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Évolution de l’environnement et gestion de l’entreprise

1Les évolutions de l’environnement (globalisation, technologies de l’information et de la communication...) tendent à renouveler, ou tout au moins à modifier, les systèmes de gestion de l’entreprise ainsi que ses structures. En effet, en mettant le client au cœur des préoccupations de l’entreprise, la réalisation d’objectifs a priori inconciliables (réduction des délais, maîtrise de la qualité, flexibilité - réactivité et compression des coûts) poussent les entreprises à gérer leurs activités en termes de processus et de transversalité. Ces trois dimensions se trouvent au cœur du nouveau modèle d’organisation et de gestion de l’entreprise éclatée.

2Le management de l’entreprise apparaît alors à la croisée de deux démarches de gestion :

  • Une démarche à caractère informationnel, qui invite l’entreprise à mettre au cœur de son activité son système d’information et à l’étendre au niveau inter-organisationnel ;
  • Une démarche à caractère transactionnel, qui favorise le phénomène d’externalisation des activités pour se recentrer sur le métier.
Un certain nombre de conséquences managériales se dégagent alors pour l’entreprise et ses partenaires. Le déplacement de l’avantage concurrentiel de l’entreprise du niveau local au niveau global avec la multiplication des partenaires et du niveau individuel au niveau agrégé avec des modes de travail de plus en plus collectifs en est une première illustration. Parallèlement à cette « mutualisation » des activités, l’intégration organisationnelle et managériale fait apparaître de nouveaux avantages compétitifs. La sécurité des activités de l’entreprise et de ses partenaires en est un exemple. En effet, la dynamique de l’environnement et la démarche de l’entreprise consistant à placer le client au cœur du processus de création de valeur, favorisent la réalisation d’une architecture organisationnelle et technologique complexe, donc vulnérable. Si l’imbrication technologique et économique nécessaire entre partenaires permet dans un tel contexte d’optimiser le processus de création de valeur de la chaîne, il contribue aussi à en accroître les risques [1]. En effet, le degré de vulnérabilité qui caractérise le maillon le plus faible de la chaîne et l’interface entre deux acteurs en dit long sur la fragilité de la chaîne de valeur dans son ensemble. En conséquence, ce type de structure organisationnelle et managériale fait de la gestion des risques un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise dans son ensemble.

3Dans un contexte d’explosion des fonctions et des frontières de l’entreprise, une nécessaire réflexion sur les modalités de gestion des risques encourus par l’entreprise et ses partenaires s’impose :

4D’un point de vue pratique, la gestion des risques (et son corollaire la dimension sécuritaire) constituent un facteur de performance stratégique pour l’entreprise :

  • En tant qu’outil de déploiement des stratégies, elle apparaît à la fois comme un nouveau facteur de différenciation et comme un moyen de maîtriser ses coûts. Elle s’inscrit aussi pleinement dans l’analyse de la chaîne de valeur par l’examen critique du risque que fait courir une activité à l’entreprise. Cette étude suppose ici d’être étendue au niveau de la filière tout entière. La gestion des risques trouve donc tout son intérêt lors du choix des stratégies génériques et lors de l’obtention et du maintien d’un avantage concurrentiel (Porter, 82, 86).
  • En offrant aussi une vision claire des modalités de gestion des relations interentreprises, elle intervient directement dans le choix du mode de développement de l’entreprise. En autorisant ou non la mise en œuvre de politiques de partenariat sur la base d’une estimation des risques engendrés par une organisation quasi-intégrée, elle constitue un paramètre majeur du processus décisionnel concernant le mode de croissance de l’entreprise. Le choix des stratégies d’alliance, d’externalisation… se trouve aussi au cœur du débat.
  • La gestion des risques constitue enfin un enjeu majeur du nouveau processus de création de valeur dans et entre entreprises. Celui-ci apparaît en effet de plus en plus de nature transversale et interstitielle. Un des nouveaux défis de l’entreprise consiste donc à assurer au mieux la gestion des interfaces inter fonctionnelles et inter organisationnelles. La prise en compte globale du risque au niveau stratégique offre alors une réponse –parmi d’autres- à cet impératif de gestion des interfaces.
D’un point de vue théorique, notre problématique de gestion s’intègre parfaitement aux préoccupations du management stratégique :
  • L’intégration de la dimension risque au niveau stratégique offre de nouvelles opportunités à l’entreprise qui évolue au sein d’une structure aux frontières mal définies et d’un environnement turbulent. En partant de l’hypothèse que le pilotage stratégique de l’entreprise repose sur la capacité à saisir des opportunités et à rechercher des avantages concurrentiels, la gestion des risques contribue à affiner l’identification des vulnérabilités inhérentes à certaines opportunités. Dirigeants et administrateurs ont alors une vision plus claire des forces/faiblesses de l’entreprise et des opportunités/menaces de l’environnement. En améliorant la capacité de l’entreprise à identifier et prévenir les « bons risques », on l’invite à prendre les « bonnes décisions » stratégiques.
  • Confrontée à la complexité et aux turbulences (internes et externes), l’entreprise doit se doter d’outils capables de cerner de façon globale le degré de vulnérabilité généré par sa propre organisation et par son environnement. Si un grand nombre d’outils de gestion sont disponibles pour évaluer les performances et à contrario les faiblesses de l’entreprise, ceux-ci relèvent souvent d’une vision fonctionnelle et opérationnelle donc parcellaire de l’organisation. Or, une tendance se dessine de plus en plus : la gestion des risques prend aujourd’hui en considération l’ensemble des données et des acteurs de l’entreprise, ainsi que les différentes variables de l’environnement (variables concurrentielles, technologiques, sociales, réglementaires…). Elle fait ressortir les liens entre les processus fonctionnels et opérationnels de l’organisation. Cette perception globale des risques met donc aujourd’hui à la disposition du dirigeant une boite à outils plus complète, associant des variables de toute nature susceptibles d’interférer avec les objectifs stratégiques fixés. En cela, elle s’intègre parfaitement au management stratégique comme nous le verrons plus tard.
  • Enfin, la gestion des risques permet aussi de faire une passerelle entre les préoccupations de deux disciplines que sont le management stratégique et le domaine assuranciel souvent rattaché à l’économie. En effet, « il y a aujourd’hui une demande, voire une exigence de l’environnement économique et social pour une prise en compte globale et systématique des risques exprimée fortement par les dirigeants d’organisation (…) La gestion des risques n’est donc plus envisageable uniquement dans le cadre étroit de l’achat d’assurance : c’est devenu une véritable composante du management. Le risque est maintenant un élément à part entière du processus de décision des entreprises. Leur succès ou leur échec repose désormais essentiellement sur les risques qu’elles auront consciemment choisis » (AMRAE, 2005). La gestion des risques perçue sous l’angle de l’assurance trouve donc aujourd’hui ses propres limites. En cela, le management stratégique lui offre alors un véritable « relais de croissance ». Dans une logique de maîtrise des coûts, l’insertion de cette problématique dans le champ du management stratégique permet d’élargir le cadre du questionnement d’une sphère corrective ou curative (celle de l’assurance stricto sensu) à une sphère préventive.

