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Nouvelle revue de psychosociologie

2012/2 (n° 14)

  • Pages : 264
  • ISBN : 9782749234465
  • DOI : 10.3917/nrp.014.0051
  • Éditeur : ERES

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L’équipe est une modalité du travail collectif qui fait référence dans nombre de domaines professionnels. On pense naturellement à l’équipe sportive, à l’équipe soignante, à l’équipe pédagogique ou encore à l’équipe de recherche... L’aviation civile commerciale est un autre champ d’activité dans lequel l’équipe reste aussi bien vivante. Elle est en outre marquée d’une singularité du fait que l’équipage change à chaque vol, qu’il ne dure que le temps d’une rotation [1][1] La rotation d’équipage désigne les jours de vols consécutifs..., qu’il disparaît puis se reconstruit avec d’autres membres à chaque nouveau départ. Plus la taille de la compagnie aérienne est importante, plus les combinaisons sont multiples, plus la probabilité de voler deux fois avec un même collègue s’affaiblit. À chaque nouveau départ, on découvre pour la première fois de nouveaux visages, de nouvelles personnalités, de nouvelles manières de faire des tâches qui demeurent pourtant les mêmes, des collègues avec lesquels il va falloir travailler, composer, coopérer, s’ajuster... Pourtant, à chaque fois, l’équipe nouvellement constituée fonctionne quasiment instantanément. Comment l’expliquer ?

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Tenter de répondre à cette question, c’est s’interroger sur ce qui fait qu’un rassemblement d’individus devient plus qu’une collection car il ne suffit pas de réunir des personnes sous un même signifiant pour que celui-ci opère comme tel. Pas plus que le groupe ou le collectif de travail, l’équipe ne se décrète. Tout comme ces derniers, elle n’a de consistance collective qu’à la condition que les unités qui la composent ne se résument pas à un simple assemblage mais forment une totalité. Le sociologue américain Cooley, caractérisant les groupes primaires, avançait que « la façon la plus simple peut-être de décrire cette totalité est de dire qu’elle est un nous » (cité par Anzieu et Martin, 1968, p. 39).

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Les travaux sur les groupes dégagent trois conditions permettant de passer d’une série d’individualités à un groupe : la poursuite de façon active d’un même but, des relations affectives interdépendantes, un sentiment de solidarité. Ces conditions se réalisent d’autant mieux que le groupe est restreint (Anzieu, Martin, 1968). Relevant une assimilation « habituelle et abusive » entre groupe et équipe, Mucchielli énonce sept autres réquisits concernant le travail d’équipe : une communication interpersonnelle bilatérale facile ; la possibilité d’exprimer les désaccords et tensions ; l’entraide ; la suppléance d’un membre défaillant ; l’élaboration en commun des objectifs ; une division du travail en fonction de la tâche ; une connaissance a priori des réactions, initiatives, aptitudes de tous les membres par chacun (Mucchielli, 2009, p. 76-77). Il évoque également la cohésion et la coopération dont le « premier ciment », écrit-il, est la confiance envers les partenaires (Mucchielli, 2009, p. 42). Il précise que celle-ci est corrélée à la connaissance des coéquipiers ainsi qu’aux expériences passées en commun, dans la mesure où ces deux facteurs favorisent les anticipations, les ajustements et les régulations entre les membres de l’équipe au cours de l’activité. La coopération et la confiance sont aussi au cœur de l’analyse de la psychodynamique du travail. « Il n’y a pas de coopération, en effet, sans confiance entre les travailleurs. Et cette confiance ne tombe pas du ciel, elle est fondée sur la connaissance par les autres de ma manière à moi de travailler, de respecter les ordres et les règles de métier, mais aussi de tricher avec les ordres, de les interpréter » (Dejours, 2011, p. 23). Rendues visibles, les manières de faire peuvent dès lors être discutées entre professionnels. C’est dans cette dynamique que se construisent les règles de travail et, ce faisant, le collectif de travail. « Il commence à y avoir un collectif de travail ou une équipe, lorsque des règles de travail ont été construites par le collectif ou l’équipe. Un collectif n’existe qu’à partir du moment où ces règles ont été stabilisées. Sinon, il s’agit seulement d’un groupe ou d’une masse » (Dejours, 2011, p. 23). En clinique de l’activité, le collectif de travail est indissociable du concept de genre professionnel. Mémoire transpersonnelle, celui-ci est le fruit des controverses professionnelles et rend compte d’une histoire commune, d’un référentiel du « bien faire ». Les genres professionnels « désignent des faisabilités tramées dans des façons de voir et d’agir sur le monde considérées comme justes dans le groupe des pairs à un moment donné. C’est un système souple de variantes normatives et de descriptions comportant plusieurs scénarios et un jeu d’indétermination qui nous dit comment fonctionnent ceux avec qui nous travaillons, comment agir ou s’abstenir d’agir dans des situations précises ; comment mener à bien les transactions interpersonnelles exigées par la vie commune organisée autour des objectifs d’action » (Clot, Faïta, 2000, p. 13-14).

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Toutes ces approches convergent sur au moins un point : la durée. Que l’on se réfère à la psychodynamique, à la clinique de l’activité ou aux travaux sur l’équipe de travail (Mucchielli, 2009 ; Duret, 2011), œuvrer ensemble à un même but nécessite du temps. Du temps pour installer la confiance entre partenaires. Du temps pour connaître les aptitudes, les manières de faire et de réagir des coéquipiers, un savoir indispensable pour permettre les ajustements réciproques. Du temps pour construire ensemble les règles de travail et développer le genre professionnel… Or, c’est dans une dimension temporelle toute autre – quasi instantanée – que s’inscrivent les équipes d’hôtesses et de stewards dont la constitution se fait moins de deux heures avant le vol, au moment du briefing [2][2] Le briefing réunit avant chaque vol l’ensemble de l’équipage....

