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Terrains & travaux

2011/2 (n° 19)


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En France, les élites patronales n’ont jamais eu très bonne réputation [1][1] Cet article est issu d’un mémoire de Master 2 de sociologie.... On reproche notamment à leurs membres de se coopter les uns les autres dans les conseils d’administration des grandes sociétés qu’ils dirigent, conférant au patronat français un aspect « consanguin ». Les « grands patrons » se défendent de telles pratiques et affirment qu’elles seraient aujourd’hui révolues. Pierre Bilger – ancien président-directeur général d’Alstom – déclare par exemple en 2007 : « en harmonie avec les exigences du gouvernement d’entreprise, de telles situations [les pratiques d’intercooptation] qui n’étaient pas exceptionnelles dans le passé, sont aujourd’hui, à juste titre, devenues extrêmement rares, pour ne pas dire inexistantes, au moins dans les grandes sociétés cotées. De même, le nombre de postes effectivement détenus par un administrateur s’est considérablement réduit [2][2] Bilger, 2007, p. 70.. »

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Les propos de l’ancien dirigeant sont cependant en contradiction avec nos observations. Notre article vise à éclairer les solidarités mobilisées au sein du grand patronat, et plus précisément les formes de solidarité limitée (Granovetter, 1995 ; Lazega, 1999). D’un point de vue méthodologique, nous nous interrogeons sur les apports et les enjeux de l’analyse de réseaux dans le cadre d’un renouvellement des recherches sur le patronat et nous montrons en quoi l’utilisation de cette approche permet d’effectuer un va-et-vient entre la mobilisation de matériaux qualitatifs et un traitement quantitatif de données relationnelles.

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Nous faisons l’hypothèse que les dirigeants échangent des sièges d’administrateurs avec des partenaires privilégiés en fonction de certaines ressemblances. Ces critères identitaires facilitent les échanges car ils préjugent de valeurs et d’intérêts communs. Notre démarche consiste à repérer des sous-groupes cohésifs fondés sur des propriétés ou affiliations communes, témoignant de cette solidarité limitée. Nous analysons cette question en nous intéressant aux principaux administrateurs des entreprises du CAC40 et aux interlocking directorships ou interlocks, c’est-à-dire aux liens de coappartenance dans les conseils d’administration [3][3] On dit qu’il existe un lien interlock entre les dirigeants.... Conformément à la littérature sociologique, d’après laquelle les formations scolaires structurent l’univers des élites françaises (Suleiman, 1979 ; Bourdieu, 1989 ; Bellier, 1992), nous cherchons à déterminer dans quelle mesure l’homophilie scolaire permet de comprendre l’existence des liens interlocks entre les dirigeants des sociétés du CAC40. Cette explication par les profils scolaires communs se révèle féconde mais limitée. La prise en compte des liens d’affinité idéologique, voire d’amitié entre dirigeants, améliore la compréhension du réseau interlocks.

Encadré 1. Le cadre institutionnel régulant le cumul de mandat

Plusieurs textes législatifs encadrent la gouvernance des sociétés de droit français. Ainsi, jusqu’à 18 membres peuvent siéger dans un conseil d’administration ou un conseil de surveillance d’une société anonyme. Des préconisations de bonnes pratiques invitent même les très grandes entreprises françaises à réduire la taille des conseils. En outre, la loi de 2001 relative aux nouvelles régulations économiques – dite « loi NRE » – fixe à 5 le nombre de mandats, toutes natures confondues (directeur général, membre du directoire, administrateur ou membre du conseil de surveillance), qu’une même personne physique peut exercer simultanément en France. Elle a entraîné de nombreuses démissions. En 2006, tous les dirigeants du CAC40 respectent ce point de la loi NRE, ce qui signifie qu’ils ont opéré des choix concernant les instances dirigeantes dans lesquelles ils souhaitaient continuer à siéger. Dès lors, la présence dans un conseil d’administration a, selon nous, une signification sociale renforcée.

Étudier les réseaux des dirigeants

L’analyse de réseaux, un complément aux approches typologiques

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Les travaux sociologiques sur les dirigeants d’entreprise se concentrent souvent sur leurs attributs individuels (trajectoires scolaires, carrières professionnelles ou encore origines sociales). Les recherches les plus abouties, qui continuent à faire référence aujourd’hui sont d’une part les travaux critiques de Pierre Bourdieu (voir notamment Bourdieu et Saint Martin, 1978 ; Bourdieu, 1989), d’autre part ceux de Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot (Bauer, 1988 ; Bauer et Bertin-Mourot, 1987) [4][4] Il existe d’autres recherches sur lesquelles nous ne.... L’objectif de ces travaux est de proposer une typologie des dirigeants afin de comprendre les logiques, les tensions et les rapports de force de l’univers social considéré. Qu’ils soient divisés en deux groupes – « patrons privés » et « patrons d’État » (Bourdieu et Saint Martin, 1978) –, ou en trois – « patrons propriétaires », « princes du diplôme » et « dirigeants maisons » (Bauer, 1988) –, les dirigeants d’entreprise sont définis à partir de leurs attributs individuels, et les liens sociaux qu’ils entretiennent les uns avec les autres sont peu pris en compte.

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Bauer et Bertin-Mourot (1987) soulignent pourtant, à juste titre, l’importance des relations et des réseaux pour comprendre les logiques d’accès aux plus hauts sommets de l’entreprise, mais cette perspective ne constitue pas un aspect essentiel de leur enquête. P. Bourdieu a élaboré un cadre théorique pour l’étude des relations sociales à travers le concept de « capital social » (Bourdieu, 1980). Néanmoins, la définition qu’il en donne reste difficile à opérationnaliser, même si elle cristallise selon nous la volonté de combiner une analyse en termes de champ avec une étude des réseaux relationnels.