Problématique et hypothèses

5Le succès remporté aujourd’hui par les nouvelles pratiques managériales (gestion par processus et transversalité) et organisationnelles (intégration des systèmes d’organisation) de type CRM ou GRC (Customer Relationship Management / Gestion de la relation client), SCM ou GCL (Supply Chain Management / Gestion de la chaîne logistique), BI ou IE (Business Intelligence, Intelligence économique)… illustre les nouveaux risques liés au développement d’organisations de type inter-fonctionnelle ainsi que leurs enjeux stratégiques. En effet, si les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants, les acteurs de l’organisation éclatée sont amenés à faire des choix susceptibles de remettre en cause ces décisions. Notre recherche s’inscrit alors comme une réponse possible à la quête actuelle des entreprises en faveur d’outils de pilotage de la chaîne de valeur intégrée. L’hypothèse générale que nous posons est que l’impératif d’excellence orienté client ne peut se réaliser que si l’organisation dans son ensemble est dotée d’indicateurs de performances -versus indicateurs de vulnérabilité-susceptibles de mesurer clairement le degré de fiabilité donc de sécurité de la chaîne de valeur. Notre objectif est de légitimer l’intégration de la gestion des risques dans le champ du management stratégique. Cette problématique suppose selon nous :

  • D’une part, de définir un cadre d’analyse cohérent en management stratégique susceptible d’accueillir une réflexion sur la gestion des risques ;
  • D’autre part, d’étudier les conditions sous lesquelles la gestion des risques peut devenir source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.
Les hypothèses de travail sont les suivantes :

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Hypothèse 1. En plaçant les processus et la transversalité au cœur des modalités de gestion de l’organisation, ces évolutions récentes ont un effet marquant sur le risque.
  • Hypothèse 1.1. Les évolutions de l’organisation placent les processus au cœur de l’organisation.
  • Hypothèse 1.2. La prise en compte des processus et de la transversalé inhérente aux processus étend le champ du risque et modifie la perception que les acteurs ont du risque.
Hypothèse 2. L’évolution de la structure de l’organisation (éclatement des frontières et transversalité) a un effet sur le management du risque dans l’organisation.
  • Hypothèse 2.1. Les modalités de gestion du risque déjà existantes apparaissent désormais comme insuffisantes.
  • Hypothèse 2.2. De nouvelles modalités de gestion globale du risque s’imposent dans une organisation de type éclatée.

La recherche d’un cadre d’analyse

Les évolutions de l’organisation et leurs implications manageriales

7La mondialisation économique, la pression exercée par les clients, le développement des technologies de l’information et de la communication etc., conduisent à faire migrer l’entreprise traditionnelle vers une organisation dont les contours sont mal définis. A des frontières explosées (tant en interne qu’en externe) correspond un nouveau mode de gestion qualifié de management transversal. Celui-ci se caractérise notamment par le fait que les échanges sont de type horizontal. L’accent est ici mis sur le rôle majeur joué par les processus au sein d’une organisation qui prône la coordination entre acteurs. L’organisation n’est plus centrée sur le produit, mais privilégie la satisfaction du client à chaque étape. Cette évolution conduit Blanchot et alii [2] à détacher cinq tendances lourdes dans l’évolution de l’organisation :

  • Des modalités de gestion de l’organisation par la qualité et non de la qualité : on parle alors d’organisation qualité,
  • Des partenariats interentreprises (coopération) : c’est l’organisation partenaire,
  • Des réseaux intra et interentreprises : il s’agit d’organisation réseau,
  • Un rôle croissant dévolu à la gestion des compétences : l’organisation compétences se met en place,
  • Une place de plus en plus grande laissée à l’entrepreneur : l’organisation entreprenante est née.
L’association de ces tendances aboutit au final à la construction d’un système organisationnel complexe qui privilégie les relations avec les partenaires et le rôle des compétences. Cette complexité génère une vulnérabilité croissante de l’organisation dans son ensemble et accroît le risque de défaillance par l’incertitude qu’elle génère.

8De ces cinq caractéristiques qui constituent en partie notre cadre de référence théorique, nous n’en retiendrons que quatre. Nous nous proposons de rattacher par soucis de simplicité et de commodité l’organisation partenaire (coopération) à l’organisation réseau.