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C’est à partir de cette spécificité que sera interrogé ici le « faire équipe ». Notre réflexion prend appui sur une intervention [3][3] Intervention réalisée au sein d’un grand groupe de... menée auprès et avec des personnels navigants commerciaux (pnc) [4][4] Dans la suite du propos seront utilisés les acronymes..., c’est-à-dire des hôtesses, des stewards et des chefs de cabine en reclassement à la suite d’un accident du travail ou d’une pathologie. Dans une approche clinique du travail au sens défini par Lhuilier (2005a ; 2006), l’intervention a été centrée sur leur activité pour se reclasser au sein de la compagnie aérienne qui les employait. Elle s’est articulée autour d’une quinzaine d’entretiens individuels et d’un travail avec un groupe constitué de six pnc en reclassement, volontaires pour s’engager dans la démarche réflexive que nous leur proposions.

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Dans ce moment particulier de leur vie au travail où ils ne pouvaient plus exercer un métier choisi mais n’avaient pas encore de projet professionnel alternatif, l’intervention visait à leur offrir un temps privilégié d’élaboration autour de ce qui les mobilisait, de ce qui était source de plaisir au travail. Avec la perte de la licence de vol, à l’origine de leur reconversion professionnelle forcée, les pnc avaient, conséquemment, fait l’épreuve de privations en cascade (statut de navigant, une part de la rémunération, port de l’uniforme, ce dédié, etc.). C’est en travaillant avec eux sur la question des pertes multiples subies (Gueudar Delahaye, 2011) que s’est révélée la modalité très particulière (instantanée) du faire équipe. Une manière de travailler ensemble dont la nostalgie était également palpable lorsqu’ils évoquaient la difficulté à trouver leur place dans les services où ils étaient affectés dans l’attente d’un reclassement, nostalgie d’un faire équipe qui ne prenait pas avec leurs collègues au sol.

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Dans les échanges au sein du groupe de pnc en reclassement, l’immédiateté à faire équipe a été évoquée de manière positive, comme une spécificité de leur activité, un savoir-faire, mais aussi comme une ressource pour travailler ensemble. Aussi, l’« équipe » s’est-elle présentée dans cette situation comme un héritage appartenant à une histoire professionnelle passée mais maintenue vivante. Un des échanges entre un steward et deux hôtesses au cours de l’intervention en donne un aperçu :

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M. F. : Ce que vous avez vécu et qu’on vous a illustré dans ce groupe c’est un peu de notre vie de navigants. Dans notre vie de navigant, on a ça, l’improvisation fonctionne très rapidement, un petit déjeuner entre navigants c’est un peu ça…

Mme V. : On ne se connaît pas mais on se connaît déjà !

M. F. : On va très, très vite dans notre relationnel.

Mme C. : Avec nous, les pnc, pas besoin de se connaître depuis des années ! On fait le briefing et hop ! on fait équipe.

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Mais comment se construit une équipe, et qu’est-ce qui distingue cette forme de regroupement d’un collectif ou du simple groupe ?

Qu’est-ce qu’une équipe ?

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L’équipe est tout d’abord un groupe. Le groupe est même au « fondement d’une science des équipes » (Anzieu, Martin, 1968, p. 19). Mais quelle est sa particularité, de quel groupe s’agit-il ?

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Mucchielli définit l’équipe comme un « petit groupe coopératif, motivé pour une tâche commune, solidaire, caractérisé par l’unité, la cohésion et l’esprit d’équipe » (Mucchielli, 2009, p. 192).

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Selon Duret, qui s’intéresse au « faire équipe » dans le domaine sportif, l’équipe « tient à la fois de la famille et du commando sans pouvoir être réduite à l’une ou l’autre forme » (Duret, 2011, p. 10). À un extrême, la famille au sein de laquelle les divergences et différences sont acceptées au nom d’une identité partagée ; à l’autre extrême, le commando, « troupe qui obéit comme un seul homme pour réussir sa mission ». Pour comprendre comment fonctionnent les équipes sportives, il propose de partir de « la déconstruction des discours convenus sur l’immédiate solidarité des équipes » (Duret, 2011, p. 9). Ce faisant, il observe qu’il n’y a pas une seule et unique manière de faire équipe. Nuançant sensiblement la position de Mucchielli, il souligne que la coopération, la solidarité, l’unité et la cohésion ne sont pas toujours présentes, ou du moins pas à tous les moments de l’action, sans pour autant compromettre la réussite de l’objectif commun. Ainsi les stratégies individuelles, la rivalité, la concurrence entre les membres d’une même équipe peuvent coexister et ne pas nuire immanquablement au résultat du match, elles peuvent même contribuer à la bonne performance de tous. L’unité et la cohésion ne sont pas naturellement et automatiquement acquises, des ajustements sont nécessaires via l’intervention du coach et entre les joueurs eux-mêmes.

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Dans cette perspective, l’équipe est à considérer comme un groupe d’individus où chacun a sa place propre, son rôle et son importance dans la réussite du tout. Que chacun contribue à un but commun n’exclut pas que puissent coexister des stratégies individuelles qui participent à la réalisation de l’objectif partagé. Aussi, Duret propose une définition « minimale » : « Faire équipe c’est mobiliser un groupe pour parvenir à un but commun explicite dont l’atteinte suppose l’interdépendance d’activités individuelles nécessitant d’être ajustées entre elles » (Duret, 2011, p. 10).

