CAIRN.INFO : Chercher, repérer, avancer.

1L’accélération des évolutions économiques et sociales interroge fortement, depuis une vingtaine d’années, les capacités d’adaptation des organisations productives. La nature et les modalités de production doivent être ajustées rapidement, les comportements des clients, des salariés, des fournisseurs, des actionnaires doivent être pris en compte, tandis que les frontières de l’entreprise deviennent plus floues. Il en résulte des modifications importantes dans les structures d’organisation et dans le contenu même du travail. Dans ce cadre, le maintien ou le développement des savoirs, ainsi que la qualité des coopérations internes, deviennent souvent un avantage concurrentiel majeur. Or les décideurs se trouvent fréquemment pris entre deux feux. D’un côté, ils cherchent à optimiser les organisations, les activités et les performances en s’aidant d’outils de gestion individuels et collectifs. De l’autre, les salariés donnent des signes inquiétants de malaise, de perte de repères et de questionnement sur le sens de leur travail, en raison de modes de gestion qui affaiblissent les liens sociaux et réduisent les espaces d’autonomie (Courpasson, 2000 ; Alter, 2001 ; Hanique, 2004).

2Dans le domaine du conseil et de l’intervention, ces différentes dimensions ont généré, de la part des organisations, un recours plus fréquent aux concepts et aux méthodologies de la sociologie. En outre, ce recours dépasse le cadre strict de l’étude pour s’avancer sur les chemins de l’accompagnement des changements.

3Les références aux travaux de J. March, H. Simon, M. Crozier, R. Sainsaulieu… dans les écoles de gestion et d’ingénieurs, la vulgarisation des concepts de la sociologie des organisations dans les ouvrages destinés aux managers, le recours aux sociologues dans la presse économique participent à une plus grande prise en compte de ces dimensions moins tangibles et perceptibles dans les organisations. Si les dirigeants et responsables d’entreprise sont souvent conscients qu’il y a des dimensions « oubliées » dans leur « grille d’analyse » et leur mode de gestion, ils ont en revanche plus de difficulté à percevoir les apports opérationnels de la sociologie. La sociologie est souvent perçue, par les acteurs de l’entreprise, comme une discipline théorique et dès lors peu probante dans la gestion ou le développement des organisations productives.

4Notre propos s’attachera ici à montrer que la sociologie peut contribuer, sous certaines conditions, à l’élaboration de politiques de gestion et de développement congruentes avec la réalité sociale, culturelle et historique de l’organisation. Pour ce faire, nous prendrons appui sur deux expériences singulières, l’une dans le secteur de la santé, et l’autre dans une grande entreprise privée.

L’intervention sociologique : de quoi parle-t-on ?

5La démarche d’intervention sociologique a pour objectif d’accompagner l’évolution des organisations et de leurs modes de fonctionnement. Elle se distingue cependant d’autres approches par ses principes, ses fondements théoriques et la posture délibérément adoptée par les intervenants, qui ont trait à la sociologie compréhensive. Ce type de démarche débute et s’appuie fortement sur un diagnostic sociologique qui dépasse les simples constats pour apporter une compréhension des déterminants et caractéristiques des comportements des acteurs au sein de leur organisation, de leurs représentations, de leur mise en relation avec le système au sein duquel ils interagissent. L’intervention sociologique cherche ainsi à décrypter les modes de régulation du système socio-organisationnel et les effets qu’ils produisent, du point de vue social, économique, technique… et à identifier des dynamiques d’action favorables au développement de l’organisation.

6Pour ce faire, la problématisation des composantes sociologiques de la demande formulée constitue le premier pas du sociologue intervenant dans l’appréhension de la situation. Il y a là en effet un postulat de base consistant à vérifier que derrière la question posée par le commanditaire ne s’en dissimule pas une autre. Là où couramment un grand nombre de responsables de l’organisation perçoit de l’incompétence, de la démotivation, des résistances aux changements, des conflits interpersonnels, voire de la volonté de nuisance, l’intervention sociologique s’attache à nommer les nœuds de tension, à recomposer les logiques du « social » en organisation et à en donner une lecture préalable à la définition de stratégies d’action.

