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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/2 (n° 14)

  • Pages : 264
  • ISBN : 9782749234465
  • DOI : 10.3917/nrp.014.0191
  • Éditeur : ERES

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Si l’intérêt porté aux équipes sportives est avant tout le fait des amateurs du spectacle [1][1] G. Amado, « Le spectacle sportif malgré tout », Revue... et/ou de l’exercice sportif, il suscite parfois plus largement l’intérêt de ceux que la performance interpelle. C’est le cas, en particulier, du monde de l’entreprise, de ses dirigeants et managers qui, depuis une bonne vingtaine d’années – depuis que les équipes françaises ne sont plus simplement « championnes du monde des matchs amicaux » – se réfèrent à la parabole sportive pour tenter d’accroître la motivation et l’engagement des salariés. On assiste ainsi, dans des séminaires de formation, ou à l’occasion de discours solennels, à des parallèles plus ou moins pertinents entre les deux mondes (l’entreprise et le sport) mais aussi à des harangues et propos musclés, parfois inquiétants et dangereux par la fascination qu’ils veulent exercer, voire la terreur qu’ils font régner [2][2] Voir à ce sujet le documentaire de Jean-Robert Viallet,....

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Car le sport d’équipe ne se résume pas à la recherche à tout prix de la performance. Il est un prétexte à la connaissance de soi, l’occasion de constructions collectives et de partages amicaux, de plaisir du jeu et du respect des règles éthiques qu’il tente d’imposer. Il est aussi, pour les joueurs comme pour les entraîneurs, un apprentissage des phénomènes de groupe, de leur connaissance sinon de leur maîtrise.

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Une question se pose depuis toujours à ce sujet : ces divers éléments qui contribuent au développement de la personne peuvent-ils participer également à la performance collective ? L’humanisme et l’efficacité peuvent-ils faire bon ménage ? Si oui, à quelles conditions ? Quel rôle joue l’entraîneur, le manager d’une équipe de sport ?

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En étudiant l’équipe de France de football des années Platini (1980-1984 surtout), j’avais pu mettre en avant les divers facteurs qui avaient contribué au succès de cette équipe, en partie grâce au leadership de son entraîneur humaniste, Michel Hidalgo [3][3] G. Amado, « Gémellité et leadership : Michel Hidalgo....

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En suivant depuis près de dix ans le parcours de Claude Onesta et de son équipe de France de handball, j’ai cru retrouver ce même souci d’une réussite qui ne serait pas produite à n’importe quel prix. C’est pour cette raison que j’ai tenu à m’entretenir avec lui, mais aussi pour tenter d’appréhender les liens entre le mode de management, la dynamique du groupe et l’activité en jeu.

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C’est en 2001 que Claude Onesta a succédé à Daniel Costantini, entraîneur charismatique aux humeurs sonores et souvent contrastées autant qu’imprévisibles, véritable artisan de l’implantation du handball français au sommet de l’élite mondiale. Deux titres mondiaux allaient récompenser ses deux équipes (« Les Bronzés », puis les célèbres « Barjots ») entre 1992 et 2001 avant qu’il ne cède la place. La succession s’annonçait donc périlleuse. Elle le fut jusqu’en 2005 pour Claude Onesta dont le sort ne tint alors qu’à un fil, période à l’issue de laquelle il modifia sensiblement la conception de son rôle dans le sens d’une plus grande coopération avec l’ensemble de son équipe (staff et joueurs). Les succès ne se firent pas attendre : deux titres de champions d’Europe, deux titres de champions du Monde et une médaille d’or olympique récompensèrent chacune de ses équipes (« Les Costauds », puis « Les Experts ») entre 2006 et 2011. Du jamais vu… jusqu’à cette défaite surprenante (11e) aux championnats d’Europe en février 2012.

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Que s’était-il passé ? Qu’allait bien pouvoir faire cette équipe aux Jeux olympiques de Londres, sept mois seulement plus tard ? Comment Claude Onesta allait-il réagir ?

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C’est au printemps 2012 que je décidai de prendre contact avec lui, avant tout pour tenter d’explorer les ressorts de l’aventure sportive qu’il avait menée jusqu’alors grâce à des valeurs et une conception du jeu très proches, me semblait-il, d’un certain « idéal » psychosociologique. Claude Onesta repoussa notre rencontre au-delà des Jeux olympiques de Londres, préoccupé avant tout de la remobilisation de son équipe et peut-être quelque peu anxieux des propos qu’il aurait pu tenir en cette période délicate.

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Notre entretien se déroula donc, comme prévu, après les jo, c’est-à-dire après la nouvelle médaille d’or obtenue par son équipe, considérée depuis [4][4] Selon Staffan Olson, coach de l’équipe de Suède finaliste... comme « la meilleure équipe de handball de tous les temps » et l’équipe française – tous sports confondus – la plus performante de l’histoire.

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J’ai tenu à présenter ci-dessous l’intégralité de l’entretien qu’a bien voulu m’accorder Claude Onesta, en l’agrémentant, ici et là, de précisions « techniques » et de commentaires susceptibles d’éclairer le contexte.

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Claude Onesta : C’est une radiographie que vous me proposez (rires) ?

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Gilles Amado : Pas vraiment, c’est avant tout un échange.