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L’analyse du « champ patronal » (et, d’une manière plus large, des champs sociaux dans toute leur diversité, au moins depuis l’ouvrage La distinction) repose sur le traitement statistique d’informations biographiques (Bourdieu et Saint Martin, 1978). L’image de l’espace social est alors représentée grâce à une technique d’analyse géométrique des données : l’analyse des correspondances multiples. Cette méthode a pour principale qualité de permettre de figurer spatialement les rapports de forces au sein du champ en rapprochant les individus (ou les variables) qui sont « homogènes » (c’est-à-dire positivement corrélés). Mais des profils homologues, et donc proches spatialement, ne signifient pas que les individus se connaissent et se fréquentent. Seule une véritable analyse des réseaux sociaux permet d’étudier l’existence, la nature et la force des relations entre les agents sociaux. Pour compléter l’analyse de la « noblesse d’État » (Bourdieu, 1989) et ses réactualisations (Dudouet et Grémont, 2007), nous proposons de cartographier une forme de relations sociales entre des dirigeants de grandes entreprises françaises, les interlocks, et d’éclairer ces liens à partir de certains des attributs et affiliations de ces dirigeants. Par ailleurs, l’un des principaux intérêts de l’analyse de réseaux sociaux, par rapport à l’analyse factorielle, est de mettre au jour l’existence de processus sociaux, reposant sur des interdépendances en ressources.

Comment comprendre la formation des interlocks ?

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En France, plusieurs sociologues ont analysé les liens interlocks au sein du patronat. Deux recherches ont particulièrement inspiré notre étude. Au début des années 1990, Charles Kadushin a réalisé une enquête, avec l’aide d’une journaliste française, sur les liens d’amitié et l’existence de liens interlocks entre 28 dirigeants appartenant à l’élite financière française. Il montre que le passage par l’ENA, le fait d’avoir la même origine sociale ou encore de partager des sensibilités politiques favorise l’existence de liens d’amitié entre dirigeants et, dans une moindre mesure, la coprésence dans les mêmes conseils d’administration (Kadushin, 1995). Dans une enquête portant sur un tout autre terrain mais utilisant les techniques de l’analyse de réseaux, Pierre-Paul Zalio s’est s’intéressé aux liens interlocks au sein de la bourgeoisie marseillaise des années 1930 (Zalio, 2003). Les relations sociales, repérées via la coprésence au sein des mêmes institutions (conseils d’administration de cercles bourgeois, clubs de sport huppés et principales entreprises et institutions économiques de Marseille), tissent un réseau qui contribue à la forte intégration sociale des élites patronales locales, et permettent de contrebalancer la concurrence intense entre les acteurs économiques de la région.

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Pour mieux comprendre les formes de solidarité limitée à l’œuvre dans la structuration des interlocks parmi les principaux administrateurs du CAC40, nous considérons ici les écoles fréquentées par les dirigeants, les grands corps de l’État, ainsi que les instances dirigeantes de think tanks marqués idéologiquement comme autant de cercles sociaux pouvant éclairer la structure des liens interlocks entre les sociétés du CAC40. On ne peut pas strictement parler de relation de cause à effet dans le dernier cas : il est parfois difficile de déterminer si la coprésence dans les instances dirigeantes du think tank est antérieure à la formation du lien interlock. En l’absence d’éléments chronologiques probants, on se contentera de souligner le degré et le sens de la corrélation. Le fait que certains liens interlocks recoupent des liens de coappartenance à des think tanks montre au moins la multiplexité des échanges (c’est-à-dire le fait qu’ils entretiennent des liens de différentes natures) entre les administrateurs concernés : leurs relations sociales dépassent le cadre de la gouvernance d’entreprise, puisqu’elles ont également trait à la défense d’idées politiques pour lesquelles ils se mobilisent activement.

La méthodologie et les sources mobilisées

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La méthodologie consiste à comparer, au sein du réseau interlocks, la densité relative des sous-groupes formés par les administrateurs diplômés des mêmes écoles ou appartenant aux mêmes think tanks ou clubs, afin d’identifier des régularités dans la formation des interlocks suggérant l’existence d’un mécanisme de solidarité limitée [5][5] « Cette solidarité limitée peut se mesurer de plusieurs... entre administrateurs partageant certaines propriétés ou affiliations. Pour étudier un réseau interlocks, il est nécessaire de circonscrire au préalable une population d’entreprises. Nous avons retenu les 40 sociétés qui composent l’indice boursier CAC40 au 31 décembre 2006. Le décalage entre le nombre de sièges (776) et le nombre d’administrateurs (649) s’explique par le fait que certains dirigeants occupent simultanément des sièges dans plusieurs entreprises du corpus : 63 dirigeants sont présents dans 2 sociétés du CAC40, 19 dirigeants dans 3 sociétés, 6 dirigeants dans 4 sociétés et 2 dirigeants dans 5 sociétés. Nous avons choisi de nous intéresser aux 27 dirigeants présents dans au moins 3 sociétés du CAC40. Ces dirigeants, représentant moins de 5 % de la population totale, forment une élite de premier ordre du point de vue des liens interlocks.

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Reposant sur diverses sources disponibles, notre démarche ressemble à celle de l’historien lorsqu’il opère un travail prosopographique. La difficulté pour rencontrer et interviewer de manière systématique chacun des individus de la configuration étudiée motive en partie le mode de collecte de données. Parallèlement, ce qui rend possible une enquête « à distance », c’est la multiplicité des matériaux disponibles sur la population, dans la mesure où sa position à la tête des plus grandes entreprises du pays s’accompagne d’une forte médiatisation. Une analyse à partir d’informations de seconde main issues de sources hétérogènes pose toutefois de multiples questions relatives aux biais de la méthode, aux modes d’objectivation des données et à ce que nous permettent de voir ou non les matériaux collectés.