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Nous partirons de cette définition pour penser ce qui, dans l’activité des personnels navigants commerciaux, fonde et rend vivante l’équipe.

L’équipage n’est pas l’équipe

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Dans l’aviation civile commerciale, l’équipage se compose du personnel navigant technique (pnt) – commandants de bord (cdb) et officiers pilote de ligne (opl) – et du personnel navigant commercial (pnc) – chefs de cabine, hôtesses et stewards.

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Bien que formant deux composantes indissociables de l’équipage, pilotes et copilotes d’une part, personnels de cabine d’autre part constituent deux catégories de navigants dissociées dans le déroulement d’un vol mais aussi au sein même des compagnies aériennes : elles ne relèvent pas toujours de la même direction, leurs activités sont régies par des cadres réglementaires et des accords de travail spécifiques… S’ils partagent le même but principal, que le vol arrive à bon port sans anicroche, pnt et pnc ont cependant des missions distinctes : la relation avion-environnement pour les premiers, la relation avion-passagers pour les seconds.

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Ancien pilote de ligne, Michel Jouanneaux confirme cette bipartition lorsqu’il indique que dans le cockpit, la « base du collectif de vol c’est l’équipage technique […] Pour réaliser sa mission, il est en relation avec le personnel de cabine à l’intérieur de l’avion ». Il précise : « La coordination entre deux équipes désignées pour une mission se fait du mieux qu’il est possible. L’équipage commercial est placé sous l’autorité du chef de cabine ; sur les avions gros-porteurs, où il y a plusieurs chefs de cabine, l’autorité revient au chef de cabine principal (ccp). C’est donc le chef de cabine (ou le principal) qui est l’interlocuteur privilégié du commandant de bord » (Jouanneaux, 1999, p. 67-68).

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Les évolutions de la profession semblent avoir accentué la fracture entre « techniques » et « commerciaux » au point que, pour l’hôtesse ou le steward « nouvelle génération », les « pilotes apparaissent comme un monde séparé, avec lequel il n’a rien à voir » (Barnier, Bensoussan, 2010, p. 148).

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L’équipage se compose donc de deux équipes distinctes : celle des pnt d’une part et celle des pnc d’autre part. C’est à cette dernière que nous nous intéressons ici.

Au cœur du métier des pnc, la sécurité des passagers et la sûreté des vols

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Ce qui fait et cimente une équipe, en premier lieu, c’est d’avoir un objectif commun dont la réalisation oriente l’activité de chacun. Dans le cas des personnels navigants, « l’équipage fait tout pour réussir, il est entièrement orienté vers le but à atteindre […] Outre la satisfaction des passagers, un vol réussi, c’est un vol sans conséquences » (Jouanneaux, 1999, p. 23). De manière métonymique, ce qui se dévoile dans ce témoignage, et qui est présent à l’esprit des pnt comme des pnc à chaque décollage, c’est la sûreté du vol car si la « très grande majorité des vols ne laisse pas de traces […] s’il y a eu incident ou accident, tout bascule. La vie se fige » (Jouanneaux, 1999, p. 24).

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Dans cette perspective, le personnel navigant commercial a plus particulièrement en charge le bien-être et la sécurité des passagers, deux dimensions qui s’articulent et conditionnent la sûreté du vol. Rappelons qu’historiquement, les premières hôtesses de l’air étaient des infirmières dont la mission principale était de rassurer les passagers à bord (Pluckers Ugalde, 2007). Il ne s’agit pas uniquement du confort des voyageurs ; au-delà, c’est la sûreté même du vol qui est en jeu car la peur de l’avion peut engendrer des comportements d’agressivité ou des mouvements de panique susceptibles de compromettre le bon déroulement de celui-ci. Aussi, les pnc redoutent les comportements violents ou irrationnels de la part de passagers car ils peuvent menacer l’équilibre instable qu’ils s’efforcent de maintenir tout au long du trajet aérien. Une crainte omniprésente résumée par un chef de cabine principal : « Je m’étais toujours posé cette question : si demain à bord de mon avion complet, 500 personnes (pax) [5][5] Dans le vocabulaire des professionnels du tourisme,... se rebellaient d’une seule voix contre 15 pnc, qui pourrait les contenir ? Et depuis plus de vingt ans, je fais face à cette éventualité en admirant la “docilité”, le “pacifisme” de ces passagers que je materne ou rudoie selon les cas » (cité par Dubey et Martin, 2001, p. 99).

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Pour assurer sa mission sécuritaire, le pnc est dûment formé et entraîné à faire face à une simple blessure comme aux situations les plus complexes : malaise, crise cardiaque, incendie, dépressurisation, atterrissage forcé, amerrissage, évacuation d’urgence… En France, depuis 1954, l’accès à la profession est conditionné à l’obtention du certificat sécurité sauvetage (css), devenu en 2008 le certificat de formation à la sécurité (cfs). Délivré par la Direction générale de l’aviation civile (dgac), ce titre formalise le rôle des pnc en matière de sécurité et de sûreté en cabine, rôle qu’ils placent au fondement de leur professionnalisation et de leur métier, refusant d’être réduits à de simple « pousseurs de chariots » (Barnier, Bensoussan, 2010). Les échanges au sein du groupe de pnc en reclassement ont montré leur attachement à la dimension sécuritaire du métier. C’est dans cet ancrage qu’ils se reconnaissent et que s’étaye leur identité professionnelle :

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Mme V. : On nous voit comme des serveurs de café mais notre travail, c’est pas ça.

