CAIRN.INFO : Matières à réflexion

Introduction

1Depuis la fin du XXe siècle, les entreprises semblent prendre une conscience croissante des limites des leviers « classiques » de management pour susciter un « engagement » durable de leur personnel. L’émergence en leur sein, depuis le début des années 1980, des notions de « savoir-être » et de « culture d’entreprise », aussi bien que l’inflation des « valeurs » et des « chartes éthiques », peut recevoir une diversité d’explications : volonté de produire des « moines-soldats » de l’entreprise par une intériorisation des normes, souci de complaire à une opinion publique et à un environnement règlementaire de plus en plus regardant quant au traitement réservé aux salariés, ou soudaine conversion humaniste des dirigeants. Toujours est-il que la volonté affichée de « mettre l’humain au centre », de prendre « soin » de la ressource humaine, s’est paradoxalement traduite par une multiplication des cas reconnus de souffrance au travail, en particulier sous la forme de burn-out, voire de bore-out.

2Confrontées à une telle contradiction, les entreprises ont, dès les années 1990, appelé à leur chevet sociologues, ethnologues, psychologues et anthropologues, pour mieux comprendre cet humain souffrant et travaillant. Ce n’est que depuis le début du XXIe siècle que les philosophes ont eux aussi fait leur entrée dans l’entreprise. La motivation d’une entreprise pour faire appel à un philosophe peut aller de la simple opération de communication externe à une volonté résolue de « renforcer l’engagement collaborateur », de « donner du sens » ou de former des salariés doués de sens critique et privilégiant les questions sur les réponses. Ainsi, « loin d’être désintéressée et éloignée des intérêts des organisations », la philosophie peut apparaître « paradoxalement utile » à l’entreprise et pourrait permettre « un éclaircissement de leurs pratiques » (Pesqueux et al., 1999). Cependant, si la plupart des interventions de philosophes dans les entreprises sont externes et souvent le fait de consultants, que penser d’un métier de philosophe d’entreprise, interne à une entreprise donnée ? Quelle serait son identité ?

3C’est pour tenter de répondre à cette question que deux chercheurs en gestion sont allés à la rencontre de l’unique philosophe en entreprise, employé à plein temps par un groupe industriel français de plusieurs milliers de salariés, le groupe H, afin d’essayer de comprendre en quoi consiste ce nouveau métier de philosophe en entreprise et d’en identifier quelques caractéristiques, dans une perspective épistémologique interprétativiste (Van Maanen, 1979 ; Paillé, Mucchielli, 2008). Cet article repose donc sur l’analyse du dialogue réalisé avec ce « Socrate des temps modernes ».

4Quelle est la réelle identité de ce « philosophe en entreprise » ? Tel est l’objet de cet article, qui a pour intérêt principal de permettre la mise en exergue d’un métier en émergence. Ainsi, après une présentation de ce métier conduisant à comprendre en quoi le philosophe d’entreprise est un acteur engagé, seront abordées les différentes facettes de son identité.

1 – Dialogue avec un « Socrate » moderne

5Afin de déterminer les spécificités des interventions de ce « Délégué à la philosophie », les questions principales ont investigué : (i) le parcours qui l’a conduit à exercer cette fonction, (ii) sa conception de la philosophie, (iii) les missions qui lui sont imparties et, enfin (iv), sa pratique actuelle. Ce dialogue, dont cet article retranscrit certains passages clefs (en italique ci-dessous), illustre ainsi, une pratique – parmi d’autres possibles – de la philosophie en entreprise.

1.1 – De la philosophie au métier de philosophe en entreprise

6Mû par une attirance personnelle forte pour la philosophie, ce « philosophe en entreprise » qui a pour intitulé de poste « Délégué à la philosophie » a d’abord exercé dans différentes entreprises des fonctions opérationnelles avant de lancer son cabinet de philosophie en entreprise. En 2010, le directeur d’un groupe industriel français lui propose une mission d’un an afin de dégager ce qu’il y a de « philosophiquement intéressant dans son entreprise ». Deux ans plus tard, la mission d’un an s’est transformée en un CDI à temps plein de « philosophe en entreprise » au sein de l’organisation.

1.2 – Conception de la philosophie en entreprise

7Pour ce « philosophe en entreprise », la philosophie n’est pas une science éthérée ; elle est une discipline qui peut être utile pour et dans l’entreprise. La philosophie peut développer l’esprit critique, amener plus de rigueur et de précision dans le raisonnement des personnes travaillant dans l’entreprise. Elle promeut aussi une ouverture plus grande de chacun aux débats, aux critiques, c’est-à-dire à la remise en question, censée faire progresser chacun dans l’approfondissement de sa propre pensée, en vue de décisions plus rationnelles.

Encadré 1 : Parcours

Chercheur 1 :
Une première question, ce serait déjà de nous expliquer votre parcours et comment vous êtes devenu philosophe d’entreprise…
Philosophe :
Un jour, une amie philosophe fait appel à moi pour l’accompagner sur une mission. Parce que le fondateur du groupe H., Michel H., rencontré dans un colloque UNESCO consacré à la « philosophie en entreprise », lui proposait une mission d’un an pour qu’on lui dise ce qu’il nous semblait y avoir de philosophiquement intéressant dans son entreprise.
(…)
Se sont écoulées en tout un ou deux ans, après quoi je suis passé en CDI afin de les aider à réduire les écarts entre la théorie managériale dégagée et la réalité observée sur le terrain. J’ai rédigé moi-même ma propre fiche de poste dans laquelle il est écrit que je suis payé, notamment, pour dire des choses qui dérangent, voire qui déplaisent. Il me semblait indispensable, dans la rédaction de la fiche de poste, qu’il y ait d’emblée une connotation, si je puis dire, philosophique, assurant ma liberté de parole.