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Notre analyse des liens interlocks s’appuie principalement sur trois types de matériaux : des listes, des notices et des récits biographiques. La spécificité de notre méthode est d’utiliser des listes de coappartenances comme des données relationnelles, en nous fondant sur la dualité des groupes (Breiger, 1974) : le recours à de telles listes permet de transformer un matériau qualitatif, mobilisable pour décrire des relations, en données quantitatives, permettant de compter des liens. Si l’on est assuré de l’exhaustivité de certaines listes, comme celles des membres des instances dirigeantes des entreprises, il est parfois difficile d’obtenir ce type d’information lorsqu’il n’existe aucune contrainte juridique qui oblige les institutions à publier la liste de leurs membres ou dirigeants (think tanks, clubs et cercles mondains, etc.). En outre, la coappartenance à une même instance de gouvernance signifie automatiquement que les dirigeants se connaissent et se fréquentent plusieurs fois par an, mais ne nous livre pas d’informations quant au contenu réel de la relation (Stinchcombe, 1990). Un lien interlock n’exclut notamment pas l’existence d’antagonismes temporaires ou permanents entre des dirigeants. De plus, il est délicat, à partir des listes de coappartenances d’orienter les liens (cf. Encadré 2) : c’est pourquoi nous avons pris le parti de ne pas le faire.

Encadré 2. Un réseau interlock non orienté

Orienter un réseau interlock revient souvent à admettre que c’est le « numéro un » de l’entreprise qui invite les autres dirigeants dans son conseil d’administration. Or dans bien des cas, la situation est plus complexe, comme le montre la nomination en 2002 de Jean-René Fourtou comme PDG de Vivendi à la suite de Jean-Marie Messier : c’est Claude Bébéar, administrateur de Vivendi, qui est à l’initiative de l’éviction de J.-M. Messier de son conseil d’administration (Daumas et al., 2010, p. 70). De plus, l’orientation du réseau implique une perte d’information relationnelle. En effet, dans un réseau orienté, si A coopte B et C, la relation entre B et C ne peut être orientée, donc disparaît, alors qu’ils n’en sont pas moins reliés par un interlock. Or cette information peut être cruciale : il est, par exemple, peu probable que des dirigeants à la tête d’entreprises concurrentes se cooptent l’un l’autre, car ces liens interlocks seraient considérés, à juste titre, comme collusifs. Il est néanmoins possible que ces mêmes dirigeants se côtoient au sein des conseils d’administration d’autres entreprises : à titre d’exemple, Michel Pébereau, président de la banque BNP Paribas, et Baudouin Prot, directeur général-administrateur de BNP Paribas, entretiennent chacun un lien interlock avec Daniel Bouton, PDG de la Société Générale, via respectivement les conseils d’administration des entreprises Total et Veolia Environnement. Ainsi, les interlocks, mêmes lorsqu’ils sont analysés comme la résultante de logiques individuelles, ne doivent pas nous faire oublier qu’ils lient des dirigeants à la tête d’organisations spécifiques. En résumé, la réduction de la qualité de l’information sociographique, résultat de l’introduction de postulats non présentées comme tels, pose la question des fondements mêmes de ce qui se trame derrière un lien interlock.

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L’étude des notices contenues dans les annuaires biographiques permet à la fois de collecter des données sur les dirigeants (âge, sexe, nationalité, origine sociale, trajectoires scolaire et professionnelle) et sur leurs affiliations passées ou présentes. Le Who’s Who in France constitue une de nos principales sources. L’annuaire présente cependant des incertitudes et des lacunes, largement liées à la manière dont sont produites les notices. Quel que soit l’annuaire considéré, il faut poser la question de sa fabrication, de sa fonction et du public qu’il vise, comme l’ont fait les travaux français sur les listes sociales à envergure nationale (Lewandowski, 1974 ; Grange, 1996) ou plus locale (par exemple, Duriez, 1990 ; Zalio, 2003). La sélection des personnalités dans le Who’s Who se fait à l’initiative de l’éditeur, qui envoie à chacune un questionnaire de quelques pages (Lewandowski, 1974). Or, même si l’éditeur fait un travail de vérification, rien n’empêche un dirigeant de mettre en avant certaines périodes de sa vie, de laisser planer un doute sur un fragment de sa trajectoire professionnelle ou d’omettre volontairement son affiliation à certaines institutions [6][6] Évoquons ici deux exemples. Certaines informations.... Il faut donc mobiliser avec précaution ce qui reste cependant une source importante de données sur les dirigeants [7][7] Sans que cela résolve tous les problèmes, on peut croiser....

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Les récits biographiques dans leur diversité constituent le troisième type de sources que nous mobilisons. Bien que le matériau soit difficile à objectiver, certains sociologues en font le cœur de leur analyse. Ces récits, souvent d’une grande valeur informative, recèlent de données concernant les profils, les pratiques, les fréquentations et les discours des dirigeants. On ne doit cependant pas oublier le caractère partial du matériau, cristallisé par les multiples « omissions », « déplacements », « inversions » et « condensations » des récits par rapport à la réalité des faits (Villette et Vuillermot, 2005, p. 69 passim), que nous révèle le travail de recoupement et de critique des sources.

La configuration sociale de l’élite de premier ordre

Un petit monde

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Quelles sont les principales caractéristiques structurales des interlocks parmi les 27 dirigeants ? La Figure 1 représente ce réseau. Il contient 114 liens, dont 17 correspondent à des liens multiples du fait de la coappartenance de deux dirigeants à plusieurs instances dirigeantes. Sa densité est très élevée : près d’un tiers des connexions possibles entre administrateurs sont effectives dans le réseau (32,5 %) [8][8] La densité, comprise entre 0 % (lorsque tous les individus.... Le réseau est constitué d’une seule composante connexe : chaque dirigeant est connecté, de manière plus ou moins directe, à tous les autres. La distance géodésique moyenne est égale à 1,77 pas : un administrateur peut en moyenne atteindre n’importe quel autre membre du réseau directement (en un pas) ou presque (en deux pas). D’ailleurs, les administrateurs les plus éloignés dans le réseau ne sont séparés que par deux intermédiaires (trois pas).