M. N. : C’est plus que ça.

Mme C. : Les consignes et gestes de sécurité, c’est essentiel, c’est ça notre vrai boulot.

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Au xxie siècle, réaliser le rêve d’Icare et traverser continents et océans à vitesse quasi supersonique est devenu une banalité. Pourtant, permettre à l’humain de s’émanciper des lois physiques en se déplaçant dans les airs dans une carlingue de métal pesant plusieurs tonnes, demeure une prouesse technique. Chaque vol est un exploit contre nature. C’est là un réel de l’activité des navigants. Réel est entendu ici au sens lacanien « d’impossible », de ce qui ne peut être nommé, ce qui est hors du symbolique (Lacan, 1964, p. 152). Et lorsque cet impossible fait effraction dans la réalité, le coût pour la santé peut s’avérer très élevé. C’est le cas pour Mme Z. qui a assisté au crash du Concorde en 2000. Depuis, il lui est devenu insupportable de mettre le pied à bord d’un avion, rendant impraticable l’exercice de son métier d’hôtesse.

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Le spectre de la panne, de l’accident, de la mort, est un réel qui trouve sa traduction métonymique dans le but commun que les passagers arrivent sains et saufs, et à bon port. Lourde responsabilité qui incombe à tous ensemble et à chacun individuellement et qui, d’être partagée, participe au sentiment d’appartenance à l’équipe, favorisant la cohésion ainsi que la coopération. On peut définir le sentiment d’appartenance comme le fait qu’un individu se considère membre d’un collectif. Ce sentiment est étroitement articulé à l’identification à ce collectif (Tajfel, 1982). L’identification tend à produire des comportements de conformité au sein du groupe (ingroup) et de discrimination envers les autres (outgroup). Or, l’identification est aussi ce qui fonde la cohésion du groupe (Tajfel, 1982 ; Turner, 1985, cité par Chédotel, 2004). Plus l’identification d’une personne à un groupe est forte et plus elle sera encline à coopérer avec le groupe. Selon Mucchielli (2009), l’appartenance à une équipe crée le désir de collaborer au travail et au succès de l’équipe, elle est une condition de la coopération entre les membres. Une condition nécessaire mais pas suffisante car la coopération dépend aussi du degré de confiance entre les membres et du niveau d’incertitude de l’objectif à réaliser (Chédotel, 2004).

Un métier très référé à la procédure

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La tâche prescrite s’appuie sur des consignes et des instructions très précises réunies dans ce qui est appelé la « documentation ». La procédure s’impose à tous les membres de l’équipage. Les pnt et les pnc disposent également de check-lists spécifiques aux tâches qui sont les leurs. Il s’agit de listes de vérification des actions à effectuer aux moments clés du vol : préparation, décollage, atterrissage.

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L’observation d’une équipe pnc pendant le déroulement d’un vol est révélatrice de la manière dont leur activité est rigoureusement séquencée (accueil des passagers, préparations et vérifications pour le décollage, consignes de sécurité, mise à disposition de journaux et/ou d’écouteurs, distribution des collations, service de vente à bord, préparation pour l’atterrissage, vérifications), et de la répartition précise des tâches et de l’espace entre les membres. À regarder leur gestuelle, leurs déplacements, en particulier sur les longs courriers où ils travaillent souvent en binôme, on peut avoir le sentiment par moments d’assister à une « chorégraphie » aux mouvements parfaitement synchronisés ; les gestes semblent être réalisés machinalement.

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La procédure, le séquençage de l’activité et la répartition des rôles et des espaces fonctionnent comme un cadre commun partagé, intégré, créant des automatismes qu’il n’est pas besoin de se répéter. Cette connaissance corporéisée de la procédure, du séquençage de l’activité, des gestes, des actions, de l’espace, est une des conditions de l’immédiateté avec laquelle ils sont capables de faire équipe avec des collègues qu’ils ont rencontrés pour la première fois quelques minutes avant la montée à bord. Une répétition des gestes qui étaye aussi le « faire équipe » dans d’autres sphères professionnelles. Ainsi, Duret observe : « Comme, pour l’équipe chirurgicale, l’efficacité de l’équipe sportive dépend pour partie des routines formées par la dextérité acquise grâce à la proximité quotidienne des corps » (Duret, 2011, p. 11).

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A contrario, dès que la procédure fait défaut, comme dans le processus de reclassement, les pnc se sentent perdus, abandonnés. Ce point est apparu de manière très marquée dans les entretiens individuels ainsi que dans le travail de groupe avec les pnc. Tous ont souligné la perte de repères lorsqu’ils quittent le monde des navigants et découvrent celui des personnels au sol. Tous ont fait part de leur incompréhension de celui-ci et du manque d’informations sur ses modes de fonctionnement : « on est abandonnés », « livrés à nous-mêmes », « c’est un monde qu’on ne connaît pas et on nous explique rien », « c’est la jungle ». En écho, Mme L. en charge de leur reclassement dira : « Ce sont des enfants gâtés, ils sont habitués à ce qu’on leur mâche le travail alors quand ils tombent de l’avion, ils sont paumés. »

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Illustration lors d’un échange entre pnc au cours du travail de groupe :

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Mme B. : Je vais te dire ce qu’on m’a dit quand je venais juste de perdre ma licence : « Vous êtes pnc, vous êtes dans un monde bien particulier où on vous mâche le travail, où vous êtes formatés… »

Mme V. : Je dirais qu’on est plus assistés et pas formatés.