9Deux raisons justifient ce raccourci :

  • Les coopérations interentreprises participent activement à la construction de réseaux d’entreprises,
  • Les réseaux sont souvent basés sur des relations de type partenariat ; ainsi, « l’organisation réseau ne s’exprime-t-elle pas tout d’abord dans les alliances interentreprises » avant de s’exprimer de manière plus large dans les réseaux d’entreprises (exemple : la co-traitance) (Blanchot et alii, 2000).
L’organisation qualité, l’organisation réseau (prise au sens large), l’organisation compétences et l’organisation entreprenante constituent donc les contours théoriques essentiels de notre démonstration. Ce contexte organisationnel et managérial s’inscrit bien dans le cadre d’une réflexion sur l’intégration de la gestion des risques au management stratégique :
  • D’une part, l’organisation entreprenante réintègre le dirigeant dans son rôle initial, celui d’entrepreneur ou de preneur de risques. En effet, la dimension entrepreneuriale du management de l’entreprise devient une préoccupation majeure en management stratégique de l’organisation après avoir été trop longtemps occultée (Blanchot et alii, 2000). En réhabilitant le dirigeant dans sa fonction d’entrepreneur -versus gestionnaire- elle souligne la nécessaire prise de risque inhérent au statut d’entrepreneur. Une des caractéristiques du modèle entrepreneurial est de placer le dirigeant dans un contexte de dynamique créative et non plus d’exploitation courante. Le rôle dévolu à l’entrepreneur –qui n’est plus simplement un gestionnaire- consiste à impulser cette dynamique. La prise de risque est alors inhérente au processus de création de valeur et le management du risque indissociable des modalités de gestion de l’organisation entreprenante. En effet, si « la création de valeur passe par l’initiative créatrice et mobilisatrice des managers », elle suppose l’intégration du paramètre risque aux modalités de gestion de l’entreprise. Les processus qui gouvernent l’organisation qualité-réseau-compétences et les risques qui y sont associés permettent de réhabiliter le manager dans sa fonction originelle, celle de « preneur » et de « faiseur » de risques…. La dimension sécuritaire constitue donc un nouveau « chantier » susceptible « d’articuler l’organisation et l’initiative » (Blanchot et alii, 2000).
  • D’autre part, le triptyque de tête (qualité-réseau-compétences), en plaçant les processus au cœur du modèle de gestion, fait de la dimension sécuritaire un facteur de différenciation de taille pour l’organisation par les interconnexions et les phénomènes d’interdépendance qu’ils suscitent. Avec l’éclatement des frontières de l’entreprise, la dimension stratégique donnée à la gestion des risques n’atteindra sa pleine efficacité que si elle s’organise à la fois dans un cadre individuel (intra-entreprise) et collectif (interentreprises). Ce champ d’analyse s’inscrit dans les travaux en cours relatifs à la gestion des processus, processus par nature inter fonctionnels. Si des interrogations naissent progressivement autour de cette notion (CRM, SCM…) « il est surprenant de constater que le concept de processus reste peu assimilé globalement, tant au niveau des entreprises qu’au niveau universitaire » [3]. Or le développement de nouvelles pratiques managériales laisse une place croissante à ce mode de gestion. L’intégration de la dimension risque au management stratégique constitue selon nous une approche possible de cette réflexion.

La gestion des processus au cœur du tryptique organisationnel : qualité - réseau - compétences

10La dissipation des frontières internes et externes de l’organisation remet en cause la spécialisation, la division et l’individualisation du travail qui constituaient depuis Taylor et Ford les principes classiques de l’organisation du travail. Les structures fonctionnelles et durables qui présidaient aux logiques de gestion locale disparaissent. Des îlots de travail plus flexibles et des modalités de gestion transversales prônant la coordination et la dépendance entre acteurs sont privilégiées. La gestion de l’organisation suppose donc de substituer la transversalité ou le contrôle par les processus à un découpage du travail par poste, tâche et personne. De l’organisation actuelle résulte donc l’importance de la gestion par processus conçue comme une « traduction opérationnelle ou structurelle de stratégies visant à obtenir des avantages concurrentiels en termes de qualité et d’innovation dans des environnements complexes et turbulents où des capacités d’adaptation ou d’anticipation rapides sont indispensables pour s’affirmer face aux concurrents (Tarondeau et Wright, 1995).

11De nombreux auteurs se sont efforcés de donner une définition à la notion de processus. Ainsi, il s’agit d’un ensemble d’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour le client externe (Lorino et Tarondeau, 1998) [4]. Ils peuvent aussi être définis comme une combinaison coopérative d’activités élémentaires mobilisant des inputs de deux natures différentes : des ressources et des compétences (Lorino et Tarondeau, 1998) [5]. Enfin, on peut aussi retenir cette dernière définition : les processus sont une suite d’évènements dépendants qui s’inscrivent dans la durée (Ballé, 2000) [6].

12Les modalités de gestion du triptyque organisation qualité-réseau-compétences permettent d’affiner cette analyse en terme de processus.