7Cette démarche d’intervention repose sur l’adoption délibérée d’une posture d’écoute et de compréhension « avant toute chose » de la réalité sociale et culturelle de l’organisation. L’analyse de cette réalité s’élabore selon des grilles méthodologiques dont l’opérationnalité a été largement éprouvée dans l’analyse des organisations [3]. La mise au jour des logiques et dynamiques de fonctionnement de l’organisation est ensuite formalisée et restituée aux acteurs dans une perspective de compréhension du système social dans lequel ils œuvrent au quotidien. Puis les modes d’action appropriés aux besoins de pilotage, d’optimisation organisationnelle, de compétences, de développement de coopération entre groupes d’acteurs ou d’accompagnement de processus de changement font l’objet d’échanges et de réflexion avec les dirigeants et une partie (voire l’ensemble) des acteurs directement concernés.

L’intervention sociologique : une demande de compréhension plus que de sociologie

8Les demandes d’intervention explicitement « sociologique » existent, mais elles restent limitées. Elles sont le fait de clients initiés ou du moins intéressés par une démarche reposant sur une compréhension du fonctionnement du social comme préalable à la mise en œuvre d’actions opérationnelles. Dans ce cas, le commanditaire s’adresse directement à un intervenant sociologue repéré, ce dernier étant porteur d’une vision et d’une pratique intervenante identifiée. La demande d’intervention se formule alors explicitement en termes de « démarche sociologique » ou de « démarche s’appuyant sur les concepts et méthodes de la sociologie des organisations ».

9Dans les autres cas, largement majoritaires, les demandes s’expriment en termes de « compréhension » : compréhension de tensions, de dysfonctionnements, de résistances des acteurs dans un contexte où des signes de crise ou d’anomie du corps social inquiètent les dirigeants. La question du « sens » pour les acteurs n’est généralement pas formulée par les dirigeants, mais celle-ci apparaît souvent comme le point de crispation majeur, sous l’angle d’un sentiment de « perte de repères ».

Une demande dans un réseau de santé

10Le monde de la santé connaît d’importants bouleversements depuis vingt ans, caractérisés notamment par une segmentation de la prise en charge des patients et de l’offre de soins entre l’hôpital et la ville, le médical et le social, par l’émergence d’un patient consommateur et citoyen et par la croissance des dépenses de santé [4].

11Alors même que les modes d’organisation des soins font l’objet de réformes gestionnaires successives, apparaissent des carences, des ruptures ou des incohérences dans la prise en charge de patients, qui interrogent les professionnels de santé. Dans ce contexte, certains d’entre eux tentent d’inventer de nouvelles formes de coopérations professionnelles, plus pertinentes au regard des besoins de prise en charge, dont les réseaux de santé sont la figure emblématique.

12Créés principalement à l’initiative des professionnels de santé, les réseaux de santé [5] sont définis dans les textes comme des organisations « ayant pour objectif de favoriser l’accès aux soins, la coordination, la continuité ou l’interdisciplinarité des prises en charge sanitaires, notamment de celles qui sont spécifiques à certaines populations, pathologies ou activités sanitaires. Ils assurent une prise en charge adaptée aux besoins de la personne tant au plan de l’éducation à la santé, de la prévention, du diagnostic que des soins » [6].

13Dans les faits, les réseaux de santé sont des organisations, souvent associatives, fondées sur de nouvelles pratiques partenariales. Ils reposent sur une action concertée et coordonnée de professionnels de santé et du social, exerçant au sein d’institutions pour les uns (hôpital essentiellement) et en libéral pour les autres (médecins, infirmières, assistantes sociales, psychologues…). Cette coordination vise à instaurer des modes de coopération pluridisciplinaires qui exigent un partage de l’information sur le patient, la formalisation de référentiels de prise en charge communs, une évaluation de la qualité de celle-ci et l’atteinte d’objectifs en termes d’éducation, de prévention, de diagnostic et de soins. Ces caractéristiques constituent dans les faits une transformation majeure des modes d’exercice des métiers. Le principe de transversalité institue en effet l’« égalité » entre les professionnels de santé et les force à expliciter leurs pratiques professionnelles.

