteurs de systèmes intégrés d’informations de gestion démontrent la force de cette attente mécaniste. Le manifeste des spécialistes du management de 2008 ne constitue donc pas un rappel de vieilles théories. Même s’ils n’innovent pas sur le plan conceptuel, leur prise de position montre que le sujet au centre reste un but à atteindre, une perspective non encore mise en œuvre concrètement.

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On pourra dire que le management et la gestion des ressources humaines ont depuis longtemps cherché à mettre en pratique des dispositifs qui tiendraient la personne au centre de la performance. En s’intéressant aux motivations différentes selon les individus, au mystère des comportements humains, à la dynamique des groupes ou aux logiques communicationnelles, ils en font la cause première de la performance. En redécouvrant ces principes à la fin des années 2000, on reconnaît peut-être que l’affirmation d’approches centrées sur le sujet n’était souvent qu’un leurre, l’utilisation outrancière d’un vocabulaire humaniste cachant mal des approches foncièrement mécanistes. C’est ce que semble évoquer la notion d’« ingénierie sociale » – déjà utilisée par les théoriciens de l’apartheid en Afrique du Sud – quand on cherche à concevoir et à mettre en œuvre la société idéale.

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De la même manière réapparaît le débat des rapports entre efficacité économique et sociale (Mottis, 2011). Tout le monde se complaît à imaginer un cercle vertueux entre ces deux formes d’efficacité même si cela n’a jamais vraiment été vérifié, tout comme son contraire. Les entreprises travailleraient à la satisfaction des sujets et il en résulterait de l’efficacité économique, ou vice versa ! Les rapports entre les deux formes d’efficacité restent mystérieux ; ils se situent sans doute au niveau des convictions de chacun, étant donné la difficulté à mesurer les deux formes d’efficacité et leurs déterminants.

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Au temps de la responsabilité sociale des entreprises (Gond, Igalens, 2008), cela semble une perspective crédible d’inciter les entreprises à être plus responsables vis-à-vis des sujets pour l’efficacité collective et leur propre performance. Quand la médiatisation de cas de harcèlement, de souffrance et de suicide provoque l’indignation, les entreprises – et surtout d’ailleurs les managers – sont sommés de réagir. Après les conditions de travail des années 1970, la qualité de vie au travail des années 1990, voici l’injonction du bien-être des années 2010 : c’est un devoir social des organisations mais aussi, dans les discours, une condition de leur efficacité.

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Le débat sur les risques psychosociaux met vraiment le sujet au cœur des préoccupations des organisations. Le rapport Nasse-Légeron (2008) souligne l’existence d’un large accord sur l’ampleur du phénomène, le stress en particulier. Le consensus est plus difficile à trouver sur ses causes, et a fortiori sur ses instruments de mesure. Le stress et la souffrance, constituent bien des caractéristiques personnelles. Une des définitions du stress de plus en plus retenue [4][4] Nous évoquons là le modèle de Siegrist par exemple,... ne met-elle pas en évidence l’écart entre les exigences de l’organisation vis-à-vis de la personne et la perception par celle-ci de sa situation et de sa capacité à y répondre ? Le stress est donc aussi très personnel, tout autant lié aux exigences de l’organisation qu’aux caractéristiques personnelles.

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Mettre au premier plan le débat sur les risques psychosociaux, c’est donc mettre le sujet au centre et la sous-estimation de cette dimension apparaîtrait aujourd’hui comme un fatal « hors-sujet ». C’est finalement ce qui est évoqué à propos d’une émergence de la singularité (Martucelli, 2010) quand la société et l’environnement du sujet auraient pour vocation de lui permettre de construire sa singularité. Après l’individualiste voulant vivre en marge ou malgré son environnement social, ce dernier est sommé de contribuer à la singularité du sujet, par lui décidé.