M. N. : C’est la structure qui veut ça.

Navigant : une condition d’exception

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Être navigant est une « condition ». Nous l’entendons ici au sens de Le Guillant (1963) lorsqu’il analyse « les incidences psychiques de la condition de bonne à tout faire », c’est-à-dire d’une condition sociale (Lhuilier, 2006, p. 214). Mais à la différence des bonnes à tout faire dont la condition était caractérisée par la servitude et la domination, celle des navigants les place en bien meilleure posture.

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En effet, dans l’imaginaire populaire, ils bénéficient d’une image idéalisée, articulée moins aujourd’hui à la figure glamour de l’hôtesse de l’air qui a longtemps fait rêver les jeunes filles et fantasmer les hommes, qu’aux représentations associées à ce métier : luxe, privilèges, aventures, loisirs, voyages, liberté… Imaginaire collectif qui confère aux personnels navigants commerciaux un statut, sinon d’élite, du moins d’exception qui comporte une traduction bien réelle avec l’accès à un certain nombre de privilèges. Ainsi au sein même des compagnies aériennes, on distingue les « volants » et les « rampants », reflet sémantique d’une véritable « hiérarchie nobiliaire » des corps de métiers (Barnier, Bensoussan, 2010). Un statut d’exception qui n’est pas sans créer des rivalités et des jalousies avec leurs collègues du sol. Lors de l’intervention, dès les premiers contacts, l’expression « enfants gâtés » est souvent venue dans les propos de nos interlocuteurs pour qualifier les pnc. Dans le cas de cette compagnie, appartenir à la catégorie des navigants offre des avantages matériels non négligeables : des rémunérations plus importantes que leurs collègues au sol (à qualification équivalente), un comité d’entreprise dédié offrant des prestations plus avantageuses que celui du personnel sédentaire, des conditions de reclassement spécifiques, une caisse de retraite commune avec les pilotes (crpn).

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La condition de navigant offre aussi l’accès à des insignes symboliques de catégories sociales supérieures. En escale, les pnc sont logés dans les mêmes hôtels de luxe que fréquentent les clients de la classe Affaires ou de la première classe. Ils y croisent personnalités et célébrités. Comme eux, ils ont le privilège de pouvoir faire leur shopping à l’autre bout du monde… Certes, il ne s’agit là que de l’une des facettes du métier, celle qui fait rêver et alimente l’imaginaire collectif. L’envers du décor, ce sont aussi des conditions de travail difficiles (espaces exigus, nuisances sonores, décalage horaire, etc.). Mais le temps de la rotation, la condition de navigant efface les barrières sociales, ou du moins en donne l’illusion, nourrissant le sentiment d’appartenir à une catégorie à part.

Des conditions de travail hors normes

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Au cours de l’intervention, il est apparu que des exigences de la profession qui, a priori, pouvaient apparaître comme contraignantes – rythmes biologiques désorganisés (sommeil, repas), horaires de travail et vie privée décalés, changements répétés (d’équipes, de tâches, d’avion, de destination), etc. –, pour fatigantes qu’elles puissent être, comptaient au contraire au nombre des attraits du métier. Cet état d’esprit n’est pas propre à des pnc en reclassement, nostalgiques d’une activité perdue. Une étude de l’Observatoire prospectif des métiers et des qualifications de l’aérien (2007) confirme l’attachement des pnc à ces particularités de l’activité qui, en rompant avec la « normalité » des rythmes et de l’organisation du travail vécus par la majorité des personnes exerçant une activité professionnelle, leur donne l’illusion d’échapper à la routine. Aussi, l’enchaînement de missions dans les services au sol depuis plusieurs années (plus de sept ans pour certains) s’est révélé être une tentative pour retrouver le parfum d’une activité sans cesse renouvelée :

Mme V. : Ce qu’il y a de bien dans la mission, c’est qu’on peut en changer. On est aussi habitués à changer de travail.

Mme B. : A bouger, on n’a pas de routine.

Mme V. : On ne travaille jamais avec les mêmes personnes.

M. F. : Moi, personnellement, ce côté aventureux et non défini me convient. Quelque part, j’ai préservé une forme de vie que j’avais dans ce métier de navigant.

Au-delà du refus de la routine, transparaît aussi le sentiment de vivre une expérience radicalement différente des autres au travail, et en particulier des collègues du sol, une expérience que seuls les pairs sont en mesure de comprendre parce que partagée. Ce qui différencie des autres rapproche du semblable. Or c’est dans ce double mouvement d’identification avec le groupe et de différenciation avec l’extérieur (outgroup) que se fonde l’identité d’un groupe (Tajfel, Turner, 1986, cités par Chédontel, 2004).

L’équipe se fait aussi dans les interstices de l’activité

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Ancien pilote, Michel Jouanneaux souligne que « le travail dans le cockpit, à deux ou trois personnes, crée effectivement une intimité faite de bon sens, de complicité et de tolérance » (Jouanneaux, 1999, p. 24). Pour les pnc, c’est en dehors de l’avion que l’intimité se noue car, durant le vol, il est difficile de faire connaissance entre membres de l’équipe. Les témoignages de pnc sont unanimes sur le sujet : les tâches à réaliser s’enchaînent sans laisser véritablement de temps pour des pauses, et lorsque celles-ci sont possibles (sur moyens et longs courriers), elles sont prioritairement dédiées à la satisfaction des besoins physiologiques : se nourrir et se reposer. Les échanges avec les collègues sont en conséquence réduits pour l’essentiel aux nécessités du service.