Figure 1 - Liens interlocks entre les dirigeants de l’élite de premier ordreFigure 1

Graphe généré avec le logiciel d’analyse de réseaux Pajek, au moyen de l’algorithme Kamada-Kawai.

Lecture : les sommets représentent les administrateurs et les arêtes représentent les liens interlocks. Plus l’arête qui relie deux sommets est épaisse, plus il existe de liens interlocks entre les deux administrateurs.

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Le réseau formé par les 27 membres de l’élite de premier ordre semble dense et cohésif, mais il est délicat à ce stade d’affirmer que sa topologie, en apparence singulière, est la résultante ou non de logiques sociales. Afin de le déterminer, nous comparons le réseau des interlocks à des réseaux aléatoires, de manière à ne pas surinterpréter des propriétés qui relèveraient en fait de contraintes juridiques et organisationnelles. Nous avons généré 50 réseaux bimodaux, construits de manière à posséder de nombreuses caractéristiques identiques à celles du réseau interlocks réel [9][9] Le terme « bimodal » qualifie un réseau composé de....

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Les différences sont notables entre le réseau réel et les réseaux aléatoires (voir Tableau 1). La densité et la proportion de liens multiples sont plus grandes dans le réseau de l’élite de premier ordre que dans les réseaux aléatoires, tandis que le diamètre ainsi que la distance géodésique moyenne sont plus faibles. Ces différences montrent que la structure du réseau interlocks est effectivement le résultat de logiques sociales. Elles légitiment le fait de prendre en compte les attributs et affiliations des acteurs pour déterminer la nature de ces logiques.

Tableau 1 - Comparaison entre le réseau interlocks réel et les 50 réseaux aléatoiresTableau 1

Pour les réseaux aléatoires, les résultats donnés correspondent à une moyenne pour 50 réseaux.

Les écart-types sont entre parenthèses.

La morphologie sociale de l’élite de premier ordre

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D’un point de vue socio-démographique, la configuration considérée semble extrêmement homogène. Les membres de l’élite de premier ordre forment un univers quasi exclusivement masculin (une femme sur les 27 dirigeants). Les membres de l’élite de premier ordre sont essentiellement de nationalité française : on ne compte que deux dirigeants étrangers, alors que la plupart des actionnaires déclarés des grandes entreprises françaises cotées à la bourse de Paris sont étrangers (Comet et Pizarro, 2011). La dispersion statistique des âges des dirigeants est relativement faible : la plupart d’entre eux sont nés entre la fin des années 1930 et le tout début des années 1950. Il est plus difficile d’obtenir des données systématiques concernant l’origine sociale des dirigeants. Nous avons réussi à recueillir suffisamment d’éléments d’information sur la profession du père pour positionner 20 des 27 administrateurs dans une hiérarchie sociale découpée en quatre catégories. Parmi eux, on recense 14 dirigeants issus de la haute bourgeoisie, 3 issus de la classe moyenne supérieure, 3 issus de la classe moyenne et aucun issu des classes populaires.

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L’étude des parcours scolaires des 27 dirigeants renforce encore l’impression d’homogénéité sociale. Les membres de l’élite de premier ordre ont majoritairement fréquenté des grandes écoles, c’est-à-dire des « établissements d’enseignement supérieur qui recrutent leurs élèves par concours et assurent des formations de haut niveau » (JO du 11 septembre 1992). 24 des 27 dirigeants de la configuration (soit près de 90 % de l’effectif total) ont étudié au sein d’une ou de plusieurs grandes écoles. En fait, les dirigeants ont fréquenté majoritairement quelques institutions, à savoir l’École polytechnique (Polytechnique ou X), l’École nationale d’administration (ENA), l’Institut d’études politiques de Paris (Sciences Po) et l’École des hautes études commerciales (HEC). Parmi les 24 dirigeants, on en dénombre 16 qui sont passés par au moins l’une de ces quatre institutions. Les 8 dirigeants restants ont fréquenté d’autres grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce parisiennes. Michel Pébereau et Gérard Mestrallet, tous les deux diplômés de l’X et de l’ENA, sont les dirigeants les mieux dotés en capital scolaire. Or Michel Pébereau (Encadré 3) est aussi l’un des administrateurs qui cumule le plus de liens interlocks dans ce petit monde. Il est lié à 14 des 26 autres membres de la configuration sociale. Non seulement il occupe une position extrêmement centrale dans le réseau, mais il fait également partie de sous-groupes où se joue une forte solidarité, comme en témoignent ses cinq liens interlocks doubles.

Encadré 3. Michel Pébereau [1]

Né en 1942 dans une famille bourgeoise, Michel Pébereau est le fils d’un conservateur des hypothèques. Après une scolarité dans les lycées Buffon et Louis-le-Grand, il intègre l’École polytechnique, puis l’ENA. Sorti « dans la botte », il intègre le corps de l’Inspection des finances (IGF) en 1967 et entame une carrière de haut fonctionnaire au sein du ministère de l’Économie et des Finances, avant de pantoufler suite à l’arrivée de la gauche au pouvoir. Ayant rejoint le Crédit commercial de France, il participe à la privatisation de la banque en 1987 et en devient PDG jusqu’en 1993. Nommé à la tête de la BNP par le gouvernement Chirac, il supervise également sa privatisation. En 2003, Michel Pébereau cède la direction exécutive du groupe BNP Paribas à Baudouin Prot (HEC-ENA, IGF) et occupe depuis lors la présidence du conseil d’administration. Figure centrale du patronat français, il siège de manière durable, depuis les années 1990, dans les conseils d’administration de grandes sociétés françaises (Lafarge, Saint Gobain, Elf devenue Total, AXA) et, depuis 2007, au sein de l’entreprise franco-allemande EADS. En outre, il est membre du conseil exécutif du Medef et siège dans les instances dirigeantes de l’Institut Aspen France et de l’Institut de l’Entreprise.