Les impasses du sujet au centre

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Mettre le sujet au centre ne peut-il pas aussi conduire à quelques impasses ? Cela peut faire oublier l’importance d’un système considéré uniquement comme un ennemi ou un obstacle au développement du sujet. À développer trop de systèmes et à bureaucratiser à outrance nos organisations, on risque aussi de hâter un abandon qui serait tout aussi irréaliste. Quand les managers passent leur temps à alimenter l’insatiable machine bureaucratique à coups de reporting, task-forces, audits et certifications divers, on peut les imaginer jeter les process au panier avec allégresse. Cela conduirait à oublier les deux dimensions indissociables du management que sont les tâches et les personnes : la difficulté est de maintenir une juste tension entre les deux mais pas d’éliminer l’une ou l’autre.

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On peut avoir tendance à oublier cette dimension opérationnelle quand on s’habitue au bon fonctionnement des organisations et quand cette efficacité paraît acquise. Montesquieu affirmait qu’il ne pouvait exister de démocratie sans vertu ; il en va de même des systèmes dont on ne peut considérer l’efficacité comme acquise pour ne s’occuper que des sujets. Nos sociétés habituées au confort de systèmes performants pourraient ainsi s’imaginer que seul le sujet compte. Les périodes de crise sont promptes à rappeler à l’ordre pour montrer que l’on ne peut faire l’économie de la question de l’efficacité.

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Une autre manière d’oublier le système consisterait à négliger les conditions de son efficacité. C’est le cas dans des organisations qui distinguent le management d’en haut de celui d’en bas (décideurs et managers de proximité). Le premier « stratégise », « visionne » et décide. Le second traite de la proximité et de l’exécution ; c’est le grognard qui râle mais continue d’avancer. Ce dernier serait une sorte d’animateur socioculturel chargé des trivialités du quotidien pendant que le décideur traite des choses sérieuses. La déconnexion entre système et sujet devient totale, à charge au management de gérer la discipline et l’ordre public local.

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Dernière forme de l’oubli du système, c’est le retour en force des valeurs de spontanéisme, d’auto-organisation sympathique et forcément bonne puisqu’elle s’opposerait à des systèmes tenus pour défaillants. Dans la lignée des éphémères donneurs de leçons managériales au temps de la bulle Internet il y a une dizaine d’années, les hérauts de cette approche considéreraient que la force du ressentiment contre des modes organisationnels défaillants suffirait à trouver des modalités alternatives efficaces.

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Une deuxième impasse consiste, en mettant le sujet au cœur, à oublier le client ou plus globalement la raison d’être de l’institution. Cette notion de « raison d’être » n’est pas établie dans la littérature managériale (Thévenet, 2010), sans doute parce qu’elle renvoie à une évidence aisément oubliable. Une institution existe pour rendre un service à un environnement. Une industrie se crée et se développe parce que ses produits rencontrent un marché, une association humanitaire parce qu’elle doit rendre un service, une administration parce qu’elle apporte quelque chose aux usagers.

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À mettre le sujet au cœur du management – en entendant par sujet la personne dont le management est chargé de coordonner les activités –, on en oublierait cette raison d’être. Une institution n’est pas faite pour ceux qui la composent mais pour le service à rendre à l’extérieur. À chaque publication des résultats d’entreprises – curieusement d’ailleurs quand les résultats sont bons –, un débat oppose le salarié à l’actionnaire, comme s’ils étaient dans un jeu à deux et un jeu à somme nulle. On oublie seulement qu’il y a au moins deux autres acteurs : l’État, c’est-à-dire la collectivité, par le biais des impôts payés, et le client. Les avantages sociaux (temps de travail et bénéfices en tout genre) ne peuvent être seulement abordés comme un gain des salariés sur les actionnaires : le coût d’un faible temps de travail se traduit aussi sur le prix de vente des prestations et sur une diminution du bénéfice et des impôts. Ainsi mettre le sujet – celui qui est dans l’entreprise – au centre, avec ses droits et ses avantages, revient à donner moins d’importance aux autres parties prenantes. Quand une entreprise finance son comité d’entreprise proportionnellement à son chiffre d’affaires, cela constitue un avantage, incontestable pour ses salariés, directement prélevé sur la facture des millions de clients…