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En revanche, les temps de récupération entre deux vols sont des moments très particuliers dans la vie de l’équipe. Une rotation compte au moins deux vols, plus s’il est prévu une ou plusieurs escales. Entre chaque vol, un temps d’arrêt doit être respecté. Celui-ci varie en fonction de la durée et des conditions du vol (de nuit par exemple), de quelques heures jusqu’à quatre jours dans certaines compagnies. Sur moyens et longs courriers, dès la sortie de l’avion, l’ensemble de l’équipage suit un même circuit : formalités d’arrivée, transport en navette jusqu’à l’hôtel, repas, pots, sorties partagés (le plus souvent), jusqu’au départ. Dans ces moments se crée une intimité spontanée et immédiate :

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Mme C. : On se confie des choses très intimes.

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Une intimité d’autant plus forte qu’elle est éphémère, sans lendemain :

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Mme V. : On est là pour l’autre. On peut se dire des choses qu’on ne dit à personne d’autre parce qu’on sait qu’après, on ne se verra plus.

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L’équipe fonctionne alors comme une forme d’exutoire où chacun peut se délester de ce qui lui pèse, de manière quasi anonyme. C’est un lien propre au groupe, qui n’existe qu’à l’intérieur de celui-ci :

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Mme T. : On a ce relationnel entre nous qui à l’extérieur n’existe pas de la même façon.

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Ce lien singulier est un ciment très puissant du faire équipe car il transcende celle-ci pour lui permettre de se reconstruire ultérieurement avec d’autres. Il constitue à la fois une condition et une conséquence d’un « faire équipe en série ».

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La vie des pnc en escale est aussi rythmée par des rituels qui participent à ce très singulier esprit d’équipe. Ils constituent « la trame invisible et stable à partir de laquelle les équipages se font et se défont avec [une] facilité déconcertante » (Dubey, Martin, 2001, p. 95). Pendant longtemps, l’équipage, à peine débarqué, partageait le cérémonial du raf7 : un cocktail composé de tous les fonds de bouteilles non totalement consommées par les passagers. Cette tradition a officiellement disparu car la consommation d’alcool à bord ou en uniforme ainsi que le débarquement de biens sont strictement interdits et lourdement sanctionnés. Ce moment de communion qui unissait le groupe, toutes hiérarchies et catégories confondues, se maintient au travers des incontournables pots organisés à l’hôtel ou en dehors. Les temps de récupération sont également l’occasion de partager des activités entre collègues de rotation et de fréquenter les mêmes lieux de référence. Les équipages changent, les lieux restent. Le rituel des passages obligés dessine une cartographie balisée offrant une certaine forme de stabilité : « Le navigant est chez lui dans l’ailleurs car il retrouve, à chaque escale, un cadre (spatial, temporel) qui lui permet de transformer l’inconnu en familier » (Dubey, Martin, 2001, p. 98). Cérémonial topographique qui l’inscrit aussi comme maillon d’une même lignée.

Une famille

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L’intimité et la convivialité partagées lors des temps de récupération opèrent une puissante dilution entre vie professionnelle et privée qui vient renforcer l’idée d’appartenir à une même famille. « Les pn, c’est une famille […] le souci c’est qu’on ne fait plus partie d’aucune famille », se plaint Mme M., hôtesse en reclassement.

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La famille est le premier groupe restreint, la première forme d’équipe à laquelle participent les êtres humains. « L’expérience de groupe vécue par les enfants dans la famille est une des sources inconscientes de leurs représentations groupales ultérieures ; elle leur apporte l’expérience princeps des identifications narcissiques et des projections de parties de soi dans une entité commune » (Anzieu, Martin, 1968, p. 307). Elle est le premier lieu où se construit l’identité à partir de ce qui est commun et de ce qui différencie des autres. La famille est aussi un contenant qui délimite un dedans et un dehors, qui fait frontière avec l’extérieur. Cette dimension était très présente dans les propos et les échanges entre pnc en reclassement. Il y a les navigants et ceux qui travaillent au sol, ce sont deux mondes différents :

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Mme B. : Quand on est navigant, on est dans un monde, quand on n’est plus navigant, on n’est plus dans le même monde.

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Une famille, c’est aussi une maison. Ainsi, la Cité est le nom que porte la « maison » des personnels navigants dans la compagnie où s’est déroulée notre intervention. C’est un lieu de travail qui leur est exclusivement dédié. Une passerelle sépare la Cité du monde des personnels au sol. Pour les pnc en reclassement, accepter de « passer d’une rive à l’autre », c’est renoncer à la Cité, ce qui signifie quitter la « maison » et donc se séparer définitivement de la famille. « On est prêt à prendre même des missions pas intéressantes pour rester à la Cité », nous expliquera Mme C. qui, elle, a réussi à « couper le cordon » en acceptant une mission en dehors.

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Et si l’uniforme est un signe extérieur qui à la fois les distingue des autres et marque la similitude avec les pairs, il ne suffit pas à leur donner le sentiment de faire partie de la famille des navigants. Faut-il encore que « les ailes » y soient épinglées. En revanche, nul besoin de porter l’uniforme pour se reconnaître entre semblables. Une hôtesse l’exprimera à sa manière : « Même quand il n’a pas l’uniforme, je peux reconnaître un pn juste à sa façon de marcher. » On retrouve ici ce que Lhuilier observe pour la police : une forme d’incorporéisation de l’uniforme qui participe à la cohésion du groupe qui « se construit ou se renforce sur l’écart, la distance, voire l’opposition aux autres, au public. Il la rapproche des uns et l’éloigne des autres. Grâce à lui, il aura deux sources de satisfaction narcissique, à l’intérieur du groupe, l’estime de soi par la conformité ; à l’extérieur, le prestige par la différence » (Lhuilier, 2005b, p. 55).