Encadré 2 : La contradiction comme moteur

Chercheur 2 :
Selon vous, quelle est l’utilité de la philosophie en entreprise ?
Philosophe :
La philosophie, on peut en avoir une vue très spéculative, ce qui est fondateur, mais ensuite, moi, ce qui m’intéressait, c’était de quelle manière cela pouvait se révéler utile aux hommes, au monde dans lequel nous vivons. (…) Si la philosophie me semble avoir une utilité, c’est avant tout en matière de discernement, donc de développement de l’esprit critique. La philosophie aide les personnes à mieux discerner, c’est-à-dire à faire des choix en meilleure connaissance de cause, en étant moins dupe vis-à-vis de soi, en se mentant moins, en trichant moins sur le sens des mots, c’est-à-dire, en fin de compte, surtout à voir au-delà des apparences. (…) Dans mon approche de la philosophie, il y a également une chose qui me marque, c’est la fécondité de la contradiction. De même que dans une théorie scientifique, c’est la contradiction apportée par le réel, au travers de l’expérimentation, qui va lui permettre de progresser, eh bien de même, pour qu’une entreprise ou un individu puisse progresser, il faut qu’il recherche ce qui le contredit, ce qui va venir infirmer ce qu’il pense et non ce qui le confirme. Cette utilité de la contradiction se révèle aussi bien dans la philosophie, dans les sciences que dans la vie d’une entreprise.

Encadré 3 : La recherche de la cohérence comme objectif

Chercheur 2 :
C’est de la philosophie pratique, c’est l’aspect pratique qui vous intéresse. Alors en pratique, quelle est la manière de faire de la philosophie dans l’entreprise ?
Philosophe :
La plupart des grandes entreprises ont sur leur site internet un onglet intitulé « notre philosophie ». Pour la plupart, on peut penser que c’est cosmétique, de la communication… c’est « notre philosophie » dans un sens très lâche… et on a du mal à voir ce que vient faire ici le mot philosophie. Pour ma part, je me contente de prendre les entreprises à leurs propres mots. Je ne présume pas de ce que ceux qui ont tenu à afficher des éléments de philosophie d’entreprise adhèrent ou n’adhèrent pas à ce qu’ils disent. Vous utilisez tel mot, « transparence », « autonomie »… je vais vous prendre au mot, pointer les éventuelles contradictions, m’efforcer de les dépasser dans votre propre sens afin de dégager la cohérence générale et in fine, si possible, vous amener à être plus cohérents avec vous-mêmes. Si vraiment, c’est ce que vous vous dîtes, et si derrière ce mot, c’est ce que vous voulez dire, eh bien chiche ! Et donc, moi, mon entreprise est d’amener les entreprises à plus de fidélité à elles-mêmes. En prenant appui même sur ce qui, dans leurs discours et actions, peut sembler contredire cette fidélité à soi et apparaître comme une dénaturation.

Encadré 4 : Les outils principaux

Chercheur 1 :
Quelle est la différence entre être consultant-philosophe externe ou philosophe en interne ?
Philosophe :
Ah oui, qu’est-ce que ça change, interne ou externe ? Consultant externe, l’avantage, c’est qu’on est… il n’y a pas… enfin on est censé ne pas avoir de conflit d’intérêts. Mais c’est un peu artificiel parce qu’à partir du moment où vous êtes en affaires avec une entreprise, vous êtes de toute façon lié…
Chercheur 1 :
Le consultant interne est plus assujetti quelque part…
Philosophe :
Il est plus assujetti en ce sens que maintenant il y a officiellement un lien de subordination. Mais le lien de subordination…il peut exister aussi pour le consultant externe, s’il se place de lui-même dans cette position là et si son client est celui qui le fait vivre. Donc, l’avantage d’être extérieur aux entreprises dans lesquelles on intervient, c’est d’abord la liberté, le fait d’être son propre chef. Bon, ça, ce n’est pas négligeable. Et puis… non, même pas… parce que j’allais dire qu’avoir plusieurs clients garantit au consultant externe une forme d’indépendance, mais en fait, tout en étant salarié, là, moi, j’ai plusieurs clients externes également. Donc, ça ne change pas grand-chose, en réalité, pour moi. Juste d’un point de vue méthodologique, éventuellement.
Chercheur 2 :
Pas de difficulté justement au niveau méthodologique pour pouvoir prendre du recul ?
Philosophe :
Quand j’étais à l’extérieur, « indépendant » comme on le dit si bien, j’essayais de faire comme si j’étais aussi en interne pour essayer de penser comme ceux de l’interne, et en étant aujourd’hui en interne, j’essaye cette fois-ci de me projeter à l’extérieur. Dans les deux cas, c’est un exercice de pensée, simplement inverse. Donc, sincèrement, je ne vois pas tellement de grandes différences, j’ai conservé la même liberté de parole, et le risque d’avoir une vue progressivement déformée de l’entreprise dans laquelle je suis, du fait que j’y suis justement plongé, je le jugule en continuant justement régulièrement d’intervenir dans d’autres entreprises…
Un certain nombre de philosophes, lorsqu’ils abordent l’entreprise, partent avec un a priori défavorable à leur objet, ce qui bien souvent induit leurs conclusions. (…) Mon idée, c’est plutôt de « défendre » l’entreprise que j’étudie comme je « défendrais » un auteur : de dépasser les objections qui se présentent dans le sens de la pensée en train de se déployer, plutôt que de contredire les entreprises de l’extérieur, en les prenant là où elles ne sont pas. J’ai souvent à l’esprit cette phrase d’Aristote qui dit que « c’est la marque d’un esprit cultivé que d’être capable de nourrir une pensée sans la cautionner pour autant ».
Donc moi, mon idée est simplement de constituer des éléments éventuellement disparates en une pensée qui se tienne vraiment, qu’elle soit celle d’un individu ou d’un collectif, et de lui permettre de surmonter les objections dans son propre sens.

