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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/2 (n° 14)

  • Pages : 264
  • ISBN : 9782749234465
  • DOI : 10.3917/nrp.014.0035
  • Éditeur : ERES

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Depuis plus d’une vingtaine d’années, les organisations ont mis en place des équipes virtuelles de projet dans la perspective de mieux valoriser leurs ressources humaines, d’éviter les doublons d’une entité à l’autre et de travailler au plus près des marchés. Les équipes virtuelles, rendues possibles par les technologies de l’information et de la communication, sont porteuses d’une promesse de rationalisation de l’organisation à l’échelle globale et d’exploitation optimale des expertises dispersées. Ces équipes rassemblent temporairement des personnes de différentes spécialités professionnelles et de différentes entités organisationnelles dès lors que leur compétence est pertinente pour la réalisation de l’objectif commun.

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Si les raisons technico-économiques qui ont motivé l’instauration de telles équipes sont claires, la dynamique sociale de ces nouveaux collectifs de travail pose question. Peut-on faire équipe quand les « membres » se tiennent à distance, sont issus de multiples cultures, s’expriment dans plusieurs langues, appartiennent à des institutions diverses et se rattachent à des identités professionnelles différentes ? La seule constitution formelle d’une équipe suffit-elle pour que les gens aient le sentiment de faire équipe ? Quand le « vivre avec » semble réduit à la portion congrue, la cible commune que constitue l’objectif du projet suffit-elle à fédérer une équipe ? Quels sont dans un tel contexte les ressorts de l’identification au groupe ? Quelles relations émergent de ces interactions de travail interculturelles et à distance ?

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L’objet de cet article est de proposer des pistes de réponse à ces questions en examinant l’expérience des acteurs de projets internationaux ainsi que les dispositifs mis en œuvre pour parvenir à atteindre les objectifs fixés.

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Notre article précise dans un premier temps les caractéristiques des équipes virtuelles : qu’est-ce qui les distingue des équipes ordinaires ? Nous décrivons ensuite nos terrains de recherche qui correspondent à trois équipes virtuelles dans le secteur des télécommunications marquées par des dynamiques sociales différentes. En nous appuyant sur ces trois cas ainsi que sur la littérature, nous présentons les leviers mobilisés par les équipes pour atteindre leurs objectifs ainsi que leurs effets sur la dynamique sociale. Cette partie est articulée autour de trois thèmes : les processus de management, l’exercice du leadership et la communication. Nous nous interrogeons en conclusion sur une éventuelle illusion d’équipe dans les projets virtuels dans lesquels l’esprit collectif peine parfois à émerger.

Caractéristiques des équipes virtuelles de projet

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Les équipes virtuelles de projet s’incarnent dans différentes formes mais partagent un noyau de caractéristiques communes (Bell, Kozlowski, 2002).

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Elles se distinguent d’abord par la dispersion géographique de leurs membres ; leur périmètre s’affranchit des frontières nationales. Par comparaison avec les équipes traditionnelles, les équipes virtuelles ne sont pas associées à un territoire qui pourrait constituer le foyer de leur appartenance commune. Les membres, socialisés dans différents contextes culturels nationaux, travaillent ensemble à distance.

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Les équipes virtuelles rassemblent des travailleurs très qualifiés. Les participants sont choisis pour leurs compétences complémentaires techniques ou commerciales (expertise sur leur marché). Il s’agit pour les organisations d’utiliser au mieux leurs ressources humaines et de mobiliser les expertises sans considération des lieux où elles se trouvent, mais aussi de penser les nouveaux produits ou services à l’échelle globale en concevant dès le départ le tronc commun et les déclinaisons par pays grâce à la connaissance des marchés locaux.

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Les équipes virtuelles de projet sont également marquées par la complexité de leur contexte organisationnel (Coat, Favier, 2001). Elles relèvent de structures transversales créées de manière ad hoc pour regrouper les expertises nécessaires quelles que soient les entités de rattachement des personnes qui les détiennent. Elles peuvent comprendre des salariés représentant chacun une filiale d’une multinationale, des fournisseurs, des clients ainsi que des consultants. La diversité des institutions engagées implique la rencontre de porteurs de multiples cultures organisationnelles. Elle suscite aussi, par-delà le but partagé de l’équipe, de multiples conflits d’intérêts entre les participants ; certains partenaires dans l’équipe sont aussi des concurrents potentiels. Enfin, les structures multiples dans lesquelles les équipes de projet sont enchâssées induisent des circuits de décision et de validation complexes.

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Dans les équipes virtuelles, le travail à distance s’appuie sur l’usage de systèmes d’information (Shachaf, 2008). Qu’elles mobilisent des outils de communication (vidéo-conférence, messagerie instantanée) ou des outils collaboratifs (applications partagées sur lesquelles les membres travaillent simultanément), les relations dans les équipes virtuelles passent par la médiation de technologies qui rendent les échanges plus ou moins directs.