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Dans le cas des personnels navigants commerciaux, si le briefing est le point d’entrée dans l’équipe, en définitive, ce qui rend possible son fonctionnement durant le vol se joue ailleurs.

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En amont, il y a un but commun, qui se confond avec le sentiment très puissant de porter collectivement la très lourde responsabilité que les passagers arrivent à destination sains et saufs. Il y a bien là un objectif partagé, mais qui dépasse la simple tâche à réaliser car ce qui se profile en filigrane c’est la crainte de la mort, pour les autres et pour soi. Ce qui est en jeu, c’est la vie. Ils sont donc unis et solidaires pour faire front à toute situation susceptible de mettre en péril le vol et ses occupants. Ils se doivent de se faire confiance d’emblée. L’esprit d’équipe s’étaye pour les pnc sur l’esprit de corps, cette « sorte de “sac” qui tient ensemble » et qui nourrit la solidarité (Lhuilier, 2005b, p. 59) : ils font corps contre le danger, et en toutes circonstances ils doivent pouvoir compter les uns sur les autres. L’esprit de corps est un accélérateur du faire équipe.

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En cabine, les procédures sont une condition et un outil fondamental du travail collectif. En définissant a priori qui fait quoi, quand, comment, où et à quel moment, en situation normale comme en situation critique, le prescrit limite – sinon supprime – les ajustements nécessaires entre coéquipiers. D’une certaine manière, les règles prescrites et les automatismes viennent pallier ce temps qui fait défaut dans l’activité des pnc, le temps pour prendre connaissance des manières de faire des coéquipiers et de les discuter ; celui aussi d’installer une confiance réciproque. L’importance accordée par les pnc aux procédures s’explique aussi par leur fonction défensive car elles permettent de ne pas penser au risque, à l’accident, à la mort ; tant que la tâche se réalise dans une répétition bien huilée, c’est que tout va bien. Aussi, la routine n’est pas ici ressentie comme pénible ou amputant l’initiative personnelle, elle est sécurisante, protectrice. Elle apporte, en outre, une forme de stabilité dans une organisation du travail qui se caractérise par l’instabilité (de l’équipe, des horaires, des rythmes, etc.).

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L’immédiateté du faire équipe tient aussi à la force de leur identification à un modèle idéalisé, et partagé avec l’imaginaire collectif, du métier d’hôtesse ou de steward, auquel vient faire écho leur « condition de personnel navigant commercial ». Une condition d’exception par les privilèges supposés ou réels qu’elle offre. Inusuelle, aussi, par les particularismes des conditions de travail (horaires décalés, travail de nuit, temps de repos, changements répétés…) qui leur donnent l’illusion d’échapper à la routine à laquelle serait soumise la masse des salariés. Être pnc n’est donc pas seulement une activité professionnelle, car au-delà des temps de travail, la vie familiale et sociale s’en trouve notablement impactée (par les horaires, les absences, les rythmes biologiques déréglés…). Une condition qui les porte au zénith du haut duquel la maladie ou l’accident peuvent les faire choir. Idée de chute mais aussi de déchéance qui se donne à entendre dans l’expression « tomber de l’avion » dont usaient les pnc en reclassement pour signifier leur nouvelle situation professionnelle. La « condition de personnel navigant commercial » opère une forme d’identification verticale (à une classe, une catégorie supérieure) et de ce fait distingue de la masse des « autres », favorisant ainsi la cohésion du groupe.

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Cohésion à laquelle participe également le sentiment d’appartenance dont l’étayage repose sur une identification non pas verticale mais horizontale, particulièrement manifeste dans l’idée de former une famille : entre pnc on se reconnaît (par la démarche, l’uniforme, le langage), on est semblable, on se comprend, on éprouve les mêmes ressentis… La tenue vestimentaire alimente le sentiment d’appartenance en créant l’unité via l’uniformité et en marquant visiblement la frontière entre ceux qui portent l’uniforme et les autres, entre le dedans et le dehors. Le clivage avec un extérieur cimente le groupe.

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Dernier point, les temps de récupération en escale, au cours de la rotation, entre deux vols, sont des moments fondamentaux dans l’immédiateté du faire équipe. Bien qu’insérés dans l’activité, aucune tâche n’y est à réaliser. Temps libérés du prescrit et de la tâche, temps de liberté où hôtesses, stewards et chefs de cabine partagent une intimité d’autant plus intense qu’elle est fugace. Ce sont des espaces interstitiels entre le travail et le privé (Roussillon, 1987) dont on ne peut dire s’ils appartiennent à l’un ou à l’autre. Un entre-deux où tout est possible car il n’est régulé ni par les règles professionnelles, ni par les règles de la sphère privée. Un espace-temps où les rituels jouent un rôle déterminant : c’est par et dans la ritualisation et la répétition des procédures que le faire équipe transcende l’équipe constituée pour perdurer au-delà d’elle, dans la série.