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C.O. : Non, mais bien sûr… Je dois d’abord vous dire que je suis quelqu’un de très intuitif. Je suis un personnage qui s’est construit sur la durée, comme beaucoup. J’ai le sentiment d’avoir changé de direction mais pas de principes, c’est-à-dire que je suis ancré sur des choix qui m’ont guidé, qui ont toujours été importants pour moi… J’avais cette espèce de rêve fou qui était de réussir… Bon, quand on s’engage dans le monde de la compétition, la réussite est perçue comme une sorte d’obligation mais je ne voulais pas réussir de n’importe quelle façon, je voulais réussir dans quelque chose qui me semblait important : c’était de grandir au fur et à mesure de l’expérience et de faire grandir les autres. Au début, je ne savais pas trop où j’allais mais je savais que, si je devais réussir un jour, ce serait avec les gens et pas contre eux. Donc j’ai toujours été guidé par ce besoin de partager, que ce soit avec l’équipe d’encadrement et, très vite aussi, avec les acteurs eux-mêmes. Je n’ai pas de souci pour partager le territoire, pas de souci pour partager le pouvoir, l’autorité ; par contre je crois que chacun doit assumer la mission qui lui est confiée et doit, dans l’intérêt général, réaliser la meilleure performance possible.

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G.A. : Peut-on savoir d’où vous viennent ces principes ou valeurs qui semblent profondément ancrés, si on lit ce qu’on dit de vous ça et là ? Cela viendrait de votre éducation ?

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C.O. : Oui, je pense, je pense de mon éducation. Je suis d’une famille d’exilés politiques. La famille de mon père était italienne, communiste italienne, qui a fui le fascisme de Mussolini, et j’ai toujours vu chez moi des gens honnêtes, sincères [5][5] À un journaliste qui lui faisait remarquer que, désormais,..., fidèles, toujours préoccupés du bonheur ou du bien-être de l’ensemble… alors ce n’étaient pas toujours des idées que je partageais entièrement, j’ai eu des accrochages avec mon père qui, de temps en temps, pouvait être un communiste oublieux du stalinisme et gommant d’un revers de main toutes les difficultés mais, même si par moments j’étais en désaccord avec la forme, les idées m’ont toujours paru importantes et surtout cette honnêteté que je trouvais chez les gens et qui, en plus, illustre mon nom [Onesta est la traduction d’honnêteté en italien comme en espagnol]. J’ai été éduqué dans cette démarche de rester debout, de ne pas accepter de manière affaiblie l’autorité, de résister le cas échéant lorsque les choses paraissent usurpées ou illégitimes. Donc, il est vrai que j’ai toujours été un peu rebelle aux autorités traditionnelles, ce qui fait que, lorsque j’ai été en responsabilité, j’ai très vite eu la sensation que ce que je n’avais pas supporté, je ne pouvais pas le faire supporter aux autres, pas exercer cette forme d’autorité qui est très fréquente dans le monde du sport… Le monde du sport, c’est un monde d’urgence, l’urgence de la performance. Tout compte fait, la meilleure façon de l’atteindre, c’est de tout contrôler, de tout maîtriser, de tout diriger et de n’emmener avec soi que des gens qui sont dans sa propre ligne, sauf que, même si j’ai moi-même été comme ça au début parce que lorsqu’on est jeune on a cette puissance de persuasion, cette envie d’être l’exemple pour que les autres vous suivent, il arrive un temps où, avec l’âge, on se rend bien compte qu’on ne va pas toujours passer devant, toujours entraîner les autres, voire être amené à les traîner. D’où la volonté de partager les choses, de faire en sorte que celui à qui vous vous adressez ne soit pas obéissant mais puisse s’approprier rapidement les éléments du projet, son élaboration et, étant réellement investi et engagé, se sente totalement responsable. À partir de là, la manœuvre est beaucoup plus simple dans la gestion d’un groupe, vous n’avez plus à régler les problèmes de mobilisation ni de motivation, vous n’avez plus qu’à trouver les équilibres et l’harmonie dans le positionnement et faire que les gens puissent s’associer plutôt que de s’affronter.

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G.A. : Toutefois, il semble que vous n’ayez pas mis en œuvre vos conceptions dès le début de votre mandat. Vous auriez eu un mode de management plus classiquement directif et des échecs qui auraient presque conduit à un risque d’explosion de l’équipe. C’est alors, après Athènes 2004 puis en Tunisie au Mondial, que vous auriez décidé d’impliquer concrètement les joueurs dans votre projet, de déléguer votre rôle d’entraîneur à Sylvain Nouet, dont vous aviez d’ailleurs été l’adjoint dans l’équipe de France junior, de vous dégager aussi, peut-être, du modèle de fonctionnement de votre charismatique prédécesseur dont vous ne partagiez sans doute pas toutes les options…

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C.O. : J’avais un prédécesseur qui avait obtenu des résultats. On peut donc atteindre la réussite de différentes façons. Je pense par contre, avec l’expérience, que la réussite durable ne peut être obtenue que grâce à l’épanouissement de ceux qui participent au projet.

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G.A. : Ce qui suppose que les rivalités soient « maîtrisées » et de ce point de vue, tous les observateurs semblent s’accorder sur le fait que, dans vos équipes successives, du moins depuis cinq ans, il n’y a aucune bagarre d’égos, ce qui paraît extrêmement rare, si c’est vrai.

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C.O. : En fait, il n’y en a plus ; il y en a eu beaucoup tant que les joueurs, justement, étaient positionnés comme concurrents.

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G.A. : Et comment avez-vous fait pour éviter cela ?