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Outre ce noyau commun, les équipes virtuelles de projet se déclinent en de multiples variantes dont les caractéristiques influencent la dynamique sociale et notamment la propension à faire équipe.

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Un premier élément de différenciation concerne l’activité. Les projets sont de différentes natures et exigent une plus ou moins grande intégration des tâches de chacun. Lorsque l’objectif de l’équipe est par exemple de développer un nouveau produit, la coordination doit être très fine car les interfaces entre les modules conçus par chacun doivent être parfaitement réglées pour assurer le fonctionnement et la cohérence de l’ensemble. En revanche, d’autres équipes peuvent se contenter d’une trame commune et juxtaposer leurs résultats pour former la production finale sans qu’une gestion lourde des articulations, qui restent rudimentaires, ne soit nécessaire. Le degré d’intégration requis influence fortement la densité des interactions dans une équipe.

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Liée à l’activité, la composition des équipes varie en nombre, en diversité des profils et en quantité de ressources dédiées. Nous ne développons pas ici l’effet bien connu de la taille sur la cohésion de l’équipe et la constitution de sous-groupes. Nous nous intéressons plutôt à la variété des profils. Comme nous l’avons vu précédemment, certaines équipes regroupent des membres très disparates en termes de métiers, d’organisations, de nationalités voire de statuts, tandis que d’autres sont fédérées par une appartenance commune à une organisation – une multinationale par exemple – ou à une spécialité professionnelle à l’image d’une équipe de chercheurs. Plus la diversité de l’équipe est forte, plus les moyens d’intégration devront être développés. Un autre déterminant important de la dynamique sociale est la centralité du projet pour chaque membre. Tandis que certains peuvent être entièrement dédiés au projet qui relie l’équipe virtuelle, d’autres membres participent simultanément à plusieurs projets et leur investissement dans l’équipe virtuelle relève d’un arbitrage de priorités. Plus le projet est marginal dans la mission des membres, plus la mobilisation est difficile à obtenir.

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Une troisième variable est constituée par la distance entre les membres et la structure de la dispersion. La distance recouvre à la fois la distance physique et la distance temporelle. Par exemple, il peut être plus simple de travailler avec une dispersion nord-sud, qui permet d’interagir largement dans des fuseaux horaires proches, que sur un axe est-ouest, qui réduit le temps de travail en commun du fait des décalages horaires. En outre, les configurations de la dispersion peuvent prendre de multiples formes (Michinov, 2008) : la dynamique d’une équipe de huit membres sera bien différente selon que les huit membres sont chacun sur un site différent, qu’ils sont répartis sur deux sites de quatre personnes ou qu’un site regroupe cinq membres tandis que les trois autres sont dispersés sur trois sites. Ces configurations de dispersion favorisent une intégration lâche, la création de sous-groupes, l’émergence d’un centre et d’une périphérie qui marquent la dynamique collective.

Trois équipes virtuelles de projet

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Cet article s’attache à la dynamique sociale des équipes virtuelles et s’appuie sur l’étude empirique de trois équipes de projet dans le secteur des télécommunications. La première équipe a été étudiée à la demande de l’entreprise dans le cadre d’une recherche portant sur l’analyse de son processus d’internationalisation. Les deux autres équipes ont accepté d’être étudiées sous l’angle de leurs interactions interculturelles suite à la sollicitation de l’auteur. Cette section vise à présenter brièvement ces trois terrains ainsi que la méthode de collecte des données.

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La première équipe a été étudiée en phase de démarrage. Chargée du marketing stratégique pour des nouveaux services de télécommunications visant le marché européen, elle rassemble sept personnes : quatre, françaises ou biculturelles, sont basées en France, un Britannique est au Royaume-Uni, une Française et un Espagnol se situent en Espagne. L’équipe coordonne les demandes de différentes filiales européennes concernant un service pour en définir les spécifications. Le travail consiste donc à opérer des arbitrages entre un produit standardisé et des demandes particulières d’adaptation à tel ou tel marché, en lien avec les différentes filiales européennes d’un groupe multinational d’origine française. Les membres de l’équipe sont jeunes, une trentaine d’années en moyenne ; tous ont une expérience de travail en milieu international, qu’ils l’aient acquise au cours de leurs études sous forme de stage ou lors d’une affectation précédente. Leur maîtrise de la langue anglaise est très bonne.

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La deuxième équipe comprend six personnes colocalisées chargées de piloter un projet de développement d’une nouvelle infrastructure de communication et cinq correspondants dispersés dans cinq filiales européennes dans quatre pays : France, Allemagne, Belgique et Italie. Dans cette équipe d’ingénieurs, les nationalités françaises (quatre personnes) et allemandes (quatre personnes) sont les plus représentées. Un membre danois est détaché par une des filiales allemandes dans l’équipe coordinatrice située en France, les correspondants belge et italien dont les filiales viennent de rejoindre le projet sont encore peu impliqués.