14Les réseaux sont issus d’histoires singulières, de rencontres entre des professionnels engagés dans une « envie de travailler ensemble et autrement », et souvent liés au leadership d’une personnalité charismatique bien implantée sur un territoire donné (Schweyer, 2005). Il s’agit d’innovations organisationnelles tendues vers l’enjeu de développer de nouvelles formes de fonctionnement collectif dans un environnement complexe, exigeant des comptes et des outils de gestion dont les acteurs ne sont pas familiers. Des tensions, des dysfonctionnements voire des crises surgissent alors inévitablement à un moment de leur développement, constituant autant d’épreuves à surmonter.

15C’est la situation que connaît un réseau de soins palliatifs de la région parisienne, qui coordonne les interventions de cent quarante professionnels de santé et du social en poste dans différents hôpitaux, structures d’hospitalisation à domicile et en libéral [7]. Au terme de trois années d’existence, le réseau entre dans une période de crise ressentie durement par les acteurs de l’équipe de coordination, par le conseil d’administration et par les professionnels engagés dans le réseau. Cette crise s’exprime sur un plan émotionnel : démission du président du conseil d’administration après un conflit ouvert avec le directeur, lourd sentiment d’impuissance des membres du conseil d’administration, défiance entre acteurs hospitaliers et libéraux, repli sur soi de l’équipe opérationnelle pour tenir au milieu de ces remous. La psychologisation des désaccords est à son faîte, tandis qu’aucune perspective individuelle et collective n’émerge pour trouver une issue à la situation.

16Le directeur du réseau sollicite alors une intervention pour comprendre « ce qui est en train de se passer afin d’éviter que le réseau ne sombre, parce que tout le monde souffre et que l’on se doit de continuer dans ce travail auprès des patients ». Cette demande est adressée à un consultant sociologue ayant une bonne connaissance du monde de la santé, et donc considéré comme pertinent pour comprendre « ces affaires-là ».

Une demande d’intervention dans une grande entreprise de transport

17Le secteur des transports publics est en pleine expansion. Si son principal objectif est de réduire la place de la voiture dans les grandes agglomérations et de favoriser l’accès de tous à la mobilité, le transport urbain a également pour vocation de mettre en œuvre d’autres politiques publiques telles que le réaménagement de certains quartiers, le développement économique et écologique ou l’insertion professionnelle de populations spécifiques. De fait, les réseaux urbains sont confrontés à de profondes transformations : changements technologiques avec le tramway, les véhicules électriques ou au gaz ; rationalisation forte pour accroître la productivité et maîtriser les coûts ; croissance rapide des effectifs avec le développement des réseaux [8] ; évolution démographique et sociologique des effectifs notamment avec la montée en puissance de minorités sensibles créant des tensions générationnelles et ethniques ; augmentation des actes de violence et du sentiment d’insécurité…

18Dans ce contexte, la gestion des hommes et des relations sociales est perçue par les dirigeants et les cadres de ce secteur comme plus complexe, et ce d’autant plus que les marges de manœuvre semblent extrêmement faibles tant pour les directions de réseau que pour les encadrants de proximité. Ces derniers se trouvent souvent démunis face à des comportements perturbant fortement la réalisation ou la qualité de l’activité : absentéisme, retard à la prise de service, absence de port de la tenue, attitudes inappropriées face à la clientèle, contestation de l’autorité managériale… Au-delà des difficultés opérationnelles générées par ces comportements, les cadres se retrouvent dépourvus face à des phénomènes nouveaux dans les relations interpersonnelles internes à l’entreprise : stigmatisation de certaines populations pouvant se traduire en propos ouvertement racistes, exacerbation des conflits voire phénomènes de violence verbale ou physique… L’intervention sociologique mise en œuvre à la demande d’un groupe international de transport urbain visait dans un premier temps à comprendre les différences de systèmes sociaux entre les réseaux et à identifier les éléments permettant aux dirigeants de renforcer leurs capacités managériales. Pour ce faire, une enquête comparative a été réalisée dans les réseaux de transport de cinq grandes villes françaises. Dans un second temps, l’un de ces réseaux a été accompagné dans la définition d’un nouveau modèle et de nouveaux outils de management pour aider les agents de maîtrise à retrouver un véritable rôle d’encadrement de proximité et à mieux maîtriser certaines dérives observées dans les comportements des conducteurs.