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C.O. : Je crois qu’on a réussi en les associant. Lorsque vous dirigez un groupe de manière autoritaire, vous avez des joueurs obéissants mais certains aussi résistants, il y a des leaders dans un groupe. S’il est leader, il n’existe que par sa capacité à résister et si les autres le suivent c’est qu’ils lui reconnaissent cette capacité, par moments, à résister et peut-être aussi à les protéger. Alors, plutôt que de les mettre dans des relations d’obéissance, j’ai mis en œuvre, progressivement, le fait qu’ils puissent accéder à une part de décision, qu’ils puissent prendre la parole sans que ce soit vécu comme un affrontement mais, au contraire, comme un apport et comme un élément supplémentaire de l’analyse. Je peux vous assurer qu’au début, ça a été dur, il y a eu de longs silences, parce qu’ils ne savaient pas quel piège leur était tendu, pourquoi on leur donnait la parole et ils ont fini par être satisfaits de cette parole donnée. Il est, bien sûr, plus facile d’être dans l’opposition, de se plaindre, de se victimiser de la situation que de prendre véritablement à bras-le-corps les responsabilités qu’on vous tend.

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J’ai inversé cette tendance au moment où j’ai senti que l’échec devenait destructeur, qu’on n’y survivrait pas. Quand vous avez le sentiment qu’autour de vous on ne supportera plus de nouveaux échecs, vous finissez par vous dire : « Puisque, de toute manière, je suis à deux doigts de l’élimination, ne vaut-il pas mieux se mettre dans une situation qui corresponde réellement à ce que vous avez envie de faire, plutôt que de continuer à faire dans les pantoufles des autres au risque d’échouer sans avoir vraiment mis en œuvre ce qui vous paraissait essentiel ? » Donc, arrivé à ce moment-là, effectivement aux alentours des années 2004-2005, où je suis au bord du précipice très honnêtement, il n’y a plus grand monde pour me soutenir et je suis pratiquement mis à l’écart, considéré presque comme le pire entraîneur de handball français… comme quoi avec du recul, le même individu peut paraître le plus couillon ou le plus génial, cela tient à peu de choses et cela permet de prendre de la distance sur la performance, sur la gloire. Tout ça je l’ai vécu et, à un moment, je me suis donc dit : « Bon, la compétition est trop compliquée, trop difficile pour que je puisse m’y attaquer tout seul. Pourquoi ne pas supporter cette charge ensemble ? »

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Bien sûr, j’avais mon équipe d’encadrement, mais eux-mêmes avaient à supporter une lourde charge, alors, tout compte fait, pourquoi ne pas la supporter tous ensemble ? J’avais sous la main des joueurs qui, pour certains, commençaient à être expérimentés, qui avaient une vraie compétence et un vrai talent et dont l’expérience accumulée paraissait quelque chose de fort et d’utile à notre projet. Alors je leur ai dit que j’entendais et regrettais souvent des commentaires désobligeants après le match, expliquant ce qu’on aurait dû faire, ce qui était blessant car on avait le sentiment d’avoir effectué une bonne préparation. On se sent alors un peu trahi… on se demande pourquoi s’ils l’avaient senti ils ne l’ont pas dit… Puisqu’on va affronter la tempête (compétitions difficiles) pourquoi ne pas s’associer dans la construction de cette aventure ? L’une des raisons, peut-être, du succès de ma nouvelle formule a été qu’ils ont progressivement pris goût à cette responsabilisation qui contrastait avec la façon dont ça se passait dans leurs clubs respectifs. Ils se sont nourris de ça et ont compris que l’équipe de France devenait pour eux un moment atypique et original de leur parcours, de leur carrière, où ils avaient enfin le sentiment d’être reconnus, valorisés, pas seulement pour ce qu’ils réalisaient sur le terrain mais aussi pour ce qu’ils savaient, pas seulement musclés mais aussi cérébrés, capables d’apporter des éléments de transformation.

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G.A. : Alors, à côté de ces moments d’échanges qui se déroulent avant et après chaque match [6][6] Ces moments d’échange semblent avoir constitué « des..., et qui contribuent à façonner l’équipe, il y a d’autres moments et d’autres espaces, ce sont les « temps morts [7][7] Les « temps-morts » sont des interruptions d’une minute... ». Or, je vous ai observé attentivement et j’ai été frappé par le contraste entre votre attitude et celle des coachs des autres équipes : contrairement à eux qui sont instantanément didactiques, affirmatifs, voire exaltés, votre calme impressionne en toutes circonstances. J’ai même remarqué que vous commenciez souvent par dix ou vingt secondes de silence quel que soit le score, comme s’il fallait avant tout se relaxer.

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C.O. : C’est tout à fait ça parce que, dans le feu de l’action, on perd souvent sa lucidité. Si vous allez trop vite, vous avez des joueurs qui sont capables de vous regarder, d’acquiescer à ce que vous dites mais de ne pas imprimer réellement ce que vous essayez de transmettre. Alors, je pense de plus en plus que le temps mort est un temps de retour au calme qui va permettre de récupérer d’une sorte d’excitation et le premier moment est effectivement destiné à un retour au calme, au collectif et à la concentration. À partir de là, je m’efforce de donner des indications simples, brèves, suffisamment claires à percevoir pour que chacun puisse se les approprier et on reviendra sur le terrain non pas avec des solutions, parce que ce serait rêver et tellement inapproprié, mais revenir avec juste un petit projet de jeu collectif – pour l’attaque, pour la défense –, ce qui doit permettre de réenclencher tout ce que l’on sait, tout ce que l’on a appris et que l’on a préparé. En général, quand il y a perte de lucidité, chacun tente de trouver la solution tout seul, c’est alors qu’il faut ressouder, recréer le collectif. Mais une équipe bien en place peut se trouver en difficulté. C’est ce qui est arrivé dans notre quart de finale des jo contre l’Espagne où on était menés 6-1.