1.3 – L’objectif du métier de philosophe en entreprise

8L’objectif du philosophe en entreprise est d’amener les organisations à plus de fidélité à elles-mêmes et ce faisant, de devenir des organisations réflexives, capables de se questionner. Cette capacité à se remettre en question permettrait d’éviter l’arrogance. Son moyen consiste à prendre appui sur ce que les entreprises disent d’elles-mêmes.

1.4 – La pratique et les outils du philosophe

9En surchargeant les discours organisationnels en sens, le philosophe en entreprise met à jour des contradictions qu’il va dépasser. La pratique du philosophe n’est pas d’abord une approche critique, mais se situe dans une visée empathique qui cherche à comprendre et à dépasser les objections dans une approche bienveillante, l’objectif étant d’arriver à « faire une pensée » qui ne soit pas uniquement un ensemble d’opinions. Cette philosophie de l’entreprise sera ensuite déclinée dans l’entreprise au travers de formations, mais aussi remise en question par le philosophe en entreprise. La double orientation de la pratique du « Délégué à la philosophie de l’organisation » traduit peut-être la double acception du mot« philosophie » : soit un discours ou un système cohérent, un savoir parmi d’autres, qui peut se transmettre de générations en générations, soit une pratique, une recherche.

1.5 – Des missions concrètes qui interrogent des qualités spécifiques à déployer

10Donner du sens pour dépasser le sens et le critiquer, le remettre en question. Telle semble être la mission principale de ce philosophe d’entreprise qui, pour cela, fait appel à certaines qualités personnelles. Entre identité sociale (Goffman, 1963) et identité personnelle, le philosophe d’entreprise doit donc avant tout faire appel à une identité relationnelle au sens de Ricœur.

11Plus que jamais le philosophe d’entreprise peut apparaître comme un Janus bifrons, faisant de ce-dernier un drôle d’animal qu’il convient d’analyser, afin de déterminer s’il serait possible de parler d’identité de métier (Albert et al., 2003) en son cas et dupliquer son poste et sa fonction dans d’autres organisations, voire de découvrir une identité professionnelle en émergence.

Encadré 5 : Un professionnel aux multiples visages

Chercheur 2 :
Quelles sont les missions concrètes de votre poste ?
Philosophe :
Il y a deux missions, dans mon emploi actuel. La première, c’est de donner du sens, de transmettre au plus grand nombre, qu’ils soient salariés de l’entreprise ou extérieurs à elle, une juste compréhension de la philosophie d’entreprise « maison ». La seconde, c’est de remettre en question ce sens, de critiquer l’existant. Les deux volets sont liés, puisque si la philosophie d’entreprise peut et même doit être remise en question, encore faut-il que ce soit à partir d’une bonne compréhension de ce qu’elle est et non d’une caricature. Donc le premier volet consiste, si l’on veut, en un travail de sophiste, c’est-à-dire uniquement…de crédibilisation d’une certaine philosophie bien déterminée, celle d’une l’entreprise donnée, auprès de ses salariés, afin de renforcer leur engagement dans leur travail.
Chercheur 1 :
Quelles sont les qualités nécessaires ?
Philosophe :
Les qualités, à mon avis, qui prédisposent les philosophes à faire de la philosophie en entreprise, il y a notamment – c’est quelque chose que je n’avais pas réalisé initialement – l’empathie.
Ça n’a l’air de rien… mais, l’empathie, au sens où je l’entends ici, c’est en fait ce qui permet de comprendre l’autre, et notamment rentrer dans la pensée de quelqu’un d’autre. Donc non pas simplement… de l’affect, non pas de l’empathie au sens où elle permet de « souffrir avec », donc la compassion, mais plutôt c’est rentrer dans la pensée d’un autre. Donc, le fait de rentrer complètement dans la pensée de quelqu’un, si extérieure qu’elle vous soit, et même plus étrangère qu’elle puisse vous être, parce que justement c’est l’autre au tant que tel que vous cherchez à comprendre. Alors seulement c’est vers un véritable autre que vous pouvez aller, et lui tendre la main pour essayer, vous, de déplacer votre propre point de vue.

2 – Le philosophe en entreprise : un acteur engagé

12Précisons en premier lieu que la pratique philosophique en entreprise telle qu’ici décrite par le « Délégué à la philosophie de l’organisation » du groupe H. semble renouer avec la conception originelle de la philosophie. Pierre Hadot (1981, 1995), Martha Nussbaum (1994) et André-Jean Voelke (1994) ont rappelé le primat de la praxis dans la philosophie antique et combien, dans son appréhension hellénistique, la philosophie est d’abord envisagée comme un art de vivre, impliquant la pratique d’exercices analogues à ceux des athlètes (Balaudé, 2009). Appliquer la philosophie à la compréhension et la transformation des organisations, comme elle peut servir à la compréhension et à l’amélioration de l’homme ou des régimes politiques, c’est prendre conscience que « la philosophie est un effort pour élucider ce que l’on veut vraiment dire quand on dit quelque chose » et « pour tirer au clair, aussi, quelles sont les conséquences logiques, parfois très concrètes, de choix intellectuels plus ou moins conscients » car « les idées ont des conséquences » (Brague et Devillairs, 2009).