Donner du sens à la dimension sociale de l’organisation par l’usage de concepts opératoires

19L’intervention sociologique débute par un diagnostic qui vise à comprendre le système social de l’organisation. Cette première étape mobilise, pour ce qui nous concerne, des concepts (incertitudes, ressources, contraintes, stratégie d’acteur, identité professionnelle…), des techniques (analyse systémique, entretiens…) et des outils (grilles d’analyse, sociogramme…) appartenant à un corpus relativement stabilisé. Le diagnostic est tout à la fois un outil de compréhension, un outil d’explicitation écrite et un outil de médiation entre les différents mondes professionnels et catégoriels de l’organisation. Il permet aux acteurs de penser globalement l’organisation et son environnement et de percevoir les liens entre chacune de ses dimensions. Les résultats du diagnostic sont ensuite présentés aux commanditaires et aux acteurs concernés dans le but d’apporter un certain regard sur les problèmes ou la réalité perçue, de formuler les problématiques que l’intervention devrait prendre en compte et de définir des modalités d’accompagnement.

20Dans le réseau de soins palliatifs, le diagnostic s’est attaché dans un premier temps, non pas à « résoudre la crise » comme le demandaient les commanditaires, mais à comprendre le processus de construction du réseau depuis son origine. Dès les premiers entretiens en effet, les professionnels interviewés évoquent des tensions et des dysfonctionnements récents dans des termes laissant à penser qu’ils ne parlent pas « du même réseau ». Certains hospitaliers, notamment les « pères fondateurs », évoquent un mode de coordination interhospitalière tourné vers la ville pour assurer aux patients un retour à domicile sécurisé. Les libéraux évoquent quant à eux la nécessité d’assurer aux patients et à leur entourage une continuité de soins et un accompagnement médical, psychologique et social par des professionnels dûment formés à la problématique de l’accompagnement de fin de vie. Par ailleurs, l’augmentation récente du nombre de professionnels libéraux dans le réseau en raison de l’obtention de financements publics [9] installe définitivement le réseau comme une structure d’organisation à part entière, ce qui ne correspond pas à la vision des hospitaliers, qui y voient plutôt un prolongement de service hospitalier.

21Le premier temps fort de l’intervention a été de permettre aux acteurs de « re »formaliser leur histoire commune afin de comprendre les logiques et les moments clés de la construction du réseau. Pour ce faire, les différentes représentations du réseau ont été mises en évidence, ainsi que la pluralité des engagements professionnels au sein d’un projet qui n’était plus ni réellement collectif, ni réellement partagé. L’analyse a aussi rendu compte de l’évolution réelle, mais insidieuse, du fonctionnement du réseau, par l’identification des dimensions structurantes du projet d’origine, véritable ciment structurel porté par les « pères fondateurs », puis son évolution vers une organisation centrée sur le domicile [10]. Cette analyse a permis d’expliciter la finalité et les formes des interventions des professionnels, la complémentarité des rôles des différents intervenants et de les mettre en perspective avec l’environnement professionnel et institutionnel.

22La restitution et les échanges sur ce diagnostic ont généré un effet majeur de prise de conscience pour les différents acteurs. Ils ont pu se réapproprier le sens de leur engagement initial, sa traduction dans le fonctionnement actuel et expliciter des questions posées par le cadre organisationnel singulier que constitue le réseau de santé. Ils ont pu mettre en mots la singularité de ce cadre d’exercice professionnel, ni juxtaposition d’interventions de professionnels de santé libéraux, ni prolongement d’un service hospitalier. Ils ont de même pris conscience de la genèse singulière d’une organisation qui s’est construite au gré des problèmes à résoudre et qui doit désormais résolument inscrire son action dans un cadre défini légalement.

23L’analyse sociologique a aussi conduit les professionnels à mieux appréhender la complexité et l’hétérogénéité des terrains d’intervention du réseau. Il leur est apparu évident que leur action s’inscrit dans un cadre pluriel, composé des différents mondes professionnels et institutionnels, aux contraintes et aux logiques internes extrêmement variées. Progressivement, la vacuité de l’idée implicite d’un « one best way » de l’organisation en réseau s’est imposée à tous, au profit de l’évidente nécessité d’« entrer en apprentissage » pour produire des référentiels de prise en charge communs, adaptés à l’histoire et aux contraintes spécifiques de ce réseau de soins palliatifs.