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G.A. : Devant un gardien espagnol qui fait alors des prouesses…

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C.O. : C’est ça, on est en échec total devant lui. Pour autant, l’équipe joue bien, elle est bien en place, il faut surtout ne pas s’affoler car on sait que le gardien ne sera pas dans cet état-là tout au long du match. Le temps mort sert alors à les tranquilliser de façon apparemment paradoxale.

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G.A. : Et dans ces moments-là, votre philosophie coopérative semble également se manifester car vos adjoints, Sylvain Nouet surtout, et les joueurs participent parfois davantage que vous-même d’ailleurs.

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C.O. : C’est tout à fait vrai. Au niveau du staff, il y a une répartition des rôles très claire. En règle générale, Sylvain Nouet est intervenant sur la partie offensive, le jeu d’attaque et moi concentré sur le jeu de défense. Moi, j’essaie surtout de rester sur les grands principes, les grands équilibres alors que mes adjoints sont plus précis sur les gestes dans l’instant. Ma préoccupation est de sentir si on est globalement dans un moment où l’on subit le match ou si on le domine. Car on peut être dans une phase où l’on domine sans que cela soit efficace au score mais vous savez que cette domination crée progressivement de l’inquiétude et de la fragilisation chez votre adversaire, que donc ça va finir par payer ; alors qu’il y a des moments où vous dominez tout en commençant à subir le rapport de forces. Moi, c’est sur ces choses-là que je veux intervenir dans le but de prévenir et d’éviter qu’on arrive aux moments de difficulté.

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G.A. : Les joueurs ont-ils, dans ces périodes de temps morts, parfois la même lucidité ou la même analyse que la vôtre ?

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C.O. : Tout à fait et moi ça ne me gêne absolument pas ; je ne considère pas que le temps mort est un moment à moi, c’est un moment à nous. Si je partage l’analyse faite par mes joueurs, je laisse faire, voire je renforce leur point de vue ; par contre, si je sens que ce moment donne lieu à un égosillement, que les joueurs piaillent et que ça part dans toutes les directions, à ce moment-là je vais intervenir, synthétiser, revenir à quelque chose de précis. Mais le fait qu’ils prennent la parole est plus que normal car c’est eux qui sont sur le terrain, c’est eux qui ont donc à résoudre la plupart des problèmes posés ; c’est quand même eux qui ont la sensation des situations. Moi, mon rôle de manager, c’est d’anticiper à partir de l’analyse des grands équilibres en jeu car, dès que vous êtes en réaction, vous êtes en souffrance.

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G.A. : À propos de ce terme et ce rôle de « manager », comment s’articule-t-il avec celui d’entraîneur, car je ne crois pas que ce soit la règle, dans le sport, d’avoir le manager et l’entraîneur ensemble sur le terrain ?

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C.O. : En effet, je ne crois pas qu’il y ait ce dispositif dans d’autres équipes de handball. Le manager a un rôle beaucoup plus large, de protection du groupe vis-à-vis de l’extérieur, c’est-à-dire des médias ou du monde dirigeant par exemple. Mais je dispose d’un staff préoccupé de la préparation technique, de l’entraînement, de la condition physique, du travail vidéo… chacun des membres du staff a toute liberté d’action dans son rôle.

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G.A. : Je voudrais vous faire part d’une remarque plus générale qui contient une question : depuis quelque temps, dans le monde du sport, on parle parfois de l’équipe, parfois du collectif, sans que l’on sache toujours les raisons d’une telle distinction. Qu’en pensez-vous ?

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C.O. : Moi, personnellement, je parle peu d’équipe mais souvent du groupe. Je trouve que le terme « équipe » a une connotation sportive alors que j’ai l’impression que les mécanismes que l’on vit sont des mécanismes humains et qu’ils doivent se retrouver dans toutes les situations collectives, que ce soit un groupe d’amis, un groupe de gens au travail… Où s’arrête un groupe ?…

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G.A. : Peut-être une équipe se différencie-t-elle quand même du groupe en ce qu’elle tourne autour d’une activité ou de plusieurs, elle est confrontée à un objectif opérationnel dont l’efficacité peut être évaluée et nécessite une organisation, des rôles, une stratégie, des processus de feed-back. Je pense, à ce sujet, aux changements stratégiques et organisationnels auxquels vous avez procédé après votre défaite en championnat d’Europe, grâce à l’étude minutieuse d’enregistrements vidéos de matchs [8][8] À l’issue de la mauvaise prestation de l’équipe (11e)....