2.1 – La philosophie comme art de vivre

13Renouant ainsi, d’une certaine manière, avec sa source antique (comme « art de vivre »), la pratique de la philosophie, « hors les murs », semble sortir des tours d’ivoire universitaires. Dans l’exemple qui nous intéresse ici, c’est en mettant à jour les « choix intellectuels plus ou moins conscients » d’un créateur d’entreprise, Michel H., et en en révélant les conséquences managériales et organisationnelles, que le philosophe en entreprise a, dans un premier temps, entendu faire œuvre de philosophe. L’introduction du Pouvoir au-delà du pouvoir (Brière et Hervé, 2012) est sans équivoque à cet égard : « Cet ouvrage est le fruit d’une coopération entre un dirigeant d’ETI (Entreprise de taille intermédiaire) et un philosophe ». Mais il ne s’en est pas tenu là. Il est devenu, en 2014, salarié du groupe H. dans le but déclaré de tendre à « réduire les écarts entre la théorie managériale dégagée et la réalité observée sur le terrain », c’est-à-dire de modifier la réalité qu’il s’était initialement limité à penser. On peut voir dans ce passage de la théorie à la pratique, du statut d’analyste à celui d’acteur engagé, une sortie du champ de la philosophie. Mais dire cela, n’est-ce pas tabler sur une conception de la philosophie qui la cantonnerait à la seule théorie ? Lorsque Platon fut convoqué par Dion en vue de former et conseiller le jeune Denys de Syracuse (Denys II le Jeune), avec comme perspective la réforme du régime politique en place, cessait-il d’être philosophe ? Ce fut bien en sa qualité de philosophe qu’il fut appelé, et pour mener une action au moyen de la philosophie. A Syracuse, Platon se trouvait officiellement subordonné au tyran en place, tant et si bien que lorsque celui-ci en vint à voir en Platon un possible ennemi, il le fit renvoyer.

14Toutes choses étant égales par ailleurs, le philosophe en entreprise a, lui aussi, été recruté par le groupe H. en raison de ses qualités supposées de philosophe et pour y exercer des missions explicitement référées à la philosophie : conseiller les membres du Directoire sur la cohérence de leurs actions au regard de leur propre philosophie d’entreprise, et former le personnel à une bonne compréhension de celle-ci. En tant que salarié du groupe H., il se trouve lui aussi subordonné au prince du lieu, le PDG, et sa liberté de parole lui vaudra peut-être un jour d’être renvoyé.

15C’est donc dans l’élucidation du statut d’« acteur » que se trouve selon nous un élément de réponse à la question de savoir si, en passant de la réflexion à l’action – sans que pour autant la première s’abolisse dans la seconde –, le philosophe cesse d’intervenir en tant que philosophe. Au sein du groupe H., le « Délégué à la philosophie de l’organisation » n’est pas à proprement parler un acteur dans la mesure où il n’exerce aucune fonction opérationnelle : il n’a d’autorité hiérarchique sur personne et ne peut mobiliser de moyens en vue d’accomplir des actions. Son seul pouvoir est celui de la parole, dont il se sert pour conseiller, former ou susciter des prises de conscience. Un pouvoir d’influence, donc, des acteurs opérationnels. S’il peut contribuer à modifier la réalité, ce n’est pas directement, mais toujours par des médiations, en étant lui-même subordonné à la bonne volonté des acteurs opérationnels, du manœuvre au PDG.

16La question semble vaine, de se demander si Platon, conseillant et formant Denys de Syracuse, cesse d’être philosophe dans son activité de conseiller et de formateur. Pas plus que ne cesse d’être philosophe celui qui se fait enseignant de cette discipline, on ne voit a priori pas pourquoi le philosophe cesserait ipso facto de l’être en devenant, lui aussi, conseiller et formateur. La question est plutôt à retourner : celui qui fait métier d’enseigner la philosophie est-il lui-même philosophe ? Celui qui a pour fonction d’être « Délégué à la philosophie de l’organisation » est-il d’abord philosophe ? Nous ne prétendrons pas, dans le cadre de cet article, démêler cet écheveau. Il nous suffira ici de relever que l’activité de « conseiller du prince » ne paraît pas en tant que telle incompatible avec celle de philosophe – non plus, d’ailleurs, qu’avec aucun métier, à commencer par celle de polisseur de verres (Spinoza). On peut faire de l’éthique et de l’optique (Sauvanet, 1998).

2.2 – Méthode et outils du philosophe : la dialectique

17Si Spinoza polisseur de lentilles valorise l’habileté manuelle, le geste précis de l’artisan, il utilise différents outils pour tailler, tant meules que coupes (Sauvanet, 1998). De quoi est donc constituée la boîte à outils du philosophe en entreprise ? Ce questionnement de gestionnaire, qui se réclame de la gestion et de la place des outils (normes, indicateurs, tableaux de bord, système d’information…), est sans doute naïf, mais l’outil de gestion se situe au cœur de l’agir. L’outil de gestion est en effet envisagé comme « une formalisation de l’activité » (Moisdon, 1997, p. 7) qui guide l’organisation dans ses actions, dans son évolution et permet à ses membres d’agir selon des orientations prédéterminées.