[1]

Cette notice biographique (et la suivante, consacrée à Claude Bébéar, cf. Encadré 4) s’appuie principalement sur plusieurs éditions du Who’s Who in France et du Bottin Mondain, des rapports annuels de sociétés, ainsi que sur des éléments biographiques contenus dans Villette et Vuillermot (2005), Daumas (2010) et Dudouet et Grémont (2010). De par leur position dans le réseau et leur influence effective au sein de l’univers du CAC40, les dirigeants qui font l’objet d’une notice biographique ne constituent pas des représentants typiques de la configuration sociale, mais plutôt deux pivots participant à la structuration du grand patronat français. En revanche, les caractéristiques socio-démographiques, trajectoires scolaires et carrières professionnelles de Michel Pébereau et Claude Bébéar sont relativement représentatives de celles des autres membres de l’élite de premier ordre.

Formes de solidarité limitée

Les liens interlocks comme expression de solidarités scolaires ?

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Le fait d’avoir fréquenté la même grande école augmente-t-il les chances d’être dans un même conseil d’administration ? Tel devrait être le cas s’il existe effectivement un esprit de corps entre les alumni des établissements les plus prestigieux (Bourdieu, 1989). Pour éclairer cette question, comparons, dans un premier temps, les densités des sous-réseaux formés par les dirigeants issus des mêmes grandes écoles [10][10] Il aurait été intéressant de disposer d’informations.... Les quatre sous-réseaux composés d’au moins trois dirigeants sont les sous-réseaux Polytechnique (8 dirigeants), ENA (6), Sciences Po (6) et HEC (4). Les calculs de densité indiquent que, dans le réseau interlocks, les polytechniciens et les énarques forment deux sous-réseaux beaucoup plus denses que le réseau général. A contrario, les anciens d’HEC et de Sciences Po n’entretiennent pas plus de liens entre eux qu’avec les autres dirigeants du réseau [11][11] Ce qui prévaut dans les conseils d’administration n’est.... L’ensemble des résultats est consigné dans le Tableau 2.

Tableau 2 - Homophilie scolaire des diplômés de l’X, l’ENA, Sciences Po et HECTableau 2

Lecture : Les polytechniciens entretiennent deux fois plus de liens entre eux que les 27 dirigeants dans l’ensemble du réseau (densité de 64 % contre 32 %). Ils ont néanmoins plus de liens interlocks que les autres d’une manière générale, ce qui pondère légèrement les écarts de densité intra-groupe : leur centralité moyenne (c’est-à-dire leur nombre de liens) est de 10 contre 8,4 pour l’ensemble des dirigeants.

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Pour conforter ces résultats d’un point de vue statistique, nous avons généré – à l’aide d’une fonction du logiciel d’analyse de réseaux Ucinet [12][12] Fonction JointCount dans Ucinet version 6.287 (Tools... – un grand nombre de graphes aléatoires (plus de 1 000) ayant la même densité globale que le réseau réel et des sous-réseaux aléatoires de même taille que les sous-réseaux réels. Les densités des sous-réseaux observés et des sous-réseaux attendus pour les graphes aléatoires sont ensuite comparées pour évaluer la probabilité qu’il n’y ait aucune corrélation avec l’appartenance à un cercle social particulier (par exemple, le cercle « Polytechnique »). La plupart du temps, les sous-réseaux Polytechnique et ENA sont plus denses que leurs sous-réseaux aléatoires respectifs (dans 99,9 % des cas pour Polytechnique et dans 98,4 % pour l’ENA).

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L’analyse des liens multiples dans le réseau interlocks confirment ces résultats : alors que l’on dénombre 17 liens doubles sur l’ensemble des 114 liens du réseau (environ 15 %), plus d’un quart des liens entre polytechniciens sont multiples (5 liens sur 18) ; ils apparaissent dans les instances dirigeantes de sociétés présidées par des polytechniciens. La forte proportion de liens multiples et réciproques est un indice supplémentaire de l’existence d’une solidarité limitée entre polytechniciens. Les liens multiples sont moins fréquents dans le sous-réseau ENA : seuls deux liens sur neuf sont doubles. Les polytechniciens et énarques ont en outre des centralités plus élevées que les autres. Dans la mesure où, d’après la littérature sur la diffusion, les leaders d’opinion ont généralement une forte centralité, cette position structurale traduit une capacité d’influence supérieure, pouvant se révéler très utile pour les entreprises. Le phénomène de solidarité limitée renforce le phénomène de sélection et induit une tendance à la centralisation du réseau.

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Bien que difficile à étudier pour des raisons liées à la taille de notre corpus, il existe sans doute une structuration relationnelle du patronat selon les logiques de corps. L’anthropologue Irène Bellier notait à ce titre la volonté des élèves de l’ENA de renforcer leur cohésion pour contrebalancer le poids du corps des Mines (Bellier, 1992, p. 116). L’hypothèse de solidarité que nous faisons renvoie aux spécificités de l’X et de l’ENA, institutions scolaires d’où est issue la « noblesse d’État », devenue « noblesse sans État » (Dudouet et Grémont, 2007). Cette hypothèse est difficilement vérifiable ici, du fait de la taille de la configuration. Notons néanmoins, d’une part, que les deux dirigeants X-Mines (polytechniciens du corps de Mines) n’entretiennent pas de liens interlocks et, d’autre part, que le sous-réseau IGF (Inspection Générale des Finances) (N = 4) forme une clique, mais que ses membres se rencontrent principalement au sein d’entreprises dont ils ne sont pas à la tête.