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C.O. : Tout à fait, je ne néglige pas la part technique ; le socle technique est quelque chose d’incontournable pour la performance. Les meilleurs travaillent de façon hyperprécise là-dessus… ça veut dire que l’innovation dans la stratégie de jeu est une nécessité absolue. Les régulations que vous devez faire tout au long de la compétition sont ainsi des réglages incontournables mais, globalement, entre les meilleurs, ces choses-là sont réalisées de façon pas forcément similaire mais avec autant de précision. Il n’y a pas de raison de penser que l’entraîneur de l’équipe que vous allez rencontrer en finale des Jeux olympiques ou des championnats du Monde soit bien plus bête que vous en matière de handball. Donc, aujourd’hui, grâce à la vidéo en particulier, on sait comment joue n’importe quelle équipe, n’importe quel joueur du monde. Alors, après, comment parvenir à déstabiliser l’équipe adverse, à faire dérailler le train sur lequel elle est montée ? Tout ça appartient au bagage de tout entraîneur. Le bagage technique et stratégique est acquis par les cinq ou six meilleures équipes du monde, qui sont à peu près équivalentes. Qu’est-ce qui fait qu’il y en ait une qui gagne ? Que vous allez gagner un match très équilibré entre deux équipes qui se valent ? Qu’est-ce qui fait que c’est toujours la même équipe qui gagne d’un seul but, souvent les mêmes qui perdent d’un but ? Je pense que c’est la capacité des individus d’abord à se faire confiance, ensuite à être complices et à pouvoir s’associer au moment où, peut-être, les autres, justement fragilisés par le risque de l’échec, sont en train de penser déjà à se protéger.

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G.A. : Cette confiance, cette complicité serait alors le produit du lien profond créé tout au long du temps [9][9] Menée 6-1 après seize minutes seulement en quart de... ?

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C.O. : Tout à fait, nous, nous avons réussi à créer ce lien, qui n’est pas un lien d’amitié, pas un lien de partage absolu, d’accord permanent, pas du tout… Moi, j’ai affaire à des gens qui sont des collègues de travail et pas des gens qui se sont choisis, je veux dire que, au départ, ces gens-là ne sont pas forcément complices. Alors, bon, ils sont, bien sûr, élevés dans la logique des sports collectifs mais les modèles existants aujourd’hui dans le sport de haut niveau font que vous êtes reconnu, mis en valeur, votre notoriété est en place à partir du moment où vous réussissez seul… c’est la valorisation de l’individu… qu’on prend du collectif pour le mettre en lumière au détriment des autres. Tout ça, c’est aujourd’hui le quotidien du joueur qui est environné d’agents, d’avocats, de gens qui gèrent son image ; donc toute la journée on explique à ces gens qu’ils doivent briller, qu’on doit les voir et que, tout compte fait, son partenaire est aussi un adversaire qui risque de lui faire de l’ombre, de le mettre en difficulté contractuelle. Moi, mon souci, c’est que la notoriété de l’un ne devienne pas la souffrance de l’autre… Car le professionnalisme a produit une véritable transformation qui n’existait pas quand le sport était amateur. Avant, les joueurs s’associaient plus naturellement parce que les enjeux n’étaient pas les mêmes. Aujourd’hui, on a des sportifs qui sont construits pour réussir pour eux-mêmes, par eux-mêmes. Mais on peut leur faire comprendre que l’association avec les autres est sûrement le meilleur investissement, même s’il n’est centré que sur sa réussite personnelle, ça je crois que mes joueurs l’ont compris [10][10] Une coutume d’avant-match symbolise cette interdépendance :...… ils ont compris qu’il y a des joueurs avec lesquels on passe du temps parce qu’on les apprécie, avec lesquels on continue à avoir des relations après le travail, en vacances, autour d’un barbecue, et d’autres avec qui vous n’aurez jamais ce désir-là parce que vous n’êtes pas construit comme eux et que ces moments supplémentaires ne vous paraissent ni utiles ni désirés… Par contre, vous comprenez que cet individu est un élément déterminant de la réussite de votre équipe, donc de votre mise en lumière… Je crois qu’ils ont bien compris que s’associer, c’était pas forcément s’aimer mais que c’était une démarche intelligente pour accéder à des niveaux de résultat qu’on n’obtiendrait jamais seul, donc pour pouvoir profiter de ce que le résultat apporte, à titre individuel, c’est-à-dire : « Je sais qu’à l’arrivée ce titre collectif fera que je vaudrai plus cher et qu’à titre personnel, je vais pouvoir en profiter mieux. » C’est donc une démarche intelligente, intéressée, réaliste…

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G.A. : Fonctionnelle…

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C.O. : Fonctionnelle, exactement. Par contre, cela permet à chacun d’entre eux d’être très exigeant sur le fonctionnement de l’autre. Parce qu’il faut bien reconnaître qu’on finit par pardonner à ceux qu’on aime, même lorsqu’ils font des choses insupportables, même quand leur action ou leur comportement risquent de vous mettre en difficulté… Mais, quand ce ne sont pas les sentiments d’amitié qui gouvernent les relations, alors on n’accepte pas ce qui crée du danger. Il y a donc une espèce de régulation par rapport à l’engagement, l’investissement et la motivation de chacun qui fait que chacun contrôle tout le monde.

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G.A. : Vous parlez souvent de régulation et on sait que vous avez créé beaucoup d’espaces pour ça, ce qui favorise une évaluation transparente des uns et des autres, parfois dure d’ailleurs mais bienveillante au fond.

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C.O. : Bienveillante et pas indolente. Moi, je vais tenter de garder l’harmonie du groupe, c’est-à-dire que celui qui va être vache pour être vache et que cette vacherie va peser sur le groupe…

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G.A. : Vous ne laisserez pas faire.