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Ces deux équipes sont marquées par une grande complexité organisationnelle issue de l’implication de plusieurs filiales européennes aux cultures d’entreprise et aux histoires différentes ainsi que par une très forte pression pour atteindre leurs objectifs dans le respect des dates prévues de mise sur le marché des produits ou service qu’ils conçoivent et font développer. Dans les deux équipes, les contributions de chacun doivent être étroitement articulées.

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La troisième équipe est une équipe de grande taille qui correspond à un consortium européen comprenant seize entreprises et plus de cinquante personnes de neuf pays différents. Cette équipe rassemble des ingénieurs pour un projet de recherche d’une durée de trois ans. La répartition des entreprises est la suivante : cinq entreprises françaises, quatre entreprises suédoises, deux entreprises norvégiennes, et une entreprise pour chacun des autres pays : Danemark, Italie, Irlande, Norvège, Pays-Bas et Portugal. Les entreprises ont affecté de un à quatre ingénieurs dans le projet. Selon les phases du projet, l’implication des personnes a évolué, mais un noyau de vingt personnes a contribué d’un bout à l’autre du projet qui a été étudié dans la dernière année de son cycle de vie. La majorité de ces personnes a déjà été partie prenante d’un précédent projet européen dans le même domaine. L’objectif de l’équipe est de réaliser de la recherche avancée sur les réseaux de télécommunications de l’avenir proche. L’équipe se réunit cinq fois par an dans l’un des pays des membres du consortium et poursuit son travail à distance le reste du temps.

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Les trois équipes sont chargées de coordonner des projets mais entretiennent aussi des relations étroites avec des ingénieurs à l’extérieur de l’équipe qui contribuent aux activités de développement et avec des clients internes ou externes, eux aussi dispersés.

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La collecte de données s’est appuyée sur des entretiens et des observations sur des périodes de quatre mois pour la première équipe et neuf mois pour les deux autres. Des entretiens ont été conduits avec tous les membres des équipes n° 1 et n° 2 et avec les membres impliqués au moment de la recherche dans l’équipe n° 3. Certaines personnes ont été interviewées à plusieurs reprises. L’observation de réunions en présentiel pour la troisième équipe mais avec des participants à distance pour les autres équipes a été réalisée sur la période de la recherche. Ces données d’observation et d’entretiens, ainsi que la littérature sur les équipes virtuelles, constituent le fondement de l’analyse qui suit.

Présentation des terrains d’investigation

Les dispositifs de gestion des équipes et leurs effets sur la dynamique sociale

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Dans cette partie, nous présentons successivement les dispositifs de management, d’animation et de communication qui visent à fédérer l’équipe et à la rendre productive et nous examinons à chaque fois leurs effets sur les interactions sociales et le sentiment d’appartenance commune à une équipe.

La contractualisation des objectifs

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Le travail à distance laisse une grande autonomie et crée une difficulté de mobilisation et de contrôle des membres dispersés dans la mesure où ils ne sont pas à portée de regard du chef de projet. À distance, les contacts ne peuvent s’établir que s’ils sont simultanément recherchés et organisés de part et d’autre. Afin de pallier cette difficulté, les chefs de projets en équipes virtuelles mettent en place un management par objectif. L’objectif commun est subdivisé en une multitude d’objectifs fixés à des sous-groupes et in fine à chaque individu. La réalisation de l’ensemble des objectifs individuels permet l’atteinte des objectifs du projet. Dans la mesure où, à distance, le processus de travail ne peut être aisément contrôlé et dans la mesure où les membres disposent d’expertises pointues, les chefs de projets précisent les contributions attendues de la part de chacun. La coordination s’opère par la standardisation des résultats selon la terminologie de Mintzberg (1982).

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Le management par objectif prend donc la forme d’une contractualisation généralisée dans laquelle le chef de projet peut apparaître comme le client interne et les membres de l’équipe, les fournisseurs. Dans certains projets, comme dans l’équipe n° 2, les clients sont étroitement associés au projet et la contractualisation interne prolonge le contrat commercial avec le client au sens strict du terme. La gestion contractuelle précise avec détails les contributeurs, les « livrables », les points d’étape, de contrôle et de validation et les échéances. Une telle répartition explicite des tâches vise une imputabilité claire des résultats aux différents acteurs. En pratique, dans les trois équipes, on constate que les objectifs ne sont pas toujours tenus, notamment en termes de délais mais parfois aussi en termes de qualité de la contribution, ce qui n’est guère surprenant dans la mesure où les projets correspondent à des activités innovantes qui impliquent l’exploration de possibilités techniques nouvelles qui ne sont pas encore maîtrisées. La prévision méconnaît les difficultés qui ne manquent pas de se présenter dans une activité non routinière.

La contractualisation suffit-elle à créer l’engagement ?