  • En effet, on retrouve les processus au sein de l’organisation qualité qui par le biais des normes standardisent et homogénéisent la mise en œuvre du système qualité et d’assurance qualité dans l’entreprise. Ces normes notamment ISO 9000 [7] définissent une méthode globale de gestion de l’organisation sur la base de procédures écrites, de certification, de manuel qualité, d’autocontrôle… visant à limiter tout risque de défaillance ou de dysfonctionnement plus ou moins grave. La qualité devient ainsi l’affaire de tous dans l’organisation, mais aussi hors de l’organisation. Ce management global et total de la qualité (TQM) nécessite d’instaurer en collaboration avec les partenaires fournisseurs, sous-traitants… les modalités concrètes de gestion du système qualité. Le management par la qualité est donc transversal. Il se fonde sur des processus et non plus sur des fonctions et devient par là même un objectif intégrateur pour l’entreprise et ses partenaires (Gratacap et Medan, 2001).
  • Cette gestion par la qualité totale suppose que se développent des relations de partenariat entre les entreprises. Ces relations de partenariat sont au cœur de l’organisation réseau qui s’exprime non seulement à travers les alliances entre entreprises, mais aussi de façon plus large à travers les relations privilégiées du type sous-traitant/donneur d’ordres. Dans un tel contexte, ces dernières deviennent des relations de co-traitance. Si la rupture qui permet de passer d’une dimension purement transactionnelle à un dimension plus relationnelle est essentiellement de nature qualitative (voir le rôle de la confiance et de l’altruisme) (Josserand, 1998) et qu’une stratégie de type émergent (versus stratégie délibérée) reprend du terrain (importance des interactions entre acteurs autonomes), le réseau se fonde aussi délibérément sur une reconfiguration de l’organisation sur la base de processus. L’intérêt est ici d’accorder une marge de liberté suffisamment grande aux connexions entre acteurs afin d’assurer le développement d’une dynamique créative. La création de valeur apparaît alors dans ce type d’organisation comme de plus en plus interstitielle (Veltz et Zarifian, 1994).
  • Sachant que la pérennisation de l’organisation passe aussi par l’amélioration de ses compétences et de ses acteurs, cette dernière est aussi perçue comme un centre de compétences à part entière. Dans ce contexte, la compétence se trouve liée à l’action, donc au processus (Lorino et Tarondeau, 1998). [8] En effet, la valeur créée par un processus ne résulte pas de la simple combinaison de ressources considérées indépendamment les unes des autres. Elle suppose le « déploiement organisé et planifié de combinaisons de ressources, d’ajustements dans le temps, c’est-à-dire de compétences d’assemblage, de coordination, de synchronisation, de mise en œuvre et d’adaptation ». En considérant l’organisation compétences, les processus sont plus que la simple somme des ressources qui le composent. Ils assurent la pérennité de l’avantage compétitif par la spécificité et le degré de protection élevé de chaque ressource. Cette dimension compétences, apprentissage, permet de donner « une coloration plus chaude » à la démarche (Brandengurg et Wojtyna, 2003), alors que les processus donnent souvent l’image d’un découpage analytique et technocratique de l’organisation (voir notamment l’organisation qualité et le rôle joué par les normes). Cette perspective nous paraît essentielle dans une démarche entrepreneuriale visant à susciter une dynamique créative.
Bartlett et Goshal (1998) confirment cette tendance de l’organisation à devenir un portefeuille de processus de nature diverse. Ainsi, ils opposent à la conception classique de l’entreprise pyramidale divisée par fonction, une nouvelle conception définie par un triple processus : processus entrepreneurial visant à augmenter la performance de chaque individu, processus d’apprentissage (ou d’intégration) faisant le lien entre tous, processus d’innovation continue (ou de renouvellement) obligeant l’entreprise à aller plus loin [9]. On retrouve dans cette typologie des différents aspects précédemment évoqués.

13De même, Demeestère et Lorino (déjà cités) assimilent l’entreprise à un « système d’action constitué de processus ». En effet, pour les auteurs, la firme actuelle « inscrit ses opérations dans le cadre stratégique d’une ou de plusieurs chaînes de valeur [10], systèmes d’activités permettant de créer de la valeur pour des marchés, en répondant à des besoins de clients. (…) Chaque chaîne de valeur peut se décrire comme un réseau structuré de processus d’action organisationnels ». Un processus est décrit comme « un ensemble d’activités organisé en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, pour produire un « produit » ou un output ayant de la valeur pour le client ». Ce réseau exige souvent « la coopération de plusieurs acteurs de métiers différents » ainsi que « la combinaison d’activités précises dont on peut identifier l’output matériel ou immatériel et le type de compétence auquel elle fait appel ». Les auteurs soulignent eux-mêmes l’intérêt de cette définition de la firme, à savoir «mettre au point des méthodes pratiques pour maîtriser les opportunités de création et les risques de destruction de valeur ». On est donc bien dans une logique d’entreprise le plus souvent éclatée, qui place les processus au cœur de sa structure et de son fonctionnement, et qui doit désormais se doter d’outils de gestion adaptés.

14La question qui se pose alors est notamment de savoir comment gérer une organisation qui inscrit sa démarche stratégique dans le cadre de plusieurs chaînes de valeur, où les intervenants extérieurs sont nombreux et où les processus prennent désormais une place prépondérante. Une réponse possible nous apparaît dans le cadre d’une réflexion globale de type sécuritaire qu’il convient d’intégrer au management stratégique de l’organisation.

L’intégration de la gestion des risques au management stratégique de l’organisation

Organisation éclatée et gestion par processus : quelles implications en termes de risques ?

15L’instabilité économique et la globalisation, le pouvoir grandissant des clients, les technologies de l’information qui favorisent l’échange d’information quasi instantanément… sont autant de facteurs issus de l’environnement et qui remettent en cause les positions acquises des entreprises. Sous l’effet d’une pression concurrentielle croissante, le risque externe issu de l’environnement est donc fort. Mais le risque est aussi désormais de plus en plus interne. Ce dernier est en effet inhérent à la nature de l’organisation telle qu’elle a été précédemment décrite : frontières explosées, transversalité, gestion par processus. Plusieurs raisons justifient cette analyse :