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C.O. : Celui qui sera vache parce que c’est nécessaire et que c’est la meilleure solution pour le groupe que le joueur réagisse, en règle générale je fais en sorte que ça ne soit pas les joueurs entre eux mais moi avec les joueurs, c’est-à-dire que je dois percevoir et intervenir avant que les joueurs n’aient à la faire par eux-mêmes…

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G.A. : C’est votre façon de protéger le groupe et les joueurs pour éviter qu’ils s’empoignent…

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C.O. : D’abord parce que, s’ils s’empoignent, ça peut générer des cicatrices difficiles à résorber, et aussi parce que, quand ces cicatrices existent en dehors du terrain, elles sont parfois difficiles à effacer sur le terrain. Je crois que c’est mon rôle de créer de l’harmonie, du moins de la maintenir mais je n’interviendrai pas de manière agressive, je peux dire les choses sous la forme d’une plaisanterie, d’un bon mot.

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G.A. : Il semble, à ce sujet, que vous interveniez toujours devant le groupe et qu’il y ait peu de face à face individuels.

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C.O. : Sauf quand c’est la demande du joueur lui-même.

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G.A. : Quelle peut être la nature de cette demande ?

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C.O. : Elle est très rare car chacun a compris quelle était la règle du jeu, que tout doit se faire en toute clarté… chacun comprend que ce qui s’est dit à l’un aujourd’hui peut être dit à l’autre demain, voire cela peut t’être dit à toi différemment parce qu’il y a celui à qui il faut donner un coup de pied au cul pour qu’il avance et celui que le coup de pied au cul peut déstabiliser… Donc je dis souvent aux joueurs que, devant une même faute, je peux avoir deux comportements différents et ce ne sera pas parce que je préfère l’un ou l’autre, c’est que j’essaie d’avoir la démarche adaptée à chacun d’entre eux pour que le résultat soit là dans l’intérêt du groupe. Au bout d’un moment, les joueurs savent comment je fonctionne, que je peux être quelqu’un de très convivial qui s’amuse de tout, c’est d’ailleurs 90 % de ma relation aux joueurs, celui qui dit : « Ne vous en faites pas, ça va venir… on va y arriver » ; par contre, si j’ai le sentiment que ça n’avance pas, qu’on fonctionne différemment de notre stratégie définie en commun, alors je peux intervenir parfois de façon virulente.

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G.A. : C’est ce qui vous a fait dire : « Je ne me positionne pas comme leur chef, je suis un chercheur d’équilibre, j’arbitre des zones de collision potentielle… Je peux laisser survenir la collision si je pense qu’elle peut créer une dynamique mais, évidemment, j’interviens sans ménagement si, dans cette collision, le nombrilisme affectif risque de l’emporter sur l’intérêt général [11][11] L’Équipe Mag., n° 1533, p. 42.. »

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C.O. : La plupart du temps, j’utilise des petites piques sympas mais, dans cette pique, il y a quand même un message qui est compris par celui qui le reçoit et qui est entendu par les autres. Ce qui est important car, ce que vous allez reprocher à l’un, les autres l’avaient vu par eux-mêmes et ils étaient en train de se demander comment on allait régler le problème… Tant que vous, qui avez la fonction de chef, gérez le problème, les autres peuvent se concentrer sur leur propre performance. Le jour où ils ne reconnaissent plus au chef cette capacité à résoudre les problèmes, ils vont essayer de les résoudre par eux-mêmes et risquent alors de créer ces fractures irréversibles tout en ayant mis en évidence, parallèlement, votre illégitimité… Vous ne pouvez plus être leur chef parce que vous n’avez pas assumé votre rôle qui est aussi celui de la prise de décision et parfois de la prise de sanction. Cela peut être douloureux mais il faut comprendre que cette douleur non voulue est nécessaire pour maintenir ou rétablir l’équilibre du groupe, et personne n’est à l’abri, pas même le meilleur joueur [12][12] C’est ainsi que le capitaine de l’équipe de France,... car on travaille aussi dans une certaine urgence… il faut souvent régler le problème rapidement.

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G.A. : Ils doivent apprécier, au fond, la vérité qui est dite dans ce moment, et qui peut soulager le groupe…

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C.O. : Je crois… et comme ils savent que je ne suis pas quelqu’un de sulfureux, de colérique… ils sentent que, quand le ton monte, c’est que la situation s’y prête et qu’il est nécessaire de faire quelque chose. Mais le ton monte rarement car, comme ils se sont responsabilisés, cette autorégulation fait que les choses avancent d’elles-mêmes et un regard, un mot suffisent souvent à réajuster. C’est pour cela que nous sommes rarement dans une situation de crise… on s’efforce de prévenir les difficultés.

58

G.A. : On dit souvent que l’unité du staff joue un rôle important.

59

C.O. : C’est tout à fait vrai. Vous savez, nous, dans notre sport, on est centré sur la prise d’intervalles, c’est-à-dire sur la capacité à percer une défense ou la contourner, ce qui permet la réussite… mais il y a, dans la vie, des prises d’intervalles dommageables, ce sont celles qui tentent d’éviter l’obstacle… et quelqu’un qui est toujours en train de jouer les intervalles c’est quelqu’un qui n’assume pas, très souvent, sa part de responsabilités, qui ne veut pas voir la vérité en face. Moi j’ai affaire à des gens qui sont éduqués, intelligents. Eh bien, la limite de l’intelligence c’est qu’elle offre à chacun la possibilité d’éviter les problèmes plutôt que de les résoudre… Plus quelqu’un est intelligent, plus il va être capable d’argumenter de manière fine pour contourner le problème plutôt que de l’affronter. Il faut donc se méfier des gens intelligents. Mais, justement, cette relation qui existe entre nous permet de nous dire les choses, de manière simple, de ne pas tricher. Notre relation au sein du staff est très similaire à celle qui existe avec les joueurs.