24Dès lors, la crise collective a pu être abordée, non plus comme un échec, mais comme un moment « légitime » de leur histoire commune. Sur la lancée, la question du « changement » s’est déplacée d’un terrain interindividuel et psychologisant vers un terrain collectif et rationnel.

25Cet effet de prise de conscience tient non seulement à la nature de l’analyse renvoyée aux acteurs, mais aussi à la manière de la transmettre. Le recours aux concepts de « légitimité », de « rationalités d’action », de « coopération », de « système » et d’« identités professionnelles » s’est avéré particulièrement opérant, parce qu’ils ont permis aux professionnels de visualiser et de penser leur rôle d’acteur dans l’histoire du réseau. Ils leur ont permis aussi de sortir, sans dramatisation ni culpabilisation, d’une interprétation de la crise en termes de manque « inné » de compétences gestionnaires, ou encore d’incapacité des décideurs à imposer un modèle d’organisation régulé.

26Dans l’analyse comparée des cinq réseaux de transport urbain, les organisations ont été classées autour des concepts d’« ouverture » et de « fermeture ». Une organisation « ouverte » est une organisation laissant aux salariés des marges de manœuvre leur permettant réellement d’être acteur au travers de choix à faire, de réponses à construire, de décision à prendre. Une organisation « fermée » est une organisation où la capacité d’action est restreinte à la mise en œuvre d’une solution prédéfinie et où une seule possibilité limite le choix. Le recours à cette « conceptualisation » permet une prise de conscience des effets de l’orientation de l’organisation vers la fermeture ou l’ouverture sur les comportements des salariés. Ces concepts peuvent facilement être illustrés par les outils et pratiques de gestion en place. Par exemple, les tableaux d’affectation des conducteurs sur les services seront considérés comme fermés s’ils sont tous construits suivant la même logique sans permettre de distinction entre conducteurs quant à l’organisation de leur activité. On les qualifiera d’ouverts s’ils permettent une nette différenciation dans l’organisation du travail : tableau du matin, de l’après-midi, services à coupures… Cette différenciation laisse une part de choix aux conducteurs en fonction de leurs préférences personnelles, et permet une relative atténuation de la pénibilité ressentie du métier. Sur un autre plan, la possibilité de développer la polyvalence sera également une caractéristique d’une organisation « ouverte », là où monovalence ou polyvalence systématisées seront des marques d’organisations « fermées ».

27Comme dans le cas du réseau de soins palliatifs, ces concepts sont « opératoires » dans la mesure où ils permettent à la fois de replacer des expériences individuelles ou locales dans un fonctionnement collectif plus large et de penser des dispositifs de gestion arrimés aux problèmes réels du fonctionnement humain de l’organisation : Comment « ouvrir » l’organisation ? Comment donner des marges de manœuvre sur des règles d’affectation, sur la gestion des rôles dans l’entreprise, sur la gestion des parcours professionnels… ?

La dynamique des processus d’apprentissage collectif dans l’élaboration de nouvelles politiques de gestion

28Dans des mondes en bouleversement qui interrogent fortement la légitimité, le sens de l’action et la professionnalité des acteurs, l’intervention sociologique est sollicitée pour sa capacité à produire de la compréhension en préalable à l’élaboration de nouvelles politiques de gestion. À la suite du diagnostic, les modalités d’action de l’intervenant dépendent aussi bien des objectifs des commanditaires que de la compréhension des réalités mises au jour par l’enquête et des dimensions gestionnaires sur lesquelles il semble nécessaire et possible d’agir. Les actions peuvent ainsi porter sur la stratégie de l’organisation (positionnement sur un marché, développement d’activités, projet…), sur l’organisation (structure, modes de fonctionnement, processus…), sur le pilotage et le management ou encore sur les règles de gestion des personnels. Les méthodologies et outils mobilisés ne sont pas tous spécifiques à l’intervention sociologique, mais ils s’inscrivent dans une intention particulière d’évolution ou de transformation des organisations à travers l’activation des systèmes de règles, des systèmes d’interrelations entre acteurs ou des systèmes culturels.