  • L’entreprise en tant que système conduit les processus à être liés les uns aux autres. Dans ce cas, la notion de dépendance est à prendre en considération d’autant plus qu’elle a pour conséquence d’exacerber les risques par l’effet d’interaction qu’elle suscite. La gestion des interfaces entre acteurs internes et externes à l’organisation constitue donc un enjeu de taille pour l’organisation.
  • De plus, sachant que les processus s’inscrivent dans une perspective dynamique (notion de durée de la définition), la variabilité dans le temps des acteurs, des actifs et des états constitue une contrainte supplémentaire pour le management stratégique. Les démarches d’amélioration constante dans lesquels nombre d’entreprises se retrouvent ou de Business Process Reengineering en constituent une illustration. Cette variabilité accroît le facteur risque par le défaut de stabilité qu’elle suscite dans le temps dans l’organisation et entre organisations.
  • Enfin, l’information partagée étant au cœur de l’organisation éclatée, le rôle dévolu aux systèmes d’informations et technologies de l’information est majeur. On entre alors dans une logique de gestion de la technologie de type intégration /différenciation complexe par nature et qui favorise la vulnérabilité de l’organisation (difficulté d’assurer l’intégration et la cohérence entre des systèmes différenciés car dédiés à des entreprises spécifiques). De plus, cette architecture informatique pose aussi plus directement le problème du risque informatique lui-même.
C’est donc dans le cadre de cette triple contrainte -dépendance, variabilité et complexité technologique- que s’inscrit l’impératif de management stratégique des risques. Bien que construite sur des relations qualitatives qui devraient a priori réduire le facteur risque (la gestion par la qualité suppose la collaboration de tous les acteurs quel que soit le niveau hiérarchique, la confiance préside à la construction de l’organisation réseau…), le risque est exacerbé au sein de l’organisation elle-même. Trois raisons justifient cet apparent paradoxe (voir schéma 1 : l’intégration du risque au management stratégique de l’organisation transversale) :

Schéma 1

L’intégration du risque au management stratégique de l’organisation transversale

Schéma 1

L’intégration du risque au management stratégique de l’organisation transversale

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  • L’organisation éclatée conduit objectivement à une extension du champ du risque. En effet, la dépendance et l’imbrication entre acteurs soulignent de façon de plus en plus évidente le caractère sériel du risque et son effet d’amplification s’il vient à se réaliser. Le risque se propage car les frontières s’estompent et la transversalité qui préside à la gestion de l’organisation crée des effets ricochets.
  • Les caractéristiques de cette nouvelle organisation conduisent le risque à changer de nature. En effet, celui-ci est de plus en plus perçu comme une variable endogène à l’organisation car le comportement des acteurs dans l’organisation et dans son environnement interagit largement sur le risque (Kessel, 2002). Si traditionnellement, le risque a souvent un caractère inéluctable, il suscite désormais des comportements de la part des acteurs qui y sont potentiellement confrontés. Ainsi, deux attitudes opposées peuvent illustrer ce caractère endogène. L’acteur prend activement des mesures afin d’éviter sa réalisation, ou bien au contraire, il adopte une conduite délibérément « désinvolte » dans la mesure où existe justement une couverture de risque. Le risque apparaît comme progressif, comme corrélé et de moins en moins comme de nature accidentelle. Les acteurs ont donc une perception du risque qui s’est modifiée au fil du temps.
  • Enfin, les technologies de l’information et de la communication, tout en constituant un facteur aggravant pour les risques déjà connus, conduisent aussi à l’apparition de nouveaux risques : les risques informatiques. Le risque informatique présente à ce titre un caractère spécifique. Ainsi, la spécificité des risques liés aux réseaux informatiques sur lesquels reposent nombre d’organisations pose notamment des problèmes d’identification (évolution constante des technologies), de corrélation, d’effet domino (interconnexion des systèmes), d’ambiguïté sur les probabilités de survenance des sinistres (degré d’intégration des systèmes), et d’incertitude quant à l’échelle et à la nature des pertes.

La prise en compte progressive de la dimension sécuritaire : l’émergence de l’organisation « prévenant » et ses limites

17Il semble que certaines tendances structurant les organisations apparaissent déjà comme des débuts de réponses au risque de défaillance de l’organisation considérée dans son ensemble (voir schéma 2 : Évolution des modalités de gestion des risques : d’une gestion opérationnelle vers une gestion stratégique). La gestion des risques par l’entreprise s’organise en effet aujourd’hui autour de deux démarches.

Schéma 2

Évolution des modalités de gestion des risques : d’une gestion opérationnelle vers une gestion stratégique

Schéma 2

Évolution des modalités de gestion des risques : d’une gestion opérationnelle vers une gestion stratégique

18La première démarche consiste tout d’abord à opérer une gestion en situation de crise. Le caractère ponctuel et curatif apparaît alors à travers la mise en œuvre de plans d’urgence notamment. La gestion du risque se limite ici à la possibilité qu’a l’entreprise de prendre en charge le sinistre. Le sinistre, souvent de nature matérielle, se trouve alors plus ou moins rapidement circonscrit. C’est ce type de démarche qu’ont adopté longtemps les organisations occidentales.

19A un autre niveau, les démarches de prévention permettent de limiter la réalisation de risques de nature plus spécifique (risques produits, risques technologiques, risques environnementaux….). On glisse de la réparation du dommage vers sa prévention : il s’agit alors de réduire la fréquence d’apparition du risque ainsi que son coût. Ce type d’approche est aujourd’hui répandu car il offre un double avantage par rapport à la précédente. D’une part, il permet une prise en compte prédictive et/ou systématique du risque qui facilite son élimination. D’autre part, il autorise la prise en considération d’une vision transversale de l’organisation (versus vision parcellaire) qui s’intègre parfaitement aux logiques de gestion par processus actuelles. Les différentes modalités de gestion par la qualité –TQC ou Total Quality Control- ou par la maintenance –TPM ou Total Productive Maintenance- constituent une illustration de ce type de démarche. Elles reposent sur une démarche philosophique de type Juste A Temps (JAT).

20Toutefois, malgré le passage d’une démarche curative menée dans l’urgence à une démarche préventive de type anticipative, d’une gestion ponctuelle à une gestion plus procédurale et continue, la gestion des risques telle qu’elle est pratiquée dans l’entreprise reste encore insuffisante pour deux raisons.