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G.A. : Il y aurait une sorte d’exemplarité au sommet ?

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C.O. : Je pense que l’exemplarité est dans la différence, c’est-à-dire qu’on n’a surtout pas cherché à se ressembler. Aujourd’hui, le staff c’est une sorte d’auberge espagnole au mieux, de cour des miracles au pire. J’ai hérité de gens qui étaient là avant moi, d’autres que j’ai pu choisir mais, lorsque vous enchaînez les campagnes, parfois vous pensez à des changements. Mais, au fond, ce n’est pas en donnant des coups de peinture sur les murs que vous allez vivre mieux dans la maison, c’est par ce que vous amenez à l’intérieur… Comme c’est très souvent le cas dans le milieu du sport, on pense qu’un staff est d’autant plus pertinent que chacun de ses membres va être une lumière dans son domaine, sauf que chaque lumière risque de chercher toujours davantage de lumière et tenter de retirer la meilleure part. Moi j’ai un staff beaucoup plus diffus, même avec des gens en difficulté, non pas de compétence mais de fonctionnement. L’un a un début de parkinson… certains pourraient songer à le remplacer, sauf que ce que vous apporte ce gars confronté à la maladie, c’est une espèce de lien de sérénité et, même, sa maladie a aidé les gars à se fédérer autour de lui ; tout compte fait, elle est un apport supplémentaire et, aujourd’hui, l’enlever ce serait créer une souffrance qui ne serait pas compensée par la qualité… Cette diversité au sein de notre staff est importante… Certains sont plus fragiles que d’autres en face de certaines situations mais, dans l’ensemble, les forces et les faiblesses s’équilibrent pour donner un résultat créatif alors qu’un staff où chacun est hyper-pertinent en face d’une situation complexe risquerait d’avoir un comportement trop homogène. On a donc une sorte de stabilité malgré ou grâce à nos différences, une stabilité qui est rassurante pour notre groupe.

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G.A. : En vous écoutant illustrer, par bien des aspects, ce qui a été écrit ici et là, de façon souvent très théorique, sur la dynamique de groupe et le leadership, je me demande si certaines lectures ont pu vous inspirer…

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C.O. : Je vais vous avouer une chose : je ne lis jamais, à part les journaux et tout ce qui est factuel, immédiat, tout ce qui est de l’analyse réduite dans le temps. Mais tout ce qui est réfléchi et écrit, c’est une souffrance. Je viens d’écrire un livre avec un journaliste, ça a été très dur de faire partager mon expérience par écrit.

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G.A. : Je voudrais vous interpeller sur ce qui pourrait être une sorte de manipulation « positive » que j’ai cru déceler dans votre attitude en deux occasions : la première est liée à vos surprenantes défaites à l’occasion du championnat d’Europe 2012 à Novi Sad à propos desquelles vous semblez dire que vous n’avez pas tenté de les enrayer autant que vous auriez pu, de façon à faire ressortir certaines lacunes évidentes et à pouvoir les traiter. Vous auriez même confié : « Au championnat d’Europe, on aurait pu chercher à s’accrocher… on n’aurait alors gommé aucune imperfection et j’ai préféré que la leçon soit douloureuse. » La seconde concerne la diffusion à chacun de vos joueurs d’un article très critique du journal L’Équipe à l’issue de votre défaite de justesse face à l’Islande aux cours des récents Jeux olympiques de Londres. Dans les deux cas, il s’agit, je crois, de titiller l’orgueil de vos joueurs, de provoquer une réaction collective…

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C.O. : En fait, les deux situations que vous évoquez sont différentes mais elles ont en effet des points communs. En ce qui concerne nos défaites au championnat d’Europe, c’est vrai que je crois les accidents nécessaires pour reconstruire. Et puis, il y avait aussi cette difficulté à se mobiliser à fond, non seulement en raison de nos succès passés… on avait déjà tout gagné, mais surtout parce que tout le monde avait en tête les Jeux olympiques qui se déroulaient peu de mois après… Alors, de toutes les manières, on aurait eu du mal à gagner et nos petites défaillances permettaient de mettre l’accent sur des éléments à modifier quoi qu’il arrive.

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G.A. : C’est donc le bon accident qui est arrivé… et qu’il faut presque créer parfois, comme le disait un de nos collègues [13][13] C’est Harold Bridger, l’un des fondateurs de l’institut...

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C.O. : … Sûrement quelqu’un qui a vécu des situations semblables aux nôtres… Quant au second cas, c’est vrai que j’ai utilisé la bêtise et la violence de l’article de L’Équipe pour souder l’équipe avant la dernière phase des jo. J’ai profité de cette agression extérieure pour renforcer notre pacte de non-agression interne qui aurait pu se fissurer…

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G.A. : Vous avez souvent insisté sur le fait que l’incertitude et l’équilibre instable sont à la base même de la performance et qu’il s’agit alors de stimuler la vigilance, la concentration et le travail sans créer de peurs. Il y a donc chez vous une forme de respect de la vie et de sa complexité. Diriez-vous que c’est une des clés qui ont aidé à « faire » cette équipe de France ?