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Le déroulement des projets n’est pas seulement entravé par les aléas techniques. L’observation des trois équipes de projet interroge sur la capacité de la contractualisation à créer un engagement. Certes, elle a le mérite de constituer un repère clair et une vision précise de l’objectif qui permettent d’orienter les efforts, mais ce n’est là qu’un des prérequis de l’engagement. La loyauté ne se décrète pas ; elle dépend aussi de l’identification au groupe (Pratt, 1998) et des jeux d’intérêt.

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Concernant l’identification au groupe, le fonctionnement à distance tend à amoindrir le sentiment d’appartenance et la cohésion sociale (Kiesler, Cummings, 2002) car c’est essentiellement dans la coprésence que se forgent une histoire commune et de la complicité, et qu’émergent des normes de fonctionnement social. Ainsi dans nos équipes, il apparaît clairement que l’appartenance à l’équipe est acquise pour ceux qui se trouvent dans le noyau physique (équipes n° 1 et n° 2) ou historique (équipe n° 3) de l’équipe, tandis que les membres isolés dans des entités à distance expriment un conflit de loyauté. Par exemple, dans l’équipe n° 2, un membre situé en Espagne alors que la majorité de l’équipe se trouve en France se demande expressément s’il « travaille pour l’équipe ou pour l’entité espagnole ». Le sentiment d’appartenance est dilué par l’éloignement et l’isolement. L’insertion dans un collectif de travail local autre que l’équipe formelle de rattachement crée des liens favorisés par la proximité et les relations informelles. A contrario, dans l’équipe n° 3, le membre italien, seul représentant de son entreprise (et de ce pays) dans le consortium, est très bien intégré dans l’équipe malgré son isolement physique du fait de ses liens historiques avec certains autres membres. Associé au consortium précédent, il fait partie du noyau dur qui a porté la constitution de ce deuxième consortium. La distance et l’isolement constituent des facteurs défavorables au sentiment de faire équipe mais ils ne sont pas rédhibitoires à condition que d’autres éléments, ici des relations historiques, viennent les compenser.

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L’éloignement peut aller de pair avec l’investissement dans des projets concurrents dans l’entité d’origine. Par exemple, dans l’équipe n° 3, certains membres du consortium sont simultanément impliqués dans d’autres projets dans leur entreprise et doivent sans cesse arbitrer les conflits de priorités. Là encore, de multiples éléments entrent en jeu dans la hiérarchisation des activités mais la distance qui affaiblit les moyens de pression du chef de projet facilite la position de retrait. Ainsi, nous avons constaté, à l’occasion de l’interpellation d’un participant à une réunion de l’équipe n° 1 lors d’une conférence téléphonique de plusieurs heures, qu’il n’était plus à son poste. La communication par outil interposé autorise l’attention flottante, la conduite de plusieurs activités simultanées ou même l’absentéisme sans qu’ils ne soient aisément repérés par les collègues. De même, les outils asynchrones comme le courrier électronique ne permettent pas d’exercer une pression aussi puissante que de se rendre physiquement dans le bureau d’un collègue pour savoir ce qui se passe. Une majorité de participants aux équipes virtuelles ont fait l’expérience de courriers restés sans réponse sans explication. Les relances avec copie à une hiérarchie de plus en plus élevée créent de l’irritation et de la contrariété chez le destinataire mais n’ont pas pour autant les effets escomptés en matière de production attendue.

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La contractualisation oblige différemment selon les statuts et les cultures. Par exemple, l’engagement vis-à-vis d’un client externe, comme dans l’équipe n° 2, a des conséquences économiques directes (pénalités de retard) et est donc perçu de manière plus impérative que la contractualisation interne. En effet, le client interne n’a pas le poids du client externe ; pour des raisons politiques, il peut rarement se tourner vers la concurrence si les obligations ne sont pas remplies et ne peut prétendre à des indemnités pour les retards qu’il subit. La perception de l’engagement contractuel varie également selon les pays. En Europe, le contrat signifie généralement un engagement ferme, mais au-delà de cette signification partagée, des nuances se font jour. Le contrat tend à être interprété de manière littérale dans les pays anglo-saxons et de manière plus souple dans les pays du Sud. Ainsi, conformément aux analyses de d’Iribarne sur les variations culturelles autour du contrat (2009), nous avons observé que les acteurs français, très représentés dans les trois équipes, se sentent libres de réinterpréter les contrats selon les aléas et l’évolution des projets dès lors que l’esprit du contrat est conservé. Leur interprétation est guidée par ce qui fait « sens » à leurs yeux. Ces réajustements décidés unilatéralement parce qu’ils « s’imposent », toujours selon un regard français, ont créé des frictions dans les équipes : « You change your policy ! » accuse ainsi un ingénieur allemand de l’équipe n° 2 face à une solution prônée par ses collègues français. La tension est liée à la divergence entre un engagement précis qui figure dans le contrat et la question de sa pertinence soulevée par la partie française.