29Au sein du réseau de santé, le diagnostic a montré que l’incapacité des professionnels à s’accorder sur une forme d’action collective commune à l’issue de la phase pionnière tenait au manque d’explicitation de l’évolution réelle du fonctionnement du réseau. Il a de même révélé le profond attachement des différents protagonistes à cette forme innovante d’organisation, en dépit d’une crise durement ressentie par tous. Le parti a donc été pris d’inscrire l’accompagnement des actions, non pas dans le registre de la nécessité, mais dans celui « du désir et du plaisir » : désir de s’engager dans une action collective et plaisir à le faire ensemble. La règle de la « chaleur » et de la convivialité a été privilégiée pour favoriser le jeu des apprentissages collectifs nécessaire à la création de nouvelles règles d’organisation, par les professionnels eux-mêmes. Cette orientation s’est concrétisée par deux types d’actions.

30Un premier dispositif a consisté à mettre en œuvre des groupes de travail entre professionnels hospitaliers et libéraux, équipe de coordination et conseil d’administration compris, autour de la définition progressive d’un corpus de règles communes et d’outils de gestion adaptés aux spécificités du réseau. Le cadre de ces échanges a été conçu à partir de deux principales dimensions : le diptyque besoins/ressources opérationnelles au regard du territoire couvert par le réseau, et le diptyque capacités de prise en charge/vision de la prise en charge par les professionnels concernés. Les différentes propositions ont ensuite été collectivement évaluées en termes de pertinence au regard des problèmes détectés et de leur faisabilité. À ce stade, l’apprentissage collectif a été visible au travers de la capacité des différents acteurs à se projeter dans un nouveau projet de développement. Ce travail a été conduit pas à pas, en « actant » les progressions cognitives et d’apprentissage des acteurs au regard du diagnostic de départ et en les mettant en perspective avec les règles produites.

31Le deuxième dispositif a porté sur la professionnalisation « gestionnaire » de l’équipe dirigeante du réseau. Les règles de fonctionnement et de gestion portées par les membres du réseau et progressivement mises en œuvre ont fait l’objet de réflexions organisées et de débats, notamment sur la possibilité de concevoir « rationnellement » des organisations articulant des modes de fonctionnement formels et informels et laissant place à des modes de coordination par ajustement mutuel. Parallèlement, des méthodes de management ont été présentées, à commencer par la définition des principes de base de toute organisation, en veillant à ne pas enfermer les dirigeants dans une contrainte d’urgence. Cette prise en compte du temps a permis le « déplacement » progressif des représentations et repères d’action des décideurs, pour parvenir à l’élaboration de règles de gestion adaptées à la singularité de la structure et de son environnement.

32Toutes les actions entreprises se sont finalement appuyées sur les capacités d’apprentissage des acteurs, validées au fur et à mesure de l’avancée de l’accompagnement. Elles ont permis l’émergence d’une nouvelle culture collective de réseau, sans disparition des cultures en présence, et ont ainsi contribué à la légitimation des nouvelles règles organisationnelles.

33Dans le cas du réseau de transport en commun d’une grande ville française, l’accompagnement visait à favoriser le développement de nouvelles pratiques managériales permettant aux agents de maîtrise d’être en mesure de jouer pleinement leur rôle d’encadrement sur le terrain. Il a aussi limité des comportements d’évitement dont des conducteurs avaient clairement conscience et qui étaient naturellement réprouvés par la maîtrise. L’intervention a consisté à définir avec les acteurs rôles et pratiques répondant à la fois aux objectifs de la direction et aux problèmes vécus par les encadrants.

34Dans un premier temps, la restitution du diagnostic réalisé sur les différents réseaux de transport à l’ensemble des agents de maîtrise visait deux objectifs : la déculpabilisation des acteurs quant aux comportements managériaux qui leur étaient reprochés, et l’ouverture sur d’autres modes de fonctionnement. Cette restitution s’est déroulée en insistant sur la dimension systémique pour montrer en quoi le contexte organisationnel favorise le développement de certains comportements. La comparaison des organisations et comportements observés entre les cinq réseaux a facilité cette démonstration et la prise de recul par les acteurs. Cette restitution a permis ensuite d’affiner le diagnostic avec l’ensemble des agents de maîtrise par des exemples de situations difficiles récurrentes.