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On a parfois l’impression que certaines institutions existeraient en priorité pour les sujets qui les composent. La plus belle illustration se trouve dans les ouvrages de Vincenot, fils de cheminot, qui raconta avec un grand succès son enfance bourguignonne. Il écrit de belles pages sur ces cheminots saisis d’étonnement, voire d’agacement, en rencontrant des non-cheminots dans les trains. Ne faudrait-il pas revenir au bon sens d’institutions faites d’abord pour le service qu’elles sont censées rendre ?

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Récemment, le dirigeant d’une entreprise indienne très performante (Nayar, 2011) publiait un ouvrage au titre provocateur : Les employés d’abord, les clients ensuite. Dans le secteur des services informatiques en transformation rapide, le titre doit se lire au second degré. Le dirigeant montre surtout que seuls ses employés peuvent faire aujourd’hui le succès de leur entreprise : ils appartiennent à une génération qui comprend mieux et plus vite les évolutions des besoins des clients et les nouveaux moyens d’y répondre. Mettre les sujets en premier, c’est dans ce cas le seul moyen de permettre à l’entreprise de réussir et d’honorer sa raison d’être.

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Dernière impasse de ce sujet au cœur du management, celle de l’injonction faite au sujet. Mettre le sujet au cœur avec son bien-être, son développement, l’épanouissement de son moi profond, procède d’une vision très positive du sujet. On peut aussi se demander si ce souci, transformé en injonction, ne risque pas d’être difficile à porter. À magnifier le sujet dans son identité, mais aussi sa solitude, on lui enjoint de se développer, de trouver son épanouissement, voire du sens. Sur ce chemin on ne fait que l’accompagner. Prenons un exemple dans les discours tenus autour des carrières. Des chercheurs ont mis en évidence l’existence de carrières nomades (Bender et coll., 2007), en dehors des sentiers battus des plans de carrière traditionnels. De ce constat on a été tenté de faire une prescription : les salariés doivent gérer eux-mêmes leur carrière et en être les acteurs. Dire à des jeunes à leur arrivée dans une entreprise qu’ils doivent eux-mêmes construire leur carrière, c’est une autre manière de leur signifier de ne rien attendre de l’entreprise. Évidemment, les générations de 2011, comme leurs aînés, considèrent en entrant dans une entreprise qu’ils la quitteront à la première belle opportunité. Évidemment ils sont sceptiques vis-à-vis des promesses d’un avenir à long terme dans l’entreprise, mais cela ne signifie pas qu’il ne faut pas le leur dire. Attention donc qu’à mettre tellement le sujet au cœur, on ne lui fasse pas porter le poids d’un impératif supplémentaire de développement personnel, avec un accompagnement distant d’autant plus confortable pour les accompagnateurs qu’il n’est pas très exigeant.

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Oublier le système, oublier la raison d’être des organisations, mettre sur les épaules du sujet le problème de son développement que lui seul peut résoudre, voici trois impasses possibles qui justifient de mettre le management hors-sujet. Mais une telle approche du management ne peut seulement être réactive, ni tomber dans la facilité de pointer des effets négatifs sans apporter quelques pistes de ce que serait concrètement un management hors-sujet.

Pour un management hors-sujet

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Un management hors-sujet n’aurait évidemment pas « exculturé » le sujet ; il l’aurait tout simplement resitué dans une approche plus réaliste du fonctionnement des organisations, en ne cherchant pas seulement à plaquer sur la réalité organisationnelle des catégories qui lui sont étrangères, mais en essayant d’honorer la spécificité de l’organisation. Le sujet n’est pas la référence unique. Les philosophes et historiens cherchent à dater l’émergence du sujet dans notre histoire intellectuelle, à lui donner différentes dénominations de sujet, personne ou « autre ». De l’individualisme au singularisme, il semble le centre de notre vision du monde et si c’est sans doute le cas à un métaniveau, est-il pertinent de précipiter cette référence sur toutes les réalités humaines ? Le management hors-sujet cesserait de mettre le sujet au centre, poussé en cela par au moins trois constats de l’ordre d’un bon sens anthropologique.