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L’inégalité de l’engagement des membres pour atteindre leurs objectifs pour l’ensemble des raisons que nous venons de voir fait émerger dans les trois équipes plusieurs cercles concentriques selon le degré d’implication. Le chef de projet est toujours le plus engagé, il est soutenu par un petit groupe de personnes très investies avec une forte identification à l’équipe projet. Vient ensuite un cercle plus difficile à mobiliser qui éprouve des conflits de loyauté entre différents lieux d’identification et d’appartenance, directement en lien avec la configuration de distribution des membres. En conséquence, les chefs de projets, en particulier dans les équipes n° 1 et n° 2, surinvestissent dans le projet pour compenser certaines défaillances. Ceux qui se sentent les plus fermement engagés par la contractualisation, parce qu’ils assurent l’interface avec les « vrais clients » par exemple, ou qu’ils assument la responsabilité du projet par rapport à la direction, éprouvent un surcroît de stress et d’usure : ils ont, disent-ils, le sentiment de « tirer l’équipe » et de « ramer » pour faire avancer un bateau où se logent des passagers clandestins.

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La contractualisation est un levier important du travail en équipe virtuelle ; elle prescrit le travail à faire mais ne garantit pas la réalisation des objectifs ni le respect des plannings formels. Elle se veut une méta-règle mais n’échappe pas à des lectures locales divergentes qui débouchent sur des mises en œuvre contrastées (Dameron, Joffre, 2005). Plus encore, en distribuant précisément les tâches et en individualisant le rapport au travail, elle risque de contribuer à la faible intégration sociale des équipes virtuelles qui fonctionnent essentiellement par addition des contributions individuelles, le chef de projet, point focal de l’équipe, s’appliquant à les intégrer et à compenser les contributions insuffisantes.

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Enfin, les équipes rassemblent des partenaires qui sont aussi des concurrents potentiels (entreprises concurrentes dans l’équipe n° 3, filiales concurrentes dans les équipes n° 1 et n° 2), des clients internes (équipe n° 1) et des clients externes (équipe n° 2). Le fait que les frontières des équipes virtuelles ne coïncident pas avec des frontières organisationnelles ou un territoire physique précis, que les rôles soient brouillés et que ces équipes entretiennent des relations d’interface avec de multiples organisations contribue à la difficulté d’émergence du sentiment de faire équipe. Michinov (2008) souligne que le sentiment d’appartenance à un groupe peut apparaître dans des environnements virtuels pauvres en interactions sociales, notamment si le groupe peut se former par comparaison à d’autres groupes. Or dans les équipes virtuelles, les frontières mêmes de l’équipe ne sont pas nettes ; nous avons eu nous-mêmes des difficultés à définir le périmètre précis de chaque équipe pour conduire la recherche. Chaque équipe est enserrée dans un réseau complexe de relations et la distinction entre un in-group et un out-group qui favoriserait le sentiment d’identification est difficile à faire.

Un leadership « intensif »

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Le management d’une équipe virtuelle dépend des dispositifs formels de coordination mais aussi du style du leader qui imprime sa marque sur la dynamique.

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La littérature sur le leadership distingue traditionnellement les comportements centrés sur les tâches et l’organisation du travail d’une part, et les comportements centrés sur la construction et le maintien du lien social comme les encouragements ou la reconnaissance d’autre part. Pour Blake et Mouton (1964), le leader le plus efficace est « l’intégrateur » qui sait combiner ces deux types de comportements. Dans les recherches portant sur les équipes virtuelles, on retrouve ces deux axes. Ainsi Karjalainen et Soparnot (2010) soulignent que le leader doit définir précisément les missions des membres, assurer la circulation de l’information, suivre les résultats mais aussi « instaurer des mécanismes de socialisation afin de créer une identité collective, de façonner une équipe et de susciter la confiance » (p. 19).

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Parmi les actions centrées sur la réalisation des tâches, nous avons déjà mentionné la distribution du travail et la formalisation poussée des engagements de chacun à travers le management par objectif. On peut ajouter la rédaction des chartes internes à l’équipe, comme celle qui a été mise en place par l’équipe n° 3 et qui précise les règles d’animation des réunions en présentiel (tours de parole, validation des décisions par vote, rédaction des comptes rendus) ou le délai maximum de réponse à un courrier électronique. Outre le cadrage général du travail de l’équipe, le chef de projet s’applique au suivi régulier, parfois quotidien, de l’avancement du travail.