18Afin d’être conseiller et formateur, à l’instar de Socrate qui se compare à un « taon » piquant un cheval paresseux, afin, non pas d’irriter les citoyens, mais de les réveiller de leurs soi-disant certitudes, le philosophe doit, pour stimuler les sujets et les sociétés, y compris commerciales, employer le mot juste. Pour cela, il utilise l’art de la distinction, permettant de clarifier les concepts (par exemple croire/savoir ou faire croire/instruire comme exposé dans le Gorgias). Cet art obéit à une étrange méthode, parfois « interminable et ennuyeuse » (Darriulat, 2012) : la dichotomie ou méthode de division successive, c’est-à-dire l’art de diviser les idées pour en préciser la définition. Selon Darruliat (2012), « la dichotomie est comparée au traitement du minerai pour séparer de la gangue l’or à recueillir : « n’avons-nous pas l’air d’être un peu dans la situation des gens qui épurent l’or ? » En ce sens, la méthode dichotomique n’est pas sans évoquer la « démonstration » par « analyse ou résolution » suivie par Descartes dans les Méditations et théorisée dans les Secondes Réponses. Mais à l’inverse de Descartes, il s’agit, dans le dialogue de Platon, de considérer l’opinion commune et de s’acheminer vers la vérité en en précisant la définition »). II ne s’agit en effet que du premier versant du cheminement platonicien, qui consiste à couper progressivement l’unité du tout pour arriver à la singularité d’un élément ou autrement dit, analyser.

19Dans la pratique du philosophe en entreprise que nous avons interrogé, les distinctions conceptuelles lui permettent d’approfondir une notion, de remettre en question une idée reçue de ses interlocuteurs ou de faciliter leur communication entre eux. Ces distinctions peuvent porter, par exemple, nous a-t-il dit, sur des concepts comme ceux de collaboration/coopération, diversité/variété, habileté/agilité, autonomie/indépendance.

20Le mouvement inverse existe également et consiste à recollecter le divers pour le saisir dans son unité (autrement dit, opérer une synthèse). Ces deux temps de la dialectique forment les « outils » du philosophe qui l’aident à expliciter le monde. En effet, « il n’y a pas d’autre recherche que la dialectique qui n’entreprenne de saisir méthodiquement, à propos de tout, l’essence de chaque chose. » (Platon, La République, Livre VII, 533b).

21Le philosophe en entreprise apparaît ainsi, à ce stade, comme un philosophe engagé, pratiquant la philosophie antique et plus particulièrement platonicienne, utilisant comme outil principal la dialectique. Mais est-ce suffisant pour le caractériser, notamment par rapport à des consultants externes ?

3 – Qui est alors le philosophe d’organisation ?

22Il convient pour le déterminer de préciser ce qui distingue le travail de ce philosophe de celui du formateur, du consultant, du coach, c’est-à-dire de le distinguer de toutes ces figures de la formation et de l’accompagnement qui peuvent se pratiquer en cabinet ou en interne.

3.1 – Un consultant qui s’ignore ?

23Ainsi que le sait tout conseiller en management, en organisation ou en stratégie, après la phase d’« analyse de l’existant » vient celle de l’« expression des besoins » consistant en une série de préconisations de changements, à l’aune d’un modèle-cible. Platon lui-même avait sans doute son propre modèle-cible de République en tête lorsqu’il conseillait Denys. Faire des suggestions d’améliorations, proposer des solutions, des réponses à des problèmes organisationnels ou managériaux, ne fait-il pas de facto basculer le prétendu philosophos du côté des sophoï, des sachants, que seule la possession d’un savoir permet d’établir en conseillers des autres ?

24Là réside sans doute une différence essentielle entre les différentes sortes de conseillers (en management, en organisation, en stratégie), appelés « consultants », qui fleurissent dans les entreprises, et le « Délégué à la philosophie de l’organisation » que nous avons étudié. Les premiers apportent à leurs clients des conseils fondés sur un savoir déterminé, se prévalant le plus souvent de cautions scientifiques, alors que le second ne table que sur les capacités de raisonnement de ses interlocuteurs, soit en « poussant [leurs] logiques à bout » pour leur en faire réaliser la contradiction interne, soit en pointant des contradictions entre leurs discours et leurs actes. Aristote faisait remarquer (Réfutations sophistiques, I, 1) qu’il n’est pas nécessaire d’être aussi savant que celui qu’on interroge pour lui prouver qu’il ne sait répondre, même sur ce qu’il croit le mieux savoir.

25En ce qui concerne le philosophe en entreprise interrogé, ce dernier peut d’ailleurs d’autant plus facilement ne pas apporter de savoir déterminé qu’il ne connaît pas, ou très mal, les activités et métiers qui sont ceux du groupe H., même si cette méconnaissance tend à s’estomper avec le temps. C’est pour cette étrangeté même, permettant étonnement, que Michel H., le PDG du groupe H., lui a dit l’avoir recruté. Il assure que sa seule « valeur ajoutée », en tant que philosophe, au sein du groupe H. est d’être un « poil à gratter », un apporteur de contradictions, raison pour laquelle il a tenu à faire inscrire dans sa fiche de poste qu’il est « payé, notamment, pour dire des choses qui dérangent, voire qui déplaisent ». On reconnaît ici une conception essentiellement critique de la philosophie, consistant à « socratiser », à s’abstenir, par « docte ignorance », de rien affirmer, pour ne faire que poser des questions. De fait, Xénophon rapporte (Mémorables, IV, 4, 10) que Socrate questionnait toujours sans jamais répondre.

26Toutefois, si toute la fonction du philosophe se résume à être un empêcheur de tourner en rond en laissant ouvertes les questions qu’il pose et bouche bée celui qu’il interroge, on n’est pas loin de comprendre les Athéniens d’avoir fait boire la cigüe à Socrate puisqu’il n’y avait apparemment pas d’autre moyen de le faire taire : à défaut de pouvoir l’ignorer, ce qui eût sans doute été la manière (celle d’aujourd’hui) la plus discrète et la plus propre de le réduire à l’inexistence, il fallait bien le condamner à mort. Car Socrate ne réveillait de la mort du sommeil que pour condamner au silence de la mort. En se comparant lui-même à « un taon sur la croupe du cheval Athènes », il appelait de sa propre voix la main qui devait s’abattre sur lui. Aussi notre « philosophe en entreprise », s’il remplit bien son office de « taon », s’expose-t-il à subir le même sort –sous la forme, plus civile, certes, d’un licenciement.