Proximité idéologique, amitié et liens interlocks

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Nous nous intéressons maintenant aux coappartenances à un même groupement patronal, susceptibles de traduire des liens d’affinité idéologique, voire des relations d’amitié parmi les dirigeants de l’élite de premier ordre. Les think tanks – ou cercles de réflexion – constituent le premier type d’institution considéré. Après avoir dressé une liste (la plus exhaustive possible) des think tanks auxquels adhèrent les membres de l’élite de premier ordre, nous avons retenu les trois organisations ayant à leur tête au moins deux dirigeants de cette élite : l’Institut de l’entreprise, l’Institut Aspen France et l’Institut Montaigne [13][13] Le faible nombre de think tanks fréquentés simultanément.... Ces trois cercles de réflexion ont pour point commun de défendre des valeurs libérales.

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Les dirigeants membres de chacun des think tanks sont particulièrement interconnectés [14][14] Précisons que les cercles sociaux formés par les trois.... Le sous-réseau formé par les trois dirigeants membres du bureau de l’Institut de l’entreprise est une clique. Celui formé par les quatre dirigeants membres du conseil d’orientation de l’Institut Aspen France est une composante connexe dont la densité est très élevée (83 %). De plus, trois des cinq liens qui unissent ces dirigeants sont doubles. Enfin, les deux dirigeants de l’Institut Montaigne sont liés par l’unique lien triple du réseau interlocks.

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Deuxième constat : parmi les dirigeants membres d’au moins un de ces think tanks, un seul n’est pas membre en 2006 d’Entreprise et Cité, un club de dirigeants libéral fondé en réaction à la victoire de la gauche aux élections présidentielles en 1981 [15][15] Il s’agit de Gerhard Cromme, PDG de ThyssenKrupp, qui.... Même si, selon Claude Bébéar, président d’Entreprise et Cité, le club est une association de dirigeants d’entreprise soucieux d’affirmer le rôle de l’entreprise dans la cité, ses membres la définissent plutôt comme une « bande de copains » qui se réunissent une fois par mois pour bavarder, pour partager de bons repas et pour aller chasser [16][16] Jean Boissonnat, Nicolas Beau et Thierry Fabre, « Claude.... C’est dans le sens d’une relation entre des individus qui se fréquentent parce qu’ils s’apprécient et qui pensent pouvoir compter, dans une certaine mesure, les uns sur les autres que l’on parle ici de liens d’amitié entre dirigeants. Si la mesure de l’interconnexion entre des individus partageant des affiliations communes permet de repérer des réseaux denses et cohésifs, l’étude sociologique des liens interlocks passe aussi par un examen de la nature des relations considérées, laquelle nécessite le recueil et l’analyse de données qualitatives (entretiens, extraits d’interviews, témoignages, etc.).

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À l’origine, Entreprise et Cité comptait une petite dizaine de dirigeants. Au cours des années 1990, le club patronal s’est élargi et comprenait environ vingt-cinq membres en 2006, tous dirigeants de très grandes entreprises et qui, comme le prétend C. Bébéar, n’auraient « jamais rien demandé à l’État » [17][17] Jean-Gabriel Fredet, « Capitalisme : les derniers ‘parrains’ »,... alors que lui-même est issu de l’École polytechnique et que, parmi les membres, on dénombre plusieurs anciens hauts fonctionnaires ayant pantouflé, comme Michel Pébereau (IGF), Jean-Louis Beffa (Mines) et Gérard Mestrallet (direction du Trésor). En 2006, Claude Bébéar (voir Encadré 4), que la presse qualifie de « parrain » du patronat, fait partie des dirigeants les plus centraux dans le réseau (11 liens interlocks). En outre, il a trois liens multiples, dont l’unique interlock triple du réseau, qui le lie à Henri Lachmann.

Encadré 4. Claude Bébéar

Né en 1935, fils d’un directeur de collège et d’une institutrice, Claude Bébéar intègre les classes préparatoires du prestigieux Lycée Saint-Louis à Paris, avant d’entrer à l’École polytechnique. Son mauvais classement à la sortie de l’X ne lui permet pas d’intégrer un grand corps. En 1958, il est recruté aux Anciennes mutuelles de Rouen, entreprise dont il prend très vite la tête. Multipliant les opérations d’acquisition et de fusion en France et à l’étranger, il transforme une société à rayonnement régional en un géant international de l’assurance : à la fin des années 1990, AXA est l’un des leaders mondiaux de ce marché. Claude Bébéar, qui exerce un pouvoir incontesté sur la société pendant plus de trente ans, se définit comme un patron attaché à la liberté d’entreprendre et se déclare volontiers éloigné de ce qu’il considère comme l’idéal de la plupart des polytechniciens et énarques, désireux de servir l’État et conservant d’après lui une « mentalité de fonctionnaires », même lorsqu’ils pantouflent dans le privé. L’influence du dirigeant ne s’arrête pas aux frontières de la société. À l’origine du club Entreprise et Cité (1983), fondateur de l’Institut du Mécénat humanitaire (1986) et de l’Institut Montaigne (2000), le patron d’AXA fait également partie, dès le début des années 1990, des organes de gouvernance de plus grandes sociétés françaises. En 2000, Claude Bébéar cède sa place de président du directoire d’AXA à Henri de Castries (HEC-ENA, IGF), en échange de la présidence du conseil de surveillance.

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Le sous-réseau interlocks « Entreprise et Cité », composé de 6 des 27 dirigeants du réseau général, présente une structure singulière. Sa densité est très élevée (87 %). Comme précédemment, à l’aide du logiciel Ucinet, nous comparons nos résultats à ceux obtenus dans des sous-réseaux aléatoires. Il en résulte que cette densité du sous-réseau « Entreprise et Cité » est toujours supérieure à celles des sous-réseaux aléatoires de même taille. En outre, dans le sous-réseau réel, près de 50 % des liens sont multiples (contre 15 % dans le réseau général). Enfin, l’ensemble des liens interlocks entre les six dirigeants du club Entreprise et Cité résulte de la coprésence dans cinq conseils d’administration de sociétés du CAC40, toutes dirigées par l’un des six membres du club patronal, ce qui dénote une forte réciprocité en matière de cooptation.