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Concernant la dimension sociale, les chefs de projets ont insisté sur leurs efforts pour valoriser le travail de chacun et le développement de la convivialité. Cette tâche est facilitée lors des rencontres en présentiel. Par exemple, dans l’équipe n° 3, des dîners sont systématiquement organisés pendant les semaines de réunions afin que les membres aient l’occasion de mieux se connaître et de nouer des relations informelles. Dans les deux autres équipes, les temps en présentiel sont plus limités car les participants font généralement l’aller-retour dans la journée et l’équipe n’est pas toujours au complet. Cependant, la sociabilité n’exigerait pas la coprésence. Pour Michinov (2008), la simple fréquence des contacts, même à distance par technologies interposées, serait à l’origine d’un « effet d’exposition », sorte de familiarité progressive qui créerait à elle seule des affinités.

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En d’autres termes, le leader d’équipes virtuelles ne fait pas autre chose qu’un leader classique, il doit seulement le faire avec plus d’intensité : plus d’anticipation du travail à faire, plus de structuration des responsabilités, plus de formalisation dans la distribution des tâches, plus de points d’avancement, plus de communication, plus d’encouragements, plus de reconnaissance, etc.

De l’intensité à l’épuisement

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Lorsque s’ajoutent l’intensité de l’animation nécessaire pour faire fonctionner une équipe virtuelle et la responsabilité des résultats qui pèse sur le chef de projet, le surinvestissement du leader est inévitable. Le leader est toujours sur le qui-vive, attentif aux « livraisons » quitte à pallier certaines contributions défaillantes ; il s’épuise en relances et en sollicitations, en validations et remerciements. Le côté sombre des projets lié à la mise sous tension des équipes a déjà été mis en évidence (Asquin et coll., 2007) ; il s’accroît dans les équipes de projet virtuelles dans lesquelles la distance offre la possibilité pour certains de se mettre en retrait et de reporter sur les autres, le chef de projet en particulier, le poids de la réussite. La virtualité, avec son lot de distance et de formalisation de ce qui est dû, éloigne de l’échange don-contre don qui est, selon Alter (2009), au cœur de la coopération dans les organisations.

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À y regarder de plus près, les styles de leadership, tournés vers l’accomplissement des tâches ou la sociabilité de l’équipe, ne sont pas universels. Plus précisément, la manière d’accomplir ces actes est marquée par des conceptions culturelles de la bonne manière de vivre ensemble en général et de coopérer en particulier (Iribarne, 2008). Par exemple, certains chefs de projets français ont une manière de prendre des décisions selon un processus de concertation, commun dans un univers français, qui n’est pas nécessairement bien reçu ailleurs, en Grande-Bretagne par exemple. La concertation suppose un premier temps de discussion au cours duquel chacun peut s’exprimer et apporter ses arguments au profit de telle ou telle solution. Dans le second temps, au vu des débats, le chef de projet tranche et se veut garant d’une rationalité globale au niveau de l’ensemble du projet (d’Iribarne, 1998). Ce processus, légitime dans le contexte français, apparaît à certains membres d’abord comme une perte de temps car les débats leur semblent s’enliser autour de pinaillages comme lorsque les Français s’engagent dans une discussion serrée autour de la différence entre « goal » et « objective ». Ils ne voient pas où ils veulent en venir (« what’s the point ? »). Ensuite, ils estiment que rien ne sort de ces réunions de réflexion, tandis que les Français qui y participent réussissent à décrypter le sens de la décision qui va être prise en croisant les positions exprimées et le pouvoir respectif de chaque intervenant. Enfin, lorsque la décision est prise par le chef de projet, pas toujours en concordance avec les souhaits des personnes consultées, elle est interprétée comme une décision autocratique et donne lieu à des projections de stéréotypes nationaux sur la situation : la traditionnelle « bureaucratie française » ou le centralisme autoritariste français (Chevrier, Segal, 2011). La distance et la méconnaissance culturelle favorisent les préjugés et les effets de réputation. D’autres tâches comme le contrôle du travail par le chef de projet donnent également lieu à des divergences de lecture selon les cultures. Ainsi dans l’équipe n° 1, il est difficile de connaître l’avancement précis des contributions effectuées en Espagne sans se rendre sur place. La notion d’accountability chère aux Anglo-Saxons (Iribarne, 2009), qui suppose que chaque contributeur rende des comptes sur l’atteinte de ses objectifs, ne suffit pas à légitimer un reporting systématique en Espagne. L’information est de préférence communiquée dans une relation de proximité et de coprésence, ce qui exige des relances insistantes du chef de projet s’il ne trouve pas le temps de se déplacer.

Les technologies et la lingua franca au cœur des échanges

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Les équipes virtuelles peuvent en principe s’appuyer sur des outils sophistiqués de communication capables de restituer une certaine coprésence. En pratique, ces dispositifs ne sont pas disponibles sur tous les sites, obligent à travailler dans des locaux déterminés, demandent du temps de mise en route… Dès lors, les équipes que nous avons étudiées se contentent au quotidien d’outils plus rudimentaires comme la messagerie instantanée et la téléconférence. Dans les échanges collectifs, dans les trois équipes, la langue de travail est l’anglais. Hors des réunions en présentiel, la communication est canalisée par les outils, sa diffusion est générale et transparente, même si des échanges plus spontanés ont aussi lieu en apartés, éventuellement dans la langue locale, dans certains sous-groupes. La distance et la médiation technologique empêchent les discussions informelles lors des pauses café et dans les couloirs ainsi que la liberté des échanges.