Hors du sujet, les autres

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Faire de la théorie, si l’on en revient à l’étymologie grecque du mot, c’est apprendre à regarder. Les descriptions du travail et du fonctionnement des organisations sont marquées par une approche individuelle : le contrat de travail est individuel, comme la rémunération à la fin du mois. L’attention portée aux risques psychosociaux en est un bon exemple : stress et souffrance sont des dimensions supplémentaires d’un vecteur personnel du sujet au travail. Cependant, on pourrait regarder les choses autrement. Et si le travail n’existait pas ? Nous pouvons aussi considérer qu’il n’y a que du « travail-avec ». Dans le travail, tout n’est que coopération ou – pour être plus juste étymologiquement – collaboration. Dans n’importe quelle institution, on ne peut effectuer son travail si d’autres n’ont pas honoré le leur et les autres ne peuvent agir que si nous faisons le nôtre. Le monde du travail n’est qu’un monde de promesses (Sull, Spinosa, 2007) qui ne peut fonctionner si chacun n’honore les siennes. Même l’artiste ne travaille pas seul : il n’est qu’à lire les biographies des plus grands pour voir combien d’autres sujets ont participé à leur œuvre.

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Il n’est pas aberrant de regarder le travail sous cet angle. Les études sur l’implication (Neveu, Thévenet, 2002) montrent que la qualité perçue des relations humaines au travail est imperturbablement corrélée à l’implication dans son travail. Un simple constat de ses expériences personnelles montre en quoi les soucis principaux liés au travail résident dans ces relations plus ou moins difficiles et valorisantes, ces relations qui renvoient au sujet une image plus ou moins idéale de lui.

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Ainsi la notion de coopération (Alter, 2009) revient au premier plan. En fait, celle-ci n’a pas besoin d’être instituée puisqu’elle existe déjà. Le travail est par nature coopération ; les managers doivent sans cesse l’améliorer (Thévenet, 2009). Manager ce n’est pas traiter des problèmes individuels seulement, c’est améliorer sans cesse la manière dont les personnes coopèrent en clarifiant toujours les buts, en réaffirmant les valeurs communes, en travaillant plus sur ce qui se passe entre les individus que sur les sujets eux-mêmes.

Hors du sujet, le temps

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Le sujet impose souvent son rythme et son temps, l’instant et le moment présent. Sans doute les historiens des mœurs et de la philosophie diront s’il faut voir un sens à cette concomitance entre la primauté du sujet et le moindre respect pour l’histoire. Un management hors-sujet donnerait un peu plus d’importance au temps et à l’histoire. Il reconnaîtrait qu’une institution ne se réduit pas à ceux qui la composent aujourd’hui, mais qu’elle est l’aboutissement de l’action de tous ceux qui ont précédé les sujets du moment. Dans le cadre d’une responsabilité sociale on pourrait même se demander si les collaborateurs futurs ne doivent pas aussi être rappelés à l’attention des sujets du moment.

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Se préoccuper des sujets futurs, c’est faire en sorte que les politiques garantissent effectivement le développement de l’institution dans le futur. Cela revient par exemple à ne pas se laisser berner par le faux scandale des licenciements quand l’entreprise fait des bénéfices : si la sidérurgie française, dans les années 1970, s’était restructurée suffisamment tôt, la casse sociale aurait été bien moindre. Il n’est jamais de bon conseil d’attendre la pluie pour réparer un toit défectueux. Préparer l’avenir peut conduire à prendre des décisions qui ne font pas plaisir aux sujets de l’instant mais qui honorent la postérité.