21La première, est qu’elle se soucie davantage du maintien de l’exploitation courante de l’entreprise dans le cadre d’un horizon temporel assez court, que de l’intégration des risques dans une démarche stratégique de long terme. Or, la gestion des risques relève désormais plus d’une réflexion de type « process » que d’une logique transactionnelle de type « produit » (démarche assurantielle avec achat ponctuel de solutions).

22La seconde raison ne relève pas d’une préoccupation temporelle mais plutôt spatiale. (Voir schéma 3 : Évolution des modalités de gestion des risques : la gestion de « l’aléa interstitiel »).

Schéma 3

Évolution des modalités de gestion des risques : la gestion de « l’aléa interstitiel »

Schéma 3

Évolution des modalités de gestion des risques : la gestion de « l’aléa interstitiel »

23Les démarches de gestion de risque sont souvent le propre de certaines fonctions dans l’entreprise et de certains experts (experts du kaizen, du SMED (Single Minute Exchange of Die …) et ne constituent pas une réponse globale susceptible d’impliquer tous les acteurs de l’entreprise et encore moins les partenaires. Des logiques de propriétaires s’entretiennent au sein des fonctions et au sein de l’entreprise. Elles limitent toute possibilité de mutualisation et de globalisation de la gestion du risque, donc de prise en compte de sa dimension stratégique. Or, la création de valeur repose de plus en plus sur la coordination étroite entre acteurs. La performance est de moins en moins additive et de plus en plus interstitielle (Gratacap, 2002), ce qui signifie qu’elle dépend de la qualité des interactions entre ses différentes composantes. Cette logique suppose donc de « traquer » l’aléa (qu’il se présente sous la forme d’une opportunité ou d’une menace) dans les interstices que représentent les liaisons intra fonctionnelles et inter entreprises. Il s’agit de prendre en considération toute forme de risque, sans rupture spatiale. Un effort doit donc être fait pour passer à l’étape supérieure (niveau stratégique) et pour envisager de gérer le risque en collaboration avec les autres fonctions, les sous-traitants, les fournisseurs…. Une volonté d’ouverture et de coordination sur la question s’impose donc. Elle repose sur l’incitation et la responsabilisation des acteurs de l’ensemble de la chaîne de valeur de la filière, sur une véritable démarche culturelle, philosophique et civique (à l’image de ce qu’est le JAT par exemple).

La nécessite d’une perception globale du risque au niveau stratégique

24La prise en compte d’une perception du risque au niveau stratégique suppose :

  • D’une part, que les modalités de gestion du risque s’insèrent d’un point de vue méthodologique dans une démarche d’analyse stratégique,
  • D’autre part, de démontrer que la gestion du risque peut être source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise.
Pour intégrer la dimension sécuritaire au management stratégique de l’entreprise, la question consiste maintenant à savoir quelles sont concrètement les modalités de gestion des risques à adopter, sachant que ces méthodes doivent s’adapter aux dispositifs traditionnels de l’analyse et du diagnostic stratégique. Nous avons précédemment évoqué la nécessité pour l’entreprise d’opter pour une perception globale du risque, les limites de méthodes de nature « dédiées » et curatives ayant été éprouvées. Une perception globale du risque reposerait alors sur trois dispositifs :
  • Impliquer la totalité des acteurs : il s’agit ici d’associer tous les membres de l’entreprise ainsi que les partenaires (fournisseurs, sous-traitants, éventuellement clients) à la démarche. Il est bien entendu qu’une limite « raisonnable » s’impose dans cette extension spatiale et horizontale de la gestion du risque aux partenaires. Si le fournisseur du fournisseur doit être intégré, il faut cependant fixer une frontière pertinente afin d’éviter de complexifier le champ de l’étude, ce qui nuirait à l’efficacité du modèle. Le rôle de l’équipe de direction est alors primordial. Il consiste non seulement à déterminer cette frontière mais à mobiliser l’ensemble du personnel par une compréhension des objectifs, par un vocabulaire et une culture commune des risques. Cela repose sur la mise à disposition de systèmes d’information communs et d’outils de gestion permettant d’identifier les menaces potentielles et leurs répercutions susceptibles de compromettre les objectifs stratégiques de l’entreprise en termes de rentabilité, de part de marché, d’innovation… L’idée doit être de parvenir à focaliser l’organisation et ses partenaires sur les enjeux liés à la prise de risque par rapport à des objectifs essentiels et partagés par l’organisation éclatée. Cela suppose la mise en œuvre d’une démarche de gestion cohérente et globale, alignée sur ensemble d’objectifs et pas uniquement sur un (ou deux) objectif(s) propre(s) à une organisation. Le danger d’une démarche exclusive serait de privilégier un risque spécifique (lié à un objectif particulier) au détriment d’autres types de risques (liés à d’autres objectifs jugés à tort ou à raison plus secondaire(s)).
  • Assurer une couverture globale des opérations : nous avons vu que la gestion des risques s’analyse comme une logique « process » plutôt que comme une logique « produit », ce qui suppose l’appréhension de la dimension risque tout au long de la chaîne de création de valeur. Cette appréhension globale ne doit cependant pas masquer la nécessaire spécificité du risque selon que l’on se situe verticalement à l’amont ou bien à l’aval de la chaîne. De même, les spécificités des risques liés à l’offre (capacités de fabrication et logistique en périodes de pic productif, fluctuations des monnaies, interruptions de la chaîne…) doivent être clairement distingués des risques liés à la demande (déséquilibres saisonniers, nouveaux produits, modes…). L’approche globale du risque de type « process » doit donc être associée à une logique de différenciation concernant la nature des risques en fonction des opérations.
  • Prendre en considération des variables très hétérogènes : parallèlement à l’implication des partenaires (ci-dessus) il nous semble important aussi d’intégrer à l’analyse des éléments plus qualitatifs tels que les rapports de force au sein du réseau. En effet, ne pas négliger les degrés de dépendance, de pouvoir, et/ou de confiance entre partenaires, nous semble important car ces variables peuvent avoir des répercussions sur l’appréhension du risque. De même, et sans être du tout exhaustif, la nature de l’industrie et le contexte concurrentiel (tendances lourdes à l’externalisation, voire aussi le contexte illégal de contrefaçon, ententes illicites…), ainsi que des déterminants plus macro économiques tels que l’environnement technologique (complexité et volatilité, cycle de vie des produits…), sociologique, économique (globalisation), juridique… sont à prendre en considération. Enfin, la gestion optimale du temps doit comporter des processus de veille stratégique susceptibles d’identifier l’aléa de façon préventive.
C’est donc une vision intégrée du risque que nous préconisons pour parvenir à s’insérer parfaitement dans le champ disciplinaire du management stratégique. La compatibilité d’une approche globale du risque avec l’approche traditionnelle en stratégie qu’est le modèle de Harvard (forces/faiblesses de l’entreprise et opportunités/menaces de l’environnement) nous paraît toute indiquée.