3.2 – Un coach ?

27Si l’activité du « Délégué à la philosophie d’entreprise » du groupe H. se limitait à « clouer le bec » à ses interlocuteurs en pointant leurs contradictions et en révélant leur ignorance de ce dont ils prétendent parler, on peut non seulement s’interroger sur son utilité sociale, mais encore se demander si, sous couvert de « philosophie », il ne ferait en réalité pas œuvre de sophisme, en tenant comme celui-ci pour indifférente la question du vrai et du faux, du bien et du mal, en refusant de prendre parti. Rappelons que c’est parce que le sophiste ne vise pas tant au vrai qu’à la vraisemblance, à la seule cohérence interne du discours, que Platon peut le qualifier de muthologos (Sophiste, 242 c-d), c’est-à-dire de conteur, de raconteur de fables, d’histoires de bonnes femmes, certes séduisantes mais sans rapport avec la réalité. S’en tenir à une attitude exclusivement critique, purement négative, récusant toute certitude, ne revient-il pas à s’enfermer dans un parti-pris dogmatique, et le plus stérile, celui d’un relativisme sceptique ? Au prétexte que les sophistes aussi prétendent dispenser un savoir, apporter solutions et réponses, « le philosophe ne doit pas utiliser son non-savoir comme un moyen lui permettant de se dispenser de toute réponse » (Jaspers, 1965). Or, ne pas juger, se contenter d’être un miroir de l’autre, avec lequel pratiquer une savante maïeutique, n’est-ce pas là précisément le propre de la « posture » du coach ?

28Le « Délégué à la philosophie de l’organisation » du groupe H. s’en distingue en ceci qu’il répond bien aux questions qui lui sont posées et n’hésite pas à porter des jugements. C’est même explicitement ce qui lui est demandé vis-à-vis des membres du Directoire. Simplement, les réponses qu’il apporte ne sont pas les siennes, mais une synthèse de celles apportées par ses interlocuteurs, et les jugements qu’il pose ne portent pas sur ce qui est bien ou mal en soi, mais sur l’adéquation des choix opérationnels avec la philosophie d’entreprise, donc sur une simple cohérence interne. Aussi se positionnet-il explicitement au début de ses formations non comme un « instructeur » mais comme un « catalyseur, facilitateur de l’intelligence collective », intelligence collective censée être initiée par l’élaboration par les participants eux-mêmes d’une définition des termes composant l’intitulé de la formation (« Gestion des conflits », « Management d’équipe », « Animer sa réunion opérationnelle », « Se comporter en intra-entrepreneur », « Améliorer sa relation client »…).

29Prenant l’exemple de la formation intitulée « Améliorer sa relation client » pour laquelle il n’a aucune expertise, le philosophe en entreprise nous a affirmé être de ce fait contraint de ne tabler que sur le partage d’expérience entre les participants et sur l’expertise disséminée entre eux, en vue de les amener à prendre conscience de leurs limites respectives avant de co-élaborer un contenu de savoir positif qui leur paraisse raisonnable.

30Notons que ces formations au management et au savoir-être (i.e comportementales), qui paraissent bien éloignées d’un contenu philosophique, sont néanmoins conçues comme étant philosophiques, en raison de leur mode d’animation, faisant droit à une forme de maïeutique et à une co-construction des savoirs. C’est par le biais de tels « stages de formation continue » que, au sein du groupe H., sont régulièrement diffusés à tous les niveaux hiérarchiques des éléments de philosophie d’entreprise à un personnel de techniciens (installateurs-chauffagistes, plombiers, électriciens, programmeurs informatiques…).

31On peut voir dans ces formations un moyen détourné de faire passer des messages managériaux sous couvert de « philosophie d’entreprise » – terme qu’il conviendrait de circonscrire plus précisément. La ruse consisterait ici à se servir de manières de faire réputées philosophiques (maïeutique, co-construction des savoirs, neutralité axiologique) pour faire croire aux participants qu’ils co-construisent les contenus de savoir, alors qu’en réalité leur serait diffusé par petites touches un savoir positif bien déterminé, celui de la « philosophie d’entreprise » officielle. La posture du « philosophe en entreprise » ne consisterait-elle pas alors en un simple raffinement des dispositifs managériaux, destiné à modifier les convictions personnelles sans en avoir l’air ?

3.3 – Un sophiste en entreprise ?

32Dans la présentation qu’il fait de son « métier », le philosophe en entreprise indique clairement qu’une partie de son activité consiste à diffuser aux salariés une philosophie d’entreprise déterminée, à crédibiliser celle-ci par un travail d’argumentation : « c’est d’abord un travail de sophiste, c’est-à-dire uniquement… crédibiliser la philosophie de l’entreprise auprès des salariés pour renforcer l’engagement. Donc là, c’est de densifier, argumenter, convaincre… un travail de conviction ».

33Sous cet aspect, il dispense un savoir, présenté comme une « philosophie » en un sens bien précis, celui d’un système cohérent, d’une certaine conception de l’homme et des rapports sociaux, ici destinée à amener les salariés à partager une même représentation du monde et du marché. Ce discours philosophique officiel, quoique ouvert à la contestation, est censé répondre au « besoin en sens » des salariés, permettre de former des salariés « alignés » (i.e dont les croyances personnelles soient cohérentes avec les pratiques professionnelles), aux comportements rendus ainsi relativement prévisibles.