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Quant au passé, on en retrouve l’importance dans la culture de l’organisation. Ensemble de références constituées au fil de l’histoire et apparentes dans les modes de fonctionnement d’aujourd’hui, la culture constitue le produit de l’histoire. Gouverner – pour employer un terme moderne – c’est utiliser les ressources de sa culture pour faire face aux problèmes permanents de l’organisation, à savoir « faire avec » un environnement et maintenir de la cohésion interne. La culture est ressource et pas objet de manipulation. Elle ne s’occupe pas du sujet, mais de ce qui s’est constitué en deçà de lui. Elle ne méprise pas le sujet mais le met à sa place, dans le prolongement de l’histoire qui l’a précédé, avec une capacité d’action limitée mais réelle sur l’existant : c’est le sens de la tradition avant que des incultes aient voulu muséifier le terme.

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Ainsi la culture apprend la modestie et c’est peut-être la clé d’un management qui se distancierait du sujet et de son orgueil en le remettant à sa juste place, et en lui rappelant l’environnement dont il ne peut s’abstraire. La culture comme ressource s’oppose à une culture dominatrice comme si tout ce qui existait en dehors du sujet réduisait sa liberté en s’imposant à lui : au contraire, la culture lui offre des perspectives, l’aide à se situer. C’est un besoin premier pour le sujet et les grandes traditions de l’humanité l’avaient compris depuis longtemps. Mais encore faut-il lever le nez du guidon du management.

Hors-sujet le management

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Pour aider le management à sortir du piège du sujet, encore faudrait-il qu’il se décentre lui-même comme science, ou tout simplement corpus de connaissances. Le management existe depuis à peine un siècle. Comme toutes les sciences récentes, il a voulu s’exonérer de tout ce qui existait autour de lui en développant ses propres approches qui mettent en tension sujet et technique. Comme toutes les sciences récentes, il s’est développé, en dehors des contextes, comme si l’on pouvait observer le fonctionnement des organisations sans référence à ce qui l’entoure et aux autres domaines de la connaissance.

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Heureusement cette phase-là n’a pas duré et les psychologues, économistes et autres sociologues ont investi le champ du management pour s’en servir de terrain de recherche et l’aider à relativiser des approches trop réduites. Espérons que ce mouvement va se poursuivre. Il existe encore tellement de champs de la connaissance qui peuvent apporter au management de nouveaux éclairages loin des seuls système et sujet. L’anthropologie n’a pas fini d’apporter des éclairages utiles aux mœurs humaines. La science politique est une remarquable source d’enseignements sur l’exercice du pouvoir et sa conquête. L’histoire nous donne le ton de la temporalité. La littérature nous décrit souvent mieux les passions humaines que n’importe quel récit de vie managériale.

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Si les managers aujourd’hui réduisent le travail au stress et à la souffrance, c’est sans doute parce que la société et les médias lui renvoient cette image et cette responsabilité. C’est peut-être aussi du fait de la pauvreté de leur réflexion anthropologique qui les conduit à réduire l’ambition des institutions de travail à la perfection technocratique et au bien-être des salariés. Pourquoi les managers ne relisent-ils pas l’histoire de Babel ? Ils se rappelleraient ainsi que les organisations parfaites ne sont qu’illusion. Pourquoi ne relisent-ils pas l’histoire de Salomé ? Ils y verraient un sujet – Hérode – écartelé entre la séduction de la danse des sept voiles, le souci de sa respectabilité vis-à-vis des autres en honorant ses promesses, mais aussi sa conscience toujours présente, symbolisée par les cris de Jean-Baptiste reclus dans sa prison. C’est quand même autre chose que le bien-être du sujet mesuré par des enquêtes de satisfaction !