35Par la suite, un groupe d’une dizaine d’agents de maîtrise et d’un cadre d’exploitation a été réuni huit demi-journées sur une période de trois mois pour définir les conditions d’exercice de leur fonction et les évolutions possibles au regard des difficultés rencontrées. Le rôle de l’intervenant extérieur était de faciliter la production de solutions par le groupe en rappelant les enseignements du diagnostic, en questionnant les acteurs pour les aider à approfondir l’analyse et la compréhension de problèmes spécifiques et en apportant des exemples de réponses apportées par d’autres réseaux sur des problèmes similaires. L’intervenant extérieur et le cadre d’exploitation jouaient également un rôle de médiation entre le groupe d’agents de maîtrise et le groupe de direction, ce dernier se réunissant en parallèle pour réagir aux propositions du groupe de travail et lui proposer en retour des pistes de travail.

36Les deux principaux problèmes de management dans un réseau de transport urbain mis en avant au terme du diagnostic étaient, d’une part, l’isolement du conducteur qui ne permettait pas d’avoir une réelle connaissance de ses pratiques et, d’autre part, la dispersion des actes de management sur plusieurs acteurs différenciés (responsable de ligne, régulateur, responsable de planning). Ce modèle organisationnel « fermé » avait tendance à éloigner l’encadrant du terrain et des conducteurs, ce qui le fragilisait et renforçait son « comportement d’évitement ». Le groupe de travail a cherché à identifier les pratiques à mettre en œuvre et les conditions permettant aux encadrants de « regagner le terrain » et le contact avec les conducteurs. Ont ainsi été construits des outils de gestion, telles des fiches de suivi en conduite identifiant une vingtaine d’items sur lesquels le conducteur peut être évalué lorsque l’agent de maîtrise l’accompagne dans son bus, lui permettant de nourrir un échange sur le métier et d’éviter la menace de reproche de favoritisme des agents envers leurs encadrants. Face à l’éclatement managérial, des comités de management ont été mis en place au cours desquels les entretiens de progrès avec les conducteurs sont préparés par l’ensemble des agents de maîtrise quelle que soit leur fonction (régulation, gestion de ligne, planning…). Ces comités ont favorisé l’échange de pratiques et rendu possible une harmonisation des modalités de gestion des hommes entre encadrants, notamment en ce qui concerne les sanctions.

37Ce nouveau « modèle de gestion » a ensuite fait l’objet de réunions avec l’ensemble des agents de maîtrise pour tester sa pertinence et préparer sa mise en œuvre. Ceux-ci ont particulièrement apprécié la réponse spécifique et contextualisée qui leur était apportée au regard de deux démarches précédemment mises en œuvre qui présentaient de « bonnes pratiques » de management de façon générale et absolue. Le groupe de travail a continué à se réunir pendant les six mois suivants afin de s’assurer de l’utilisation des nouveaux outils et d’ajuster les nouvelles pratiques au regard des difficultés rencontrées.

Quelques apports de la sociologie dans la conception de systèmes de gestion

38Ces expériences montrent que l’un des apports majeurs de la sociologie dans la conception de systèmes de gestion tient à l’ancrage de la démarche dans la réalité sociale des organisations. Dans des univers en recomposition ou en mutation, pris dans une recherche urgente de rationalisation, la compréhension des logiques d’action et des références culturelles de l’organisation ouvre de nouvelles perspectives de décision, en « matérialisant » les difficultés, mais aussi les ressources d’inventivité du système humain concerné. Cet appui sur la réalité sociale et culturelle de l’organisation permet d’éviter les décisions « réflexes » ou normatives auxquelles poussent les situations de désordre, d’urgence et d’anxiété (Alter, 2001).

39Pour ce faire, les dysfonctionnements, les tensions ou les crises doivent être dépassionnés et réinscrits dans un cadre collectif. En tant que démarche d’analyse distanciée et neutre, mais aussi en tant que récit devenant objet d’échange et de communication (trame d’analyse, rapport écrit, supports visuels de présentation), la démarche sociologique constitue un support favorable à ces dépassements.