La communication comme un effort

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Bien qu’ils ne soient pas négligeables, nous ne développons pas ici les problèmes techniques divers qui perturbent la communication à distance ; ils entraînent reports des échanges et pertes de temps, mauvaise qualité du son, manque de fluidité des échanges et agacement de part et d’autre. La faible qualité des échanges sonores cumulée à l’absence de feedbacks non verbaux et à une conversation en langue seconde exigent une plus grande concentration des participants et débouche, malgré cet effort, sur une moindre assimilation de l’information (Daim et coll., 2012).

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L’usage de l’anglais comme lingua franca entraîne, dans les communications orales, une nette domination des anglophones et de ceux qui maîtrisent très bien la langue. L’expertise linguistique détermine autant les interventions que l’expertise technique. La mauvaise maîtrise de la langue de communication marginalise et tend même à décrédibiliser les acteurs. Plusieurs membres non anglophones ont ainsi fait part de cette pénalisation et de leur frustration de ne pouvoir faire valoir un point de vue bien argumenté dans une langue étrangère. Ainsi un membre de l’équipe n° 2 affirme : « Jusqu’à un certain niveau de finesse de raisonnement, je peux très bien m’exprimer en anglais comme en français […] mais dépassé un certain niveau de finesse, subtilité, c’est fini, c’est carrément zéro. » Cette difficulté est perçue par les anglophones comme par cet Irlandais de l’équipe n° 3 qui déclare : « Knowledgeable people are not able of handling English. » Le degré de maîtrise de l’outil fondamental des échanges qu’est la langue est une source de pouvoir ou, au contraire, un facteur d’exclusion de l’équipe. Réciproquement, certains membres – ceux de l’équipe n° 1 par exemple – ont parfois été choisis pour cette compétence. Lorsque les personnes s’expriment – qu’elles soient anglophones, qu’elles aient un fort accent différent de celui des auditeurs ou qu’elles fassent des confusions de vocabulaire – cela suscite souvent des incompréhensions qui ne sont pas toutes levées. Sur des points cruciaux néanmoins, des reformulations sont faites ou demandées. Par exemple, dans l’équipe n° 2, une dizaine de reformulations ont été explicitement demandées en quatre heures de réunion. En outre, les reformulations ne sont pas toujours fidèles à l’esprit du locuteur : un membre français de cette même équipe a ainsi formulé son appréciation de l’avancement d’un élément de la solution développée : « the status is encouraging », ce qui a suscité de l’incompréhension de ses collègues allemands. La reformulation fut « it’s correct » qui n’exprimait tout à fait les mêmes nuances. Le travail en lingua franca ajoute à l’incertitude et à l’ambiguïté des projets. Les occasions de réajustements des malentendus sont plus rares que dans l’interaction directe et ces derniers persistent parfois jusqu’à la remise d’un « livrable » qui se révèle en décalage avec ce qui était attendu. Nos observations rejoignent les malentendus déjà mis en évidence dans les conversations interculturelles, qu’il s’agisse de formules employées avec maladresse ou de termes (compromise, business unit, etc.) qui ne renvoient pas aux mêmes réalités pour les interlocuteurs (Geoffroy, 2001 ; Tietze, 2008 ; Béal, 2010). Shachaf (2008), qui s’est intéressée au rôle des technologies de l’information dans la communication des équipes virtuelles, identifie cependant certains avantages à la communication à distance par rapport aux interactions en face à face. Pour elle, le point de passage obligé par la communication écrite supprime les difficultés de compréhension liées aux accents et aux différents styles de communication non verbale et limite les malentendus par la mise à plat des idées. Il reste que cette vision d’une communication efficace repose sur un usage exclusivement instrumental de la langue au détriment de l’intersubjectivité que permet en principe une communauté linguistique (Bourguignon, 1998).

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La distance, couplée aux appartenances institutionnelles différentes, est à l’origine d’une relative méconnaissance des interlocuteurs et de leur contexte professionnel. Par exemple, il a fallu du temps pour que les membres de l’équipe n° 1 découvrent que certains collègues n’étaient pas des homologues. Le découpage des tâches et la définition des rôles ne conduisent pas aux mêmes périmètres d’action dans tous les pays malgré des titres de fonctions apparemment homogènes. La méconnaissance devient méprise et favorise là encore la projection de stéréotypes pour remplir le vide lié à l’absence d’information. Dans l’équipe n° 3, l’antériorité des relations entre certains membres et les réunions présentielles régulières ont facilité la connaissance de détails des contextes professionnels et personnels des uns et des autres. De manière générale, les relations interpersonnelles et le sentiment de faire équipe s’établissent sur une durée plus longue que dans les équipes traditionnelles. De plus, la régulation informelle susceptible d’apaiser les conflits dans une équipe a peu d’espace pour se déployer à distance ; tout échange direct doit être programmé et consenti. Dès lors, dans un contexte de tensions fortes sur les résultats et d’interactions à distance, les conflits s’expriment parfois assez brutalement, l’écrit permettant une fermeté des positions que la discussion en coprésence tendrait à modérer.