34On peut naturellement se demander si c’est bien le rôle de l’entreprise de tendre intentionnellement à modifier les croyances personnelles de leurs membres, et si l’irruption récente de « sophistes d’entreprise » ne signifie pas une prétention nouvelle de certaines entreprises à exercer une emprise plus totale sur leurs salariés, ces derniers se devant désormais d’y croire, d’y adhérer, d’y être intégralement – corps et âme – engagés. Mais, plus décisivement quant à notre sujet, on remarquera que, dans la mesure où le « Délégué à la philosophie de l’organisation » du groupe H. est chargé non seulement de donner à comprendre, mais encore de rendre séduisante une philosophie déterminée, il importe ici de distinguer le « philosophe d’entreprise », qui serait un sophiste, du « philosophe en entreprise », qui ne chercherait pas à promouvoir un contenu théorique déterminé.

35Deuxième trait tendant à rapprocher le philosophe d’entreprise ici considéré d’un sophiste, le fait que celui-là vise l’efficacité : ce n’est pas le savoir pour le savoir qui l’intéresse [1], mais son instrumentalisation, le savoir pour transformer la société, pour en renforcer l’efficacité économique ou y améliorer les conditions de vie. Même si, à dire vrai, le propre du sophiste est de tirer avantage du savoir à son profit personnel, pour servir sa soif sans borne d’argent ou de pouvoir, sa pleonexia, ce qui n’est pas nécessairement le cas avec le philosophe en entreprise étudié.

36Reste donc la question de la rémunération. Le « philosophe d’entreprise » étant payé pour délivrer un certain message, n’est-il pas « à la solde », « vendu », ou en tout cas, fut-ce à son insu, instrumentalisé ? Sa condition de « salarié de la discussion » (Théétète, 165e) ne rend-elle pas son discours éminemment suspect, en raison d’une incompatibilité supposée avec son devoir de parrhêsia ? Mais que dire, alors, de tous les professeurs de philosophie eux aussi rémunérés, par l’Etat, pour leur activité ? Est-ce à dire que leur liberté de pensée et de parole s’en trouve nécessairement amoindrie, et qu’ils se sentent obligés de délivrer une parole complaisante à l’égard de leur employeur ? Il nous semble au final que l’indépendance d’esprit et de parole n’est pas nécessairement grevée par la rémunération, pour autant que cette rémunération ne conditionne pas tel discours plutôt que tel autre. Or c’est précisément pour délivrer et promouvoir un certain discours que le « délégué à la philosophie de l’organisation » est rémunéré, celui voulu et pensé par le fondateur du groupe H. Sous cet aspect, son travail est bien celui d’un sophiste. Mais en tant qu’il forme aussi à remettre en question ce sens qu’il dispense, pour inciter chacun à former sa propre pensée, il en excède la condition.

3.4 – Un « poisson-torpille » ?

37Finalement, lorsqu’il affirme chercher à « prendre au mot » l’entreprise et à la « surcharger en sens », le philosophe dans l’entreprise ne peut-il pas être considéré comme un « poisson-torpille », endormissant puis paralysant son sujet (l’entreprise) pour mieux le piquer (dénoncer ses dérives) ? Cette métaphore du « poisson torpille », utilisée par le petit esclave Ménon pour décrire l’activité de Socrate, ne peut-elle pas s’appliquer à notre philosophe en entreprise dans la mesure où il « essaye d’amener ses interlocuteurs à être plus cohérents avec eux-mêmes » en « poussant des logiques à bout » ? Il gagnerait ainsi la confiance de l’entreprise en parvenant mieux à la dire qu’elle n’y parvient elle-même, afin de l’amener à se remettre en question. Son travail est de comprendre une entreprise donnée – ses intentions, ses justifications, ses croyances fondamentales, ses procédés – mieux qu’elle ne se comprend elle-même pour en pousser la logique à bout, en montrer les contradictions et, par la prise de conscience censée en résulter, d’amener celle-ci à se dépasser, à se reprendre, à se corriger, mais toujours depuis l’intérieur, par le seul approfondissement de son propre sens, sans qu’il soit nécessaire de porter sur elle des jugements fondés sur des référents extérieurs (bien/mal, vrai/faux).

38Finalement, est-ce l’entreprise qui instrumentalise le philosophe ou le philosophe qui utilise l’entreprise, qui se sert de ce qu’elle est pour l’amener à ce qu’elle se devrait ? Il semble ici que le philosophe en entreprise pratique la maïeutique telle qu’elle est exposée dans le Théétète : avec bienveillance, il pique son interlocuteur avec ses questions, jusqu’à mettre en évidence des contradictions qui produisent un effet de sidération permettant un discernement. Autrement dit, le philosophe pour l’entreprise est d’abord un bon sophiste (un bon argumenteur, ne se perdant pas en une vaine rhétorique), mais qui ne s’en tient justement pas là.

39Dans le Sophiste, Platon prévenait de la difficulté qu’il y a à distinguer le philosophe du sophiste, dans cet éclairage crépusculaire, « entre chien et loup », dont se contente la pensée commune : « Rien de plus semblable au chien que le loup, au plus familier que le plus sauvage ; si tu veux philosopher, garde-toi des ressemblances car c’est un genre très glissant » (231a). Nous pourrions dire que, de même que le propre d’un sophiste est de pouvoir passer pour philosophe, le propre d’un philosophe est de pouvoir passer pour sophiste, c’est-à-dire d’être d’abord capable de se faire plus sophiste que les sophistes – ici ceux d’entreprise, managers ou consultants –, pour en dévoiler les sophismes.