25Cependant il nous semble important de démontrer qu’au delà de la compatibilité méthodologique, la gestion globale des risques peut devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Pour cela il nous semble pertinent de revenir à la notion même d’avantage concurrentiel, donc de facteur clé de succès (FCS). Les FCS sont définis comme tout élément constitutif de la réussite d’un secteur pendant une période de son histoire (Koenig, 1990). Les FCS qui sont de l’ordre de cinq ou six déterminent le succès de l’entreprise et permettent de fonder durablement son avantage concurrentiel.

26La maîtrise du risque au sein d’un environnement complexe et turbulent ne deviendra un avantage concurrentiel que si :

  • Elle présente une dimension critique,
  • Elle est durablement créatrice de valeur.
Sur le premier point, est considéré comme critique par Tarondeau, ce qui a un impact significatif sur une performance stratégiquement sensible. En d’autre terme est critique ce qui permet de saisir une opportunité ou de parer à une menace environnementale. Il nous semble que la gestion du risque constitue, en soi et par nature, une démarche critique dans la mesure où elle permet à la firme de maîtriser un processus de différenciation par une identification et une maîtrise rigoureuse de l’aléa.

27Sur le second point, l’avantage concurrentiel doit être durablement créateur de valeur. Cela signifie qu’il doit être défendable sur le long terme. Pour qu’un avantage soit durable il faut que les processus critiques qui le génèrent ne soient pas substituables ou accessibles par le marché, qu’ils soient rares et difficiles à imiter. La question qui se pose ici est celle de l’appropriation de l’avantage, en l’occurrence une excellence dans la gestion globale des risques, par une autre firme. Il nous semble que la façon dont nous avons décrit la méthode globale de gestion du risque en dit long sur les difficultés d’appropriation de ce dispositif par toute autre entreprise. En effet, cette démarche globale ne sera efficace que si elle résulte d’un processus endogène issu des acteurs de l’organisation et de ses partenaires. Les ressources à la disposition de l’entreprise (par exemple système d’information partagé par le personnel et les partenaires, groupes de veille stratégique…), peuvent être imitables, mais cela ne met pas en soi le dispositif en péril. Ces actifs ne sont qu’une condition nécessaire mais non suffisante à la gestion globale du risque. Tout repose en fait sur les capacités de coordination entre les acteurs, sur le contexte culturel de l’entreprise, sur le partage de valeurs commune, donc sur la culture du risque comme un des fondamentaux dans l’organisation, sur l’expérience et l’histoire de l’entreprise. Si l’on peut considérer à la limite que les actifs ou ressources peuvent être appropriés par une autre entreprise, ce ne sera pas le cas des compétences. C’est la répétition face à des situations de risques, les savoir-faire, les ajustements mutuels, conscients et inconscients dans l’entreprise et entre partenaires, les automatismes comportementaux individuels et collectifs, les langages spécifiques, donc la pratique de la gestion du risque, qui contribue à rendre à ce processus son caractère durable et défendable et donc à faire de la gestion globale des risques un avantage concurrentiel.

Conclusion

28Le management d’entreprise nous semble aujourd’hui confronté à des exigences fortes en termes de gestion des risques de la part de toutes les parties prenantes, gouvernement d’entreprise, employés et partenaires extérieurs. Ces exigences résultent à la fois de la nature et de l’ampleur liés aux risques actuels, mais aussi de la structure organisationnelle au sein de laquelle le risque se réalise. En effet, les structures éclatées et transversales qui évoluent au sein d’un environnement dynamique et complexe, conduisent à une gestion de plus en plus globale du risque. Sa réalisation donne lieu à des phénomènes interdépendants à caractère sériel, dont les effets sont aggravants pour l’activité de l’entreprise.

29La gestion du risque s’inscrit alors pleinement dans les préoccupations du management stratégique. D’une part, celui-ci intègre, dans le cadre d’une réflexion synthétique, un grand nombre de variables de natures diverses : variables internes et externes à l’entreprise, variables quantitatives et qualitatives, variables de nature économique, sociale, technologique…. D’autre part, la prévention est une démarche qui doit émaner du sommet de l’organigramme, pour être ensuite répercutée aux niveaux intermédiaires, le facteur humain constituant une dimension importante en matière de gestion des risques. Il s’agit donc de développer une culture du risque qui ne serait pas le propre d’experts, mais dans laquelle le dirigeant d’entreprise jouerait pleinement son rôle. Son métier évolue alors : il consiste aussi à instaurer et à entretenir par la communication une prise de conscience du risque dans l’entreprise. Mais, celle-ci ne doit pas se limiter à l’entreprise stricto sensu. Elle doit s’étendre aux partenaires, l’absence d’une vision stratégique globale tout au long de la chaîne de valeur conduisant à multiplier de probables défaillances.