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Au sein du réseau considéré, la formation des liens interlocks renvoie donc à une forme de solidarité limitée, reposant sur des bases idéologiques et affinitaires : les dirigeants membres de l’élite de premier ordre, qui se côtoient dans certains espaces de sociabilité marqués idéologiquement (ici, des think tanks libéraux), ont tendance à se coopter dans les conseils des sociétés du CAC40, alors même qu’ils sont diplômés d’écoles différentes (X, ENA, HEC et formation universitaire pour l’un d’entre eux) et ont accompli des parcours professionnels différents (certains sont issus de la noblesse d’État, d’autres ont fait toute leur carrière dans le privé). La mise au jour de cette forme de solidarité limitée vient ainsi compléter les observations précédentes relatives à l’homophilie scolaire, qui ont peut-être tendance à réifier l’effet structurant des passages par les grandes écoles, au détriment d’autres facteurs comme la proximité idéologique, étudiée ici à travers le prisme des think tanks, et des liens de camaraderie ou d’amitié plus difficiles à repérer et à objectiver.

Conclusion

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Le principal intérêt de ces analyses est de démontrer l’existence de formes de solidarité limitée parmi les administrateurs du CAC40. L’analyse de la solidarité scolaire éclaire la persistance d’une caste de dirigeants, issus de la noblesse d’État, qui se cooptent dans les conseils d’administration. Le réseau interlocks des patrons du CAC40 – présidents du conseil et directeurs généraux – est toujours dominé en 2007 par les dirigeants issus de la haute administration, même s’ils sont devenus relativement autonomes vis-à-vis de la tutelle étatique (Dudouet et Grémont, 2007) : les patrons « corpsards » contrôlent les plus grosses sociétés et sont particulièrement centraux dans le réseau interlocks. Par ailleurs, nous montrons que la solidarité limitée repose aussi sur des bases idéologiques et affinitaires : certaines coappartenances dans les conseils d’administration coïncident avec des coappartenances dans des think tanks libéraux et un club patronal. Ce résultat renvoie à l’existence d’un Inner Circle (Useem, 1984), composé de dirigeants, fortement interconnectés, mobilisés pour défendre des valeurs libérales en vue d’influencer l’agenda politique.

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La mise au jour de ces formes de solidarité limitée permet de mieux comprendre le paradoxe français lié à la stabilité de l’élite patronale dans un contexte de profond changement institutionnel, avec notamment l’internationalisation des grandes sociétés et la montée des investisseurs étrangers dans leur capital. Notre analyse porte toutefois sur les administrateurs cumulant le plus de sièges dans les conseils d’administration du CAC40 à la fin de 2006. Depuis lors, la morphologie du réseau formé par ces mêmes administrateurs a changé. En 2010, le réseau interlocks des 27 n’est plus connexe : deux dirigeants (Gerhard Cromme et René Barbier de la Serre) sont isolés du composant principal. La densité (17,3 %) a été divisée par deux en quatre ans et le nombre de liens multiples par plus de trois (5 contre 17). Cette évolution est en partie due à une logique démographique de renouvellement des élites dirigeantes et à l’effet de la limite d’âge pour l’exercice de certains mandats, mais reflète peut-être également une tendance plus générale de diminution des liens interlocks, que l’on mesure dans de nombreux autres pays industrialisés.

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Par ailleurs, nous avons mis l’accent sur l’effet de la solidarité limitée parmi certains administrateurs, en mettant de côté les interdépendances entre les sociétés. Or les facteurs organisationnels ont bien entendu un poids considérable. Notons à ce propos que la plupart des administrateurs les plus centraux dans le réseau étudié relèvent du cœur financier du capitalisme français. Pour dépasser l’opposition entre logiques organisationnelles (les dirigeants sont au service des firmes) et individuelles (les entreprises sont instrumentalisées par les dirigeants), il faudrait mobiliser des modèles explicatifs qui intègrent les deux types de facteurs, qui ne sont pas incompatibles et doivent certainement parfois se superposer. Des liens interlocks peuvent ainsi se constituer préalablement à une fusion ou à une acquisition et recouper des liens sociaux entre les dirigeants de chacune des sociétés, se connaissant de longue date et s’appréciant l’un l’autre. Gageons par ailleurs que l’introduction d’autres cercles sociaux – par exemple ceux liés à la parenté, à la religion, aux trajectoires scolaires antérieures aux grandes écoles, etc. – permettrait d’approfondir l’étude du mécanisme de solidarité limitée à l’œuvre dans les jeux d’intercooptation.

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Enfin, si notre méthodologie permet d’objectiver à partir de régularités statistiques des facteurs difficiles à démêler avec des approches uniquement qualitatives [18][18] En effet, les processus de nomination peuvent être..., il est difficile de mesurer la part relative de chacun d’entre eux. Néanmoins, que les liens interlocks recoupent des affiliations aux mêmes grandes écoles ou aux mêmes think tanks, ils évoquent dans les deux cas l’existence de liens d’interconnaissance et d’inter-reconnaissance (Bourdieu, 1980). Nous avons précédemment montré, à partir d’une analyse portant sur les patrons des 100 sociétés les plus capitalisées cotées à la bourse de Paris, que l’effet des diplômes tend à s’estomper, dans des modèles multi-variés, au profit de l’origine sociale (Comet et Finez, 2010). La principale limite de notre méthodologie tient plutôt à la question de l’interprétation des liens interlocks : quel sens leur confèrent les acteurs ? De ce point de vue, cette méthodologie gagnerait à être couplée à des entretiens semi-directifs auprès de l’ensemble de la population étudiée.


Références

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Notes

[1]

Cet article est issu d’un mémoire de Master 2 de sociologie réalisé par Jean Finez en 2009, sous la direction de Catherine Comet. Ayant fait l’objet d’une communication aux journées d’études « Élites économiques en France et en Europe » (Université de Paris-Dauphine, 4-5 novembre 2010), il a bénéficié des nombreuses remarques et suggestions des participants, que nous remercions ici. Nous remercions également les relecteurs anonymes, ainsi que les coordinatrices du numéro et le comité de rédaction de Terrain & Travaux, dont le travail a permis d’améliorer substantiellement la qualité de notre article.