Bibliographie

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  • Barnier, L.-M. ; Bensoussan, M. 2010. « Négocier la pénibilité ? Conditions de travail et reconnaissance chez les hôtesses de l’air et les stewards », Travailler, n° 24, p. 125-152.
  • Chédotel, F. 2004. « Avoir le sentiment de faire partie d’une équipe : de l’identification à la coopération », Management, n° 3, vol. 7, p. 161-193.
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  • Dejours, C. 2011. « La psychodynamique du travail face à l’évaluation : de la critique à la proposition », Travailler, n° 25, p. 15-27.
  • Dubey, G. ; Martin, R. 2001. « Les coulisses du ciel », Quaderni, n° 44, p. 89-100.
  • Duret, P. (sous la direction de). 2011. Faire équipe, Paris, Armand Colin.
  • Gueudar Delahaye, A. 2011. « Élaboration de la perte dans l’activité de reclassement : analyse clinique auprès de personnels navigants commerciaux », Mémoire pour l’obtention du titre de Psychologue du travail, cnam-Paris.
  • Jouanneaux, M. 1999. Le pilote est toujours devant. Reconnaissance de l’activité du pilote de ligne, Toulouse, Octarès Éditions, coll. « Travail ».
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  • Le Guillant, L. 1963. « Incidences psychopathologiques de la condition de “bonne à tout faire” », L’évolution psychiatrique, tome XXVIII, fascicule 1, janv.-mars, p. 1-64.
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  • Montarello, F. 2007. Le métier de pnc : état des lieux sur le métier et repérage des voies possibles de reconversion, Observatoire prospectif des métiers et des qualifications de l’aérien. Étude téléchargeable sur le site : http://www.observatoire-metiers-aerien.fr/etudes-etudes.php
  • Mucchielli, R. 2009. Le travail en équipe, Issy-les-Moulineaux, esf Éditions.
  • Pluckers Ugalde, A. 2007. Histoire des hôtesses de l’air : les filles du ciel, Antony, Éditions Du May.
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  • Tajfel, H. 1982. « Social psychology of intergroup relations », Annual Review of Psychology, n° 33, p. 1-39.

Notes

[*]

Antonia Gueudar Delahaye, psychologue du travail, psychanalyste. agdelahaye@neuf.fr

[1]

La rotation d’équipage désigne les jours de vols consécutifs effectués par un même équipage (au minimum deux). Dans la compagnie au sein de laquelle s’est déroulée l’intervention, les rotations sur moyens et longs courriers peuvent s’étaler jusqu’à quatre jours.

[2]

Le briefing réunit avant chaque vol l’ensemble de l’équipage qui est informé par le commandant de bord et le chef de cabine des caractéristiques particulières du vol : passagers vip ou handicapés, turbulences, etc. C’est aussi le temps au cours duquel les pnc découvrent leur affectation aux différents postes de la cabine. C’est là que l’équipe se constitue, du moins, c’est son point de départ.

[3]

Intervention réalisée au sein d’un grand groupe de transport aérien dans le cadre de la formation de psychologie du travail du cnam.

[4]

Dans la suite du propos seront utilisés les acronymes pnc pour personnel navigant commercial (qui désigne les hôtesses, stewards et chefs de cabine), et pnt pour personnel navigant technique (qui désigne les commandants de bord et copilotes ou officiers pilotes de ligne). pn et ps désignent respectivement les personnels navigants et les personnels au sol.

[5]

Dans le vocabulaire des professionnels du tourisme, pax désigne un passager ou un client.

Résumé

Français

Dans l’aviation civile commerciale, l’équipage s’inscrit dans un temporalité très courte : il se constitue quelques heures avant le départ, ne dure que le temps d’un aller-retour (avec ou sans escales), et change au voyage suivant. Au moment du briefing, les membres de l’équipage découvrent les nouveaux collègues de vol avec lesquels ils vont devoir travailler, composer, coopérer, s’ajuster... Pourtant, à chaque fois, l’équipe nouvellement constituée fonctionne quasiment instantanément. Or, il ne suffit pas de réunir des personnes ensemble pour qu’elles œuvrent collectivement à un même but. Faire équipe suppose de passer de l’agrégat d’individus à un tout. Comment s’opère ce passage ? Centrée sur l’équipe des personnels navigants commerciaux (pnc), soit les hôtesses, les stewards et le chef de cabine, notre réflexion tente de dégager les conditions et les processus à l’œuvre dans cette modalité particulière du « faire équipe ».

Mots-clés

  • équipe
  • groupe
  • travail collectif
  • collectif de travail
  • coopération
  • identification
  • sentiment d’appartenance
  • personnels navigants commerciaux
  • hôtesses
  • stewards

English

Teaming up between heaven and earth, the case of aircrewsIn commercial aviation, aircrew has a very short temporality : it is formed a few hours before the departure, lasts only the time of a round trip (with or without stopovers), and changes at each new journey. At the time of the briefing, the crew discovers new colleagues of flight with whom it will have to work, compose, cooperate, adjust... Nevertheless, each time, the newly formed team works almost instantly. However, gathering people is not enough to make them work collectively on a common purpose. To team up supposes to transform individuals’ aggregate into a whole. How does this evolution take place ? Focused on the team of cabin crew, our reflection tries to identify the conditions and the processes at work in this particular modality of team building.

Keywords

  • team
  • group
  • collective work
  • work team
  • cooperation
  • identification
  • feeling of belonging
  • cabin crew
  • stewardess
  • steward

Plan de l'article

  1. Qu’est-ce qu’une équipe ?
  2. L’équipage n’est pas l’équipe
  3. Au cœur du métier des pnc, la sécurité des passagers et la sûreté des vols
  4. Un métier très référé à la procédure
  5. Navigant : une condition d’exception
  6. Des conditions de travail hors normes
  7. L’équipe se fait aussi dans les interstices de l’activité
  8. Une famille

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