Bibliographie

  • Alter, N. 2009. Donner et prendre : la coopération en entreprise, Paris, La Découverte.
  • Bender, A.F. ; Cadin, L. ; Saint-Giniez, V. (de). 2007. Carrières nomades. Les enseignements d’une comparaison internationale, Paris, Vuibert.
  • Bolman, J. ; Deale, T. 1985. Modern Approaches to Understanding Organizations, San Francisco, Jossey-Bass.
  • Dejours, C. 2009. Souffrance en France, Paris, Points-Le Seuil.
  • Dupuy, F. 2011. Lost in Management, Paris, Le Seuil.
  • Fleming, P. ; Spicer, A. 2007. Contesting the Corporation, Cambridge, University Press.
  • Gond, J.-P. ; Igalens, J. 2008. La responsabilité sociale de l’entreprise, Paris, puf, coll. « Que-sais-je ? »
  • Hamel, G. 2009. « Moon shots for management », Harvard Business Review, vol. 14, n° 2 (février), p. 91-98.
  • Légeron, P. ; Nasse, P. 2008. Rapport au ministre du Travail sur le stress et les risques psychosociaux (mars).
  • Martucelli, D. 2010. La société singulariste, Paris, Armand Colin.
  • Mottis, N. 2011. « La performance sociale est nécessaire à la performance économique », dans M. Thévenet (sous la direction de), Les fausses évidences des rh, Paris, Eyrolles, p. 17-30.
  • Nayar, V. 2011. Les employés d’abord, les clients ensuite, Paris, Éditions Diateino.
  • Neveu, J.-P. ; Thévenet, M. (sous la direction de). 2002. L’implication au travail, Paris, Vuibert.
  • Sull, D.N. ; Spinosa, C. 2007. « Promise-based management », Harvard Business Review, vol. 12, n° 4 (avril), p. 79-86.
  • Thévenet, M. 2009. Culture d’entreprise, Paris, puf, coll. « Que sais-je ? » (2e éd.).
  • Thévenet, M. 2010. « Les trois clés de la coopération », http://www.rhinfo.com

Notes

[*]

Maurice Thevenet, professeur au CNAM et à ESSEC Business School – maurice.thevenet@gmail.com

[1]

. Pour une synthèse intéressante : H. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago University Press, 1988.

[2]

Voir les travaux de M.-F. Hirigoyen, C. Dejours, M. Pezet.

[3]

Voir les enquêtes effectuées par Entreprise et personnel, et présentées lors de la première université d’hiver de cette association sur le thème du management de proximité (19 janvier 2011).

[4]

Nous évoquons là le modèle de Siegrist par exemple, pour lequel la perception par l’individu de sa situation et de la récompense qu’il retire sera un des déterminants du stress.

Résumé

Français

Parmi les différentes acceptions du « management hors-sujet », cet article défend l’idée que le management devrait prendre ses distances d’un sujet dont sa mission l’oblige à influencer les comportements. Même si tout pousse à mettre le sujet au centre de l’action managériale, il existe de sérieuses impasses à cette approche. Prendre ses distances vis-à-vis du sujet reviendrait à donner une place plus importante aux autres, au temps et à d’autres approches de la vie sociale qui en révèlent plus de nuances et de subtilité.

Mots-clés

  • management
  • sujet
  • sciences humaines
  • autre

English

Management beyond the subjectAbstract
Amongst the many ways of understanding and approaching « the management beyond the subject », this article argues that management as a social science should keep distance from the subject as a person. Its mission is to influence the subject’s behavior. Even though most current approaches of management tend to position the subject-person-actor at the core of any managerial action, there may be the risk of a deadlock. To keep away from the subject might concretely mean that management takes care of the Other, of time in an approach of the social life that is more subtle.

Keywords

  • management
  • subject
  • human sciences
  • other

Plan de l'article

  1. Le sujet au centre
  2. Les impasses du sujet au centre
  3. Pour un management hors-sujet
    1. Hors du sujet, les autres
    2. Hors du sujet, le temps
  4. Hors-sujet le management

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