Conclusion : être ou ne pas être une équipe virtuelle ?

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La dynamique sociale des équipes virtuelles est aussi variable que celle des équipes ordinaires. Dans notre recherche, nous avons observé trois équipes au fonctionnement social bien différent. L’équipe n° 1 comprend un centre très impliqué et une périphérie, qui correspond aux membres éloignés du cœur colocalisé de l’équipe et qui montre plus d’ambivalence en termes d’appartenance. L’équipe n° 2 comprend deux sous-groupes – Français et Allemands – clivés par des conflits d’intérêts. L’implication est très forte mais la loyauté envers les filiales d’origine sensible. L’équipe n° 3 comprend un noyau d’anciens dont l’engagement et la socialisation dans l’équipe sont très forts et un cercle périphérique constitué essentiellement des « nouveaux » qui entretiennent un rapport moins affectif et plus opportuniste et instrumental par rapport au projet.

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Dans toutes les équipes, l’expertise et le but commun jouent un rôle fédérateur mais d’autres logiques ont un effet centrifuge : la diversité des statuts, des organisations d’appartenance, des langues et des cultures. L’ancienneté dans l’équipe et la stabilité des membres influencent au contraire le sentiment d’appartenance mais la succession rapide des projets et la rotation au sein même des équipes ne les favorisent pas. La recherche confirme également que ce n’est pas dans la virtualité que se constitue l’esprit d’équipe : si la proximité psychologique peut compenser la distance géographique, la proximité physique et la fréquentation d’un territoire commun restent de puissants leviers pour créer du lien social. Cependant, dès lors qu’il a été établi, ce lien peut persister au travers des échanges virtuels. Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail. La seule considération pour l’atteinte des résultats escomptés pourrait produire une illusion d’équipe mais l’analyse des interactions montre que la distance rend possible des degrés d’engagement si inégaux qu’ils compromettent l’émergence d’un véritable collectif de travail.


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Notes

[*]

Sylvie Chevrier, professeur des universités, université de Paris-Est Marne-la-Vallée, Institut de recherche en gestion. sylvie.chevrier@univ-paris-est.fr

Résumé

Français

À l’heure de la mise en réseau à l’échelle planétaire, des équipes de travail dispersées sur plusieurs continents et reliées par des moyens technologiques sont enjointes de réaliser des projets communs. Peut-on faire équipe quand les membres se tiennent à distance, sont issus de multiples cultures, s’expriment dans plusieurs langues, appartiennent à des institutions diverses et se rattachent à des identités professionnelles différentes ? Cet article s’appuie sur l’étude de trois équipes virtuelles dans le secteur des télécommunications pour analyser les processus de management, de leadership et de communication mobilisés dans ces équipes ainsi que leurs effets sur les interactions sociales. Malgré une série d’obstacles à l’engagement, à l’identification sociale et au développement du sentiment d’appartenance, la variété des dynamiques sociales à l’œuvre montre que les termes d’« équipe virtuelle » ne constituent pas une oxymore.

Mots-clés

  • équipe virtuelle
  • équipe dispersée
  • management à distance
  • leadership
  • communication
  • contractualisation
  • engagement

English

May a team be virtual ?The case of international project teamsAs the world becomes a wide network, teams, which are distributed across several continents and connected through technologies, have to carry out common projects. How may people form a cohesive team as they are standing at distance, have been socialised in different cultures, belong to various institutions and have diverse professional identities ? This article draws upon the empirical study of three virtual teams in the telecommunication industry. It analyses the processes of management, leadership and communication in these teams and their effects on the social dynamics. Although they face several obstacles to commitment, social identification and the development of a sense of belonging, some virtual projects may appropriately be called teams.

Keywords

  • virtual team
  • distributed team
  • management at distance
  • leadership
  • communication
  • contractual management
  • commitment

Plan de l'article

  1. Caractéristiques des équipes virtuelles de projet
  2. Trois équipes virtuelles de projet
  3. Les dispositifs de gestion des équipes et leurs effets sur la dynamique sociale
    1. La contractualisation des objectifs
    2. La contractualisation suffit-elle à créer l’engagement ?
    3. Un leadership « intensif »
    4. De l’intensité à l’épuisement
    5. Les technologies et la lingua franca au cœur des échanges
    6. La communication comme un effort
  4. Conclusion : être ou ne pas être une équipe virtuelle ?

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