40Elle tend cependant à bousculer les modes de pensée et les représentations ordinaires de la gestion, ainsi que les routines de résolution de problèmes propres à chaque organisation. Susciter l’engagement des différents acteurs de l’organisation dans la production collective de règles ouvre l’opportunité irremplaçable de construire des dispositifs de gestion des décisions socialement consistants. Pour autant, l’appel à l’inventivité des acteurs s’écarte du confort immédiat des solutions « à dire d’expert » pour une période transitoire d’incertitude quant aux résultats de la démarche. Un travail spécifique d’accompagnement des décideurs s’impose certainement pour déporter ces sentiments immédiats d’incertitude vers la perception puis la prise en compte des ressources et avantages des solutions coproduites. Sur ce point, une relation de confiance, souvent interpersonnelle, entre l’intervenant et les commanditaires constitue un facteur déterminant du changement.

41Ces démarches s’appuient finalement sur deux principes qui s’écartent des canons habituels des « bonnes décisions » de gestion, voire s’y opposent : elles se nourrissent de l’indétermination de solutions proposées, non pas par des experts, mais par les acteurs mêmes de l’organisation ; et elles créent du « temps », là où l’urgence s’impose a priori comme une contrainte définitive.

Notes

  • [1]
    Consultante sociologue, Inter-Mezzo.
  • [2]
    Sociologue, Senior Manager chez Orga Consultants.
  • [3]
    Références aux travaux réalisés par de nombreux sociologues des organisations et des entreprises parmi lesquels : M. Crozier, E. Friedberg, R. Sainsaulieu, N. Alter, F. Osty, M. Uhalde…
  • [4]
    Les dépenses de santé représentaient plus de 10 % du pnb en 2006.
  • [5]
    Article L. 6321-1 du Code de la santé publique.
  • [6]
    Réseaux existant autour de certaines populations : les réseaux de soins palliatifs, les réseaux de personnes âgées, les réseaux d’accès aux soins, les addictions, la précarité, ou autour de certaines pathologies avec les réseaux diabète, vih, pathologies chroniques, ou intégrés dans les plans de santé gouvernementaux, tels que les réseaux cancer (plan Cancer), réseaux de périnatalité (plan Périnatalité), réseaux santé mentale (plan Santé mentale), etc.
  • [7]
    Au moment du diagnostic sociologique, le réseau travaille avec plus de 360 correspondants et regroupe plus de 140 adhérents.
  • [8]
    Les métiers de conducteurs et chauffeurs ont crû de 15 % entre 1990 et 2005 en France (source insee). Les effectifs de certains réseaux urbains en fort développement ont crû de 30 à 40 % sur la même période.
  • [9]
    À partir des années 2000, le réseau va bénéficier de financements dédiés dans le cadre du faqsv (Fonds d’aide à l’amélioration de la qualité des soins de ville).
  • [10]
    Les réseaux de santé sont désormais définis légalement par la loi du 4 août 2002 et doivent être en adéquation avec cette définition pour bénéficier de financements par l’assurance-maladie.
Français

Résumé

Des démarches d’accompagnement de changement au sein d’organisations peuvent être conduites à partir d’outils, de concepts et de visées « sociologiques ». À partir de deux interventions réalisées dans des contextes très différents – entreprises de transport public et réseau de santé – les auteurs montrent l’intérêt de centrer l’accompagnement sur la construction de politiques de gestion congruentes avec la réalité sociale et culturelle de l’organisation. Ils présentent les étapes de leur démarche et analysent les processus d’apprentissage collectif engagés vers cette finalité.

Références bibliographiques

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  • Schweyer F.-X., « Le travail en réseau : un consensus ambigu et un manque d’outils », Sociologies Pratiques, puf, no 11/2005, numéro thématique : « Les réseaux de santé : quelles innovations ? »
  • Uhalde M. (dir.) (2001), L’intervention sociologique en entreprise, Paris, Desclée de Brouwer.
Marie-Hélène Cabé [1]
  • [1]
    Consultante sociologue, Inter-Mezzo.
Philippe Robert-Tanguy [2]
  • [2]
    Sociologue, Senior Manager chez Orga Consultants.
Mis en ligne sur Cairn.info le 01/03/2008
https://doi.org/10.3917/sopr.016.0039
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