40La mission du philosophe en entreprise consisterait alors à placer ses interlocuteurs face à leurs responsabilités en les amenant « à moins se mentir » quant à la nature de ce qu’ils font, « que cela [les] amène à modifier les choses ou à continuer ». Il conseillerait ses interlocuteurs uniquement eu égard à la cohérence de leur pensée d’une part, et de leurs actes avec leurs discours d’autre part. Jamais au regard d’un référent extérieur, objectif. Dans tous les cas, il s’abstient de formuler un jugement quant à la bonté ou la malignité intrinsèque de ce qu’il constate. Ce qui ne signifie pas qu’il n’en pense pas moins. « Le philosophe avance masqué », répétera Nietzsche après Descartes.

Conclusion

41Les organisations ont vu en une décennie leur contexte se métamorphoser sous l’effet additionnel de plusieurs évolutions, de nature économique, sociale, comportementale et technologique qui constituent autant de défis. Face à ces nouveaux défis, la philosophie peut s’avérer être une ressource puissante pour porter un regard nouveau sur les problèmes et en décryptant des situations professionnelles avec de nouveaux cadres de référence ; elle permet également de développer la capacité des personnes qui travaillent dans l’entreprise à questionner les points de vue et les pratiques managériales existantes pour les dépasser et prendre des décisions alternatives. Ces décisions alternatives auraient pour conséquence une meilleure performance organisationnelle. Enfin, elle questionne les sciences de gestion et pousse la recherche académique en gestion à clarifier et mieux maîtriser les concepts (Lamy et al., 2013).

42L’étude du cas de ce philosophe en entreprise met en lumière que le philosophe, loin d’être un simple coach ou encore un sophiste manipulateur ou manipulé, peut apparaître comme un « drôle d’animal », doté d’une identité complexe. Telle la chimère de la mythologie grecque, il serait un individu composite, un être hybride présentant les attributs de plusieurs autres. La présence d’un philosophe en entreprise, ayant une connaissance fine de celle-ci, puisque de l’intérieur, pourrait constituer une solution alternative aux diverses interventions ponctuelles, sessions de formations ou de conférences, réalisées par des consultants ayant une formation philosophique. Mais la contrepartie est que s’il remplit bien son piquant travail de questionnement, si donc il travaille efficacement, de l’intérieur, l’organisation qui l’accueille, alors il se rendra aussi insupportable que le taon Socrate le fut pour la société athénienne. Même si le philosophe en entreprise n’échappe pas aux limites inhérentes aux discours philosophiques (Bodeüs, 1982), son utilité sociale serait néanmoins d’obliger les acteurs à ne pas éluder les questions dérangeantes et à prendre leurs responsabilités pour apporter, au moyen de la raison, les réponses appropriées dont la société, commerciale ou non, a besoin.

43Tout comme les activistes peuvent par leurs actions changer les orientations des organisations en matière de responsabilité sociale et d’activités politiques (den Hond, de Bakker, 2007), le philosophe pourrait en ce sens être considéré comme une sorte d’activiste qui, par sa pratique, changerait en interne la façon dont l’entreprise d’une part se conçoit et d’autre part est perçue par son environnement économique, social et politique. Il constituerait un levier de responsabilisation globale des entreprises à l’égard des sociétés au sein desquelles elles se développent. Ainsi la philosophie, loin de se limiter à n’être qu’un art désintéressé – ce qu’elle est aussi –, peut trouver une utilité et contribuer, à sa mesure, au service du bien commun.

Notes

  • [1]
    « Ainsi donc, si ce fut bien pour échapper à l’ignorance que les premiers philosophes se livrèrent à la philosophie, c’est qu’évidemment ils poursuivaient le savoir en vue de la seule connaissance et non pour une fin utilitaire » (ARISTOTE, Métaphysique, A, 2, 982b 10, trad. J. Tricot, Vrin).
Français

A partir d’un dialogue avec le « Délégué à la philosophie de l’organisation » d’un groupe industriel français, cet article vise à comprendre en quoi peut consister aujourd’hui une fonction se revendiquant comme philosophique dans une entreprise. Le dialogue de deux chercheurs en gestion avec un « philosophe en entreprise » s’efforce de comprendre l’utilité, mais aussi les ambiguïtés dans l’identité du philosophe en entreprise.
Pris entre la double exigence de dire la vérité et de satisfaire son employeur, le philosophe en entreprise se révèle être un « un drôle d’animal », à la fois consultant, coach et sophiste, manipulé et manipulateur. In fine, il se révèle plutôt comme semblable au « taon » décrit dans l’Apologie de Socrate, piquant de ses constats ses interlocuteurs pour les tenir éveillés.

Mots-clés

  • philosophe en entreprise
  • acteur engagé
  • dialectique
  • identité
  • Socrate
English

The corporate philosopher: "a strange animal"

The corporate philosopher: "a strange animal"

From a dialogue with the "corporate philosopher" of a French industrial group, this article aims at understanding of what can consist today a function claiming to be philosophic in a company. The dialogue of two researchers in management with a "corporate philosopher" tries to understand utility, but also ambiguities in the identity of the philosopher in a company.
The "corporate philosopher" must meet the requirements of both telling the truth and satisfying his employer. He thus turns out to be "a strange animal", simultaneously a consultant, coach and sophist, manipulated and manipulator. As a result, he seems to be rather similar to the “horsefly” described by Socrate in his Apology, sparking his interlocutors’ attention to hold them awakened.

Keywords

  • corporate philosopher
  • committed actor
  • dialectic
  • identity
  • Socrate

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Thibaud Briere
Délégué à la philosophie de l’organisation, Groupe Herve
Anne Janand
Maître de conférences, IUT de Sceaux, Université Paris-Sud - RITM EA 7360
Lidwine Maizeray
Maître de conférences, IAE de Lille - Université de Lille - LEM-UMR-CNRS 9221
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Mis en ligne sur Cairn.info le 22/06/2018
https://doi.org/10.3917/qdm.181.0015
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