30En plaçant les risques au cœur du management stratégique, sa gestion globale permet d’obtenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise. En effet, si le risque est très souvent perçu comme un facteur négatif, il a pourtant une seconde dimension positive souvent négligée : il permet de progresser, d’imposer ou/et de s’adapter au changement, d’innover. Le dirigeant, tout en voyant ses fonctions s’étendre, retrouve aussi son métier d’origine, celui d’entrepreneur, de preneur de risques. Le métier du dirigeant n’a donc pas vraiment évolué. Il tend au contraire à revenir à ses origines.

Notes

  • [1]
    « Historiquement, la notion de risque est liée à celle de probabilité, Knight introduisant la distinction entre risque (pouvant être calculé) et incertitude (non probabilisable). En terme de management, la notion de risque élevé est associée à une forte amplitude possible de variation du résultat, à la hausse comme à la baisse. Progressivement, la notion de risque est devenue synonyme de danger, le risque signifiant résultat indésirable. La notion de risque que nous retiendrons pour notre étude est celle d’un objectif non atteint et la cause de risque est tout facteur pouvant peser sur la non réalisation de cet objectif. Il s’agit là d’une définition d’usage courant qui se prête aisément à une utilisation managériale. Elle permet de souligner la mise en place d’une démarche d’acquisition d’information, la recherche des causes et des moyens d’action ainsi que les règles de gestion de ces problèmes ». R. DEMEESTERE et P. LORINO, « Gestion des risques et processus stratégiques », XXI Congrès AFC, Angers, 18-20 mai 2000
  • [2]
    « Organisation : explosion des frontières et transversalité », F. Blanchot, H. Isaac, E. Josserand, M. Kalika, B. de Montmorillon, P. Romelaer, Cahier de Recherche du CREPA n°50, 07/03/00.
  • [3]
    Préface de l’ouvrage Approche Processus, H. Brandenburg et J. P. Wojtyna, Editions d’Organisation, 2003.
  • [4]
    P. Lorino et J.C. Tarondeau, « De la stratégie aux processus stratégiques », Revue Française de Gestion, janvier-février 1998
  • [5]
    P. Lorino et J.C. Tarondeau, déjà cité
  • [6]
    Reengineering des processus, Guide Pratique, M. Ballé, Dunod, 2000
  • [7]
    Pour plus de précisions concernant les nouvelles normes ISO 9000 version 2000 voir notamment A. Gratacap et P. Medan, Le management de la production, Dunod, 2005
  • [8]
    P. Loreno et J.C. Tarondeau, « Un cadre conceptuel fondant la stratégie sur les processus », Revue Française de Gestion, janvier-février 1998
  • [9]
    E.-M. Hernandez, « De l’entrepreneuriat au modèle entrepreneurial », Revue Française de Gestion, avril-juin 2002
  • [10]
    Les auteurs donnent notamment l’exemple de la chaîne de valeur d’IKEA qui part des producteurs de bois, d’Air France dans la chaîne du transport aérien avec ses fournisseurs et ses sous-traitants, de Dell dans chaîne de la micro-informatique avec Microsoft, les producteurs d’écrans…
Français

Résumé

Différentes mutations dans l’environnement et l’organisation de l’entreprise sont à l’origine de l’accroissement de la thématique de la gestion du risque en sciences de gestion (marketing, finance, gestion des ressources humaines...) et plus particulièrement en management stratégique. De même, les pratiques mises en œuvre par les entreprises sous la pression notamment des cabinets de consultants tendent de plus en plus à intégrer la gestion globale des risques à la stratégie de l’entreprise. Ce mouvement suscite selon nous des situations de gestion originales qui devraient intéresser de plus en plus la communauté scientifique de gestion, ainsi que les dirigeants d’entreprise.
Toutefois, en terme de recherche scientifique, la mobilisation de cette notion ne renouvelle pas les problématiques développées sur le thème de la gestion des risques. De même, les ancrages théoriques utilisés en management stratégique ne constituent pas en soi une rupture par rapport aux apports antérieurs. Notre objectif est ici d’adapter les théories et concepts existants (qualité, organisation apprenante, organisation éclatée...) à cette nouvelle préoccupation de l’entreprise. Il s’agit en effet de légitimer l’intérêt que présente la gestion globale des risques pour le gestionnaire et plus particulièrement pour le stratège, en proposant un angle d’analyse nouveau.

Mots-clés

  • management stratégique
  • risque global
  • processus
  • transversalité
  • avantage concurrentiel
English

Abstract

Several events in the environment and the organization of the firm are at the roots of the growing literature on risk management in the management field (marketing, finance, human resources, etc.) and more specifically in strategie management. Moreover, practices influenced by consulting firms tend to add risk management considerations more and more when designing stratégies. To us, this trend is at the origin of new management issues that should be of interest to scholars, as well as firms’ boards.
However, in terms of scientific research so far, this notion does not renew the topics usually studied in the risk management field. Moreover, the theoretical bases used in the field of stratégie management do not constitute a breakthrough. Our aim here is to adapt prior theories and concepts (quality, learning organization, scattered organization, etc.) to this new issue. While proposing a new analytical angle, the goal is to legitimize this interest that integrated risk management creates for the manager, and more specifically for the strategist.

Keywords

  • strategic management
  • integrated risk management
  • transversality
  • competitive advantage

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Anne Gratacap
Maître de Conférences à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne PRISM Sorbonne
Mis en ligne sur Cairn.info le 01/01/2012
https://doi.org/10.3917/vse.172.0059
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