[2]

Bilger, 2007, p. 70.

[3]

On dit qu’il existe un lien interlock entre les dirigeants A et B dès lors qu’ils sont simultanément présents au sein des instances dirigeantes d’une même entreprise (voir Mizruchi, 1996).

[4]

Il existe d’autres recherches sur lesquelles nous ne revenons pas ici. Cela ne doit préjuger en rien de l’intérêt que nous portons à ces travaux : voir par exemple les recherches de Michel Villette et Catherine Vuillermot (2005) qui portent sur la trajectoire de quelques dizaines d’« hommes d’affaires » de carrure internationale.

[5]

« Cette solidarité limitée peut se mesurer de plusieurs manières, par exemple par une certaine stabilité dans la manière dont les membres choisissent leurs partenaires et définissent des intérêts communs à long terme, par l’existence de cycles caractérisant l’échange généralisé, par la présence de règles informelles interdisant de tirer la couverture à soi en matière de crédit ou imposant l’acceptation de la multiplexité. » (Lazega, 1999, p. 647)

[6]

Évoquons ici deux exemples. Certaines informations sont ambiguës : dans une notice, l’indication « ingénieur des Mines » est inscrite alors que le dirigeant n’est pas membre du grand corps technique le plus prestigieux (corps des Mines), mais diplômé de l’École des mines de Paris (ce qui fait de lui un ingénieur civil). L’absence de mention de l’appartenance au club Le Siècle (attestée par une liste officielle, mais non publique) dans une autre notice peut être interprétée comme un oubli, mais il peut aussi exister une intention délibérée du dirigeant de ne pas faire figurer ce type d’informations.

[7]

Sans que cela résolve tous les problèmes, on peut croiser le contenu de notices issues d’annuaires différents et comparer les éditions successives d’un même annuaire (au fil des années, certaines informations changent ou disparaissent, d’autres apparaissent). La consultation des annuaires d’anciens élèves permet d’améliorer la qualité du matériau collecté. L’affection au sein des grands corps de l’État est publiée au Journal officiel. Quand on y a accès, on peut également retracer la carrière des dirigeants à partir des archives des entreprises qu’ils ont dirigées.

[8]

La densité, comprise entre 0 % (lorsque tous les individus sont isolés) et 100 % (dans le cas d’une clique, lorsque tous les individus sont reliés entre eux deux à deux) est obtenue en divisant le nombre de liens observés dans le réseau par le nombre maximum de liens possibles.

[9]

Le terme « bimodal » qualifie un réseau composé de deux types de sommets différents, ici des sommets « entreprises » et des sommets « dirigeants ». A contrario, dans les réseaux unimodaux, tous les sommets sont de même nature. Nous remercions Benoît Desmarchelier, doctorant en économie au Clersé, pour la programmation des réseaux aléatoires. L’algorithme décrit les contraintes suivantes : (a) chaque réseau bimodal est composé de 27 sommets « dirigeants » et de 40 sommets « entreprises » reliés par 91 liens dirigeants-entreprises ; (b) les entreprises sont choisies par les dirigeants par un tirage dans une loi uniforme ; (c) chaque dirigeant est présent dans 3 à 5 conseils d’administration et chacune des 40 entreprises ne peut accueillir plus de 18 dirigeants. Enfin, chaque réseau bimodal est transformé en un réseau unimodal pour lequel nous avons calculé les indicateurs structuraux classiques.

[10]

Il aurait été intéressant de disposer d’informations concernant les trajectoires scolaires antérieures au passage par les grandes écoles, car on sait que des amitiés durables peuvent se former dans les lycées et classes préparatoires, notamment les plus prestigieux (Bourdieu, 1989).

[11]

Ce qui prévaut dans les conseils d’administration n’est peut-être pas (ou moins) valable dans d’autres sphères sociales.

[12]

Fonction JointCount dans Ucinet version 6.287 (Tools > Testing Hypotheses > Mixed Dyadic/Nodal > Categorical Attributes > Joint-Count).

[13]

Le faible nombre de think tanks fréquentés simultanément par les dirigeants de l’élite de premier ordre s’explique, au moins en partie, par la taille de la configuration et par le fait qu’il existe en France un grand nombre de cercles de réflexion.

[14]

Précisons que les cercles sociaux formés par les trois think tanks ne recoupent pas les cercles sociaux de type scolaire.

[15]

Il s’agit de Gerhard Cromme, PDG de ThyssenKrupp, qui est aussi le seul membre de l’élite de premier ordre ne résidant pas en France.

[16]

Jean Boissonnat, Nicolas Beau et Thierry Fabre, « Claude Bébéar, le baroudeur épicurien », L’Expansion, mai 1995.

[17]

Jean-Gabriel Fredet, « Capitalisme : les derniers ‘parrains’ », Le Nouvel Observateur, no 2108, 2005.

[18]

En effet, les processus de nomination peuvent être complexes, inclure de nombreux acteurs et s’étaler dans le temps. À partir d’entretiens, il n’est pas toujours possible de reconstituer de manière robuste tous les échanges, jeux d’influence et compromis qui ont eu lieu et encore moins de savoir précisément quels sont les facteurs qui ont été les plus déterminants.

Plan de l'article

  1. Étudier les réseaux des dirigeants
    1. L’analyse de réseaux, un complément aux approches typologiques
    2. Comment comprendre la formation des interlocks ?
    3. La méthodologie et les sources mobilisées
  2. La configuration sociale de l’élite de premier ordre
    1. Un petit monde
    2. La morphologie sociale de l’élite de premier ordre
  3. Formes de solidarité limitée
    1. Les liens interlocks comme expression de solidarités scolaires ?
    2. Proximité idéologique, amitié et liens interlocks
  4. Conclusion

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