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C.O. : Je crois que tout ce qui est incertain, tout ce qui présente une part de déséquilibre doit générer une vigilance et une concentration maximales… Il nous faut donc des gens capables d’être toujours à l’initiative des réponses liées aux problèmes posés. Si l’on est trop serein, on se fera surprendre et au moment où l’on voudra résoudre les difficultés, elles auront déjà occasionné des dégâts. Donc l’idée, chez moi, c’est de toujours maintenir mes joueurs dans un certain degré d’incertitude, voire d’insécurité par moments, afin que la mobilisation soit permanente… Bien sûr, la surface est étroite entre ce degré d’insécurité qui doit être générateur de carburant positif et le risque de peur paralysante.

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En fin de compte, pour revenir au « faire équipe », l’une des clés est d’aider à fabriquer une coopération réelle entre les talents individuels, de sorte que l’on puisse atteindre ensemble un résultat que ne permettrait pas la simple addition de ces talents.

Des remerciements particuliers doivent être adressés à Pascale Ardoin pour son aide précieuse dans l’édition de cet article.

Notes

[*]

Claude Onesta, manager de l’équipe de France de handball.

[**]

Gilles Amado, professeur émérite de psychosociologie à hec, membre du laboratoire greghec-cnrs.

[1]

G. Amado, « Le spectacle sportif malgré tout », Revue internationale de psychosociologie, n° 20, printemps 2003, p. 195-203.

[2]

Voir à ce sujet le documentaire de Jean-Robert Viallet, « La mise à mort du travail », diffusé par fr3.

[3]

G. Amado, « Gémellité et leadership : Michel Hidalgo ou la vérité de l’être », dans Imaginaire et Leadership, éditions L. Pierre Québec/Amérique, 1992, p. 371-409.

[4]

Selon Staffan Olson, coach de l’équipe de Suède finaliste des jo de Londres face à la France, et Ivo Balic, l’adversaire le plus prestigieux des français tout au long de ces années.

[5]

À un journaliste qui lui faisait remarquer que, désormais, avec son aura internationale, il allait pouvoir monnayer son expérience grâce à des conférences dans les entreprises, il répondit : « J’ai davantage envie d’être avec des gens sincères et profonds que de faire le papillon pour gagner de l’argent. »

[6]

Ces moments d’échange semblent avoir constitué « des espaces transitionnels spontanés » (cf. Amado et Ambrose, The Transitional Approach to Change, Karnac, 2001) d’abord découverts de façon imprévue par les joueurs eux-mêmes, et à la base de la réussite collective si l’on en croit le capitaine de l’équipe de France de 2001, Olivier Girault : « Avant son arrivée [celle de Claude Onesta], en 2001, nous n’avions pas beaucoup de liberté. J’étais allé le voir pour lui demander si on pouvait aller boire une bière après les matchs. Il s’était montré très paternaliste, en acceptant et en m’expliquant aussi qu’il préférait savoir où nous étions. C’est devenu un rituel qui faisait halluciner nos adversaires mais qui nous permettait, à nous, joueurs, de nous retrouver et d’en profiter pour régler les problèmes de l’équipe. Cette confiance-là a été le point de départ de l’aventure » (L’Équipe Mag., n° 1533, p. 42).

[7]

Les « temps-morts » sont des interruptions d’une minute demandées par l’entraîneur pour débattre, rectifier, relaxer sa propre équipe, voire… déstabiliser l’équipe adverse.

[8]

À l’issue de la mauvaise prestation de l’équipe (11e) au championnat d’Europe 2012, Sylvain Nouet, l’entraîneur, a analysé de nombreuses heures des matchs de ce championnat à la vidéo et constaté que le système de jeu actuellement en place (dit « 1-5 ») utilisé depuis 1992 consommait trop d’énergie surtout de la part des plus âgés, qu’une formule (dite « 6-0 ») moins coûteuse pour la défense et peut être plus efficace. C’est cette nouvelle organisation qui fut donc adoptée aux jo et surprit voire déstabilisa plusieurs adversaires de l’équipe de France.

[9]

Menée 6-1 après seize minutes seulement en quart de finale face à l’Espagne, l’équipe était un peu perdue. Son capitaine, Jérôme Fernandez, déclara à ce sujet : « Je ne sais pas pourquoi la situation s’est renversée à ce moment-là. L’âme de cette équipe est ressortie grâce à l’enjeu. On a refait corps. On ne faisait qu’un » (L’Équipe, 10 août 2012).

[10]

Une coutume d’avant-match symbolise cette interdépendance : les joueurs s’aident mutuellement à enfiler leur maillot avant « le moment des étreintes ».

[11]

L’Équipe Mag., n° 1533, p. 42.

[12]

C’est ainsi que le capitaine de l’équipe de France, Jérôme Fernandez, malgré le mea culpa de Karabatic dans la presse après son championnat d’Europe 2012 raté, reprochera à ce dernier de ne pas avoir été assez critique envers lui-même.

[13]

C’est Harold Bridger, l’un des fondateurs de l’institut Tavistock à Londres, qui utilisait souvent la formule « Making the right accident happen » (faire en sorte que l’accident pertinent se produise), valorisant ainsi les effets potentiellement mutatifs de toute crise.


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